Sminaire des 2 et 3 avril 2008

La gestion des ressources humaines

CONSULTANTE
Mylne Bze
M
ylne
B
ze
F
orm
ation
524 Les Combettes - 33650 Saint Morillon - 05.56.78.46.28 -

Programme
Les fondamentaux du management
les styles de management
la valeur ajoute dun manager

Saffirmer face aux collaborateurs
le cercle vicieux qui engendre un discours
intrieur pnalisant
les techniques de restructuration cognitive
les techniques de lassertivit

Organisation, gestion du temps
les principales sources de perte de temps
les moyens pour mieux sorganiser

Conduire et pratiquer un entretien individuel
les rgles incontournables : la prparation, la
conduite, la gestion des changes



1re partie :
LS !O"#$%"&$'( #'
%$"$)%"&

&*pe autoritaire t*pe participatif
&*pes de commandement
+
,
-
.
/
,
/
0
1
2
3
4

2
,
6
/
3
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/
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8
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1
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,
-
/
9
0
1
2
3
#irectif :
programm;
<1=
$utoritaire :
improvisateur
<>=
Participatif :
improvisateur
<?=
Participatif :
programm;
<@=
A
B
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F
/
3
0
1
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.
/
0
1
2
3

1G Les st*les de management

#irectif H programm;

Le leader planifie la plupart du travail

l prend les dcisions pour les collaborateurs

Pas de place lautonomie

Les collaborateurs doivent excuter

ls doivent lui rapporter les problmes

rencontrs

Les objectifs sont simples raliser

Les mthodes utiliser sont concrtes

Le manager supervise de prs, contrle et

vrifie

Exemple : larme
Les principaux styles de management

$utoritaire H improvisateur

l prend l aussi les dcisions seul

l ne fournit pas ou peu daide en terme

dorganisation, de planification

l passe son temps rgler les problmes du

prsent, ou rattraper les erreurs passes

l na pas le temps ncessaire prparer lavenir

La majorit du travail est faite par raction, tout est

urgent

l travaille normment, fait des heures sup. pour

sen sortir

l est professionnel, expert dans son domaine

technique

Mais nassure pas une fonction managriale

l est pas ou peu reconnu par lquipe comme un

bon leader

Participatif H improvisateur

La planification collective na quun rle insignifiant

Les collaborateurs prennent eux-mmes les

responsabilits dans les actions quils veulent
entreprendre

Le leader communique les attentes finales

Et cest aux collaborateurs de se dbrouiller pour y

parvenir

l fournit un strict minimum daide, de soutien et

dencouragement et, seulement sur demande des
collaborateurs

Cest le manager copain, qui ne permet pas aux

collaborateurs dvoluer, car les rsultats de son
service ne sont pas souvent la hauteur attendue
par la direction

Participatif H programm;

Le leader communique ses attentes

Pour les rsultats

Et pour les mthodes

l leur apporte des mthodes

l les soutient, leur donne les moyens pour les

raliser

l interagit frquemment avec eux, selon le type

de communication bilatrale
Ce type de management est de plus en plus
adopt par un grand nombre dentreprises, car il
correspond lvolution des comportements
humains (car la socit change)
Il nexiste pas de st*le de management
parfaitG
n contrepartie, il existe des st*les de
management adapt;s aux situations
rencontr;esG

Le management par obJectif :
La fixation dobjectifs individuels et collectifs
Un objectif doit tre :
concret : cest--dire mesurable et quantifiable.
Lorsque les objectifs sont dordre comportemental, il
devient plus complexe de trouver un outil de mesure,
mais il en existe toujours un.
raliste : il peut tre ambitieux, mais toujours
atteignable. l doit tre encourageant, et stimulant
pour encourager le dpassement de soi.
contrlable : il doit tre contrl
- rgulirement
- avec une chelle de valeurs pralablement
dfinie.
Le collaborateur doit connatre cette chelle. De plus il doit
connatre les tapes dans le temps, o le contrle sera
accompli. Par ailleurs, lorsque le contrat de dpart est
clair (lchelle de valeurs, les sessions de contrle etc..)
ce nest plus peru comme une inquisition, mais comme un
suivi, qui sintgre naturellement dans le processus.

l est important dadapter son style de management
dans la dfinition des objectifs,
en fonction de la maturit des collaborateurs dans
le travail.
Par exemple, un st*le directif programm; est
ncessaire :

- face une quipe de faible maturit
- ou face une situation durgence, ou de
crise
on imposera lobjectif, (vitant ainsi les
discussions interminables),
pour se focaliser sur lenjeu prioritaire.
Alors quun st*le participatif programm; :
sattachera faire merger de nouvelles
voies,
tout en garantissant la convergence
vers lobjectif final.
Et ainsi de suite.

En sus des tecKniques de management, un
manager possde deux caractristiques
fondamentales :

Du leadersKip

De lempatKie
Clarifions les diffrences par quelques dfinitions :
- le leadership est la capacit dune personne
influencer dautres personnes ou dautres groupes,
pour les mener vers la ralisation dobjectifs en
utilisant au mieux les comptences (les habilets)
de chacun.
Le leadership est une des composantes du
management.
- alors que le management consiste en la
coordination et lintgration des ressources
ralises travers la planification, lorganisation, la
direction e t le contrle afin datteindre les objectifs
spcifiques lorganisation.
le leadersKip rpond la question LMpourquoi faire ?MN
le management rpond la question LMque faire ?N
1G La valeur aJout;e dun manager

- Lempathie :
Outre le leadership, lautre valeur ajoute du
manager est dtre empathique. l est capable de
voir le monde selon les perceptions de chacun et
pas seulement par rapport sa propre vision.
Cest dailleurs par cette empathie, quil pourra
exercer du leadership. Sans empathie, il ne peut
y avoir leadership. Cest grce sa capacit de
voir le monde du point de vue de ses
collaborateurs, quil pourra exercer une influence
sur eux.

cart de perception
%alentendu
Incompr;Kension mutuelle
Perte d;nergie, de temps,
defficacit;
Oupture partielle ou totale de
communication
Puelles sont les cons;quences
dune absence dempatKieMQ
Lchelle des comportements est graduelle et va dun
simple ;cart de perception R une rupture de
communication
CONFLIT


.

>
me
partie :
Saffirmer face aux collaborateurs

1G Le cercle vicieux
Situation d;clencKant S
'ne pens;e automatique
(ce qui me passe
par lesprit, ce que
je pense)
Comportement
(ce que je fais ou ai
tendance faire)
Cons;quences
Tmotion
(ce que je ressens)

Et ce sont les motions qui engendrent les
comportements que nous adoptons.
En matire de management, nous pouvons
ressentir diffrentes motions face aux relations
avec nos collaborateurs :

la peur : la peur dune raction agressive

dun collaborateur que nous devons
rprimander ou que nous devons solliciter
pour une tche additionnelle.

la Konte : la honte de se tromper, car nous

sommes parfois prisonnier du regard des
autres, nous recherchons donner une image
positive.

la culpabilit; : reprsente par exemple par

le fait de ne pas tout avoir mis en oeuvre pour
mener une action son but.

la colre : par exemple le collaborateur na

pas fait son travail.

etc
l est ncessaire pour parvenir matriser nos
motions de connatre celles que nous vivons
rgulirement.

Chacune de nos penses est une faon de percevoir
les vnements de la vie. En langage scientifique,
nous disons que notre cerveau traite linformation en
fonction
de nos filtres
Nous percevons en priorit :
1 U Ce que nous craignons
> V Ce qui nous fait plaisir
? V Ce que nous sommes entraWn;s R
rep;rer
@ V Ce qui est neutre
Puis :
En troisime position :
Et enfin :
1G La restructuration cognitive

%odifier ses pens;es
Cette prfrence de perception se nomme L processus NG
$ucune situation, aucun ;vnement ne sont perXus tels quils
sont mais touJours en fonction du suJetG
l existe diffrents processus de distorsion :
Inf;rence arbitraire
Conclusion sans preuve / Prdictions ngatives.
Cest leffet Boule de cristal mais qui ne
prvoit que le pire
x : Ya va mal se passer Z
Ce sont aussi les certitudes sur ce que pensent
les autres de nous ou de nos comportements
comme :
L Ils me prennent tous pour un idiot N
Cet effet est dnomm tlpathe car il
fonctionne comme si nous tions capables de
lire dans lesprit des autres.
$bstraction
s;lective
soler une information de son contexte pour
en tirer une conclusion.
Si une personne craint un mauvais jugement,
elle accordera plus dimportance des petits
faits comme par exemple : labsence de
sourire ou un ton de voix particulier

%odifier ses pens;es
La g;n;ralisation
Elle consiste tirer des conclusions gnrales
partir dun fait particulier :
x : L [ai rat; mon entretien avec mon
patron, Je suis vraiment nul Z N Ou
L &out va mal Z N
La personnalisation
Elle se traduit par le fait de ramener des
vnements soi-mme. Cest souvent le cas
des sujets se sentant responsables de trop de
choses
x : L Si ce proJet naboutit pas, cest de ma
faute Z N
La pens;e
dicKotomique
Cest penser en tout ou rien :
L &out ce que Je fais doit \tre
parfait Z : Ou Xa passe ou Xa casse Z N

Les comportements
Quand une personne se trouve devant la ncessit
de faire face aux ractions des autres, a besoin des
autres ou doit rgler un dsaccord avec dautres
personnes, les diverses ractions possibles
peuvent tre rsumes en quatre comportements :

LinKibition ou la fuite

Lagressivit;

La manipulation

Laffirmation de soi ou assertivit;

1G Les tecKniques de lassertivit;

Avoir une ide prcise et concrte

Avoir une bonne ide de la position de lautre

Sexprimer avec prcision en utilisant le Je

Sexprimer sous une forme positive et viter de

dvaloriser, de juger, de critiquer

Faciliter lexpression chez l autre en vitant les

attitudes bloquantes : menaces, solutions toutes
faites, ordres.

Persister si ncessaire

Terminer chaleureusement

Adapter le non verbal au contenu du message

(voix et gestes poss, regard franc et direct dans les
yeux de linterlocuteur)

!ournir de
linformation
Lexpression verbale doit tre claire et
prcise, plus spcifique que gnrale.
Se baser uniquement sur des faits
significatifs.
Le disque ra*;
Rpter les demandes, les rponses, les
avis, est souvent ncessaire. Le technique
du disque ray consiste rpter
linformation de manire de plus en plus
calme et chaleureuse mais fermement.
L;dredon
Lide de pratiquer la technique de
ldredon est simple : chaque
phrase rpondre cest vrai lorsquil sagit dun
fait indiscutable ou cest possible lorsquest
mise une simple opinion. Particulirement
efficace face des critiques mal intentionnes
ou mal argumentes
Quelques outils pour faire face aux diffrentes
situations relationnelles :

#emander
lautorisation
l sagit de vrifier si lautre est disponible
pour couter ou mettre en place une
disponibilit.
x : L PuisUJe vous parler quelques
minutes Q N
Saffirmer avec
empatKie
Cest exprimer lautre ce que je comprends
de sa position ou de son problme.
x : L [e pense que cette situation est
contrariante pour vous N
Se r;v;ler aux
autres
l sagit dexprimer un sentiment ou un avis
personnel. Les formules comme :
L [e suis trs contente N, L cela me g\ne
queS N L [e me sens soulag;e queS N
etc aident la communication.
Indiquer ce qui est
important pour soi
Dans le cas o certaines critiques peuvent
avoir des consquences non ngligeables
pour nous (honneur, emploi.). l est
judicieux dexpliquer son interlocuteur les
points considrs comme importants pas
nous-mmes.

La mthode pour sortir du conflit

Donner une quittance.

oui, jai bien compris votre soucis.

Obtenir un oui lengagement trouver une

solution.
tes-vous comme moi prt trouver une solution
Cela permet dvaluer sa capacit :
- voluer partir de sa position actuelle vers une
position nouvelle,
- voluer sur ses motions.

Reconnatre les pouvoirs et devoirs de chacun.

Nous savons tous deux, que je peux agir sur ceci et
vous sur cela
Afin de dpersonnaliser le problme, on le rajuste
dans le contexte des pouvoirs qui leur sont attribus, il
n* a donc plus de cKarge ;motionnelleG

Provoquer la suggestion
Cest--dire, se positionner alors en observateur et
couter ses contraintes et ses suggestions

Positionner des objectifs concrets et quantifiables.

Cas dune personne qui na rien R proposer
On peut rencontrer ce cas assez souvent :

Parce que la personne nose pas (timidit,manque de

confiance en elle, peur si position hirarchique
infrieure, relation parent / enfant etc..
Proposer soi-mme en premier lieu, et tester le degr
dacceptation de sa, ou mieux, de ses propositions. l y
a de grandes chances quune finisse par lui convenir.
Dans certains cas extrmes, le recours un arbitre
savre indispensable, mais cest trs rare lorsquon en
est arriv ltape de la suggestion (cinquime tape
du processus).
Les objectifs doivent bien videmment tre concrets,
mesurables en quantit, ou en qualit (avec une chelle
dtalonnage) et dfinis dans le temps.
Ne jamais accepter des phrases du type :
je vais voir ce que je peux faire
ou bien je verrai ce que je peux faire lavenir
ou bien pas de soucis, partir daujourdhui je vais
faire un effort
Le positionnement des obJectifs

Le recours R larbitrage
Le OU lengagement ne sobtient pas dans tous
les cas, car sous une motion non contrle et
donc une tension extrme, une des 2 parties
peut-tre amene refuser toute poursuite de
discussion.
Qui na pas dj assist un dpart prcipit, si
possible en claquant la porte ?

2 possibilits :

On tente plus tard une discussion au calme

Si impossible, car urgence, ou refus, le dernier

moyen reste alors le recours larbitrage. Dans ce
cas, larbitre, laide de questions ouvertes pour
obtenir des informations, doit rester neutre et
apprcier les faits, maintenir la situation sur des
faits concrets (si elle drape) et occulter les
motions de chacun. Son rle est dobtenir un oui
des 2 protagonistes lengagement de trouver une
solution. Puis poursuite des tapes : que suggrez-
vous , les couter, et dfinir les objectifs
contrlables, et les contrler. Remercier les
collaborateurs.

La mthode D.E.S.C.

xpression
xprimez la gne (je), que ce
comportement cre par rapport une
rgle tablie et reconnue (ou / aux
consquences ventuelles)
S
Solution
Suggrez une solution assez facile
appliquer propre diminuer votre
dsagrment. Faites une description
prcise.
C
Cons;quences
Faites lui percevoir les consquences
bnfiques que cela va engendrer
#
#escription
#crivez le comportement de votre
interlocuteur en termes prcis et
impartiaux

Les conflits peuvent tre vits, lorsque nous ne nous
laissons pas dborder par des motions exagres.
Lorsque nous sommes sous lemprise du dsir, de la
fureur ou de la colre, amoureux en perdre la tte ou
vert deffroi, cest le systme limbique qui commande.
LE SYSTEME LMBQUE
Cest le cerveau des
motions, de laffirmation de
soi, dans la lutte pour la survie.
LE NEO CORTEX
Cest le cerveau du rationnel, des actes
planifis, de lanticipation. Cest, du point
de vue de lvolution, le cerveau le plus
rcent.
LE BULBE RACHDEN
ou cerveau reptilien est le
cerveau le plus ancien. l
est la mmoire des
premiers millnaires,
sige des instincts et des
intuitions.

?
me
partie :
)estion du temps

7hpriv9htravail8hsommeil
Quelles consquences si on empite sur :

le sommeil ? la vie prive ? le travail ?

stress disponibilit;
La journe = 24 Heures
Temps :


Activits :
d;cider de nos cercles,
cest d;cider de notre vie

Puelle est votre gestion du
tempsMQ
%a gestion du temps :
%on
temps
Ce pour quoi je
manque de ressources
Je remets plus
tard
Ce que me demande
la personne qui a le
plus de pouvoir
Je fais dabord
Par degr; de
commandement
Ce quil est en train de
faire, ce qui lui sert
lui
Je remets plus
tard
Ce qui est moins
stimulant, ce qui est
ennuyeux
Je remets plus
tard
Ce que jaime le plus
Je fais dabord
Par degr; de
plaisir
Ce qui est plus difficile
Je remets plus
tard
Ce qui est plus facile
Je fais dabord
Par degr; de
difficult;
Ce qui mest
ncessaire moi en
ce moment
Je fais dabord
Par degr; de
pouvoir
Le
temps
des
autres
Ce que me demande
la personne qui a le
moins de pouvoir
Je remets plus
tard
Ce pour quoi je
dispose de toutes les
ressources
Je fais dabord
Par degr; de
ressources

La non dfinition des priorits

Les interruptions de travail qui engendrent une

perte de concentration

Lutilisation partielle de lagenda

Le manque de planification

Le zapping.
1G Les sources de perte de temps

1G Les mo*ens pour sorganiser
Slectionner :

Ce qui est urgent

Urgence ide dchance butoir

Ce qui est important

mportance ide de valeur ajoute

Ce qui est prioritaire

Priorit ide ordonnance
Clarifier son rle :

Quest ce que vos employs attendent de

vous ?

Quest-ce que votre patron attend de vous ?

La grille dEisenhower
Activits liminer
le plus possible
D
Activits planifier,
dlguer
C
Peu
important
Activits
stratgiques,
prparer lavenir,
prvenir les
problmes
B
A faire inluctablement

Consquences graves
$
Important
Peu urgent Urgent

.
La loi de P$O&O
20% du temps
utilis
0%
du temps utilis
0%
des rsultats
20% de rsultats
O
n

o
b
t
i
e
n
t

8
0
%

d
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s

r

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2
0
%

d
u

t
e
m
p
s

u
t
i
l
i
s

conomiser son nergie :

Concentrez vos efforts sur les

20 % dactivit qui gnrent des
rsultats importants

Le plus important est souvent le

plus difficile et le plus cratif.
mais pas ncessairement le plus
long
Regrouper ses tches
Nous sommes devenus des
zappeurs et nous
fragmentons en petites squences
nos actions et nos tches.
Consquence : perte de temps,
dispersion des efforts, non atteinte
des rsultats attendus. En
additionnant ces pertes de temps
on peut comptabiliser de 20 25 %
de perte de productivit selon les
individus

%;moM:
Planifier, organiser demande du
temps, mais cest le seul moyen de
dgager plus de temps.
Une dcision, non considre par
rapport au temps, devient souvent une
intention.

Le temps utilis volontairement
produit les rsultats attendus, les
objectifs.


N
i
v
e
a
u

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t

nterruptions
Temps
Leffet lame de scie
tout noter sur lagenda :
Les rende]Uvous
t les t^cKes R r;aliser

@
me
partie :
Conduire un entretien d;valuation

Oappels

Tout employ dsire savoir comment sa

performance est perue par sa hirarchie.

Un entretien dvaluation analyse la priode

passe et la priode venir :

Une valuation de la performance qui analyse les

rsultats obtenus ainsi que les comptences quil
a st dvelopper au cours de la priode dfinie.

Une valuation du dveloppement qui va servir

lajustement ncessaire au maintien de la
performance ou la ralisation du nouvel
objectif.

Les mesures de la performance servent

diriger et non sanctionner.

Chaque employ doit tre en possession

dune description actualise des
attributions de sa fonction pour quil
sache ce quon attend de lui et quels sont
ses objectifs.

Encouragez vos collaborateurs vous

proposer des solutions plutt que de vous
faire part de problmes lors de lentretien
dvaluation. Demandez leur de visualiser
lavenir.

Renseignez-vous sur ce qui motive

chaque membre de votre quipe.

1. La prparation de lentretien
3. Les outils pour optimiser les changes
pendant lentretien
5. Les tapes incontournables de
lentretien
10 %
90%
Comportements
visibles
Comportements
cachs : valeurs
croyances
1G Les rgles incontournables

1. La prparation
tape indispensable, car elle vous permet :

de prendre du recul / la situation et/ au

collaborateur

de prparer lobjectif : il peut varier de

sensibiliser informer, faire agir, motiver,
re-motiver, alerter.

de structurer lentretien. Quels sont mes

points cls, pour ne rien oublier

de sassurer que lon est en possession de

tous les documents ncessaires

de vrifier des faits. Dlaissez les rumeurs.

De dfinir ce que vous pouvez accorder

de votre propre autorit et dfinir quelles
sont les points que vous devez soumettre
votre hirarchie, (cela vous vitera de
perdre sa confiance si vous deviez
revenir sur une promesse donne).

Dinformer avant lentretien votre

collaborateur des lments qui resteront
confidentiels et de ceux qui seront
transmis au service RH

De prparer le bureau o vous aurez

lentretien : salle isole pour tre ni vu ni
entendu, place nette sur le bureau (aucun
dossier en cours), et positionnez-vous en
diagonale et non face face.

De prparer les questions suivantes :

Ai-je la mme quit envers les

individus avec qui jai moins daffinit ?

Ai-je identifi et vit mes prjugs ?

Ai-je fais les efforts ncessaires avec

les collaborateurs qui me sont le
moins proches ?...

Motiver un collaborateur en laidant
se reprer.
mage
commune
pass
prsent
futur
Filtre du Filtre du
Manager collaborateur
pass
prsent
futur

#ans le pass;
1
er
cas :

Tout va bien, flicitation, validation des points
damlioration, et validation des objectifs.
>
me
cas :
Le collaborateur manque de confiance en lui, il se
dvalorise ; le manager doit le valoriser sur la base
de faits concrets, il faut loxygner
?
me
cas :
Le collaborateur a tendance se valoriser, le
manager doit lui faire rechercher des cas concrets et
lui faire expliquer pourquoi il pense ou dit cela, alors
2 situations possibles :
- le manager sest tromp en le sous estimant
- ou bien le collaborateur se survalue et partir
peut tre dune exception, il en dduit une gnralit
(le manager doit pouvoir lui expliquer son dsaccord).
Limage du collaborateur _ image du manager
Limage du collaborateur ` limage du manager



Limage du collaborateur a image du manager

#ans le futur
dem pour la perception images (comme dans le
pass), cest dans le 2
me
et 3
me
cas quil y a
problme
Le manager et le collaborateur vont devoir
aJuster leur perception respective de
LMlimageMNG
LobJectif <R condition d\tre bien ;valu;= est
un but de progrs et devient donc un outil de
motivation. A contrario, mal valu par les 2
parties, il peut dmotiver le collaborateur.
Exemples :
1= Un collaborateur doit faire 15 mailing, et veut en faire
25. l peut y avoir diffrentes raisons possibles cela :
- pour donner une image positive son suprieur,
- pour faire du zle,
- parce que tout simplement il value mal le temps
- parce quil sen croit capable.
Le rle du manager sera :
- de faire voluer le collaborateur
- tout en prvenant un chec ventuel.

Le plus difficile va tre de lui faire entrevoir une
image (un objectif ambitieux, mais raliste),
sinon le collaborateur, se dcouragera et au fil
du temps manquera de confiance en lui plus
tard.
Dans notre exemple, on peut couper la poire
en 2 :
si tu fais 25 cest gnial, mais je
tattends 20
sil ralise 25, on dcouvre un
gant quon navait pas dcel
sil ralise 15, le collaborateur aura
de la reconnaissance envers son
manager. l respectera son exprience ,
sa matrise du sujet.
>= Autre exemple :
lenfant sur la table, qui va sauter.

&out entretien avec un collaborateur doit \tre un
entretien de progrs, donc un entretien d;volutionG
Cet entretien est un acte de managementG

COACHER consiste aider une personne trouver
elle-mme ses propres rponses aux questions quelle
se pose ou aux problmatiques quelle rencontre.
Voici en rsum quelques outils votre disposition,
pour vous aider dans votre rle de manager. :
2. Les outils pour optimiser les changes
pendant lentretien
La visualisation
L;coute active
La visualisation dune action consiste imaginer laction
dj ralise. Cest lobjectif V.V.F (je vois ce que je veux
dans le futur) ; aidez vos collaborateurs dfinir et
visualiser lobjectif et les tapes pour y arriver.
quel est ton objectif ? Comment comptes-tu y parvenir ?
Quest-ce qui te manque pour y arriver ? Quand
commences-tu et quelles tapes te fixes-tu ? .
En coute active, vous vous mettez au service de votre
collaborateur, pour laider clarifier sa situation et trouver
lnergie de passer laction afin de la solutionner.

La reformulation miroir
LempatKie
Votre objectif est de permettre votre
collaborateur de visualiser son propre systme de
reprsentation (son propre filtre), afin de le faire
voluer si ncessaire, en reprenant ses mots.
si je comprends bien, tu estimes que .
Ce que tu prouves, cest le sentiment de .
Lempathie est la position relationnelle qui
consiste se dcentrer pour se mettre la
place de son interlocuteur, pour comprendre
ce quil pense et ressent et pourquoi il le
pense et le ressent (cest connatre son
monde de rfrences).
comment vois-tu les choses ?
Quen penses-tu ? Que ressens-tu ?

La communication non verbale
Lintelligence ;motionnelle
Le non verbal sont les gestes qui accompagnent
votre discours ou votre silence, les mimiques qui
animent votre visage, lintonation et le rythme de la
voix, votre posture .
dentifier vos propres motions face aux
situations rencontres avec vos collaborateurs,
analyser rgulirement votre cercle vicieux,
vous les aiderez ainsi matriser leurs motions.
Le questionnement
La question est votre outil principal :
ouverte, dopinion, de fait .entranez-vous
les alterner, viter les questions
pourquoi.
Et ferm;e pour dclancher une raction de
votre interlocuteur.

3. Les tapes incontournables

Laccueil :

Mettez laise ds que possible la personne

value

Soulignez la mission positive de lentretien

Rappelez lobjectif

Annoncez la dure de lentretien

Rappeler les tapes de lentretien

Le bilan

Le pass : les 2 valuations sur des faits

concrets significatifs, mesurables sont
analyses et changes. La sienne en
premier et la vtre ensuite.

Le prsent : analyse des points forts, dans

quels domaines, analyse des tches que le
collaborateur aime spcialement faire.

Lengagement rciproque :

Le futur : au vu de ce qui a t fait, comment

amliorer les performances ?

Quels objectifs il se propose datteindre ?

Fixer des objectifs SMART

Ngocier les moyens mettre en ouvre

Analyser les moyens que vous lui mettez

disposition

Dterminer un plan de dveloppement.

Lorientation de carrire

Recueillir et clarifier les ventuels projets,

dsirs (ou non dsirs) de progression

Rpondre clairement et de manire raliste :

pas de promesse qui ne serait pas tenue, pas
de fuite en avant, pas de manipulation

Ne pas faire obstacle la carrire de

quelquun pour le garder avec vous

Ne croyez pas que vos collaborateurs auront

toujours envie de travailler avec vous.

La conclusion

Elle reflte lentretien et les positions de

chacun

Transcrire sur le support fiche dentretien

dvaluationet de dveloppement .

Je vous souhaite bon courage dans vos
apprentissages.
"e craigne] pas d\tre lent, craigne] seulement
d\tre R larr\t (proverbe chinois)

ANNEXES

Besoin de
r;alisation
Besoin destime
Besoin dappartenance
Besoin de s;curit;
Besoin pK*siologique
La pyramide de
Maslow
dfinissant la
chronologie des
besoins que lon
va satisfaire.
l est vident que
la motivation
sera diffrente
en fonction de
ltape dans
laquelle lindividu
se trouve.

Le besoin physiologique: manger, se loger.
Le besoin de scurit: au travail, scurit de
lemploi
Le besoin dappartenance : amne lindividu
tablir des relations au travail et dans dautres
environnements personnels. ci, pouvoir changer,
sexprimer.

Le besoin destimeM: lindividu prouve de la
fiert lorsque ses efforts sont reconnus.
Lestime manifeste par le manager renforce
lestime que le collaborateur a de lui mme et
contribue la formation dune image
personnelle positive et une attitude positive.
Le besoin de ralisation: ltre humain est
pleinement satisfait, lorsquil sollicite ses talents,
exploite ses capacits. Cest laccomplissement de
soi, se sentir utile.

La motivation par le travail :
Cest le travail lui-mme qui est le principal facteur
de motivation.
Les principaux facteurs de motivation sont :
la ralisation
la reconnaissance
le travail lui-mme
la responsabilit
la promotion
le dveloppement personnel
Des facteurs denvironnement tels que :
la politique dentreprise
les avantages sociaux
la rmunration.
ne sont pas des facteurs d;clencKeurs de
motivation, mais sont des facteurs additionnels.

La motivation dans le st*le de direction.
La motivation est dautant plus forte que les
suprieurs hirarchiques adoptent un style proactif,
en :
- stimulant les employs,
- les coutant activement
- reconnaissant leur performance
- rpondant leurs attentes
- en les informant
- en rectifiant les erreurs de faon juste
et objective.
Les collaborateurs sont motiv;s par le travail
et
par le st*le de management Z

Rappel : la manipulation est une dviance de la
motivation

cest une attitude qui

sinscrit sur du long
terme

nous

but apparent, clair

> gagnants <nous=

cest une attitude qui

sinscrit sur du court
terme

Je

but cacK;

1 gagnant <moi=
motivation manipulation
%otivation et manipulation

Certains managers pensent que leur rle est de
corriger les carts, les erreurs. Cest vrai, mais ce
nest quune partie de leur travail. Lorsque le
travail est bien prpar, que les objectifs sont
fixs, que lorganisation est trace. nous
devrions passer plus de temps reconnatre les
efforts et les rsultats des collaborateurs, qu
corriger leurs erreurs.
La f;licitation, est une source de %otivation
Cest une dmarche de respect de leffort
accompli.
l faut fliciter chaque fois que cela est possible :
qui se lasserait que lon parle de lui en positif ?
Lentretien de flicitation est un acte de
management part entire, qui, pour tre russi,
- seffectue en 2 temps (remerciements +
flicitation)
- et doit doit remplir b conditions :
La reconnaissance et la f;licitation

Sincre : cest lexpression de votre attitude
positive, cela doit se sentir, se voir. Osez fliciter,
mme maladroitement.
Concret : quels rsultats, quels efforts, quels
changements positifs justifient un tel entretien :
LES FATS.
Dactualit : les faits relevs sont rcents, ne
pas intervenir 3 mois aprs, cest amoindrir
considrablement laction. Flicitez chaud
chaque fois que possible
Gratuit : lapprciation positive nest pas sans
cesse lie une demande. Bravo. et
dailleurs, jaimerais que tu fasses.
Soulignez mme ce qui est normal et pas
seulement la performance exceptionnelle.

Adapt limage du collaborateur : de quoi

tes vous vraiment satisfait (marge de
progression). Apprenez considrer davantage
les aspects positifs de vos collaborateurs que
leurs aspects ngatifs.
!LICI&O un !!OO&
`
%O&IcO pour un OS'L&$&

Exemples :
je te remercie davoir trait ce dossier
dans les temps et je te f;licite pour la production de
ton travail (ou je te flicite parce quil ny a pas
derreur)
je te remercie du cadeau que tu mas fait
et je te f;licite du choix que tu as fait
je te remercie des efforts que tu as
fournis tout au long de lanne et je tiens te
f;liciter pour tes rsultats.

Un manager qui voit un collaborateur commettre
une faute et ne laide pas, en commet une R son
tour.
OC$#OO : OPOI%$"#O ` $I#O
aider le collaborateur modifier son
comportement
aider lentreprise prserver ses valeurs
O'I $ L$ POSO"" mais "O" $ LC$O&
Un point de dpart obligatoire : dvelopper une
attitude intrieure positive. Cest parfois difficile
2 moments cls dans cet entretien :

La pr;paration ;crite :
Quel est le fait prcis et vrifi ?
Quel principe na pas t respect ?
Quelle est la part de responsabilit de
chacun ?
La mission / tche accomplir tait-elle
clairement dfinie et communique ?
Le recadrage : la r;primande

La prparation crite permet dtre clair dans ma
tte. clair dans sa tte

La conduite de lentretien :

Crer un climat favorable

Souligner limportance

Obtenir un OU au principe de cet entretien :

Pourrait-on se rencontrer afin de parler de . ?

Exprimer les faits de manire neutre

Que proposez-vous personnellement ?

Aider le collaborateur se fixer des objectifs

concrets

Contrler pour fliciter le moment venu

Plus nous contrdlons pour f;liciter, moins nous
aurons R r;primander

Intervenir R cKaud
l convient dintervenir ds le dbut. Plus on attend et
plus le grief grossit.
'n grief R la fois
vitez de tomber dans le cahier de dolances .
vitez de revenir sur les mmes griefs qui nont pas
eu de solution.
"e pas sexcuser
Nous ne sommes pas coupables davoir une critique
mettre.
Pr;senter laspect positif des cKoses
Dans le souci de rendre plus objectif le contenu de la
critique et de ne pas induire chez linterlocuteur une
attitude de dfense. l est bon aussi daccompagner
sa dsapprobation de remarques agrables et de
compliments sur dautres aspects : ce nest pas une
obligation !

Entre positive

Assurer du caractre confidentiel de cet

entretien

Dconnecter lentretien du travail

Se positionner un niveau personnel : ce

nest pas le chef qui parle mais un homme
un autre homme

Simpliquer soi-mme par le je (jai

constat. le je est de rigueur

Avoir le courage, aller droit au but et

assumer son propos

je voudrais partager avec toi quelque chose

qui na rien voir avec le travail, avec le risque
que tu le prennes mal. Cest difficile pour moi,
mais je me dois par respect pour toi de le faire.
Jai constat plusieurs reprises que tu avais
une odeur corporelle trs forte, en as-tu
conscience ?
#ire des cKoses personnelles d;sagr;ables

Pas de jugement de valeur

Le but est daider lautre

quest-ce que tu proposes ? Ou

que peux-tu faire pour solutionner ce

problme ?

Remercier chaleureusement davoir

accept le propos et rtablir la relation.

je te remercie et jespre que tu ne men

veux pas
Si la personne naccepte pas et/ou ne fait
rien :

Rcapituler les propos tenus et des suites

(actions ou dtrioration des relations)

Pointer de nouveau vos observations,

puis poser les questions telles :

Avez-vous conscience des consquences ?

Savez-vous quel sera le prix payer ?.