Mdulo 1: Contextualizao Braslia 2014 Atualizado em: dezembro de 2013. ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenao Geral de Educao a Distncia ENAP 2 Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente Paulo Sergio de Carvalho Diretor de Desenvolvimento Gerencial Paulo Marques Diretora de Formao Profssional Maria Stela Reis Diretor de Comunicao e Pesquisa Pedro Luiz Costa Cavalcante Diretora de Gesto Interna Ala Vanessa de Oliveira Canado Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota ENAP, 2014 Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justa - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos Contudista: Luiz Otvio Borges de Moura (2013) Remodelagem, Adequaes e Atualizaes: Vincius Eloy Dos Reis (2014) Tiago Chaves Oliveira (2014) Diagramao, reviso de texto e desenho instrucional realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Lattude e ENAP. ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica Diretoria de Comunicao e Pesquisa SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178 3 ENAP SUMRIO Mdulo 1: Contextualizao .........................................................................................5 Objetvos especfcos ....................................................................................................5 Contedo programtco: ...............................................................................................5 1. Contextualizao .....................................................................................................5 1.1 Histria do gerenciamento de projetos ..................................................................5 1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos ....................6 1.3 O que projeto .......................................................................................................8 1.4 O que operao .................................................................................................. 10 1.5 Diferenas entre projetos e operaes .................................................................. 10 1.6 Gerenciamento de projetos .................................................................................. 12 1.7 O que um programa ........................................................................................... 14 1.8 O que um portlio ............................................................................................. 15 1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portlio ............................................ 16 5 ENAP MDULO 1: CONTEXTUALIZAO Objetvos especfcos Identfcar os conceitos relatvos a projetos, operaes, programas, portlios e gerenciamento de projetos. Contedo programtco: 1.1 - Histria do gerenciamento de projetos. 1.2 - Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos. 1.3 - O que projeto. 1.4 - O que operao. 1.5 - Diferenas entre projetos e operaes. 1.6 - Gerenciamento de Projetos. 1.7 - O que um programa. 1.8 - O que um portlio. 1.9 - Relacionamento entre projeto, programa e portlio. 1. Contextualizao 1.1 Histria do gerenciamento de projetos A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primrdios da Administrao. Podemos entender o gerenciamento de projetos com sendo uma disciplina da Administrao. Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo 20, iniciou os estudos sobre o trabalho, aplicando o raciocnio cientfco para analis-lo. Na mesma poca, Henry Gant (1861-1919), estudou detalhadamente a sequncia das atvidades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequncia com diagramas de barras de tarefas e marcos, que apresentam a durao das tarefas em um processo. Os diagramas de Gant, como so chamados, permanecem como uma das principais tcnicas para anlise de sequncia e durao das atvidades de um cronograma. A partr dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administrao se desenvolveu em diferentes escolas, e novas tcnicas foram sendo estudadas e absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Tcnicas como os diagramas de rede, chamados de grfcos de PERT (Program Evaluaton and Review Technique) e o mtodo de caminho crtco (Critcal Path Method - CPM) so exemplos disso. ENAP 6 Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profssionais de gesto de projetos, da Filadfa, Pensilvnia, nos EUA, se reuniu para discutr as melhores prtcas, e Jim Snyder fundou o Project Management Insttute - PMI (EUA). O PMI a maior insttuio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atvidades de gesto profssional de projetos [PMI 2004, Sisk1998]. Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se nesse perodo, todos eles compartlharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em um tme e assegura a integrao e comunicao de fuxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk 1998]. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estma-se que aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profssionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo. 1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos Atualmente existem vrias metodologias, guias, mtodos, insttuies, que falam sobre o tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles. a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto cujo objetvo fornecer subsdios para os rgos alinharem os processos de trabalho, criarem a documentao adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto por meio de boas prtcas na rea. A metodologia est disponvel no endereo: www.sisp. gov.br/mgpsisp b) PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Na verdade, o PMBOK considerado mais como um guia do que como um mtodo. um padro, amplamente reconhecido pelos profssionais de gerenciamento de projetos, que descreve mtodos, processos e melhores prtcas. Atualmente, o Guia PMBOK est na 5 edio e sua publicao de responsabilidade do PMI. c) ZOPP Ziel Orienterte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por Objetvos) O ZOPP um mtodo de planejamento que se baseia no Marco Lgico (Logical Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementao e gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agncia do governo americano 7 ENAP que teve o objetvo de acabar com o pobreza extrema no fnal dos anos 60. O ZOPP foi introduzido pela cooperao tcnica alem em 1983, quando a Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ - Gesellschaf fr Technische Zusammenarbeit) integrou e aperfeioou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. A caracterstca peculiar do ZOPP a adoo do enfoque partcipatvo no decorrer do projeto, o que permite cooperao efetva, troca de informaes, experincias e ideias na construo do consenso, na tomada de deciso e na gesto de aes planejadas. O mtodo proporciona maior chance de consecuo dos objetvos devido ao maior envolvimento de todos, ao comprometmento de cada um com os resultados e ao desejo de mudanas orientado pelos objetvos previamente defnidos. d) RBM - Results Based Management (Gesto de projetos com base em resultados) A RBM uma metodologia utlizada pela Agncia Canadense para o desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratgia de negcio das pessoas e dos processos, com vistas o obter o resultado prdeterminado no menor espao de tempo possvel. Os projetos so orientados objetvamente para os resultados. e) ISO 21.500:2012 O objetvo da Norma ISO 21.500 o de recomendar s organizaes um modo profssional de gerenciar os projetos com base nas melhores prtcas do mercado global. O padro aplicvel a organizaes de todos os tamanhos e de todos os setores. f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes controlados) O PRINCE2 um mtodo de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma agncia do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and Telecommunicatons Agency). Desde 1989 tem sido utlizado como um padro para gerenciamento de projetos do pas. Este mtodo foi desenvolvido inicialmente apenas para os projetos de tecnologia e comunicao, a verso atual consistente com a gesto de todos os tpos de projetos. g) IPMA - Internatonal Project Management Associaton (Associao Internacional de Gesto de Projetos) O IPMA resultado da unio de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um frum de discusso para troca de informaes e rede de relacionamentos de Gerentes de Projetos. A partr da cresceu e hoje est presente no mundo todo atuando como associao de associaes nacionais de gerenciamento de projetos. O IPMA Competence Baseline (ICB) o padro de competncia para a gesto de projetos, publicado pela associao como o documento comum todas as suas associaes membros. Como tal, a maioria do seu contedo centra-se na descrio dos elementos de competncia de gerenciamento de projetos. ENAP 8 1.3 O que projeto Se estamos estudando projetos, qual a primeira pergunta que nos vem cabea? O que um projeto? Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes, por um grande nmero de pessoas e nos mais variados contextos. Segundo Turner e Mller (2002), a defnio clssica de projeto : Projeto um empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e fnanceiros so organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho a partr de uma dada especifcao, com restries de custo e de tempo, para atngir uma mudana benfca defnida por meios de objetvos quanttatvos e qualitatvos.. Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP Projeto um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atvidades com incio e trmino, para atngir um objetvo claro e defnido. Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltplas unidades.. Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos que so amplamente usados, os signifcados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas partcularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as seguintes caracterstcas gerais. 9 ENAP Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas. Referncia Conceito PMBOK Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (entregas). ISO 21.500:2012. Norma brasileira e internacional que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos Um projeto um conjunto nico de processos que consiste em atvidades coordenadas e controladas com datas de incio e fm, empreendidas para atngir os objetvos do projeto. ZOPP Ziel Orienterte Projeckt Planung Um pacote de medidas, que limitado em termos de questes abordadas, tempo, espao, grupos-alvo, especializao de assuntos, a fm de alcanar os objetvos planejados, que so solues para os problemas identfcados; a realizao destes objetvos devem ser verifcadas. PRINCE2 Projeto uma organizao temporria criada com o propsito de entregar um ou mais produtos (ou resultados) de negcio de acordo com uma justfcatva de negcio acordada. ISO 10.006:2003 Gesto da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos Projeto um processo nico, consistndo em um grupo de atvidades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetvo conforme requisitos especfcos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltplas unidades internas ou externas. Como exemplos de projetos na Administrao Pblica podem ser citados: Implantao do Servio de Informao ao Cidado em um determinado rgo. Reforma de uma agncia da previdncia social. Construo de nova ferrovia includa no Programa de Acelerao do Crescimento PAC. Elaborao de novo curso da Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP. ENAP 10 1.4 O que operao As operaes, tambm chamadas de rotnas, so funes organizacionais que realizam a execuo contnua de atvidades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repettvo. As operaes so esforos permanentes que geram sadas repettvas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atvidades, de acordo com os padres insttucionalizados no ciclo de vida de um produto ou servio. As operaes ou atvidades operacionais fazem parte da rotna da organizao; so processos de trabalho que se repetem contnuamente. A tendncia que elas se realizem do mesmo modo, com pequenas variaes ao longo do tempo. Exemplo de operaes no servio pblico: Elaborao da folha de pagamento no SIAPE. Atendimento aos cidados nos rgos pblicos. Administrao do almoxarifado e patrimnio. Levantamento de necessidades de treinamento. 1.5 Diferenas entre projetos e operaes As organizaes realizam diversos trabalhos para atngir seus objetvos, onde eles podem ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de negcios. Projeto e operao diferem-se principalmente pelo fato de que o primeiro temporrio, enquanto a operao contnua e produz produtos, servios ou resultados repettvos. 11 ENAP Abaixo so apresentadas as diferenas e similaridades entre operaes e projetos. Operaes Projetos Diferenas Evento contnuo. Produz produtos, servios ou resultados repettvos. Utliza gerenciamento de processos de negcio. Sustenta o negcio. Padro conhecido. Evento temporrio. Produz produtos, servios ou resultados nicos. Utliza o gerenciamento de projetos. Similaridade Realizados por pessoas. Limitados aos recursos disponveis. Planejados, executados e controlados. Realizados para atngir objetvos organizacionais com ou instrumentos estratgicos. Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operaes ou so agregadas a operaes j existentes. A fgura abaixo apresenta a relao entre as entregas do projeto e as operaes organizacionais. ENAP 12 Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as operaes, como por exemplo: Insumos para os servios e produtos. Manuteno de equipamentos que tenham sido implantados pelo projeto. Recursos humanos e fnanceiros incorporados rotna. Mudana cultural. Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios e produtos. Projeto e Desenho muito comum as pessoas confundirem os termos projeto e desenho. Essa confuso ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computao. Nesses casos, usa-se comumente os termos projeto de arquitetura e projeto de sofware para defnir, na verdade, o desenho de arquitetura e o desenho de sofware, que a forma e especifcao que ter a estrutura que ser construda ou o sistema que ser desenvolvido. Os termos equivalentes, quando escritos em ingls, no provocam essa confuso, como podemos defnir: Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado. Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo. Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser executado. 1.6 Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atvidades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam a planejar, executar e controlar diversas atvidades para alcanar os objetvos especifcados. A cultura, estlo, ambiente e estrutura organizacional infuenciam a maneira como os projetos so executados. Os projetos tambm podem ser infuenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos. 13 ENAP A fgura abaixo resume o conceito. Por que gerenciar projeto? As organizaes pblicas cada vez mais tm o desafo de entregar para sociedade servios e produtos de qualidade e que atendam suas expectatvas.
A utlizao dessa tecnologia de gesto uma das formas de melhorar as repostas aos anseios da sociedade. Inmeras reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma efcaz, efciente e com efetvidade. Quais os benefcios do gerenciamento de projeto? Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos rgos pblicos da administrao direta e indireta os principais benefcios alcanados com a utlizao do gerenciamento de projetos foram:
Aumento do comprometmento com objetvos e resultados. Aumento da integrao entre as reas envolvidas. Disponibilidade de informao para tomada de deciso. Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos. Aumento da satsfao do cliente com os resultados. Minimizao dos riscos e problemas em projetos. Otmizao de recursos humanos e materiais. Aumento de produtvidade da equipe do projeto. ENAP 14 O que um projeto bem-sucedido? Existem vrios critrios para defnir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido ou no. Alguns desses critrios podem ser comuns maioria dos projetos como, por exemplo:
Se entregou todos os produtos conforme planejado. Se foi executado dentro do prazo. Se utlizou o oramento inicialmente estpulado. Se alcanou suas metas, objetvos e propsitos. Se os requisitos tcnicos, legais, funcionais e outros foram entregues conforme expectatvas das partes interessadas. Se no causou nenhum impacto negatvo social, legal, organizacional etc. 1.7 O que um programa Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fm de obter benefcios disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto o foco do projeto a entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao dos benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organizao, servios etc. O gerenciamento de programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa visando ao alcance dos seus objetvos e benefcios estratgicos. Em programas, importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a determinar a abordagem ideal para gerenci-las. A Lei n 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que insttui o Plano Mais Brasil, defne os seguintes tpos de programas: I - Programa Temtco: que expressa e orienta a ao governamental para a entrega de bens e servios sociedade. II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e orienta as aes destnadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao governamental. Projeto o mecanismo usado pela Administrao Pblica para desenvolver os programas governamentais. 15 ENAP 1.8 O que um portlio Um portlio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetvo do trabalho para atender objetvos estratgicos organizacionais. Portlio consiste nos trabalhos que esto em andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou no. Enquanto os projetos e programas so temporrios, os portlios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais de um portlio, cada um tratando de reas ou objetvos especfcos. Em ltma instncia, deve haver um portlio abrangente para a organizao como um todo. O gerenciamento de portlios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portlios, que inclui identfcao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento se concentra em garantr que os projetos e programas sejam analisados a fm de priorizar a alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias organizacionais. No Governo Federal existe uma metodologia de referncia para o gerenciamento de portlio chamada Metodologia de Gerenciamento de Portlio de Projetos do SISP - MGPP-SISP. Abaixo a fgura representa os 7 processos da metodologia. ENAP 16 1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portlio Em organizaes maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e portlio. Todos os componentes de um portlio exibem certas caracterstcas comuns: Representam investmentos feitos ou planejados. Esto alinhados com as metas e objetvos estratgicos. Tm algumas caracterstcas que, tpicamente, os distngue, o que permite agrup-los para o gerenciamento efetvo. So quantfcveis e, portanto, podem ser medidos, classifcados e priorizados. Normalmente chamada gesto por projetos quando uma organizao classifca suas iniciatvas como projetos que devem ser planejados e executados com tal caracterstca. H um relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portlio, de Programas e de Projetos. 17 ENAP O Plano Plurianual - PPA o planejamento estratgico do governo. Sua vigncia sempre inicia no segundo ano do mandato presidencial at o primeiro ano do mandato seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculao aos conceitos que vimos acima.