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AGROINDUSTRIALES.
APROB:
Revisin no. 0.
COORDINACIN GENERAL
DE UNIVERSIDADES
TECNOLGICAS
REVIS:
FECHA DE ENTRADA
EN VIGOR:
Pgina 1 de 148
1 de 148
_________________________________________________________________________
I.
DIRECTORIO
2004.
GENERAL
DE
UNIVERSIDADES
TECNOLGICAS
(CGUT)
REPRODUCCIN
PARCIAL
TOTAL
POR
CUALQUIER
MEDIO,
SIN
2 de 148
_________________________________________________________________________
II
NDICE
I. DIRECTORIO............................................................................................................2
II NDICE.......................................................................................................................3
III INTRODUCCION A LA ASIGNATURA..................................................................4
IV DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS.................................................................6
V CONTENIDOS TEMATICOS....................................................................................7
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.............................................7
UNIDAD II EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES.........................................................................................................30
UNIDAD III PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION
Y ANALISIS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.............................................43
UNIDAD IV. LA PLANIFICACION DEL MERCADEO...........................................62
UNIDAD V. EL ANALISIS DE LA INVERSION Y EL PRESUPUESTO EN LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL................................................................................86
UNIDAD VI. LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL..100
UNIDAD VII. DIRECCIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL................112
UNIDAD VIII EL CONTROL DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL............129
VII GLOSARIO............................................................................................................144
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_________________________________________________________________________
III
INTRODUCCION A LA ASIGNATURA.
importancia el conocer de que manera se puede trabajar, de tal manera que los
recursos a utilizar sean aprovechados de una manera optima, la cuarta unidad es
imprescindible ya que su estudio en toda empresa debe realizar las estrategias
para lograr las ventas y con esto el crecimiento o la permanencia en el mercado,
nada tan interesante como el conocer el como se comporta la empresa de manera
econmica y de cmo llevar los registros esta es la funcin de la unidad numero
cinco, y como parte final pero no menos importante las tres etapas restantes del
proceso administrativo, donde proveemos cual va a ser la organizacin que habr
entre las diferentes reas de la empresa, adecuar las personas al puesto y la
manera de poder contar con la informacin necesaria para realizar los
comparativos y de esta manera realizar en su caso las acciones que nos lleven a
mejorar el proceso o la empresa en general.
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IV
DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS.
1.- Qu es la administracin?
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Gerente de
General
Ventas
Recursos
Mercadotecni
Finanzas
Supervisor de
Recepcionista
Humanos
Secretaria
a
Subgerente
Ventas
de Compras
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_________________________________________________________________________
CONTENIDOS TEMATICOS.
1.2.
empresas.
7 de 148
_________________________________________________________________________
1.3.
Conocer
las
relaciones
de
las
empresas
con:
desenvuelve.
2. Identificar las funciones de la administracin.
2.1.
2.2.
8 de 148
_________________________________________________________________________
Objetivo:
1.
Criterios de aprendizaje:
1.1
1.2
1.3
principios
financieros,
ciencias
biolgicas,
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_________________________________________________________________________
mecnica que dependa de ciertos hbitos, existen por los menos tres tipos de
habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo (planeacin, organizacin direccin y control).
Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar editores, 1970
10 de 148
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del
Ciencia aplicada.
eficiente
de
la
Ciencias de la
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_________________________________________________________________________
requiere
de
personas
que
posean
Teora econmica.
Antropologa.
Sociologa.
recurso
bastante
importante
llamado
recurso
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_________________________________________________________________________
Ventas
Finanza
s
Compra
s
Produccin
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_________________________________________________________________________
importante que otra; es decir la empresa requiere de cada una de ellas para su
permanencia en el medio.
Describe las relaciones que existen entre las diferentes reas de la
administracin de las empresas.
La administracin requieren de habilidades y conocimientos para el
desempeo de su funcin, estas habilidades que puede o no conocer la persona
que realiza la administracin pero se hace llegar por medio de las diferentes
disciplinas que pueden ser tan especializadas como el tamao de la empresa lo
requiera ejemplo:
Otras disciplinas.
Relacin.
La persona que domina
esta disciplina se encarga de
asentar
Licenciado en contadura.
todos
los
datos
monetarios y reacomodarlos de
tal manera que representen una
informacin contable, que resulta
de bastante importancia en la
administracin de las empresas.
Estas
personas
se
encargan de la vinculacin de la
empresa
con
clientes
Psiclogos
15 de 148
_________________________________________________________________________
entre
interaccin
conlleva
si,
esta
inevitablemente
a
la
creacin
del
en
escena
de
los
psiclogos.
La manera de cmo se
Socilogos.
medio
de
produccin,
de
eficientar
los
procesos, el establecimiento de
los
estndares
medicin
de
calidad,
del
trabajo,
productividad es un ejemplo el
rea de trabajo del ingeniero
industrial.
Esta
persona
es
tengan
un
mximo
de
hacer
con
los
recursos
16 de 148
_________________________________________________________________________
Criterios de aprendizaje:
2.1.
2.2.
2.
3.
4.
5.
17 de 148
_________________________________________________________________________
RECURSOS
FINANCIEROS
HUMANOS
EMPRESA
MATERIALESSS
SSSSSSSSS
TECNOLOGIA
TIEMPO
Planeacin.
Funcin administrativa que determina por anticipado, cuales son los
objetivos que deben alcanzarse y que deben hacerse para alcanzarlos; por tanto
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_________________________________________________________________________
reglas
reglamentos
que
determinan
aseguran
los
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_________________________________________________________________________
Alcance de la planeacin.
Existe tambin una jerarqua de la planeacin. As, puede hablarse de tres
niveles de planeacin.
Planeacin estratgica:
Es la ms amplia de la organizacin, proyecta a largo plazo, abarca la
empresa como totalidad y est definida por la cpula de la planeacin u
organizacin.
Planeacin tctica:
Es a nivel departamental, proyecta a medio plazo, incluye a los
departamentos, se halla definida por el nivel intermedio.
Planeacin operacional:
Planeacin realizada para cada tarea o actividad, proyecta a corto plazo,
incluye cada tarea o actividad por separado y est definida a nivel operacional.
Tcnicas relacionadas con la planeacin.
Las principales son: el cronograma, el diagrama de Gantt y el PERT.
(Tcnica de revisin y evaluacin de programas).
Organizacin.
Es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y
estructurar todos los recursos humanos y materiales, con el fin de alcanzar los
objetivos predeterminados.
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Alcance de la organizacin:
Tiene el mismo alcance que la planeacin global, departamental y
operacional.
La funcin de la organizacin consta de cuatro componentes: tareas,
personas, rganos y relaciones.
Tareas: el trabajo realizado en una empresa, experimenta un proceso de
planeacin o divisin, que origina la especializacin de actividades y funciones.
Personas: cada persona es designada para ocupar u cargo, que es una
porcin especifica de un proceso global.
rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos en la medida en
que tengan caractersticas u objetivos semejantes.
Relacin: son quizs el concepto ms importante en la funcin de
organizacin, que tiene que existir una buena relacin del empleado en el trabajo.
Direccin.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, solo resta hacer que
las cosas marchen. Este es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa
y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin, como poner en marcha y
tiene mucho que ver con las personas.
La funcin de la direccin se relaciona directamente con la de organizacin
con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la
empresa.
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22 de 148
_________________________________________________________________________
Principio de delegacin.
Por lo que el agrupamiento de personas o funciones de una organizacin
sea lgico y armonioso, es necesario todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas.
Control.
La finalidad de ste es de garantizar que los resultados planeados,
organizados, se ajusten al mximo posible a los objetivos preestablecidos. La
esencia de control radica en la verificacin de si la actividad controlada esta
alcanzada o los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que
gua la actividad ejecutada para alcanzar un objetivo o fin determinado de
antemano.
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
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_________________________________________________________________________
Accin correctiva.
Qu es lo que
necesita?
qu
se
objetivos
van
a
Planeacin.
alcanzar?
Qu cursos de
accin
Objetivos.
Polticas.
Procedimientos.
Programas, etc.
deben
adoptarse?
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_________________________________________________________________________
Cund
deben
Organizacin,
tener
lugar
Delegacin de autoridades.
las
Reclutamiento y seleccin.
acciones?
Presupuestos
Quien
Instalaciones.
debe de hacer el
Equipo-compras.
trabajo?
Almacn.
Qu
recursos
humanos
son
necesarios?
Que
cantidad
de
recursos
financieros
se
Qu
requieren?
tareas se van a
ejecutar?
se
direccin
Como
van
Responsabilidad.
Comunicacin.
Innovacin.
ejecutar.
Cmo se estn
ejecutando
las
acciones?
Autoridad.
son ejecutadas
de acuerdo con
Informes
control
Comparaciones.
Costos.
Presupuestos, etc.
los planes?
25 de 148
_________________________________________________________________________
26 de 148
_________________________________________________________________________
Administracin tctica.
rea.
Proceso.
Compras.
Produccin.
Finanzas.
Ventas.
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
27 de 148
_________________________________________________________________________
Juan Prez.
Hctor
Pedro
Silvia
Martnez
lvarez.
Talamantes.
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
28 de 148
_________________________________________________________________________
Introduccin:
El ambiente de las empresas, lleno de variaciones, por parte de la
competencia, cambios y avances en la tecnologa, cambios en la mentalidad del
mercado de la mano de obra, cambios en la legislacin por parte de las
autoridades, que hacen que de una u otra forma este ambiente se encuentre lleno
de probabilidades y donde las acciones a realizar por parte de las empresas no
disponen de mucho tiempo para reaccionar es en este ambiente cambiante donde
la persona que debe de tomar las decisiones debe de asegurar y tratar de predecir
los movimientos de la variables, siendo su nica arma contra este sinfn de
cambios la obtencin y manejo de la mayor informacin posible tanto del exterior
como al interior de la empresas.
1.2.
29 de 148
_________________________________________________________________________
2.2.
30 de 148
_________________________________________________________________________
1.2.
surgir
de
dos
maneras:
algo
situacin.
31 de 148
_________________________________________________________________________
Ambiente organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico,
econmico
Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la compresin del estructuralismo.
Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda
organizacin depende de otras y de la sociedad en general para poder sobrevivir;
por ello existe interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general,
en funcin de las complejas interacciones entre ellas. Algunas consecuencias de
esta interdependencia son: cambios en el ambiente externo y un cierto control del
entrono sobre la organizacin, el cual limita su libertad de actuar.
EL PROCESO DE DECISION
Definir el
problema
Conseguir
toda la
informacin
Formular
alternativas
Ponderar
Y
decidir
32 de 148
Racionalidad
administrativa,
existe
racionalidad
en
el
34 de 148
Divisin de tareas.
Estndares de desempeo.
Sistemas de autoridad.
Canales de comunicacin.
Entrenamiento y adoctrinamiento.
35 de 148
2.2.
otros son los seguros comunes, pero al final encontramos que cada uno de ellos
trata de fijar las variables dentro de un rango predecible, ejemplo el seguro mdico
trata de que la persona asegure su salud, ya que esta tiene etapas de
incertidumbre, el seguro trata de minimizar las consecuencias de este riesgo.
Si tuviramos una bola de cristal para predecir de manera exacta el futuro
eliminamos una gran incertidumbre y se trabaja sobre seguro, pero como no es
posible tratamos de que estas variables sean lo ms predecibles posible.
Al iniciar una empresa en el mercado esta tiene grandes posibilidades de
fracasar, una de las estrategias para disminuir ese riesgo es el de diversificarse y
de esta manera aprovechar las circunstancias para aumentar las probabilidades
de xito, ya que si un producto no tiene la aceptacin suficiente es ms probable
que uno de los dems si logre que darse en el gusto del pblico. Tambin se utiliza
la diversificacin al integrarse verticalmente y buscar seguridad en los
proveedores y creamos empresas que nos sean proveedoras de materia prima, de
esta manera conocemos el comportamiento que tendrn las materias primas.
La manera de estar seguro de contar con la mano de obra adecuada,
durante el tiempo de produccin es la de realizar contratos o convenios entre las
personas y de esta manera no solo se motiva al personal, sino que tambin
aseguramos la estada del personal laborando dentro de la organizacin. Existen
contratos no solo de personal, sino de elaboracin de productos, de
abastecimiento, de elaboracin del producto cuando no tenemos capacidad
37 de 148
40 de 148
Identificar y
definir el problema
Desarrollar soluciones
alternativas
Revisar.
Condiciones
de certeza
Condiciones
de riesgos
Condiciones de
incertidumbre
Seleccin de
alternativas
Aplicar la decisin
Evaluacin y control
41 de 148
ECONOMICOS BASICOS
ANALISIS
DE
LA
PARA LA
EMPRESA
Introduccin.
En el mbito empresarial el conocimiento de la informacin econmica es
de vital utilidad para el administrador de las empresas hoy en da. De ello depende
en gran medida la vida y prosperidad de la empresa, las que no lo toman en
cuenta tienen grandes dificultades por lograr sus expectativas y su permanencia
en un mercado tan competido hoy da, la empresa que no reconoce la importancia
de los principios bsicos de la economa tiene un futuro spero e incierto.
De hecho aun sin el concepto terico definido las empresas aplican y
aprovechan estos principios a veces sin siquiera saber que los aplican.
Los principios econmicos hacen la diferencia de la utilizacin de los
recursos con los que dispone la empresa y la manera de obtener mejores
resultados.
Desde la concepcin del concepto de empresa unidad econmica
productiva conformada por recursos humanos, materiales (factores de la
produccin) y tcnicos que interactan con los procesos productivos, relaciones
humanas, y relaciones tcnicas y sociales de produccin, con el objeto de
transformar insumos en bienes y servicios destinados al intercambio con otras
42 de 148
1.2.
43 de 148
Objetivo.
1.
Criterios de aprendizaje:
1.1. Identificar la importancia de la teora econmica
1.2. Explicar el principio de los rendimientos decrecientes.
44 de 148
45 de 148
Criterio de aprendizaje:
2.1. Identificar la importancia de la ley de los rendimientos marginales
decrecientes.
modificarlos
plazo,
unos
cuando
de
los
Ibd.
William A McEachern. Microeconoma. Una introduccin contempornea. cuarta edicin ITP.
Mxico 1999.
5
47 de 148
49 de 148
Respuesta.
Si el salario diario pagado por trabajador es de $60, la empresa no
emplear ms de tres trabajadores el cuarto trabajador no se empleara, pues
provee solo $40 de ingreso adicional pero su costo es de $60.
En general, una empresa en un mercado de trabajo perfectamente
competitivo maximizar sus ganancias empleando trabajo hasta el punto en el
cual su beneficio marginal sea igual a su costo marginal (tasa de salario).
50 de 148
Criterio de aprendizaje:
3.1. Identificar la estructura de costos dentro de la organizacin.
COSTO DE PRODUCCIN.
Por costo se entiende la suma de erogaciones en que incurre una persona
fsica o moral para la adquisicin de un bien o servicio, con la intencin de que
genere ingresos en el futuro.
Por costo de produccin se entiende: que son los costos que se generan en
el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdivide
en:
51 de 148
Objetivos de la empresa
Prioridades
Costos y gastos.
Beneficios.
Competencia
Investigacin y desarrollo
Gastos financieros
Costo de ventas
Costo de distribucin
Gastos administrativos.
Incremento de la productividad
53 de 148
Gastos financieros.
Gastos administrativos.
Gastos de distribucin.
Los gastos financieros: son los realizados antes de que la empresa empiece
a funcionar y cuando ya est funcionando; es el conjunto de egresos que los
empresarios deben de realizar para cubrir su financiamiento, por ejemplo: pago de
los crditos e intereses bancarios; pago de amortizacin de capital y pasivos, etc.
Los gastos administrativos: son aquellos que hacen posible el proceso de
organizacin de los factores de produccin para que la empresa funcione como
54 de 148
55 de 148
Precio de venta
Costo total
Costo de produccin
Margen o
Gastos comerciales
porcentaje
Costo primo
Mate
ria
prim
a
direc
ta
Mano
de obra
directa
Costos
indirectos
de
fabricaci
n
Gastos
de
venta
Gastos
adminis
trativos
Gastos
financie
ros
Otros
de
gastos
utilidad.
Costo de
transformacin
56 de 148
Costo de produccin
Materiales directos
Gastos de fabricacin
Materiales directos
Mano de obra directa
Tiempo ocioso
Ausencias
Vacaciones
Enfermedades
Reparaciones
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Rentas
Intereses
Seguros
Transportes
Oficina de obra
Diversos
Economa de escala.
Cuando la empresa crece, es decir, aumenta su escala de produccin,
se producen ciertos ahorros que permiten disminuir el costo por unidad de
produccin. El crecimiento de la planta o del volumen de produccin que origina
ahorros o costos bajos se denomina economa de escala.
57 de 148
La
adquisicin
el
mantenimiento
de
59 de 148
60 de 148
61 de 148
1.2.
1.3.
Conocer los factores que hacen que vari la oferta y la demanda y sus
efectos.
62 de 148
2.2.
63 de 148
Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
1.3.
Componentes de la microeconoma.
Los componentes clave de la microeconoma son aquellos que se
utilizan para describir: 1) la forma en que los individuos o las familias
(economas domsticas) determinan su demanda de bienes y servicios; 2) la
forma en que las empresas deciden qu y cuntos bienes y servicios
producirn, y con qu combinacin de factores productivos; y 3) la forma en
65 de 148
curva de demanda
12
precio $
10
8
6
4
2
0
50
100
200
400
69 de 148
2.
3.
4.
5.
Oferta.
La teora de la demanda, que alcanza un elevado grado de sofisticacin,
es mucho ms satisfactoria y prctica que la teora de la oferta. Esta ltima
pretende explicar el comportamiento de los agentes econmicos que actan
como productores, especialmente las empresas, anlisis que requiere la
aplicacin de la teora de la empresa. En sta, el supuesto fundamental que
corresponde a la hiptesis de la teora de la demanda en cuanto a que el
consumidor pretende maximizar su utilidad consiste en que las empresas
desean rentabilizar lo ms posible sus beneficios o ganancias. Pero este
supuesto simplificador tiene una aplicacin menos prctica que en el caso de la
demanda. Ello se debe en parte a que las empresas estn controladas por
gestores cuyos objetivos pueden no limitarse a querer maximizar los beneficios
de la empresa. Los gestores o directivos pueden tener otro tipo de objetivos,
70 de 148
supuestos
tecnolgicos,
representados
mediante
funciones
de
locales. Por otra parte, los consumidores pueden ser fieles a un producto
concreto por razones de proximidad, costumbre, confianza o calidad, lo que
genera mercados imperfectos para el artculo en cuestin.
Curva de oferta
$1.40
$1.20
$1.00
$0.80
$0.60
$0.40
$0.20
$12
16
20
24
28
74 de 148
existentes
potenciales
como
una
Cambios en al tecnologa
2.
3.
4.
5.
en el caso del monopolio puro, pero es poco comn. Por ejemplo, la oferta de
electricidad en una regin suele estar monopolizada por una nica empresa. Pero
siempre hay cierta competencia debida a los productos sustitutivos gas o
petrleo que puede limitar el comportamiento maximizador de beneficios del
monopolista, sobre todo a largo plazo. Cuando existen muy pocos productores
dominando el mercado el caso del oligopolio la teora tiene que apoyarse en
la teora de juegos.
No hace falta decir que la microeconoma constituye la base de cualquier
rama de la economa. Por ejemplo, cuando se analiza el efecto que tiene un
impuesto en la teora de las finanzas pblicas habr que decidir qu modelo
microeconmico se utiliza para mostrar cmo afecta este impuesto a la oferta, a la
demanda y a los precios, y por tanto cunto se podr ingresar gracias a ese
impuesto o cmo afectar a la oferta de factores de produccin. As, un impuesto
sobre la renta puede reducir la oferta de trabajo y un impuesto sobre los beneficios
puede disminuir la demanda de inversin. De igual forma, las principales tesis de
la
economa
del
bienestar
se
fundamentan
en
supuestos
relativos
al
reflejar el valor de los precios pero en los sistemas de trueque los precios vienen
dados por el valor de un bien en relacin con otros bienes que, a su vez, tienen un
determinado valor, por lo que todos los precios de todos los bienes se determinan
mutuamente sin que intervenga el dinero. Los precios son el principal mecanismo
de ajuste de la oferta y la demanda, ya que el precio de cualquier bien, en una
economa de libre mercado, tiene que alcanzar el punto donde se equilibre la
produccin y el consumo: este precio de equilibrio refleja el punto donde
concuerda lo que los productores pueden costear y lo que los consumidores estn
dispuestos a pagar. Por lo tanto, los precios determinarn qu y cunto se
produce, cmo se produce y quin puede comprarlo. Por ello, son un tema crucial
en economa, en especial en la rama denominada microeconoma.
con bajos precios porque los consumidores pensarn que son defectuosos o
porque perdern su caracterstica de exclusividad, que, de hecho, es la esencia de
su utilidad. En muchos modelos de economas de libre mercado se considera que
el precio al que se compra un bien se establece mediante una negociacin, pero
esto ocurre pocas veces en las modernas economas integradas, por lo que la
relacin entre precio y demanda no es tan directa como la que se deriva de la
teora econmica.
Control de precios e inflacin.
Los gobiernos siempre han querido influir en la determinacin de los
precios por varias razones. En las economas planificadas, los precios los fija el
Estado, por lo que las fuerzas del mercado no influyen en absoluto en la
determinacin del precio. El fracaso de las economas planificadas modernas
refleja la eficiencia de los precios como mecanismo de ajuste econmico; sin
embargo, suele ser habitual que los estados intervengan en el proceso de fijacin
de precios, aunque en menor grado. En algunos casos, esta intervencin intentar
elevar el nivel de precios, como en el caso de la Poltica Agraria Comn de la
Unin Europea (UE), mediante la cual los estados elevan los precios de los
productos agrcolas comprando los excedentes para proteger a los agricultores de
la UE.
En otros casos, se intervendr el mercado para mantener los precios
bajos, como en el de las concesiones pblicas despus de su privatizacin,
80 de 148
82 de 148
Objetivo:
2. Determinar el precio de equilibrio.
Objetivo de aprendizaje
2.1.
2.2.
Menos elstica
Precio
Ms elstica
Precio
Cantidad a comprar
Cantidad a comprar
84 de 148
Demanda inelstica.
Tipo de demanda que se presenta cuando un cambio en el precio tiene un
efecto relativamente pequeo en la cantidad de la demanda; el cambio porcentual
en la cantidad de la demanda es menor que el cambio porcentual en el precio.
Demanda unitaria.
Tipo de demanda que se suscita cuando un cambio porcentual en el precio
ocasiona un cambio porcentual igual (pero de signo contrario) en la cantidad de la
demanda; el valor de la elasticidad es menos uno.
Demanda elstica.
El tipo de demanda que sobreviene cuando el cambio en el precio tiene
relativamente un gran efecto en la cantidad de la demanda excede el cambio
porcentual en el precio.
Conocer la elasticidad precio es sobre todo valioso para los productores, ya
que les indica que sucede con su ingreso total cuando el precio cambia.
Ingreso total es el precio multiplicado por la cantidad vendida a ese precio.
Ntese la importancia que tiene el conocer el impacto que tiene un
movimiento del precio en la demanda, el desconocimiento trae como
consecuencias que los clientes dejen de comprar el producto o los sustituyan por
un producto sustituto, esto definitivamente afecta el funcionamiento de la
organizacin.
85 de 148
Objetivos de aprendizaje:
1. Expresar la importancia de la inversin.
1.1.
1.2.
2.2.
2.3.
87 de 148
Tema 1: Inversin.
Objetivos:
1. Expresar la importancia de la inversin.
Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
Inversin.
El dinero que se requiere para la compra de maquinaria y equipo,
caractersticas del diseo del lugar de trabajo, se le llama inversin, que puede ser
aportada por la parte generadora del proyecto o puede ser va financiamiento por
parte de alguna institucin financiera o algn banco.
Como tal y en razn al riesgo en el cual se incurre la inversin debe de
general intereses para quien invierte su dinero, generalmente a una tasa mayor de
la que pagan los bancos.
La adquisicin de maquinaria y herramienta depende del sistema de
produccin, de la distribucin de planta y del prototipo.
88 de 148
David Noel Ramrez Padilla, Contabilidad Administrativa Mc Graw Hill 5 edicin Mexico1997.
89 de 148
datos
desarrollo
resultado
X = IO * (1+ i)n
LA
X =$1,000.00*(1+.15)6
QUE SE ESPERA
X =$1,000.00*2.313
RECIBIR ES DE:
X =$2313.00
$2313.00
CANTIDAD
I0 = $1,000.00
i = 0.15.
n = 6 aos
(Ecuacin 1)
Donde:
F = cantidad futura que se desea conocer.
P = cantidad conocida en el presente.
90 de 148
P = F/ (1+ i)n
(Ecuacin 2)
St / (1+i*)t = 0
Ecuacin 3
t=0
91 de 148
St * (1+i*)n-t = 0
Ecuacin 4
St * (P / F , i*,n)*(A / P , i*,n) = 0
Ecuacin 5
t=0
t=0
Ft
St * (1+i*)t-j = 0
Ecuacin 6
j=0
92 de 148
Tema 2: Presupuesto.
Objetivo:
1. Identificar la importancia que tiene la formulacin y elaboracin de
un presupuesto.
Criterio de aprendizaje:
1.1.
Presupuesto.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte
de la empresa para un periodo determinad, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.7
Los principales elementos de un presupuesto son:
Landgrave., Mrquez H., Morales I., Ramrez D. N., efecto de la inflacin sobre los estados
financieros, trabajo de investigacin indito para IMCT.
93 de 148
significa
que
los
planes
para
varios
de
los
95 de 148
PRESUPUESTO
DE VENTAS
PRESUPUESTO DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTO DE PRODUCCIN Y DE VENTA
GASTOS
GASTOS DE
DE VENTA
ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADO
FLUJO DE EFECTIVO
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO
PRESUPUESTADO
Jos Luis Palacios Blanco, Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin, Mxico 2003.
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Ejemplo:
Un proyecto requiere de una inversin inicial de a) 50,000.00 para comenzar a funcionar, despus del
primer ao se calcula que requiere de b) 12,000.00 por concepto de mano de obra y aun no se registran
ingresos, estos empiezan a aparecer despus del primer ao y con las cantidades de: c) 25,000.00, d)
25,000.00, y al termino del periodo de vida del proyecto de: f) 25,000.00, si se considera el costo del
dinero del 15% determine si el proyecto es conveniente o no.
a
c
aos (periodos)
Datos
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de salvamento e)
Tasa de inters
$50,000.00
$12,000.00
$25,000.00
$25,000.00
$25,000.00
15%
98 de 148
Nota: para poder analizar el proyecto se tiene que establecer un punto en el tiempo, en el ejemplo se
toma como el tiempo 0 o inicio del proyecto y se trasladan todas las cantidades al valor presente.
datos
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de salvamento e)
Tasa de inters
15%
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de
salvamento e)
-$50,000.00
para fines de
comparacin:
-$10,434.78
se
consideran
$18,903.59
los
desembolsos
$16,437.91 negativos y
las utilidades
positivas
$14,293.83
-$10,799.45
El resultado negativo indica que los egresos son mayores que los ingresos a valor presente y con tasa
de inters del 15%, por lo que: se considera como no rentable el proyecto.
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Introduccin.
Como todo ser humano tenemos limites, limites para desarrollar trabajos
fsico, intelectual, de alcances de visin, la organizacin basa su principio en la
divisin del trabajo, hay un viejo dicho, divide y vencers y se adapta muy bien a
la empresa, dividimos el trabajo en parte de lo que se de debe de realizar,
actividades que en suma no podramos realizar o que nos costara demasiado
esfuerzo, adems de consumir demasiado tiempo, es esta la importancia de poder
dividir el trabajo en tareas que otras personas puedan realizar.
Objetivos de aprendizaje.
1. Conocer la etapa del proceso administrativo conocida como organizacin.
1.1.
1.2.
100 de 148
Objetivo
1. Conocer la etapa del proceso administrativo llamada organizacin.
Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
Para que una funcin organizacional exista, y para que sea significativa
para la gente, debe incorporar:
1. Objetivos cuantificables, los cuales, son la tarea la planificacin;
2. Un claro concepto de los principales deberes o actividades
involucradas, y
3. Un rea clara y concisa de decisin, o autoridad, para hacer que la
persona que ocupe el cargo sepa que es lo que puede hacer para
lograr resultados.
Adems, para hacer que una funcin sea operacional, debern tomarse
medidas necesarias para tener disponible la informacin y dems herramientas
necesarias para el reempeo de la funcin.
101 de 148
b)
c)
Agustn Reyes Ponce, Administracin de empresas teora y practica, segunda parte, ed., Limusa.
102 de 148
Organizacin formal.
Organizacin informal.
a)
b)
Cobertura de la organizacin.
La organizacin puede darse en tres niveles diferentes:
Organizacin a nivel global: es la organizacin que abarca la
empresa
como
una
totalidad.
Es
el
denominado
diseo
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Principios de la organizacin.
Principio de la especializacin. Este es referido al dividirse el trabajo
a cada persona esta tiende a especializarse en su trabajo.
Principio de la unidad de mando. Al quedar definido el organigrama
tambin se define quien es subordinado de quien y de donde fluye la
autoridad.
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Del principio
anterior se define tambin de manera equilibrada quien es el
responsable de acuerdo a su autoridad esta relacin es directamente
proporcional a ms autoridad es mayor la responsabilidad.
Principio de direccin-control. Para la delegacin de autoridad debe
corresponder el establecimiento de controles adecuados, para
asegurar la unidad de mando.
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Organizacin lineal.
Asamblea de accionistas
Autoridad
responsabilidad
Consejo directivo
Contralor
Gerente de produccin
Gerente comercial
Cobranzas
Jefe de montaje
Ventas
1.
3.
ORGANIZACIN STAFF.
Este es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo
que significa asesoramiento y servicio.
Un cuerpo sirve cuando:
A) Realiza tareas a nombre de los jefes de lnea.
B) Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea.
108 de 148
aspectos.
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PRESIDENTE
COMIT DE
PRESUPUESTO
PRODUCCION
------------------
MERCADOTECNIA
COMIT DE
MERCADOTECNIA
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
DESVENTAJAS
a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes desligan su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
111 de 148
112 de 148
4.2.
113 de 148
Objetivo
1. Explicar la importancia de la direccin de una empresa.
2. Explicar en que consiste y la importancia de la coordinacin.
3. Conocer la importancia de la motivacin e incentivos dentro de la empresa.
Criterios de aprendizaje:
1.1 Manejar los conceptos de la etapa de la direccin de una empresa.
2.1 Identificar conceptos de direccin: autoridad, lneas de mando, delegacin,
supervisin, etc.
3.1 Expresar la importancia de la motivacin de los grupos de personas en el
rendimiento en su trabajo.
10
Agustn Reyes Ponce, administracin de empresas teora y practica, ed. Limusa, Mxico.
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116 de 148
Tipos de autoridad.
Formal
Lineal
Funcional
Jurdica
Operativa
Autoridad.
Tcnica
Moral
Personal
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La Comunicacin:
La comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos,
tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u
otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que
haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cmo nos comunicamos:
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos,
ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad,
siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que
los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) ,
friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de
vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado
de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica
de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
Tipos de Comunicacin
Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos
por el emisor.
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(hablar
por
telfono,
enviar
una
comunicacin
impresa,
El Proceso de la Comunicacin
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo
interno o externo de una organizacin, empresa o proyecto, es la fuente de
comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el
caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien
sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los
servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. En el caso de un proyecto
puede tratarse del lder del proyecto, del equipo de trabajo, de los clientes, de los
proveedores, de los patrocinadores, etc.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese
pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las
habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas
sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene
que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el
individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la
informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin
todo lo que reciba el receptor.
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122 de 148
123 de 148
La persona
Necesidad
(deseo)
11
Fremon E. Kast, James E. Rosenzweig,
organization and managent: a sistems aproach, Tokio,
objetivo
Estimulo
tensin
McGraw
Hill Kosgakusha, 1970
(causa)
inconformidad
124 de 148
comportamiento
La persona
Estimulo
(causa)
Necesidad
(deseo)
tensin
inconformidad
objetivo
comportamiento
Calificacin de meritos.
Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin
personal del trabajo por cada empleado. El anlisis de puestos fija el contenido de
un puesto (impersonal); calificacin de meritos trata de medir la realizacin
personal de cada trabajador, comparndola con lo que deba hacer.
Para que sea tcnica, exige, como mnimo, que no sea una apreciacin
global: (trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga caractersticas,
como calidad, rapidez, puntualidad, etc.
Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:
1. Comparacin, en la que se trata de sealar para cada caracterstica el
trabajador ptimo y el mnimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de
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checables,
procedimientos
muy
complejos,
que
buscan
126 de 148
Tema: 2 Liderazgo:
Objetivo:
1. Interpretar el liderazgo como un factor importante en el desarrollo de
la empresa
Criterios de aprendizaje:
1.1.
12
128 de 148
14
Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Menlo Park, Cal., Cummings
Publishing-Company, 1977.
129 de 148
Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar las principales fuentes de datos.
2. Conocer la importancia de los registros.
3. Conocer el proceso contable.
4. Explicar la importancia de los balances como herramientas de
informacin
5. Conocer los tipos y etapas del proceso de control.
5.1. Identificar variables mejorables para que el control pueda
generar acciones correctivas del proceso.
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Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
principios establecido. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Fuentes de informacin de la organizacin:
Dentro de la organizacin la informacin sale de todos lados, la gracia o la
audacia de quien sabe y reconoce la importancia de la informacin le da el formato
que mejor le indica el panorama dentro del cual se desenvuelve la empresa, es
decir si la persona que requiere la informacin no sabe exactamente que es lo que
busca puede elaborar montaas de reportes y aun as no contar con las
herramientas apropiadas para la toma adecuada de decisiones, as puede
elaborar reportes de ingresos de materiales, de produccin, de ventas en los
departamentos de almacn, produccin y mercadotecnia y si no conoce o no sabe
los objetivos de la empresa estos indicadores le pueden servir de muy poco, en
resumen la informacin se genera de cualquier actividad de la empresa y en todo
momento lo importante es saber de que manera se va a utilizar dicha informacin.
Elementos del concepto:
1.
2.
Medicin
3.
Detectar desviaciones
4.
132 de 148
Importancia:
1. Establecer medidas para corregir las actividades.
1. Se aplica a todo: personas, cosas y actos.
2. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
3. Localiza a los sectores responsables de la administracin.
4. Proporciona informacin a cerca de la situacin de la ejecucin de los
planes.
5. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
6. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y, consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
De las desviaciones.
Costeabilidad.
De excepcin.
De la funcin controlada.
Etapas:
ESTABLECIMIENTO
DE ESTANDARES
MEDICIN DE
RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
CORRECCIN
CONTROL
Cantidad.
2.
Tiempo.
3.
Costo.
4.
Calidad.
134 de 148
135 de 148
Tema 2: Balances.
Objetivo:
1. Relacionar la informacin de la empresa como herramienta para la
direccin y control de la empresa.
Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
136 de 148
Ejemplo ilusrativo:
Instrucciones.- Elaborar los Estados Financieros correspondientes.
Procedimiento de Enseanza.- Con los siguientes datos elaborar el Estado de Situacin
Financiera.
Nombre del Negocio: La Especial.
Fecha de Presentacin: al 31 de Diciembre de 2001
Edificios
$ 300,000.00
Equipo de cmputo
56,000.00
22,000.00
Acreedores Diversos
Bancos
Gastos de Instalacin
100,000.00
42,000.00
6,000.00
Deudores Diversos
70,000.00
Papelera y tiles
16,000.00
24,000.00
38,000.00
Clientes
Caja
120,000.00
82,000.00
Mercancas
250,000.00
Publicidad
11,000.00
Primas de Seguros
8,000.00
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LA ESPECIAL SA DE CV
ESTADO DE SITUACIN
FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE
200X
1
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Bancos
Clientes
Mercancas
Deudores diversos
ACTIVO FIJO
10
Edificios
10
11
Equipo de computo
11
12
ACTIVO DIFERIDO
12
13
Papelera y tiles
13
14
Publicidad
14
15
Primas de seguro
15
16
Gastos de instalacin
16
17
17
18
PASIVO
18
19
PASIVO CIRCULANTE
19
20
Proveedores
20
21
21
22
Acreedores diversos
22
23
PASIVO FIJO
23
24
Acreedores hipotecarios
24
25
PASIVO DIFERIDO
25
26
26
138 de 148
27
27
CAPITAL SOCIAL
28
28
CIRCULANTE
Bienes y derechos que estn en rotacin
o movimiento constante y de fcil conversin a efectivo.
ACTIVO
FIJO
Bienes y Derechos que tienen cierta
permanencia y fijeza, adquiridos con el
propsito de usarlos y no de venderlos.
DIFERIDO
Gastos pagados por anticipado, por los
que se espera recibir un servicio aprovechable posteriormente
Caja
Bancos
Mercancas
Clientes
Documentos por cobrar
Deudores Diversos
Terrenos
Edificios
Mobiliario y Eq. De Ofna.
Equipo de cmputo
Equipo de reparto
Gastos de Instalacin
Papelera y tiles
Publicidad y propaganda
Primas de Seguros
Rentas pagadas por
anticipado
Intereses pagados por
anticipado
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CIRCULANTE
Deudas y Obligaciones que venzan en
un plazo menor a un ao.
PASIVO
por pagar
Proveedores
Documentos por pagar
Acreedores Diversos
FIJO
Deudas y Obligaciones con vencimiento
Acreedores Hipotecarios
Documentos
mayor de un ao.
(a largo plazo).
DIFERIDO
Cantidades cobradas anticipadamente
por las que se tiene la obligacin de
proporcionar un servicio.
140 de 148
Criterios de aprendizaje:
1.1.
1.2.
Estndares de cantidad.
Estndares de calidad.
Estndares de tiempo.
Estndares de costo.
142 de 148
rea comercial.
o Control de ventas.
o Etc.
La empresa puede tener un sinnmero de controles pero es cuestin de
habilidad del tomador de decisiones cuales son los controles adecuados en cada
departamento.
143 de 148
VII
GLOSARIO
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COMPETENCIAS.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los grupos
dentro del mbito de la organizacin.
CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora su
rendimiento.
CONTROL. Proceso de monitorear las actividades de la organizacin para comprobar si
se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
COORDINACION. Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del
trabajo.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
que comparten y aceptan los miembros de una organizacin.
DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales
para realizar actividades especficas.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a
prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Esfuerzo continuo, planificado, para
mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas
de ndole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
DESCRIPCION DEL PUESTO. Documento que proporciona informacin respecto de las
actividades, deberes y responsabilidades de un puesto.
DIRECCION. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la
organizacin relacionadas con las tareas.
DIVISION DEL TRABAJO. Designacin de tareas especficas a cada una de las partes de
la organizacin.
EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".
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