CAPTULO I

GENERALIDADES

La actividad de comercializacin, de intercambio, es una de las primeras que llevo a cabo el
ser humano. Esta actividad con el tiempo y con el aumento del nmero de intercambios y
con su complejidad, ha ido evolucionando, tanto en la forma de entenderla, como de
practicarla.
El Marketing aporta una forma diferente de ejecutar y concebir la funcin comercial o
relacin de intercambio entre dos o ms partes. El Marketing es tanto una filosofa, como
una tcnica.
Como filosofa: es una posicin mental, una actitud, una forma de concebir la relacin
de intercambio por parte de la empresa que ofrece su producto o su servicio al mercado.
Esta concepcin nace de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como objetivo su
satisfaccin (satisfacer las necesidades) de la manera ms beneficiosa, tanto para el
comprador, como para el vendedor.
Las filosofas del marketing son conceptos que marcan una evolucin en el marketing. Con
el correr del tiempo hay visiones que se han ido modificando y tiene que ver no solo con los
progresos de las empresas sino con el comportamiento y los requerimientos del cliente.
En tal contexto, para entender con pleno conocimiento marketing estratgico, nos
ocupamos primeramente de lo que significa estrategia, la naturaleza del marketing y lo que
es en si las estrategias del marketing.
1. Definicin de Estrategia
El concepto formal de estrategia surgi en los cuarteles militares de Estados Unidos
en los aos 40. As, la estrategia es la forma en la que se emplean los recursos que se tienen
de manera en que se desarrollen ventajas que a su vez acten como piezas claves para
superar al adversario.
Morales
1
nos dice que la estrategia define la forma en que se compite y es
determinante para acceder a la victoria.
Los recursos son fundamentales para la formulacin de una estrategia. A travs del
tiempo la perspectiva de los recursos y su aprovechamiento ha ido cambiando. Hoy en da
la palabra estrategia es considerada como un trmino que implica inteligencia,
innovacin, as como una acertada canalizacin y explotacin de la informacin. La
competencia ha desencadenado una evolucin en la forma de decidir y administrar; por lo
tanto se ha presentado un crecimiento importante en la necesidad de crear estrategias.
La estrategia es producto de la necesidad de diferenciacin que existe en los mercados;
hoy en da es el medio para cumplir con lo requerido e incluso superar las expectativas del
tomador de decisiones.
En la actualidad, las estrategias son claves para las decisiones en una empresa. La
estrategia implica un alto conocimiento del pasado y a la vez, una clara visin del futuro.
Generalmente, el problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la mala
administracin de los mismo, producto de la implementacin de estrategias incorrectas.

1
MORALES, J. Globalizacin Y Estrategia Empresarial: La Firma Baker & Mckenzie. Disponible en
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/20/original_juliocesar.pdf
Collis,
2
dice que la estrategia puede definirse como: Las distintas formas por medio de
las cuales una compaa crea valor a travs de la configuracin y la coordinacin de sus
actividades en mltiples mercados.
En trminos generales, una estrategia es una gua de accin la cual permite el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.
Existen diversos puntos de vista atribuidos al trmino estrategia.
Chandler (citado en Ghemawat
3
, 2000), expone que la estrategia es la determinacin de
las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de lneas de accin
y la distribucin de los recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.
Schelling (citado en Ghemawat
4
, 2000) menciona que el propsito de la estrategia es
centrarse en la independencia de las decisiones de los competidores y en las expectativas de
los mismos en cuanto a la conducta mutua.
2. Naturaleza del Marketing
2.1. Definicin
El marketing o mercadotecnia abarca mucho ms que el concepto tradicional de vender
productos. Existen diversas definiciones acerca del marketing en la literatura especializada.
Philip Kotler
5
, seala que el marketing es una actividad humana cuya finalidad consiste
en satisfacer necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio.
Tambin lo define como el marketing es el proceso por el cual las compaas crean
valor para sus clientes, y construyen fuertes relaciones con estos, para luego capturar valor
de sus clientes a cambio.
6

William Stanton
7
establece una definicin de marketing aplicable ms al negocio u
organizacin no lucrativa, segn la cual: El marketing es una sistema total de actividades
de negocios diseado para planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos que
satisfacen necesidades a mercados objetivos para lograr las metas organizacionales.
Este estudio al hablar de marketing hace referencia al conjunto de actividades
desarrolladas con el fin de realizar el intercambio de productos que van a satisfacer y
mantener cubiertas las necesidades del mercado. De esta manera la toma de decisiones se
efectuar principalmente tomando en cuenta las variables que conforman la mezcla de
mercadotecnia o marketing mix, es decir, el producto, el precio, la plaza (o canal de
distribucin) y la promocin.
El servidor Wikipedia
8
define al marketing, siguiendo a Philip Kotler, como el
proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus
necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Tambin se le ha definido como el

2

Collis, David J. (1998). Estrategia Corporativa: un recurso de. Enfoque basado en: McGraw-Hill Internacional GDS.
Singapur. En http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/20/original_juliocesar.pdf

3
GHEMAWAT, P. (2000). La Estrategia en el panorama del negocio: texto y casos. Mxico. Editorial Pearson
Educacin. En http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/arenas_z_ca/capitulo2.pdf
4
GHEMAWAT, P. (2000). et al, En http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/arenas_z_ca/capitulo2.pdf
5
KOTLER, P. Mercadotecnia. Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. , 1989. pag. 4.
6
KOTLER, P. Principios de Marketing. 12 Edicion. PearsonPrentice Hall.
7
STANTON, W. Fundamentos de Marketing. Mxico, McGraw-Hill / Interamericana de Mxico. 1992. Pag. 6
8
Wikipedia. Marketing, en: http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing (pagina visitada en 14/11/11).
arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo
tiempo. Es en realidad una subciencia o rea de estudio de la ciencia de Administracin.
El mismo servidor nos dice que el marketing es la orientacin con la que se administra
el mercadeo o la comercializacin dentro de una organizacin. As mismo, busca fidelizar
clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un
producto, marca, etc. buscando ser la opcin principal y llegar al usuario final; parte de las
necesidades del cliente o consumidor, para disear, organizar, ejecutar y controlar la
funcin comercializadora o mercadeo de la organizacin.
9

Combinando las dos ltimas definiciones (2004 y 2007) dadas por la American Marketing
Association la cual seala: marketing es la actividad que crea, comunica, ofrece e
intercambia ofertas que benefician a la organizacin, los grupos de inters de stas
(clientes, proveedores, accionistas, comunidad y gobierno) y la sociedad en general, se
puede entender que el marketing se ha ido perfeccionando y ajustando a las necesidades de
la sociedad, desde su contexto histrico, cultural y econmico.
Este concepto ha pasado por diferentes fases:
Orientacin a la produccin: Esta se ha basado en la orientacin a la produccin de los
bienes con altos estndares de calidad, haciendo nfasis en el mercado pasivo donde la
oferta era determinada por la demanda; esto se dio en los aos de 1860 a 1920
aproximadamente.
Orientacin a las ventas: Los acontecimientos sucedidos a partir de la gran depresin
econmica mundial a finales de la dcada de los aos 20, las empresas asumen que los
consumidores se pueden resistir u oponer a las ofertas realizadas, puesto que tenan
recursos limitados y numerosas opciones de compra, por lo tanto, las empresas se apoyan
en la publicidad y en el personal de ventas para vencer la resistencia de la demanda, es en
este momento donde se crea la figura del vendedor.
Orientacin al mercado: Tambin llamada orientacin al cliente. En esta etapa se evidencia
que el comprador ya no es influenciado fcilmente, pues a partir de los fenmenos poltico
y econmico acontecidos en este periodo de tiempo, las empresas reconocen la necesidad
de poner todos sus esfuerzos a disposicin de los consumidores, lo que estos deseaban
comprar y no lo que ellos queran vender.

Respecto al marketing estratgico
10
se nos dice que es parte de la estrategia
comunicacional de una empresa que influye las otras estrategias de forma radical. Es un
proceso por el que se busca:
conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes,
identificar diferentes grupos de posibles compradores en cuanto a sus gustos y
preferencias o segmentos de mercado,
valorar el potencial e inters de esos segmentos.
teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia
oportunidades de mercado, desarrollando un plan de marketing peridico con los
objetivos de posicionamiento buscados.

9
Ibd.
10
Wikipedia. Estrategia de marketing, en: http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketing (pgina visitada el
14/11/11).
Por su parte Rafael Muiz Gonzlez
11
refiere que una de las caractersticas ms tiles e
importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el
futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las
demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia
y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de
nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de
comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el
mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para
aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.
As, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca
de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.
En este sentido y motivadas porque las compaas actualmente se mueven en un
mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes
variables del FODA, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el
mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern
formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho
entorno y adquirir ventaja a la competencia.
3. Estrategias de Marketing
Las estrategias de Marketing son el resultado del proceso de planificacin. Supone partir
del anlisis de los mercados a servir y la definicin de los objetivos a alcanzar para poder
determinar la combinacin de los instrumentos del Marketing, que permiten alcanzar los
objetivos propuestos. De aqu que sea vlido comenzar por conocer que se entiende por
estrategia.
Si bien existen varias definiciones, por lo general, ests se definen como: "Programa
general de acciones para el logro de los objetivos propios "(Koonts H), o "Patrn de
respuesta de la organizacin al entorno " (Buenos Campos).
Las estrategias van a ser muy importantes en la elaboracin de un plan de Marketing ya que
se pueden considerar el ncleo del mismo. Por lo tanto, lo que harn las estrategias ser
determinar las grandes lneas de accin que se pretenden poner en marcha para obtener los
objetivos marcados. Las estrategias ponen los recursos humanos y materiales frente a los
problemas y los riesgos que plantea el mundo exterior. Las mismas presentan un conjunto
de caractersticas entre las que se encuentran (Maxwell, 1994):
Describir un objetivo.
Asignar recursos necesarios para lograr dicho objetivo.
Llevarse a efecto durante un perodo de tiempo previamente establecido.
Ser vlidas si pueden materializarse, buenas intenciones no son suficiente.



11
MUIZ G., R.. Concepto de marketing estratgico, en: http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-
marketing-estrategico-15.htm (pgina visitada el 14/11/11).
CAPTULO II
EL MARKETING ESTRATGICO

1. Concepto de marketing estratgico
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el
entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu
forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de
establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro
beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca
de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.
En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado
altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes
variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el
mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern
formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho
entorno y adquirir ventaja a la competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo
sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que
tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se
llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser
que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene
el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de
los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de
valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa,
sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a
poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos
que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cmo llegar.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando
tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando
con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una
herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar
sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir
que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo
sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables
que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:
Segmentacin de los mercados.
Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como
el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y
la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que
estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una
hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores
dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma
de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en
qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin
una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines
somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as
como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico,
tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco
de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores,
gobierno, sociedad en general, etc.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores
en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo,
gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan
crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y
comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en
EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que
puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta
estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que
poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado.
Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.
4.1. La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia
creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de
negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre
los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de
ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con
la del sector.

CADENA DE VALOR Del sector

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO


Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que
otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan
la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un
anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de
los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS


5.2. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que
fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo
para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de
nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados
con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los
costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin
a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por
lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en
la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros...
son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una
actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de
salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito
del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el
mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el
desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual
puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la
confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias
agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con
respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de
desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que
posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado
en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se
concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran
especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y
profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin
conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la
situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le
brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en ingls SWOT:
D: debilidades. Strengths: fortalezas.
A: amenazas. Weaknesses: debilidades.
F: fortalezas. Oportunities: oportunidades.
O: oportunidades. Threats: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el
anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de
organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego
la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o
los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados
o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el
captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO,
en el que se observan las siguientes circunstancias:
El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor
nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar
horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de producirse, o
potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y
empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir
como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO


7. Las leyes inmutables del marketing
Se presenta dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas
aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y
Al ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en
la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el
lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos
o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de
la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder
a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no
podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades,
sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.
Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse
como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de
cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los
sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de
referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones.
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,
requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de
los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o
trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuacin.
Cmo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser
diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de
un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:



Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de
las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas
reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
reas de staff:
Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.
reas de lnea u operativas:
Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.
I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En
este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y
divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as,
un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin
de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por
los planes operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:
Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.
Plan de actuacin, es decir:
Qu vamos a hacer para conseguirlo.
Cmo vamos a hacerlo.
Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para
ejecutar el plan.
Cmo se trabaja con el plan? En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir
desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los
miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable:
Marcar prioridades.
Analizar los datos disponibles.
Tomar decisiones.
Establecer un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:
Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.
A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de
manera general, se revisar:
Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Anlisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.
Recursos necesarios.
En su caso, formacin especfica.
Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual.
Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las
actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que
siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con
criterios objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser
imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones,
priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se
compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica.
9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:
Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo
seguimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de
aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente
se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre
todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan
como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a
la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o
menor medida: desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros
del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos
inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.





CONCLUSIONES

1. De acuerdo a la investigacin realizada podemos concluir que el marketing
estratgico es el proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin-
mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el
del mercado, a travs de una poltica continua de creacin de productos y servicios
que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia.
2. La funcin del marketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de
referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o
potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar, se sita en el medio-largo plazo .Se apoya en el anlisis de las
necesidades de los individuos y de las organizaciones, lo que el comprador busca no
es el producto como tal sino el servicio o la solucin a un problema que el producto
es susceptible de ofrecerle.
3. La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo, definiendo
los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura
equilibrada de la cartera de productos.
4. El marketing estratgico interviene activamente en la orientacin y formulacin de
la estrategia de la empresa.
5. Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del
mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas.
Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y
situarla en una posicin de ventaja competitiva sostenible.









BIBLIOGRAFA

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