Rasgos del liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

El liderazgo exitoso es sin duda uno de los objetivos de todo ser
humano perteneciente a un equipo de trabajo, no importa si el nmero de
integrantes es pequeo o numeroso, el desempeo del lder dentro del
equipo nalmente determinar! el logro o el "racaso en el alcance de los
objetivos# $as cualidades % caractersticas que posee un lder han sido un
tema de investigaci&n a trav's de los aos# $a teora del gran hombre ()*+,-
nos lleva a la conclusi&n de que no ha% di"erencia signicativa entre el lder %
sus seguidores, aunque existen algunas caractersticas que aumentan las
posibilidades de ser un lder exitoso, 'stas no son una garanta de 'xito
(.togdill,)*+, citado en $# /ughes, et al# 011+-
$a primer caractersticas sujeta a estudio en este documento es la
personalidad# 2En cualquier caso, naturaleza, cultura, biologa % sociedad,
historia biogr!ca % herencia gen'tica, acuden puntualmente a la cita para
con"ormar la personalidad 2 (3olaino4$orente, 5aban%es 6ru7no, 8 del 3ozo
Armentia, 0119-# Es la personalidad la que nos permite reconocernos como
quienes somos a pesar de los cambios en cualesquiera que sean las
circunstancias envolventes#
Existen rasgos en la personalidad de un lder que aumentan las
posibilidades de 'xito: En los p!rra"os siguientes veremos de manera general
dos de las metodologas m!s utilizadas para denir las personalidades de los
integrantes de un grupo de trabajo#
;sabel <riggs M%ers % =atharine 5oo> <riggs, alrededor del ao )*?1
con "undamento en lo propuesto por 5arl @ustav Aung sobre los tipos de
personalidad en su trabajo 3s%chologische 6%pen (Aung, )*0)-, crearon un
sistema de cuatro divisiones de los )B tipos de personalidad, ;ntroversi&n4
extraversi&n, sensaci&n4intuici&n, pensamiento4sentimiento, juicio4
percepci&n, son las categoras que predenieron en las cuales de acuerdo
con la pre"erencia de cada una de esas dimensiones, se determina la
personalidad dominante# Cste an!lisis se puede lograr a trav's del indicador
de tipo de M%ers4<riggs, (<a%ne, )**?- obtenido de un test de personalidad
diseado especialmente para este indicador#
El segundo modelo aplicable es El Modelo de los cinco "actores#
2escrupulosidad, empata, conabilidad, ajuste % apertura a la experiencia
est!n positivamente correlacionados con el 'xito del liderazgo, a m!s altas
calicaciones en estas cinco dimensiones M5D, m!s probable es que un
individuo ser! un lder e"ectivoE ($# /ughes, 5# @innett, 8 A# 5urph%, 011+-
Escrupulosidad como la ambici&n % las ganas de salir adelante en la
vida# Empata que nos hace preocuparnos por los dem!s % la sensibilidad
interpersonal# 5onabilidad, ser prudente, cumplir los compromisos % pocas
veces estar inmersos en problemas# Ajuste, tambi'n conocido como
estabilidad emocional o autocontrol, reacci&n al estr's, al "racaso o a las
crticas# F nalmente la apertura a la experiencia en la cual aprendemos
nueva in"ormaci&n % reaccionamos "rente a nuevas circunstancias %
experiencias#
Existen algunos rasgos que aparecen en los momentos de estr's o
durante crisis conocidos como los rasgos de personalidad de lado oscuro,
donde al menos todo lder posee alguno de estos )) rasgos: Emotivos,
dram!ticos cambios de humor# Esc'pticos, bsqueda de seales de
deslealtad# 5autos, temor de cometer errores# Reservados, poco
comunicativos# 3ausados, s&lo atienden lo que tienen en sus propias
agendas# Atrevidos, culpar a otros de sus errores# Maliciosos, romper reglas,
polticas % le%es# Givaces, desear ser el centro de atenci&n, no compartir
cr'ditos# ;maginativos, exc'ntricos, cambian de opini&n# Hiligentes, retiran el
poder de su personal, incapacidad de delegar# .umisos, Io se niegan a
solicitudes irreales, no apo%an a su personal# (/ogan Assessment .%stems,
0110 citado en $# /ughes et al# 011+-
$a personalidad, es decir la interacci&n de todos los rasgos descritos
en los p!rra"os anteriores nos llevan a actuar o responder de cierta manera
ante las circunstancias varias de nuestro desempeo personal % laboral, es
decir, la personalidad dicta nuestro comportamiento# $a personalidad es
di"cil de modicar, sin embargo podemos aprender a modicar nuestros
comportamientos a partir de la experiencia, retroalimentaci&n % reJexi&n#
$a segunda caracterstica hace re"erencia a la inteligencia, quienes
algunos llaman capacidad intelectual, la cual a"ecta nuestro comportamiento
% el desempeo# 2$a capacidad global del individuo para actuar en "orma
deliberada, pensar racionalmente % tratar de manera ecaz con su medioE
(Havid Keschler, )*,, citado en Iure%a Abarca 01)9-#
.ternberg "ormul& la 6eora tri!rquica de la inteligencia, en la cual
divide la inteligencia en tres tiposL $a inteligencia analtica, pr!ctica %
creativa (.ternberg,)*M?,)**+, 0110, 0119 a#b citado en $# /ughes, et al#
011+-# $a inteligencia analtica es la capacidad general de resolver
problemas para la cual se utilizan pruebas de habilidades mentales
estandarizadas para evaluar 'sta capacidad# Nn grado ma%or de inteligencia
analtica permite desarrollar la inteligencia pr!ctica m!s r!pidamente# $a
inteligencia pr!ctica se basa en la experiencia, nos permite adaptarnos,
con"ormar % seleccionar nuevas situaciones que satis"agan mejor nuestras
necesidades inclu%e el saber como se hacen las cosas % c&mo hacerlas# Altos
niveles de inteligencia pr!ctica compensa la baja inteligencia analtica# F
nalmente la inteligencia creativa como la habilidad de producir trabajo que
sea novedoso % til, las personas creativas en"ocan su atenci&n en resolver
el problema % no en la necesidad de cumplir "echas lmite, hacer dinero o
impresionar a otros# 6ener un alto nivel de inteligencia analtica no es
garanta de que un lder ser! creativo, %a que su "unci&n principal no es
tanto ser creativos ellos mismos, sino construir un entorno en el que otros
puedan ser creativos % dirigirles para que el es"uerzo permanezca en"ocado#
Equipos con un bajo nivel de cohesi&n permite el desarrollo de la creatividad,
probablemente, tengan m!s conJictos, pero a su vez les permite ver los
problemas desde di"erentes perspectivas# ($# /ughes, 5# @innett, 8 A# 5urph%,
011+-
$a tercer caracterstica a comprender es la inteligencia emocional
denida como la habilidad para percibir, imaginar % comprender las
emociones, usando esta in"ormaci&n para tomar decisiones (Ma%er %
.alove%,)**9,)**+ citado en Iure%a Abarca, 01)9-# Muchos autores han
desarrollado deniciones bajo el mismo concepto, sin embargo son 5aruso,
Ma%er % .alove% (0110- quienes separan las deniciones m!s sobresalientes
en dos modelosL uno de capacidad % uno mixto# $os dos modelos se en"ocan
en las siguientes capacidades del liderazgoL 3ercibir emociones, administrar
las emociones, usar emociones, comprender las emociones, desglosando
cada uno en di"erentes cualidades#
$a inteligencia emocional puede medirse a trav's de pruebas de
inteligencia como la diseada por Ma%er, .alove% % 5aruso (3;EM.5- (Ma%er,
.alove% % 5aruso, 011) citado en $# /ughes et al# 011+-# <ar4On es otro tipo
de evaluaci&n el cual tiene medidas propias, como el cociente emocional
<ar4On49B1 o EPi4. (<ar4On, 0110 citado en $# /ughes et al# 011+-# E$
inventario de competencia emocional (;5E- desarrollado por @oleman
consiste en )1 cuestionarios, los cuales o"recen retroalimentaci&n al
participante bajo el mismo esquema#
$a inteligencia emocional puede mejorarse para lo cu!l es necesario el
uso de cursos, como es el caso de @oleman % Aberman quienes crearon
programas de capacitaci&n de uno a cinco das, o en su otra alternativa <ar4
On desarroll& )? m&dulos de aprendizaje electr&nico que est!n disponibles
en EP Nniversit% (Eq#org, 01)9-#
El desarrollo de lderes e"ectivos consiste en la identicaci&n de las
cualidades que se posee, % el desarrollo de habilidades para la mejora del
desempeo# ;denticar % comprender nuestra personalidad, % aquellos
rasgos que son necesario incrementar "undamentan el desarrollo del
liderazgo e"ectivo, %a que 'sta determina nuestro comportamiento# Adquirir
experiencia, capacitarnos constantemente % la educaci&n continua nos
a%udan a desarrollar la inteligencia tanto analtica, pr!ctica % creativa, las
cuales son parte estructural del liderazgo#
5omprender que como lder, no siempre las mejores ideas provienen
de uno mismo nos ubica en la posici&n del lder como el constructor de
entornos creativos para todos los integrantes del equipo# Io s&lo el crear
'stos espacios creativos es importante tambi'n el brindar direcci&n nos
asegurar! que las ideas ir!n encaminadas al logro del objetivo comn# El
manejo de nuestras emociones % la comprensi&n del e"ecto que tienen en
otros as como en los resultados, nos ensea a interactuar % obtener lo mejor
de todos los miembros con quienes interactuamos#
Es importante saber que ninguna de estas caractersticas nos asegura
el 'xito, %a que nos es necesario desarrollar % mejorar nuestras habilidades %
cualidades con el n de aumentar nuestras posibilidades de convertirnos en
lideres exitosos#
Obras consultadas
$# /ughes, R#, 5# @innett, R#, 8 A# 5urph%, @# (011+-# Liderazgo. Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia (Puinta ed#-# M'xico, H#D#,
M'xicoL Mc@raQ4/ill#
Abarca, I# (01)9-# El lder como coach. 5hileL Aguilar#
<a%ne, R# ()**?-# The Myers-Briggs Type Indicator. Ielson 6ornes#
Eq#org# (01)9-# Emotional Intelligence et!or"# Obtenido de Emotional
;ntelligence IetQor>L /F3ER$;I= RhttpLSSeq#orgSR httpLSSeq#orgS
Aung, 5# @# ()*0)-# #sychologische Typen. Trich, .uizaL Rascher Gerlag#
3olaino4$orente, A#, 5aban%es 6ru7no, A#, 8 del 3ozo Armentia, A# (0119-#
$%ndamentos de psicologa de la personalidad. Rialp#
0, de julio de 01),