Objetivos de la compensacion

Principales decisiones de polticas de compensaciones......................................................

4
Competitividad externa:.....................................................................................................
4
Estudios de mercado de compensaciones...........................................................................
5
Estrategias relativas a nivel de compensaciones.................................................................
5
Periodicidad en las encuestas de remuneraciones..............................................................
6
Consistencia interna : Estructura de Remuneraciones :......................................................

Evaluaci!n de cargos..........................................................................................................

"#todos de evaluaci!n de cargos.......................................................................................

$
Estructuras basadas en destre%as & competencias..............................................................
''
Remuneraci!n individual a los empleados:.........................................................................
'(
Escala de remuneraciones..................................................................................................
'(
Planes de incentivos :.........................................................................................................
'(
e )ncentivos individuales....................................................................................................
'(
e )ncentivos de grupos........................................................................................................
'*
e )ncentivos generales+ base empresa.................................................................................
'4
ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES
Como su nombre lo indica+ las compensaciones representan la ponderaci!n ,ue dos partes+
empresa & trabajadores+ -acen respecto de lo ,ue cada una da & recibe en una relaci!n contractual
laboral. Para ambas+ esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante
importante de su bienestar socioecon!mico. .l mismo tiempo+ el empleado ve la compensaci!n
,ue recibe como un retorno por su capacidad+ destre%a+ educaci!n+ desempe/o & lealtad.
Por su parte+ para el empleador+ las compensaciones suelen ser una parte importante de sus
costos+ ,ue debe mantener bajo control si ,uiere permanecer en una posici!n competitiva en el
mercado en ,ue act0a. 1i tenemos en cuenta ,ue el ma&or crecimiento de las actividades
econ!micas est2 en el sector de servicios+ & ,ue en #ste la relaci!n de los costos de mano de obra
con el costo total suele llegar -asta el $34+ vemos ,ue el control del costo de mano de obra es un
aspecto de importancia creciente para las empresas.
El empleador tambi#n percibe ,ue la compensaci!n es un 5actor de in5luencia en las actitudes &
motivaci!n de los empleados. 6a poltica ,ue una empresa tenga+ respecto de este tema ser2 mu&
relevante en t#rminos de atraer gente capacitada+ con la motivaci!n para trabajar en 5orma
entusiasta & permanecer en la empresa a trav#s del tiempo.
OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
6a compensaci!n es el total de recompensas monetarias & los servicios & bene5icios tangibles ,ue
recibe un empleado+ como parte de una relaci!n laboral.
6as compensaciones pueden adoptar m0ltiples 5ormas+ como se puede apreciar en el cuadro
siguiente:
TIPOS DE COMPENSACIONES
DIRECTA:
17E68O 9.1E.
9O:O1 ;"ER)<O+ .:<)=>E8.8?.
):CE:<)@O1.
RE.A71<.9)6)8.8.
INDIRECTA:
PRO=R.".1 8E PRO<ECC)O:.
1ER@)C)O1 B O<RO1 9E:EC)C)O1.
RE"7:ER.C)O: POR <)E"PO :O <R.9.A.8O.
En esta de5inici!n de compensaci!n no se inclu&en conceptos como sentimientos de logro+
participaci!n+ autonoma o de relaciones interpersonales Dtrato+ respeto+ o reconocimiento al
trabajo sobresaliente. Estos 5actores pueden considerarse como recompensas intrnsecas+ parte de
un sistema general de recompensas ,ue+ como tal+ inclu&e las compensaciones+ ,ue e,uivalen a
recompensas extrnsecas.
En una empresa+ debe -aber una consideraci!n e,uilibrada de ambas+ &a ,ue para el empleado+ en
general+ no son trans5eribles+ sin embargo espera una provisi!n adecuada de ambas recompensas.
<. Patten sugiere siete criterios ,ue deben cumplirse en conjunto+ para lograr e5ectividad en una
poltica de compensaciones:
1. ADECUADA.- Cumple con re,uisitos legales+ acuerdos con sindicatos+ de la empresa & del
empleado.
2. EQUITATIVA.- <anto en lo interno de empresa+ como en su relaci!n externa con cargos
comparables en empresas comparables.
3. BALANCEADA.- Existe un pa,uete total de compensaciones ,ue es ra%onable en su
composici!n por ejemplo+ de 5ijo & variable+ de corto o largo pla%o+ de remuneraci!n base &
otros bene5icios o servicios.
4. COSTO RAZONABLE.- :o es excesiva+ en t#rminos de lo ,ue la empresa puede pagar.
5. SEGURIDAD.- 1atis5ace las necesidades de seguridad del empleado en relaci!n al pago+ & a
las necesidades ,ue el pago puede satis5acer.
6. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema & considera ,ue es
ra%onable desde la perspectiva personal & de la empresa.
En resumen+ podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una poltica de
compensaciones:
E!"#$%$&'&. @ista desde di5erentes perspectivas: desempe/o e5iciente & motivado+
productividad+ orientado al cliente en calidad & servicio+ control de costos.
E()$&'&. 8imensi!n mu& importante para la motivaci!n del empleado.
C)*+,$*$!-#.. .justado a la legislaci!n laboral vigente & a los compromisos establecidos
con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE
COMPENSACIONES
8e los objetivos planteados anteriormente se desprende ,ue las principales decisiones relativas a
las compensaciones son las siguientes:
E()$&'& . ".*+!#$#$%$&'& !/#!0-'. Posici!n relativa de las compensaciones de una
empresa+ en relaci!n a las compensaciones de sus competidores.
E()$&'& . ".-1$1#!-"$' $-#!0-'. Comparaci!n de las compensaciones entre distintos
cargos+ de di5erentes 2reas & niveles+ en una misma organi%aci!n.
A-2,$1$1 $-&$%$&)', &! ,.1 !*+,!'&.1. Comparaci!n de las caractersticas individuales+
tales como antigEedad+ capacidad & desempe/o+ ,ue justi5ican o -acen necesario un rango
de trato individuali%ado para atraer+ retener o motivar a una persona.
L' '&*$-$1#0'"$3- &!, 1$1#!*' &! ".*+!-1'"$.-!1 consiste en plani5icar los distintos
elementos ,ue se van a considerar+ & su importancia relativa ;por ejemplo+ sueldo 5ijo+
sueldo variable+ incentivos+ individuales & base empresa+ 5orma de c2lculo+ aplicaci!n a
corto o largo pla%o+ etc.?+ de5inir la comunicaci!n ,ue tendr2 el sistema a los empleados &
monitorear & evaluar D a trav#s del tiempo D si el sistema est2 cumpliendo con los objetivos
propuestos.
Es importante se/alar ,ue un sistema de compensaciones puede incluir en 5orma adecuada la
e,uidad externa+ la consistencia interna & las contribuciones individuales de los empleados &+ a
pesar de todo+ no lograr los objetivos propuestos si no se administran en 5orma correcta. En
resumen+ el sistema de compensaciones de una organi%aci!n debe ser disecado & administrado
para adaptarse a las caractersticas del entorno+ apo&ando las estrategias generales+ de manera de
lograr una ventaja competitiva+ para alcan%ar los objetivos ,ue la organi%aci!n se -a propuesto.
COMPETITIVIDAD E4TERNA
1e re5iere a la relaci!n de las remuneraciones de una empresa comparada con las de la
competencia.
El planteamiento anterior aparece como simple+ pero presenta varias complicaciones.
En primer lugar+ Fcu2l es el nivel de compensaciones de la empresaG. Para determinarlo+
deberemos incluir sobre una base prorrateada ;generalmente se calcula sobre una base mensual?
las remuneraciones para cada uno de los di5erentes cargos existentes en la organi%aci!n. .l tener
las remuneraciones promedio para cada cargo podemos tra%ar la recta de remuneraciones de la
empresa. .l compararla con las rectas de remuneraciones de empresas competitivas ;o con el
promedio de #stas?+ podremos de5inir la situaci!n del nivel de compensaciones de la empresa+ en
relaci!n a la competencia. En segundo lugar+ al decir Hla competenciaI+ FJu# empresas estamos
considerandoG 1i estamos en una regi!n geogr25ica amplia+ es probable ,ue exista una poblaci!n
de organi%aciones amplia+ & por lo tanto+ varias organi%aciones similares a las de la empresa ,ue
,uiere veri5icar su competitividad externa. Por ejemplo+ si la regi!n es un centro 5inanciero con
alta concurrencia+ debera ser sencillo para un banco encontrar otros bancos con caractersticas
similares ;tama/o+ colocaciones+ numero de empleados+ nacional o internacional+ etc.? con ,uienes
poder comparar el nivel de remuneraciones. 1in embargo+ en ciudades pe,ue/as no resultar2 52cil
-acer comparaciones tan -omog#neas. En esos casos+ el mejor criterio para de5inir el mercado de
competencia laboral estar2 dado por la percepci!n ,ue tengan los empleados de una empresa+ de
cu2les son las organi%aciones comparables. .s+ en lugares mas reducidos+ una empresa deber2
comparar su nivel de remuneraciones con otras organi%aciones de diversos sectores industriales o
de servicios+ pero ,ue+ por algunas caractersticas+ son consideradas por sus trabajadores como el
mercado laboral competitivo de re5erencia.
E1#)&$.1 &! M!0"'&.1 &! C.*+!-1'"$.-!1.
Estos estudios+ conocidos com0nmente como Encuestas de Remuneraciones+ ser2n la t#cnica a
usar para comparar el nivel de remuneraciones de la empresa con el de la competencia.
Es de -acer notar ,ue estas encuestas son una 5orma de benc-marKing de mu& antigua data+
muc-o antes ,ue se populari%ara el benc-marKing como sistema orientado a de5inir la posici!n
competitiva general de una empresa.
6a encuesta de remuneraci!n puede ser -ec-a por la misma empresa+ por 5irmas consultoras
pro5esionales o por asociaciones gremiales. <ambi#n pueden -acerla reparticiones
gubernamentales+ pero en este caso+ sus objetivos est2n orientados a aspectos sociales o de
distribuci!n del ingreso+ por lo ,ue no son tan 0tiles para los objetivos ,ue buscamos.
En el primer caso+ la encuesta puede ser tan simple como llamadas tele5!nicas a las empresas cu&a
in5ormaci!n se intenta lograr+ . veces se puede complementar con entrevistas+ con el objeto de
obtener los resultados m2s con5iables posibles. :o resulta tan barato+ pero puede ser m2s
con5iable. Otro m#todo es el envo de cuestionarios por correo+ previo contacto con las
empresas. 6a di5icultad est2 en ,ue los cargos encuestados deben estar mu& claramente de5inidosL
de lo contrario+ la in5ormaci!n puede resultar poco con5iable. Cuando una empresa -ace
directamente la encuesta+ es mu& importante la relaci!n de con5ian%a ,ue exista con las empresas
de las ,ue est2 obteniendo in5ormaci!n+ & tener la certe%a de ,ue esa in5ormaci!n es real. 6a
ra%!n ,ue puede impulsar a estas 0ltimas a participar en la encuesta es ,ue despu#s reciben
tambi#n la in5ormaci!n procesada de toda la investigaci!n. 1in embargo+ a0n -a& aspectos crticos
,ue es necesario administrar correctamente para obtener encuestas 0tiles
El primer aspecto dice relaci!n con los cargos encuestados. 8ebido a ,ue no es posible encuestar
la totalidad de los cargos de una empresa ;por tiempo+ costo+ o problemas de desalentar a las
empresas ,ue participan con un trabajo excesivo? -a& ,ue seleccionar una muestra de cargos ,ue
cubra todo el rango deseado ;por ejemplo+ nivel alto & medio de empleados si estos son los
niveles encuestados?. .dem2s+ debe incluir las di5erentes 2reas+ & los cargos deben ser
relativamente comunes & representativos+ para as poder extrapolar una recta de remuneraciones
v2lida. . estos les llamamos cargos claves.
7n segundo aspecto de di5icultad lo constitu&e la muestra de empresas seleccionada. . este
punto &a nos re5erimos anteriormente+ se/alando ,ue -a& ,ue tener en cuenta las empresas con las
cuales realmente se comparan los trabajadores+ aun,ue algunas de ellas no correspondan al mismo
sector industrial o de servicios.
7n tercer aspecto dice relaci!n con la metodologa usada para comparar los datos. Cargos con
igual o similar nombre pueden revelar amplias di5erencias en sus contenidos+ en cuanto a
re,uisitos+ responsabilidades u otros. Para -acer comparaciones e,uivalentes+ es necesario usar
alg0n m#todo de evaluaci!n de cargos uni5orme. Por ejemplo+ el m#todo de puntos+ ,ue se detalla
m2s adelante.
E1#0'#!5$'1 R!,'#$%'1 ' N$%!, &! C.*+!-1'"$.-!1.
7na empresa tiene tres opciones para decidir en ,u# nivel estar2 su recta de remuneraciones en
relaci!n al mercado relevante:
D 1er el lder+ pagando un alto nivel de remuneraciones+ por ejemplo estar en el tope+ o en el
percentil M3.
D E,uiparar a la competencia+ o intentar estar en el promedio del mercado+ lo ,ue signi5ica
estar en el percentil 53.
D Pagar rentas bajas+ lo mnimo necesario para atraer a los empleados ,ue se re,uieren.
6a decisi!n ,ue a este respecto toma la direcci!n superior es de gran importancia & de impacto en
el desarrollo 5uturo de la empresa+ por lo ,ue re,uiere una consideraci!n mu& cuidadosa.
1. E1#0'#!5$' &! A,#. N$%!, &! R!*)-!0'"$.-!1.
6as empresas ,ue usan esta estrategia se basan en el supuesto de ,ue lo ,ue se obtiene est2 de
acuerdo con lo ,ue se est2 dispuesto a pagar. 9uscan maximi%ar sus posibilidades de atraer a los
mejores postulantes en sus procesos de reclutamiento+ mantener a los empleados cali5icados+ &
minimi%ar insatis5acciones con la poltica de remuneraciones. Est2 tambi#n sub&acente la idea de
,ue el dinero es un elemento motivador importante en el desempe/o de los empleados. .l tener
empleados de alta calidad+ se piensa ,ue los ma&ores costos se compensar2n con la ma&or
productividad. :o -a& muc-a investigaci!n ,ue valide o re5ute estos supuestos. ;1i la -ubiera+
-abra una ma&or uni5ormidad en la estrategia elegida por las empresas+ lo cual no sucede en la
pr2ctica?.
Na& algunos sectores industriales ,ue tpicamente pagan altos niveles de remuneraciones. Por
ejemplo+ la industria minera+ las grandes empresas consultoras+ la industria 5armac#utica+ adoptan
esta estrategia. Pero esto puede re5lejar el -ec-o de ,ue pueden traspasar el ma&or costo a los
consumidores+ o ,ue las remuneraciones+ no son mu& altas en relaci!n a los costos totales de
operaciones.
2. E1#0'#!5$'1 &! R!*)-!0'"$.-!1 P0.*!&$..
El criterio m2s com0n es de e,uiparar a la competencia+ con lo cual la empresa se asegure de
estar en un nivel de costo similar a la competencia &+ al mismo tiempo en una posici!n similar a
#sta+ en su capacidad para atraer & mantener una 5uer%a laboral cali5icada
3. E1#0'#!5$' &! R!*)-!0'"$.-!1 B'6'1.
En algunas oportunidades+ esto re5leja la m2xima posibilidad de lo ,ue una empresa puede pagarL
su capacidad de pago est2 restringida por otros 5actores internos o externos. Por ejemplo+ el
sector p0blico ,ue est2 sujeto a altas restricciones no puede tener la 5lexibilidad ,ue tiene una
empresa privada.
En otras oportunidades+ el ad-erir a esta estrategia puede compensarlo una empresa con otros
5actores+ tales como alto aprendi%aje de los empleados+ alta visibilidad en el mercado+
oportunidades de ascenso r2pido o buena calidad de vida laboral.
Es de -acer notar ,ue -a& muc-as empresas ,ue no tienen una estrategia 0nica en cuanto a su
nivel de remuneraciones. Por ejemplo+ puede ser alta en los cargos de entrada+ pero
posteriormente se va estabili%ando a los promedios del mercado.H . la inversa+ -a& casos en ,ue es
baja en los cargos de entrada+ & posteriormente va alcan%ando mejores posiciones relativas+ en
relaci!n a la competencia. 8i5erentes industrias tienen 5actores particulares ,ue inciden en la
adopci!n de alguna de estas estrategias+ pero es mu& importante la co-erencia aplicada.
Por 0ltimo+ podemos se/alar ,ue una estrategia de remuneraciones re5leja la 5iloso5a de una
empresa en cuanto al #n5asis puesto en las compensaciones: premiar el desempe/o pasado
;lealtad+ antigEedad+ tra&ectoria?+ el desempe/o presente+ durante el perodo m2s largo de la
permanencia de un empleado en una empresa ;productividad?+ o el desempe/o 5uturo ;basado en
potencial+ para atraer a los mejores candidatos?.
P!0$.&$"$&'& &! ,'1 E-")!1#'1 &! R!*)-!0'"$.-!1
En condiciones normales una encuesta una ve% al ano puede dar in5ormaci!n su5iciente a una
empresa para veri5icar su posici!n en el mercado en cuanto al nivel de remuneraciones deseado.
1in embargo+ a veces aparecen 5actores ,ue obligan a tener una actitud m2s alerta para evitar
situaciones desagradables+ como perder capacidad de atraer los postulantes deseados o+ peor a0n+
al menos en el corto pla%o+ perder personal clave. Estos 5actores pueden ser la in5laci!n+
crecimiento econ!mico sectorial o general alto+ ,ue provo,uen una escase% de personal clave.
En perodos de in5laci!n altos se pueden producir di5erencias importantes en los niveles de
remuneraci!n de una empresa & de su competencia en el corto pla%o. 6as cl2usulas de
reajustabilidad o indexaci!n por al%a del costo de vida ;por ejemplo+ ndice de Precios al
Consumidor?+ pueden variar mes a mes. )ncluso -a& reajustes una ve% al ano+ dependiendo de la
existencia de sindicatos & de su capacidad de negociaci!n. 8ebido a esto+ 52cilmente se pueden
producir di5erencias de m2s de un '5 ! (34 en los niveles de remuneraci!n entre una empresa
con reajuste anual comparada con otras ,ue tienen cl2usulas de reajuste trimestral o mensual.
Este solo 5actor est2 superando lo ,ue los investigadores denominan como umbral mnimo
monetario para optar o aceptar un cambio laboral ;siendo+ por cierto similares otros 5actores?.
En perodos de alto crecimiento econ!mico sostenido &a sea en general o de algunos sectoresD se
pueden generar necesidades en las empresas ,ue superan sus disponibilidades internas & su
capacidad de desarrollo oportuno de personal+ especialmente algunas actividades crticas ,ue
tpicamente son de alta especiali%aci!n. En este caso+ una empresa debe estar mu& atenta para no
perder su personal clave+ & para atraer & capacitar personal ,ue le permitan plani5icar
ordenadamente la sucesi!n gerenciaO en estos cargos crticos.
Como podemos ver+ todo lo relacionado con el dise/o & uso de encuestas de remuneraciones nos
da+ a primera vista+ la impresi!n de ser una materia relativamente sencilla. 1in embargo+ al
anali%ar los detalles vemos ,ue no es as. )ncluso la in5ormaci!n ,ue nos da+ al ser agregada &
estadstica no nos permite saber en 5orma exacta si la di5erencia est2 en la remuneraci!n base+ en
bonos+ incentivos o servicios de bienestar. .dem2s+ comparamos la remuneraci!n de un cargo con
una curva del mercado para ese mismo cargo+ con lo cual no -a& comparaciones directas con
otras empresas especi5icas+ como lo suelen -acer los empleados.
CONSISTENCIA INTERNA:
ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
.dem2s de la e,uidad externa+ una empresa debe tambi#n determinar la estructura de
remuneraciones de sus empleados+ ,ue trabajan en di5erentes cargos dentro de la organi%aci!n. En
las empresas+ este proceso se puede -acer sobre la base de decisiones gerenciales arbitrarias+ en
5unci!n de negociaci!n colectiva+ cuando -a& sindicatos o en 5unci!n de evaluaci!n de los cargos.
6os dos primeros m#todos pueden conducir a decisiones no sistem2ticas ,ue probablemente
condu%can a percepciones de ine,uidad+ de parte de los empleados. El m#todo m2s com0n es el
de la evaluaci!n de cargos & su uso est2 di5undido &a ,ue tiene una -istoria cercana a los sesenta
arDios. En los 0ltimos a5ios+ debido a la in5luencia de nuevos sistemas de trabajo Dcomo+ por
ejemplo+ el trabajo en e,uiposD -an aparecido otros sistemas ,ue+ m2s ,ue basarse en el valor o
peso relativo de un trabajo respecto a otro+ lo -ace en 5unci!n de destre%as & competencias del
empleado.
E%',)'"$3- &! C'05.1.
6a evaluaci!n de cargos es un proceso 5ormal & sistem2tico mediante el cual se determina el valor
relativo de cada cargo+ con el prop!sito de de5inir su remuneraci!n.
:o siempre es 52cil determinar el valor de todos los cargos en una empresa. Parece obvio ,ue en
un -ospital un m#dico tendr2 una contribuci!n ma&or en el cuidado de los en5ermos+ ,ue por
ejemplo+ una en5ermera. El punto en cuesti!n es cuanto m2s vale un cargo en relaci!n al otro. Ba
,ue el valor de los cargos debiera tener relaci!n con su contribuci!n a la e5ectividad de la
organi%aci!n+ este debiera ser el criterio b2sico: importancia relativa de la contribuci!n de cada
cargo a los objetivos organi%acionales. Esta determinaci!n es relativamente vaga+ poco pr2ctica &
subjetiva+ por lo cual se usan m#todos alternativos ,ue 5aciliten & -agan mas objetivo el proceso.
Para ello+ se eval0an distintos 5actores re,ueridos para cumplir con un cargo+ tales como
capacidades+ responsabilidades+ es5uer%o re,uerido+ & condiciones de trabajo. 1i est2 bien -ec-a+
una evaluaci!n de cargos simpli5icar2 las decisiones relacionadas con la estructura de
remuneraciones+ -aci#ndolas m2s racionales. Nar2 m2s e5iciente la comparaci!n de cargos & se
podr2 usar para e5ectos de medici!n del desempe/o+ negociaciones+ reclutamiento+ selecci!n &
ascensos del personal. <ambi#n es probable ,ue se redu%can las ,uejas del personal por
remuneraciones.
1i una empresa se decide a utili%ar la evaluaci!n de cargos como m#todo para racionali%ar su
estructura de remuneraciones+ debe tomar al menos dos decisiones adicionales importantes+ ,ue
in5luir2n en la e5ectividad del sistema. 6a primera es de5inir el grado de participaci!n ,ue tendr2n
los empleados a5ectados en la evaluaci!n de los cargos. 6a segunda ser2 de5inir ,ue m#todo de
evaluaci!n se utili%ar2.
En relaci!n a la participaci!n de los empleados+ & del sindicato si lo -ubiere+ la ma&ora de los
expertos est2n de acuerdo en ,ue es mu& positiva. Permite ,ue los empleados tengan una mejor
comprensi!n del sistema ,ue se est2 utili%ando+ participen ellos mismos en la evaluaci!n de los
cargos mediante representantes+ & se estable%can mecanismos de revisi!n de manera ,ue alguien
discon5orme con la evaluaci!n de su cargo tenga opci!n de ser escuc-ado & de ,ue su evaluaci!n
sea revisada. En resumen+ dar2 visibilidad al sistema+ ma&or con5ian%a en sus resultados & sentido
real de participaci!n a los empleados.
6os sindicatos suelen tener posiciones di5erentes en cuanto a participar o no en el proceso de
evaluaci!n de cargos+ aun,ue a veces ellos mismos -an solicitado su aplicaci!n+ en procesos de
negociaci!n colectiva.
6a actitud positiva+ de participar en la evaluaci!n+ puede tener un objetivo altruista de cooperar &
de conocer mejor el sistema+ pero tambi#n puede basarse en la idea err!nea de proteger a sus
miembros a trav#s de mejores evaluaciones de sus cargos. Como el proceso es esencialmente
sistem2tico & existen criterios prede5inidos a aplicar+ las evaluaciones se concentran en aspectos
t#cnicos & no de poder. Por lo tanto+ debera ser di5cil 5avorecer o perjudicar la evaluaci!n de
alg0n cargo en particular.
Cuando el sindicato no desea participar+ para independi%arse de los resultados de la evaluaci!n es
conveniente+ de todas maneras+ mantenerlo in5ormado.
6a evaluaci!n de cargos es -ec-a por un comit# de cinco o siete personas. Es conveniente ,ue en
el comit# est#n representadas las partes interesadas: el 2rea de Recursos Numanos+ & personas de
distintos niveles & 2reas ;,ue en lo posible cubran los sectores de la empresa ,ue est2n siendo
evaluados?. Es necesario establecer miembros suplentes para asegurar un ,u!rum en las sesiones+
&a ,ue normalmente el proceso toma tiempo. El mismo Comit# eval0a la totalidad de los cargos+
para asegurar la consistencia en los resultados. Esto tambi#n implica ,ue los miembros del
Comit# Evaluador conocen los cargos ,ue van a ser evaluados.
=eneralmente se aprueba un reglamento para de5inir el 5uncionamiento del Comit#+ ,ue debe ser
aprobado por todos los miembros+ antes de comen%ar el proceso de evaluaci!n. En el mismo
reglamento se de5ine la 5orma de reempla%o de los miembros del Comit# a trav#s del tiempo+
procurando ,ue sean -ec-os en 5orma parcial+ para mantener la consistencia de los criterios
aplicados.
.l evaluar+ es conveniente ,ue cada miembro del Comit# lo -aga en 5orma individual+ para cada
uno de los 5actores. Posteriormente+ se anali%ar2n en conjunto las di5erencias & se discutir2n -asta
llegar a acuerdo un2nime. 8e no lograrse+ se suele pedir in5ormaci!n adicional a la 8escripci!n
del Cargo+ ,ue es el instrumento en 5unci!n del cual se -ace la evaluaci!n+ e incluso al supervisor
inmediato del cargo ,ue est2 siendo evaluado. 6o importante es agotar las instancias de
in5ormaci!n de manera de obtener unanimidad de parte del Comit#.
M7#.&.1 &! E%',)'"$3- &! C'05.1.
6os cuatro m#todos m2s comunes en la evaluaci!n de cargos son los siguientes:
.. Aerar,ui%aci!n+ o ranKing de los cargos.
9. Clasi5icaci!n+ estableciendo clases o grados.
C. Comparaci!n de 5actores.
8. 1istema de puntos.
6as investigaciones+ ,ue no son muc-as+ muestran ,ue los cuatro m#todos son igualmente
con5iables+ de manera ,ue no ser2 este un aspecto relevante al momento de decidir ,u# m#todo
utili%ar.
A. M7#.&. &! R'-8$-5 . J!0'0()$9'"$3-.
Es el m#todo m2s simple+ r2pido+ 52cil de comprender+ & de m2s bajo costo. 1e usa en
organi%aciones pe,ue/as+ con cargos a su ve%+ simples. En ve% de evaluar los cargos en 5orma
analtica+ por parte de las tareas+ en este m#todo el evaluador jerar,ui%a globalmente los cargos+ del
m2s importante+ al menos importante.
6as etapas tpicas con el m#todo de jerar,ui%aci!n son las siguientes:
'. 8eterminar las 2reas & cargos a ser evaluados
(. Obtener las descripciones de cargos
*. 1eleccionar al Comit# Evaluador
4. 8e5inir la contribuci!n o valor del cargo
5. Aerar,ui%ar : alternar+ m2s alto & m2s bajo Comparaci!n pareada
6. "e%clar las jerar,ui%aciones de di5erentes 2reas
6a jerar,ui%aci!n misma se 5acilita seleccionando primero el cargo de ma&or contribuci!n o valor
global. 8espu#s se selecciona el de menor valor. El proceso se contin0a iterativamente+ lo ,ue
5acilita la tarea en los niveles intermedios+ en ,ue las di5erencias de valor no aparecen tan claras.
7na alternativa es comparar cada cargo con cada uno de los dem2s+ lo ,ue e conoce como
comparaci!n pareada & b2sicamente nos genera una matri%. 6uego+ contando cuantas veces un
cargo supera a otros+ podremos jerar,ui%ar.
1i #l n0mero de cargos es alto+ este proceso ser2 di5cil de justi5icar. .dem2s+ aun,ue la
jerar,ui%aci!n est# per5ecta+ no nos se/ala la di5erencia relativa entre cargo & cargo+ lo ,ue nos
interesa para e5ectos de remuneraciones.
Por estas ra%ones+ el m#todo de jerar,ui%aci!n es el menos utili%ado+ de los cuatro se/alados.
B. M7#.&. &! C,'1$$"'"$3- . &! G0'&.1.
Este sistema es mu& usado en la administraci!n p0blica+ & consiste en agrupar conjuntos de cargos
en grados o clasi5icaciones. . su ve%+ los grados est2n jerar,ui%ados desde los m2s complejos o
sofisticados, -asta los m2s simples.
Este m#todo 5unciona bien+ s las clasi5icaciones o grados est2n bien de5inidos. Es el segundo
m#todo m2s utili%ado+ debido a la incidencia del sector p0blico.
6as etapas tpicas en este m#todo son las siguientes:
'. 8eterminar las 2reas & cargos a ser evaluados.
(. Obtener las descripciones de cargos.
*. 1eleccionar al Comit# Evaluador.
4. 8e5inir el numero & caractersticas de los grados.
5. )denti5icar cargos tipcos de cada grado.
6. 7bicar los dem2s cargos en sus grados.
En este m#todo la parte m2s compleja es la de5inici!n de las caractersticas de cada grado.
"ientras m2s explcitos ,ueramos ser+ m2s complicado es el proceso. 1eg0n algunos expertos+ este
m#todo lleva a tratar de Hagrandar el lenguaje en las descripciones de cargos+ con el objeto de
alcan%ar un grado m2s altoH.
C. M7#.&. &! C.*+'0'"$3- &! :'"#.0!1.
Este es el m#todo m2s complejo+ & el segundo en menor utili%aci!n. Es el de ma&or costo & no nos
da resultados m2s con5iables. 1us etapas tpicas son:
'. 8eterminar 2reas & cargos a ser evaluados.
(. Obtener las descripciones de cargos.
*. 1eleccionar al Comit# Evaluador.
4. Elegir cargos claves a ser evaluados.
5. Aerar,ui%ar los cargos claves en cada uno de sus 5actores importantes..
6. 8ividir la renta actual del cargo entre los 5actores.
. Evaluaci!n de los otros cargos en t#rminos de estos 5actores..
Este m#todo+ en cierto sentido+ es una re5inaci!n del m#todo de jerar,ui%aci!n. En ve% de -acerlo
en 5orma global+ a,u se -ace para cada uno de los 5actores.
6os cargos claves se supone ,ue son mu& conocidos & sus remuneraciones son adecuadas+ por la
52cil comparaci!n con el mercado.
6os 5actores importante suelen ser capacidad+ responsabilidad+ es5uer%o & condiciones de trabajo.
6a remuneraci!n correcta se divide en lo ,ue el Comit# estima corresponde a cada uno de los
5actores+ para cada cargo clave. Posteriormente+ se eval0an los cargos ,ue no son
claves+ con el mismo procedimiento. Cinalmente+ por sumatoria obtendremos la renta
correcta estimada para todos los cargos.
D. S$1#!*' &! P)-#.1.
6a ma&ora de los programas de evaluaci!n de cargos utili%an este sistema. . pesar de no ser tan
52cil su elaboraci!n+ una ve% -ec-o es fcil de comprender & de aplicar. Esto podra
explicar su amplia di5usi!n. Es un m#todo analtico+ &a ,ue descompone el valor de
cada cargo en 5actores re,ueridos. .l mismo tiempo es cuantitativo+ &a ,ue cada 5actor
tiene varios grados con asignaci!n de puntaje.
6os sistemas de evaluacion por puntos suelen incluir entre siete & die% 5actores de evaluaci!n.
Estos deben ser globalmente inclusivos+ e individualmente exclu&entes. Es decir+ al
considerar la totalidad de los 5actores+ para un cargo+ se deben estar considerando todos
los aspectos en ,ue agrega valor. Por otro lado+ al ser exclu&entes+ implica ,ue lo ,ue
se eval0a en un 5actor es independiente de lo ,ue evalu! en los dem2s+ &a ,ue no todos
los 5actores tienen igual importancia relativa+ deben estar ponderados+ lo ,ue se re5leja
en las di5erentes escalas asignadas. Esta ponderaci!n debe -acerse en 5orma previa+ por
un consultor+ o el Comit# de Evaluaci!n+ ,ue debe ser entendido & aceptado por la
empresa & los trabajadores. 7n autor reconocido se5iala+ para trabajos administrativos+
los siguientes 5actores+ con su ponderaci!n: Educaci!n re,uerida+ (34L Experiencia
re,uerida+ (54L Complejidad del cargo+ *54L Responsabilidad por relaciones
interpersonales+ '54L Condiciones de trabajo+ 54. 7na ve% de5inidas las
ponderaciones+ cada 5actor debe identi5icarse con sus distintos grados & puntajes. 6o
anterior+ nos de5inir2 el manual a usar en la evaluaci!n de todos los cargos.
7n ejemplo de manual de evaluaci!n+ para cargos administrativos sera el siguiente
GRADOS
:ACTORES ' ( * 4 5 6
Educaci!n re,uerida (3 43 63 $3 '33 '(3
Experiencia re,uerida (5 53 5 '33 '(5 '53
Complejidad del cargo *5 3 '35 '43
R!1+.-1';$,$&'& +.0
relaciones con otros '5 *3 45 63
Condiciones de trabajo 5 '3 l5 (3
Por ejemplo+ en experiencia re,uerida+ el grado l podra estar de5inido como H-asta tres mesesL el
grado (+ Im2s de * meses -asta 6 mesesIL el grado 6+ Hm2s de 5 a/os. El manual debe de5inir
claramente+ para cada 5actor & cada uno de los grados+ los re,uerimientos del cargo. Es importante
notar ,ue los re,uisitos son los mnimos para desempe/ar el cargo. :o representa lo ,ue el
empleado tenga realmente+ en ese 5actor. Por ejemplo+ en el 5actor Ieducaci!n re,ueridaI alguien
puede tener una educaci!n universitaria completa+ pero si el cargo no lo re,uiere+ el grado+ & por
ende+ el puntaje ,ue esa persona obtenga+ ser2 in5erior+ en este 5actor.
7na ve% ,ue se -a completado una evaluaci!n de cargos sobre la base del sistema de puntos+ se
puede -acer an2lisis de la co-erencia general del sistema+ en 5unci!n de los puntajes totales
obtenidos por cada cargo+ -aciendo una jerar,ui%aci!n del puntaje ma&or al menor. 1i aparecen
inconsistencias claras ;por ejemplo+ el puntaje de un subordinado aparece con un ma&or puntaje ,ue
el de su supervisor?+ entonces ser2 necesario revisar esas dos evaluaciones de cargos. . este
control se le llama revisi!n -ori%ontal+ de lo obtenido por un cargo en cada 5actor. <ambi#n es
posible reali%ar un control 5actor por 5actor+ llamado control vertical+ &a ,ue se -ace un ranKing de
los puntajes obtenidos en un solo 5actor. Por la ordenaci!n de los cargos respecto a ese 5actor
espec5ico es posible veri5icar la consistencia de las evaluaciones.
1i se usa el m#todo de puntos para una evaluaci!n de cargos+ sus etapas tpicas ser2n:
'. 8eterminar 2reas & cargos a ser evaluados.
(. Obtener las descripciones de cargos.
*. 1eleccionar al Comit# Evaluador.
4. Elegir los 5actores de compensaci!n.
5. Establecer escalas de cada 5actor.
6. Elaborar el "anual de Evaluaci!n.
. .plicar el "anual+ cargo por cargo.
8e los cuatro m#todos ,ue -emos visto para desarrollar la estructura de remuneraciones sobre la
base de los cargos mismos+ el m2s utili%ado es el sistema de puntos+ en sus di5erentes variantes. <al
ve% la variante m2s conocida es la desarrollada & patentada por la 5irma Na& .ssociates+
especialistas en temas de Recursos Numanos. En su programa+ ,ue es de puntos+ los 5actores &
sub5actores considerados son los siguientes:
1.- CONOCIMIENTO <=NO> ? @OMA
Expertise 5uncional
8estre%as gerenciales
Relaciones Numanas
2.- RESOLUC,N DE PROBLEMAS
Entorno
8esa5o
3.- RESPONSABILIDAD.
6ibertad para actuar.
)mpacto en resultados 5inales.
"agnitud.
1e menciona este m#todo por,ue es usado por m2s de 5.333 empresas ;entre ellas+ un *34 de las
533 m2s grandes+ en el ranKing de Cortune? & demuestra ,ue no necesariamente por
aumentar los 5actores de evaluaci!n mejora la precisi!n de #sta: a,u tenemos
solamente tres Dconocimiento+ resoluci!n de problemas & responsabilidad+ si bien al
incluir los sub 5actores -a& oc-o conceptos.
E1#0)"#)0'1 B'1'&'1 !- D!1#0!9'1 B C.*+!#!-"$'1.
Para lograr una ma&or competitividad+ las empresas re,uieren ser m2s 5lexibles+ reali%ando mejoras
continuas en calidad+ disminuci!n de costos & aprendi%aje permanente en general. En
los conceptos estudiados anteriormente+ de evaluaci!n de cargos+ la estructura de
pagos interna+ la e,uidad interna+ se basaba en esas evaluaciones. .lgunos autores
se/alan ,ue+ desde un punto de vista estrat#gico+ las estructuras de pago ,ue retuercen
la 5lexibilidad+ el mejoramiento & el aprendi%aje se adecuan m2s con sistemas basados
en destre%as & competencias+ ,ue a,uellos basados en el contenido del trabajo.
6as estructuras de pagos o remuneraciones basadas en destre%as & competencias+ pagan a lo
empleados individualmente considerados+ en 5unci!n de lo ,ue ellos -an ad,uirido o
demostrado+ m2s ,ue en 5unci!n del cargo ,ue est2n desempe/ando. 9ajo
condiciones de evaluaci!n de cargos+ a los empleados se les paga en 5unci!n de la
tarea ,ue reali%an+ sin considerar las destre%as o competencias ,ue tengan.
6a ma&ora de los planes ,ue usan estos conceptos de destre%as & competencias son nuevos &+
como tales+ abiertos al cambio+ la innovaci!n & D por ,u# no decirloD a la correcci!n.
Por esto+ los conceptos utili%ados est2n sujetos permanentemente a cambios en su
naturale%a & alcance. 1in embargo+ en lo ,ue es -o& el estado de las artes en este
tema+ podemos considerar como de5iniciones 0tiles para nuestro trabajo las siguientes:
Estructuras basadas en destre%as intentan relacionar las compensaciones con el grado
de destre%as+ capacidades & conocimiento ,ue tiene un empleado+ ,ue es relevante
para el trabajo. 1e aplica+ tpicamente+ al personal operativo+ t#cnico & de trabajo en
o5icinas+ donde el trabajo puede ser especi5icado & de5inido.
6as estructuras de pago basadas en competencias intentan relacionar las remuneraciones con las
competencias ,ue son relevantes al cargo. =eneralmente es usado este concepto en
trabajos gerenciales+ pro5esionales & t#cnicos en los cuales es m2s di5cil de identi5icar
& de de5inir su logro.
6as destre%as & las competencias se di5erencias en su grado de especi5icidad. 6as destre%as se
de5inen para cargos espec5icos & su ad,uisici!n demora menos tiempo. 6as
competencias+ por otro lado+ est2n relacionadas con carreras. 1e re,uiere un ma&or
tiempo para desarrollarlas+ &a ,ue ambas se ad,uieren a trav#s del tiempo+ se pueden
relacionar con mejoramiento & aprendi%aje continuo.
En los casos de empresas ,ue se basan en el contenido de los trabajos+ evaluaci!n de los cargos+ es
v2lida la 5rase de buscar el empleado correcto para el cargo correcto. 9ajo un
es,uema de destre%as & competencias+ lo ,ue corresponde -acer es lo inverso: asignar
el trabajo adecuado a las personas+ seg0n sus destre%as & competencias. En esta
perspectiva+ los empleados son remunerados por el nivel m2s alto de
destre%asPcompetencias ,ue -an reali%ado independientemente del trabajo ,ue est#n
-aciendo a-ora.
Por cierto ,ue las estructuras de pago basadas en destre%as competitivas tiene sus costos. .s por
ejemplo+ se re,uerir2 una planeaci!n laboral cuidadosa+ tratando de evitar ,ue
personal caro ;es decir+ con muc-as destre%as Pcompetencias? sea asignado a tareas
con exigencias in5eriores. 6o ,ue puede ser bueno como 5lexibilidad para perodos
cortos de tiempo+ se puede trans5ormar en altos costos & p#rdida de competitividad+ si
no -a& una buena planeaci!n.
Est2 claro ,ue un sistema de pagos de estructura interna de remuneraciones basado en destre%as &
competencias+ es el ,ue mejor se adaptar2 en el 5uturo a las condiciones de las
empresas ,ue re,uieren m2s 5lexibilidad+ cargos menos burocr2ticos+ & ,ue se
manejaban mejor para e5ecto de remuneraciones bajo un sistema de evaluaci!n de
cargos. 1in embargo+ para el primer sistema -a& todava un largo camino por recorrer
antes de establecerse como el est2ndar de
la actividad. 8ado lo sensible & delicado ,ue es el tema de compensaciones+ es pre5erible adoptar
una posici!n conservadora+ usando un sistema conocido & aceptado por los
empleados+ & motivador en t#rminos de productividad & desempe/o+ antes ,ue aceptar
m#todos en ,ue no conocemos a0n todos los pros & contras.
REMUNERACION INDIVIDUAL A LOS EMPLEADOS.
En de5initiva+ lo ,ue a cada empleado le interesa saber es: Fcu2l ser2 mi remuneraci!nG Eso lleva a
su ve% a la empresa a plantearse lo siguiente: Fdeben tener la misma remuneraci!n
todas las personas ,ue est2n en un mismo cargoG+ F1e premiar2 con una remuneraci!n
m2s alta a ,uien tenga mejor desempe/o o tenga una ma&or antigEedadG
6as di5erencias en las remuneraciones para un mismo cargo le permiten a la empresa reconocer las
di5erencias ,ue existen entre los empleados. Con ello+ la empresa da indicaciones a los
empleados en el sentido de ,ue lo ,ue busca es un mejor desempe/o+ una m2s alta
productividad & ,ue valora la lealtad+ relacionada con la antigEedad del trabajador.
En sentido contrario+ si la poltica de la empresa es no reconocer las di5erencias individuales+ se
aplicar2 una tasa 5ija. Este m#todo de tasas 5ijas es mu& com0n+ cuando existen
sindicatos & las remuneraciones se van regulando por negociaci!n colectiva. 6os
sindicatos generalmente son mu& suspicaces del premio al desempe/o. :o es ,ue no
crean ,ue -a& trabajadores con mejor desempe/o ,ue otros. 8e lo ,ue descon5an es
de la objetividad de la evaluaci!n del desempe/o. Esto lleva a las empresas a
considerar tasas 5ijas o remuneraciones 5ijas para cada cargo.
E1"',' &! R!*)-!0'"$.-!1.
9ajo un sistema de di5erencias individuales en las remuneraciones+ la empresa establece clases o
grados para rangos de remuneraciones+ con de5inici!n de m2ximos+ mnimos & puntos
medios. 6a conexi!n de estos 0ltimos es la ,ue representa la recta o curva de
remuneraciones de la empresa. El numero de grados no est2 prede5inido & depender2
de la amplitud de la variaci!n de los puntos en la evaluaci!n de cargos. 8entro de
cada clase o grado+ a su ve% -a& diversos puntos a los ,ue el empleado puede ir
accediendo en 5unci!n de desempe/o+ antigEedad o una me%cla de ambos.
PLANES DE INCENTIVOS
6a remuneraci!n en base a incentivos supone ,ue es posible & 0til relacionar el desempe/o con la
remuneraci!n. Na& incentivos de tipo individual+ de grupos o de la empresa en
general.
I-"!-#$%.1 I-&$%$&)',!1.
7na de las 5ormas m2s antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades
producidas+ ,ue estaba acompa/ado por estudios de tiempos & movimientos+ No& en
da+ el plan de incentivos individuales asume diversas 5ormas: el trabajo a destajo+
bonos de producci!n & comisiones.
En el trabajo a destajo se garanti%a una remuneraci!n por -ora Dla baseD por cumplir con un
resultado esperado: la norma. Por encima de #sta se establece un sistema de
remuneraci!n por lo ,ue supera la norma+ la cual puede asumir diversas modalidades:
un pago por pie%a adicional igual al de las incluidas en la norma+ o di5erencial+ en ,ue
la pie%a adicional se paga a un valor m2s alto+ o m2s bajo ,ue la norma. Para ,ue
estos incentivos 5uncionen+ tienen ,ue estar bien dise/ados & administrados. 1eg0n
estudiosos del tema+ algunas de las condiciones para -acer m2s e5ectivos los
incentivos+ son:
6a tarea es gustada+ no es aburrida.
El supervisor re5uer%a & apo&a el sistema.
El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia & probablemente los
inclu&e en el dise/o mismo.
6os est2ndares est2n cuidadosamente dise/ados.
El incentivo 5inanciero es lo su5icientemente atractivo como para inducir a una ma&or
producci!n.
6a calidad del trabajo no es especialmente importante.
6as posibles demoras est2n bajo el control del empleado.
6as comisiones son una 5orma de incentivo individual. 1u mejor aplicaci!n es en el 2rea de ventas+
& generalmente es un porcentaje del precio del producto. .l igual ,ue los incentivos
individuales por producci!n+ en ventas puede adoptar varias modalidades: 7n sueldo
base ;puede tambi#n no existir? en 5unci!n de un presupuesto de5inido & un porcentaje
de comisi!n por lo ,ue exceda del presupuesto ;o por la venta total?. En otros casos+
la venta ,ue excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisi!n m2s alto.
6as investigaciones demuestran ,ue los incentivos individuales ;bien disecados & cumpliendo con
las condiciones indicadas anteriormente? mejoran el desempe/o+ pero a5ectan
negativamente otros aspectos+ como la calidad de los productos+ o el servicio a la
clientela+ en el caso de los vendedores.
I-"!-#$%.1 &! G0)+.1.
Cuando el trabajo en e,uipo es importante en los resultados+ o cuando no es posible identi5icar el
aporte individual+ se puede per5ectamente aplicar incentivos de grupos ;una unidad o
secci!n?. 8entro de estos incentivos tenemos los mismos ,ue en los incentivos
individuales+ a destajo+ bonos de producci!n+ comisiones+ etc. 6as bases de c2lculo
son similares+ s!lo ,ue para los grupos se calcula un incentivo general+ estableciendo
otras 5ases para la determinaci!n de lo ,ue cada individuo recibe. 7na 5orma de
incentivo de grupo ,ue -a ad,uirido muc-a di5usi!n & uso+ es la conocida como
Hcompartir gananciasH Dgains-aringen ingl#s. Para muc-os autores este sistema implica
una 5iloso5a de administraci!n. Na& ciertas caractersticas ,ue son importantes para
su 5uncionamiento: tama/o de la unidad no demasiado grandeL producci!n & costos
bajo control de los empleadosL Relaci!n abierta+ de con5ian%a+ participativa entre
empresa & los miembros el grupoL B+ por 0ltimo+ una 5uer%a laboral -omog#nea &
competente. Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan 1canlon+
plan RucKer e )mpros-are+ ,ue a continuaci!n se explican en 5orma breve.
- El plan 1canlon busca disminuir los costos de mano de obra+ sin disminuir el nivel de
actividad de una empresa. 6os incentivos se calculan como una 5unci!n de la relaci!n de los
costos de mano de obra & el valor de venta de la producci!n. El monto ,ue resulte como
bono se reparte en un 534 para los empleados del grupo ;,ue inclu&e tanto directos como
indirectos+ en la producci!n?+ un (54 para la empresa+ & un (54 de reserva por posibles
perodos malos. Por cierto+ -a& planes basados en este modelo+ con algunas modi5icaciones.
- El plan RucKer+ ,ue tiene una 5ormulaci!n m2s compleja ,ue el 1canlon+ b2sicamente calcula
una relaci!n entre el valor de producci!n re,uerida por cada peso de remuneraci!n total ;del
grupo a5ecto?.
En ambos casos+ plan 1canlon & plan RucKer se re,uiere un conocimiento ;& aceptaci!n? de una
norma o est2ndar de productividad+ sobre la cual se calcular2 el bono o incentivo.
Esto es similar+ conceptualmente+ a lo ,ue sucede con los incentivos individuales. 6a
gran di5erencia es ,ue en estos planes de grupos se desarrollan comit#s de
trabajadores ,ue+ en lo b2sico+ eval0an las sugerencias de mejoras a la producci!n+
logrando un ambiente mu& participativo & mejorando notablemente los indicadores de
satis5acci!n en el trabajo+ de los participantes.
- El plan )mpros-are es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo+ ,ue -a mostrado
ser 52cil de administrar & de comunicar. En #l+ -a& ,ue desarrollar un est2ndar ,ue identi5ica
las -oras esperadas re,ueridas para lograr un nivel aceptable de producci!n. Esto se logra
por estudios de tiempos & movimientos -ec-os por ingenieros industriales o por la medici!n
durante un perodo base del 5actor desempe/o. Cual,uier a-orro ,ue se obtiene de producir
las ci5ras acordadas en menos -oras ,ue las estimadas+ se comparte entre la empresa & el
grupo. 7na investigaci!n en m2s de cien empresas aplicando este plan mostr! aumentos de
productividad de m2s de '34 en los dos primeros a/os+ & m2s de (34 en el tercer a/o.
I-"!-#$%.1 G!-!0',!1C B'1! E*+0!1'.
En rigor+ los podramos considerar como incentivos de grupos+ en ,ue la base es m2s amplia & la
metodologa de c2lculo es distinta. 6os planes m2s comunes son: participaci!n de
utilidades+ participaci!n sujeta a riesgo+ & participaci!n accionara de los trabajadores.
P'0#$"$+'"$3- !- U#$,$&'&!1.
En lo b2sico+ signi5ica ,ue la empresa paga a los trabajadores una proporci!n de las utilidades+
despu#s de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en
empresas ,ue usan el sistema es de $ a '34.
8e los tres tipos de incentivos anali%ados+ individuales+ de grupos & base toda la empresa+ este
0ltimo es el de menor e5ecto motivador para un trabajador individual.
Este resultado de investigaciones tiene gran l!gica+ &a ,ue el empleado no ve una relaci!n directa
entre su mejor desempe/o & el e5ecto de #ste en resultados generales+ & en de5initiva+
en su bono o incentivo. .dem2s+ para trabajadores de nivel medio o bajo una
motivaci!n inicial positiva+ puede disminuir o cambiar de signo cuando ve ,ue el se
preocupa de disminuci!n de costos menores+ pero ,ue -a& decisiones superiores ,ue
signi5ican Den su opini!n correcta o e,uivocadaD gastos innecesarios o incluso
derroc-es.
. pesar de lo anterior+ la participaci!n en utilidades -a seguido aumentando & -o& en da+ seg0n
in5ormes o5iciales+ en Estados 7nidos+ un 434 de la 5uer%a laboral privada ;no
agrcola? recibe alguna 5orma de participaci!n de utilidades.
6a participaci!n de utilidades adopta una de tres alternativas: pago inmediato+ pago di5erido+ una
parte inmediata & el resto di5erido. Como es de suponer+ el pago inmediato ;por
ejemplo+ al t#rmino del balance anual? es m2s motivador ,ue las otras dos alternativas+
&+ el pago total di5erido+ es la menos motivadora de las alternativas. 1in embargo+ en
pases como Estados 7nidos+ es la m2s usada. 6a ra%!n est2 en ventajas tributarias
espec5icas ,ue es di5cil encontrar en otros pases.
1e pueden se/alar al menos dos ventajas importantes de la participaci!n de utilidades sobre los
incentivos individuales & grupales. En primer lugar+ son muc-o m2s 52ciles de
calcular+ & con ma&or transparencia para el trabajador. 1i+ por ejemplo+ la participaci!n
se relaciona con las ci5ras del balance+ se tiene la con5ian%a en in5ormaci!n de
especialistas 5inancieros+ tributarios & auditores externos respecto de la correcci!n de
las ci5ras. 6a segunda ventaja es absolutamente pragm2tica: la participaci!n de
utilidades se est2 aplicando+ en Estados 7nidos+ en empresas grandes+ medianas &
c-icas. 7na de las conclusiones generales ,ue se puede sacar de lo anterior es ,ue la
direcci!n superior de las empresas norteamericanas creen en la participaci!n de sus
empleados+ en el compromiso & en el involucramiento ,ue se estima lograr con la
participaci!n de utilidades.
P'0#$"$+'"$3- !- U#$,$&'&!1 S)6!#' ' R$!15.1.
En los planes comunes de participaci!n de utilidades+ un empleado tiene su compensaci!n base &+
si los resultados son buenos+ recibe una compensaci!n adicional variable. En perodos
malos percibe su base & nada m2s. En los programas de participaci!n de utilidades
sujetas a riesgo+ cuando se ponen en pr2ctica -a& una baja real de las compensaciones
5ijas+ de un porcentaje+ ,ue es el ,ue la empresa estima ,ue dara como participaci!n
de utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo+ si una empresa estima ,ue la
participaci!n de utilidades+ de cumplir su presupuesto+ ser2 de un '54+ entonces+ al
poner en pr2ctica el plan de utilidades sujetas a riesgo+ las remuneraciones base se
bajan a $5 ;'33D'5?. 1i -a& p#rdidas+ el trabajador recibir2 s!lo $5 como
compensaci!n total Pero si la empresa cumple sus metas exitosas+ el empleado recibir2
los $5 m2s los 15 retenidos+ m2s '5 de su participaci!n de utilidades+ m2s '5 por
-aber aceptado el riesgo. En total+ en una situaci!n como la planteada+ estara
recibiendo '*3+ en ve% de ''5+ ,ue -abra sido la ci5ra en un plan com0n de
participaci!n de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema+ lo ,ue la empresa
-ace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto
sentido+ la comparta est2 tomando un seguro durante los a/os con buenos resultados+
minimi%ando las p#rdidas de a/os malos por la menor compensaci!n pagada a los
trabajadores. 6os resultados de estos planes de participaci!n en utilidades sujetos a
riesgos son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satis5acci!n
de los trabajadores.
P,'-!1 &! P'0#$"$+'"$3- &! ,' P0.+$!&'&C !- B'1! ' A""$.-!1.
.lgunas empresas consideran ,ue si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la
empresa+ aumentar2 su compromiso con la organi%aci!n+ lo ,ue a su ve% in5luir2 en un
mejor desempe/o. Este es,uema+ en algunas ocasiones adopta caractersticas
similares al plan de opci!n de compra de acciones de los altos directivos+ en ,ue la
opci!n puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo+ ,ue
puede ser de tres a cinco a/os. 1i el precio de mercado es superior al de la opci!n+
naturalmente los empleados comprar2n las acciones para las cuales est2n autori%ados.
En otros casos+ las empresas exigen ,ue sus trabajadores de determinado nivel -acia
arriba tengan+ individualmente+ una cierta cantidad de acciones. Na& di5erencias en los
m#todos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer+ cual,uiera
sea la causa+ a una empresa. Na& casos en ,ue el empleado debe vender sus acciones
con la idea de ,ue #stas sigan en manos de los trabajadores actuales.
Como vemos+ -a& una amplia diversidad en el manejo de este tema+ de parte de las empresas. 6o
,ue las uni5ica son sus objetivos: lograr un pa,uete de compensaciones m2s atractivo
para los empleados &+ al mismo tiempo+ ,ue #ste represente menores deducciones
tributaras+ por concepto de impuestos.
6a tendencia a los incentivos sobre la base de grupos & de toda la empresa+ re5leja+ en gran
medida+ el cambio ,ue se -a experimentado en los procesos de trabajo. 6os e,uipos
de trabajo+ como unidad b2sica laboral+ -an ad,uirido gran popularidad+ despla%ando+
en muc-os sectores industriales & de servicios+ a las personas+ individualmente
consideradas. Por lo tanto+ el aumento en la popularidad de los incentivos grupales ;o
base empresa?+ en desmedro de los individuales+ est2 re5lejando una adecuaci!n de los
sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.