LA TOMA DE DECISIONES: es el proceso para identificar y seleccionar
un curso de accin para resolver un problema concreto o aprovechar una
oportunidad. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administracin de una empresa es la atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones. COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES. En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede presentar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de la entrega de los pedidos, por ejemplo, tambin se podra considerar una oportunidad para redisear los procesos de produccin y los servicios al cliente. Ejemplo. En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociacin de pequeos agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso para identificar una oportunidad. Estos agricultores, que vendan la mayor parte de su soja como forrajes para animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglando. Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se pusieron en contacto con Seiho Tajiri, de 84 aos, que llevaba mucho viviendo en Atlanta. Tajiri consider que si cultivaban soja de mejor calidad, tendran una oportunidad en su notal Japn, que slo produce una parte pequea de la soja que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viaj a Japn en 1993 y negoci un pedido de 200 toneladas de soja con Tacao Foods. Ahora, los campesinos estn buscando ampliar las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS. WILLIAM Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informar e intuitivo. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema. 1. Una desviacin de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son inferiores a las del ao anterior, los gastos se han disparado repentinamente, la rotacin de empleados ha aumentado. Hechos como estos sealan al gerente que existe un problema. 2. Una desviacin del plan establecido significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias sealan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso. 3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas que les han presentado terceros. 4. El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimiento de operaciones, el gerente quiz tenga que reevaluar los procesos o los procedimiento de su organizacin. Ejemplo: Identificacin de un problema en COCA-COLA En 1992, los directivos de Coca-Cola USA de Atlanta detectaron un problema de capacitacin. Haban iniciado un programa masivo de capacitacin para la calidad en 1989, en que sus 1.500 trabajadores aprendieron tcnicas, por ejemplo, resolver problemas de control estadstico de procesos y administracin de procesos. Sin embargo, tres aos ms tarde, la mayora de los empleados haban olvidado totalmente las herramientas que haban aprendido. El problema: jams haban tenido la ocasin de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitacin para atacar este problema. Se ofreci capacitacin a los empleados conforme a lo que necesitaban y no a todos a una sola vez. En este caso, se encontr el problema gracias a la desviacin de un plan establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas delprograma, porque no eran necesarias para desarrollar su tarea eficientemente). No siempre es sencillo detectar problemas. Se pueden identificar algunos de los errores ms comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. SE describen tres categoras de trampas bsicas que suelen encontrar los gerentes: la asociacin falsa de los hechos, las falsas expectativas en cuanto a los hechos y la falsa percepcin de uno mismo y de la imagen social. Por ejemplo, en los aos sesenta y principio de los setenta, los gerentes de las fbricas de computadoras grandes tenan falsas expectativas: pensaban que no exista una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existira jams. Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se present. En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una gua confiable para los hechos futuros. El pasado puede desempear un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no significa que lo que ocurri en el pasado continuar ocurriendo, de manera automtica, en el futuro. El pasado puede desempear un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no significa que lo que ocurri en el pasado continuir ocurriendo, de manera automtica, en el futuro. COMO DETECTAR OPORTUNIDADES. Oportunidades: situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. No siesta claro si la situacin que enfrenta el gerente representa una problema o una oportunidad. Estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy til entre los dos trminos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar su objetivo y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. El mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones llamado el mtodo del abogado del diablo, es muy til para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este mtodo, la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea locontrario de todas las hiptesis y, de ah, elaborar soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Ejemplo: Todd Holmes y Louis Amorosa son dos jvenes emprendedores que se cuentan entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos amigos notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo menos cerveza, pero que estaban probando y consumiendo una gama ms amplia de cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenan 23 aos, fundaron la microcervecera Beer Across America, un club de cerveza del mes. Para 1994, su club de cerveza era uno, de media docena ms en todo el pas, que daba cabida a una amplia gama de cerveceras y cervezas. Los socios tenan acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas. En 1993, Beer Across America registr ventas por 12 millones de dlares. COMO TOMAR LA DECISIN DE DECIDIR COMO ESTABLECER PRIORIDADES. No existe el gerente con capacidad para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la velociad, la intensidad y la colaboracin que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas pueden servir de gua: -Cmo establecer prioridades? Es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que necesita para atacar el problema. - es fcil tratar el problema?. Los gerentes eficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las tcnicas formales para tomar decisiones tan slo para los problemas que en realidad las requieren. El gerente que presenta la misma atencin a cada problema no obtendr muchos resultados. - se pueden resolver por si mismo el problema? Los gerentes deben clasificar los problemas por orden de importancia, los que estn al final de la lista, pro regla general, se resuelven por s mismos o pueden ser atendidos por terceros. - me corresponde tomar esta decisin? Por regla general, las personas que estn ms cerca del problema estn en mejor posicin para decidir qu hacer al respecto. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES. Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercadera, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin programada. Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva sucursal, requieren una decisin no programada, una solucin especfica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas la decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin. DECISIONES PROGRAMADAS Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimiento o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Estas decisiones se usan para abordar problemas peridicos sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Las polticas, las reglas o los procedimientos que se usan para tomar decisiones programadas ahorran tiempo, permitiendo dedicar mayor atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo: decidir como manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que diga se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representando de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. DECISIONES NO PROGRAMADAS Abordan problemas poco frecuentas o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de productoque fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad, normalmente, requieren de decisiones no programadas. Por ejemplo: Lotus, la empresa fabricante de software para computadoras, tiene la poltica de donar 1% de sus utilidades para organizaciones y eventos filantrpicos. Por lo tanto, la decisin de cunto dedicar a obras de caridad representa una decisin programada. Sin embargo, la forma exacta de cmo distribuir el dinero es una decisin no programada. CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE Al tomar decisiones, se deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la reaccin de un competidor ante una nueva lista de precios. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre, pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre. CERTIDUMBRE En condiciones de certidumbre, conocemos nuestros objetivos y contamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una directora debe mandar hacer programas para una exposicin de narracin. La directora conoce el objetivo la impresin de los programas y no tiene dificultad para comparar muestras representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresin de diversas cantidades de programas. Con esta informacin, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cunto costar la impresin. Esta informacin no le servir para tomar la decisin ms difcil: cuntos programas debe pedir?. Para tomar esta decisin debe considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar demasiados es desperdiciar dinero. As, la directora pasa de una situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. RIESGO Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado Si la exposicin es el dcimo evento anual que tiene lugar en esa ciudad en esta poca del ao, la directora puede analizar los datos existentes para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas que probablemente necesitarn. Si se trata del primer ao del evento, la directora enfrenta la incertidumbre. INCERTIDUMBRE En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima un factor importante para un festival de tres das que tendr lugar en instalaciones al aire libre-. En segundo, y de igual importancia, el decididor quizs no tenga acceso a informacin clave. Si se trata de un festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red con otras directores que podran compartir informacin valiosa sobre los registros de la asistencia probable. El continuo de las condiciones para tomar decisiones. Certidumbre Riesgo Incertidumbre ALTO BAJO CONTROL GERENCIAL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para toma de decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve para ir ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre. Ninguno de los enfoques para toma de decisiones puede garantizar tomar la decisin acertada. Empero, aquellos que recurren a un enfoque racional inteligente y sistemtico tienen ms probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros. El proceso bsico de las decisiones racionales entraa cuatro etapas. ETAPA 1 INVESTIGAR LA SITUACIN Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico y la identificacin de objetivos. DEFINIR EL PROBLEMA: La confusin para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podran ser sntomas de otra dificultad ms fundamental o generalizada. El gerente quiz se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados, aunque ste no sera un problema a no ser que interfiera con la consecucin de los objetivos de la organizacin Si las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrar sustitutos ms calificados, las renuncias podran presentar una oportunidad, en lugar de un problema. As pues, resolver el problema de esta rotacin debera ser lo ltimo que hiciera el gerente. Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los problemasDIAGNOSTICAS LAS CAUSAS: Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qu cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, pueden haber contribuido al problema?. Qu personas tienen ms participacin en la situacin del problema?. Cuentan stas con conocimientos o perspectivas que podran aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema?. Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas. Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitamente est influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar el panorama lo ms claro posible. Ejemplo: Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empresa dedicada a la comida mexicana, con sede en California, saba que una causa del problema para emplear a trabajadores inmigrantes era el obstculo del idioma. Su solucin: ofrecer clases para que aprendieran ingls, como parte de un panorama mayor de su preocupacin por los empleados y el desarrollo de los empleados. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN: Cuando se ha identifico el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cul sera una solucin efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todos ellos. Si una solucin permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organizacin, tendrn xito. No obstante, podran venir al caso objetivos ms ambiciosos. El problema inmediato podra estar indicando dificultades futuras que el gerente podra evitar si tomara medidas desde el principio. Adems, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeo organizacional, en lugar de slo restaurarlo. Cabe sealar que lo importante de los tres aspectos de la investigacin de un problema es la educacin del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginacin!. ETAPA 2 DESARROLLAR ALTERNATIVAS Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose dedecisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efectos de aumentar la creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en forma individual o en grupo, en las que los participantes proponen alternativas, de manera espontnea, incluso aunque parezcan ilgicas o fantsticas. ETAPA 3 EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES. 1. Es viable esta alternativa?. Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quiz sea la solucin ideal, pero no es factible si la empresa est a punto de quebrar. Satisface la alternativa todas las obligaciones jurdicas y ticas de la organizacin?. Por ejemplo, cerrar una fbrica para recortar costos entraa una compleja maraa de obligaciones jurdicas y ticas para los trabajadores despedidos. Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas internas de la organizacin?. Cualquier solucin slo ser tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organizacin. Por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrira si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente. 2. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?. Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un rea afectar a otras reas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigacin y el desarrollo podra significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podra afectar a la organizacin a la larga, Si la decisin pueda afectar al personal de otros departamentos, tambin se debe consultar a estas personas. Los competidores tambin se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. Es probable que los competidores respondan a una estrategia de comercializacin o a un producto nuevo?. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, sern preferibles a las que slo producen consecuencias neutrales. Ejemplo: Los administradores de J:B: Hunt Transport Services derivaron gran provecho de estudiar as una situacin problemtica. A fines de los aos ochenta , la empresa resenta las consecuencias del aumento del costo de los combustibles y la mano de obra y de la disminucin de las tarifas para la carga. Al mismo tiempo, os ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes, estaban respondiendo ms a las demandas de los clientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigi a Hunt, proponindole que unieran fuerzas para transportar mercanca por ciertas rutas. Hunt salt ante la oportunidad de fusionar los trenes, con costos ms bajos de combustible y mano de obra, y los servicios ms confiables y veloces que sus camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compaas camioneras grandes que se unieran a los ferrocarriles para los embarques intermodales. Despus de este contrato inicial con Santa Fe, Hunt uni su fuerza con otros seis ferrocarriles importantes. Los resultaron fueron positivos. En 1992 gan en la divisin intermodal 160 millones de dlares. ETAPA 4 IMPLANTR LA DECISIN Y MONITOREARLA. Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica. La aplicacin de la decisin no slo se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en prctica, las cuales les permiten medir avance en trminos concretos. A continuacin, asignar la responsabilidad de las tareas especficas interesada. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuesto, programas e informes del avance son esenciales en el desarrollo de la funcin administrativa del control. Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles despus de haber tomado la decisin. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, as como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres. Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin real. En ltima instancia, una decisin no puede ser mejor que las medidasque se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica. Incluso aunque una decisin sea buena, si los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en prctica, entoncesa la decisin no servir de nada. Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a monitoreo. Estn saliendo las cosas conforme al plan? Qu est pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisin? Se ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Cmo est respondiendo la competencia?. Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo. EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA Los que deben tomar decisiones lo realizan dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin, de que les gustara tener. Con los aos, han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo, la heurstica y los perjuicios. Estos conceptos no son buenos ni males en s, Por el contrario nos sirven para recordar que, como humanos, estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo. Racionalidad limitada y Conformismo Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones, Herbert Simon, entre otros, ha propuesto una teora de la racionalidad limitada. Esta teora seala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informacin ms completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de informacin y los lmites de su propia inteligencia. En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. En trmino de Simon, quedan conformes, es decir aceptan la primera decisin satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al mximo o de buscar hasta encontrar la mejor decisin posible. La persona eficaz para tomar decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas de la organizacin. Heurstica. Investigaciones realizadas han ampliado los conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada. Han demostrado que las personas dependen de principios heursticos, reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando los humanos toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez. Se trata de guas cognoscitivas generales que la gente usa de manera intuitiva. - DISPONIBILIDAD. En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn ms probabilidades de ocurrir en el futuro. Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, al parecer, resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana tambin se ve afectado por cun recientemente ha ocurrido el hecho y cun vvida fue la experiencia. Por tanto, un gerente de riesgo que, analice crditos personales y en su experiencia le ha demostrado que los clientes que se desempean en determinada empresa, no pagan los prstamos, probablemente conceder demasiada importancia y atencin al analizar los crditos de esos clientes. - REPRESENTATIVIDAD. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora existente. Por ejemplo, los empleados quiz recurran a estereotipos sexuales, raciales o ticos para pronosticar los resultados del candidato a un puesto. De igual manera, los gerentes de productos podran pronosticar el desempeo de un producto nuevo relacionndolo con otros productos que tienen antecedentes probados. De hecho, sin embargo, cada persona o producto es una mercanca nueva y no slo el presente de un grupo y as se deber juzgar. - ANCLA Y AJUSTE. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general, parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final. Por ejemplo: Al extender la lnea de productos de Nike, de calzado para otro tipo de equipo deportivo, los gerentes de Nike recurren a la heurstica de que los deportistas sern atrados por el nombre y el logo de Nike. Asimismo, suponen que los clientes elegirn productos Nike basndose en la heurstica; por motivos de disponibilidad (Recuerdo los anuncios de Nike), de representatividad (Nike vende calzado, as que seguramente sabr algo de calcetines y remeras) y de anclas (En cierta ocasin, tuve unos Nike que salieron muy buenos)