Sunteți pe pagina 1din 81

1

RELAES HUMANAS E PBLICAS


Professora Andria Ribas
rp_andreiaribas@hotmail.com

RELAES HUMANAS

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em
situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a
serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao,
cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos
despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os
sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente
nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia
e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda
de produtividade.
Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a
competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render
muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que
englobam valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior,
gostos, crenas e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies,
sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um
repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas
determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho,
superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de
cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela
em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou
ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam
certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos
processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na
produtividade.

Valores: Representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de
condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de
conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo
acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e
duradouros.

Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao
a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa.
Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As
atitudes no so o mesmo que os valores, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o
componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma
atitude: o seu componente afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e
2
s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque ele discrimina os outros.
Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente
comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em
relao a algum ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena
de Joo por causa dos meus sentimentos em relao a ele.
Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento
algo muito til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e
comportamento. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis.


Conflito

Conflito = confligere = desavena, choque.
Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desarmonia, Controvrsia, hostilidade, desunio.

CONFLITO so divergncias de idias, de opinies, de atitudes e de crenas.

CONFLITO um processo que tem incio quando uma das partes envolvidas percebe que a
outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses.

A partir de divergncias de percepes e idias, as pessoas se colocam em posies
antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as
situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no
patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm
disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e
forma como tratado.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a
estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a
curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona
como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.

Transies na conceituao de conflitos

Viso Tradicional: A abordagem mais antiga parte do princpio de que todo conflito ruim. O
conflito danoso e deve ser evitado. (Dcada de 30 a 40)
Viso de relaes humanas: A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma
ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por se inevitvel, essa escola defende a sua
aceitao. O conflito no pode ser eliminado e pode at ser benfico.(Dcada de 40 at meados de
70)
3
Viso interacionista: Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo
est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao.
Os lderes de grupo devem manter constantemente um nvel mnimo de conflito O suficiente para
fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo.

Tipos de Resoluo de Conflitos

Resoluo ganhar/perder } Continuidade
Resoluo perder/perder } do conflito

Resoluo ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar solues bem sucedidas para
seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

NO GANHA-GANHA O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO INTERROMPIDO.
EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Conceito de Competncia Interpessoal
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da
situao.

HABILIDADES NECESSRIAS:

FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA: que significa procurar ver de vrios ngulos ou aspectos da mesma
situao.
FLEXIBILIDADE COMPORTAMENTAL: atuar de forma diferenciada, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de ao.
Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de
acordo com trs critrios:
1 1. . P Pe er rc ce ep p o o a ac cu ur ra ad da a d da a s si it tu ua a o o i in nt te er rp pe es ss so oa al l, , d de e s su ua as s v va ar ri i v ve ei is s r re el le ev va an nt te es s e e r re es sp pe ec ct ti iv va a i in nt te er r- -
r re el la a o o. .
2 2. . H Ha ab bi il li id da ad de e d de e r re es so ol lv ve er r r re ea al lm me en nt te e o os s p pr ro ob bl le em ma as s d de e t ta al l m mo od do o q qu ue e n n o o h ha aj ja a r re eg gr re es ss s e es s. .
3 3. . S So ol lu u e es s a al lc ca an n a ad da as s d de e t ta al l f fo or rm ma a q qu ue e a as s p pe es ss so oa as s e en nv vo ol lv vi id da as s c co on nt ti in nu ue em m t tr ra ab ba al lh ha an nd do o j ju un nt ta as s t t o o
e ef fi ic ci ie en nt te em me en nt te e, , p pe el lo o m me en no os s, , c co om mo o q qu ua an nd do o c co om me e a ar ra am m a a r re es so ol lv ve er r s se eu us s p pr ro ob bl le em ma as s. .







As pessoas podem ter diferentes percepes e opinies de uma mesma situao


4

PERCEPO SELETIVA

Ocorre na comunicao quando receptores vem e ouvem seletivamente com base no seu
repertrio individual (interesses, valores, crenas, preconceitos, etc.)

ABORDAGENS QUANTO A ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Abordagem estrutural, minimizando diferenas e maximizando a cooperao;

Abordagem processual, modificando o processo de conflito, em seu episdio, por trs maneiras
diferentes:

a) Desativao do conflito, com a reao cooperativa;
b) Reunio de confrontao, quando a desativao no logra resultados e as partes se preparam
para a confrontao direta e hostil. Nesta reunio, as partes exteriorizam suas emoes, discutem
e procuram solues do tipo ganha-ganha;
c) Colaborao ou integrao, na seqncia da anterior;

ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Estilo de Evitao/Absteno
Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito.
usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter
informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Pode criar um conflito do tipo perder/perder

Estilo de acomodao
Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver
os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se
pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante.
Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.

Estilo Competitivo/Imposio
o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma
atitude de confronto e dominao.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.

Estilo de compromisso/Acordo
Refletem uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e
perdas na soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor.



5
Estilo de colaborao
Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao.
O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos
os lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.
Tende a reconciliar diferenas entre as partes.
o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.
a forma ganhar/ganhar.

O AUTOCONHECIMENTO





Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica
produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse
contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores,
para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes
interpessoais.

DEFINIO DE COMPETNCIA
Chamamos de competncia integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada.

C conhecimento - SABER
H habilidade SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER

A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas.
A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais.


INTELIGNCIA EMOCIONAL

Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo
e da maneira certa no fcil.
Aristteles

Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem
se afogar nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode
ser pilotos incompetentes de sua vida particular.

A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras
aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.
Quem so os indivduos biopsicossociais?
Esses so avaliados em dois amplos aspectos (biolgicos, psicolgicos e sociais)
6



Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de
lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da
situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no
seu prprio comportamento.

Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige
autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos
quando eles ocorrem.
Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma
adequada.


ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos
e negativos.
Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos.
Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a
ser alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades.
Reconhecer emoes nos outros: Empatia.
Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social




EMPATIA

Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.
7
Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver
as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a
aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do
sentido das palavras contidas numa pgina impressa.
A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o
outro nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os
ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a
crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente
compreender o mundo interior do outro.

Precursores precoces de empatia
Choro reflexo do recm nascido
Estudos mostram o choro reflexo do recm-nascido como um precursor possivelmente inato de
ativao emptica. Esse choro reativo evidenciado como resposta ao choro de um outro beb,
sendo descrito como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontneo, de maior
intensidade do que o choro em resposta a outros estmulos sonoros de igual intensidade, do que a
simulao computadorizada do choro de um beb, do choro espontneo de uma criana mais velha e
at mesmo ao choro do prprio beb. Esse choro a resposta emptica predominante durante o
primeiro ano de vida, sendo depois substituda por respostas empticas mais maduras, como a
tentativa de conforto vtima.
A EMPATIA NAS EMPRESAS

Qual a relao entre empatia e produtividade?

O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender
o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o
entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de
forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das
pessoas.

Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de
pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da
produtividade.
Olga Lofredi Presidente da Landmark
COMPREENSO MTUA

representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores,
deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso
dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h
compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo
saudvel.
8

EXERCCIOS DE PROVA

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) Integrante de uma equipe de
uma unidade administrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos seus contatos
interpessoais, fazendo ironias freqentemente e demonstrando desvalorizao dos sentimentos dos
colegas, de modo que estes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo das
metas do grupo.
Com base nessa situao hipottica e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.
01. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o problema seria buscar a
harmonizao da equipe por meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do
problema interpessoal.
02. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoal desenvolvendo uma percepo mais acurada
das variveis e inter-relaes envolvidas no contexto grupal.
03. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude mais
adequada do que a exposio dos sentimentos de cada um com relao ao comportamento da
servidora, com vistas ao dilogo.
04. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como no-construtivo,
devido aos impactos negativos nas atividades e no grupo.
05. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo
contribuiria para a possibilidade de compreenso mtua e efetividade interpessoal.

06. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os
membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social
especfica.
07. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam
segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
08. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas
pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.
09. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre
pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes.
10. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais
determinam a forma de interao social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das
atitudes de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse
assunto, julgue os itens que se segue.

11. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir
a eficincia na prestao de servios.
12. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes
humanas.
13. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no
modo como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao
interpessoal.
14. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente
quando h amizade entre os envolvidos.
9
15. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar
constrangimentos, pois demonstra autenticidade.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos,
julgue os itens a seguir.
16. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que
outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.
17. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
18. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos.

(CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) Nas organizaes, o estabelecimento
de boas relaes entre os seus membros fator importante para o alcance das metas
estabelecidas. Com respeito a relaes humanas, julgue os itens abaixo:
19. H, normalmente, no mbito das organizaes, um distanciamento entre os discursos a respeito
do relacionamento interpessoal e a sua prtica efetiva, que exige habilidades interpessoais.
20. Relaes satisfatrias no trabalho podem ser obtidas por meio da reflexo sobre a importncia
do papel que cada um desempenha na organizao.
21. Embora a organizao funcione como um sistema de cooperao, as pessoas, ao interagirem,
devem buscar alcanar objetivos individuais.
22 Dificuldades de comunicao interpessoal tm um impacto menor em situaes de conflito no
ambiente de trabalho.

23 (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h
apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom
relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente
profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades,
atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e
ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.

24 Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se,
contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.

25 As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do
fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos.

(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de
relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.

26 Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe
reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari
considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que
essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

10
27. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel
cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir
em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois
aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem
inteligncia emocional.

Considere a seguinte situao hipottica.

28. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem
produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele
raramente se envolva em conflitos interpessoais.
Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia
emocional e competncia tcnica.
29. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades
particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para
validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
30. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no
trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar
freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.

A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma
organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno,
no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue
os itens subseqentes.
31. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
32. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de
se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de
trabalho.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional) Em cada um dos itens
subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho,
seguida de uma assertiva a ser julgada.

33. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o
conflito s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena
de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento
organizacional.

Considere a seguinte situao hipottica.

34. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa
produtividade, porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.
Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma
situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser
julgada.
11

35. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os
custos da sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou
essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que
poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um
mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior,
mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel
foi eficiente, mas no foi eficaz.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem,
apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional,
seguida de uma assertiva a ser julgada.

36. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em
relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do
julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e
comportamental.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome)
No que se refere as relaes humanas, julgue os itens que se seguem:

37. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h
influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.

38. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e
sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.


39. (CESPE/Unb SEAPA/2009) Colegas so colegas. Clientes so Clientes. O cliente mais
importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve
dedicar a sua capacidade de atendimento.

40. As relaes interpessoais no trabalho so to ou mais importantes que a qualificao individual
para as tarefas.
41. Est nas mos de cada pessoa a possibilidade de identificar quais so as atitudes que a impedem
de progredir ou de se relacionar positivamente com as outras, para rejeit-las e adotar atitudes
diferentes.

(CESPE/Unb MPU/Cargo Segurana- 2010) No que se refere as relaes humanas no ambiente
de trabalho, julgue os prximos itens.

42. Os conflitos devem ser considerados situaes anmalas, com conseqncias negativas para a
vida social.
43. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o nmero mximo de
subordinados que devem se reportar a um gestor.
44. A produtividade e a eficincia de um grupo esto estreitamente relacionadas no apenas
competncia de seus membros, mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais.
12
45. Considere que, em uma organizao, o gerente de uma determinado setor, para resolver o
conflito entre grupos de trabalho cujos membros se ofendiam mutuamente e no repassavam
informaes, convoque todos os integrantes desses grupos para participarem de um seminrio em
local afastado da sede da organizao. Nessa situao, o contato social pode ser oportunidade para
a intensificao do conflito.
46. A identificao e o reconhecimento das prprias emoes so aes primordiais para que o lder
de grupo consiga reconhecer as aes dos outros membros do grupo e possa apresentar uma
proposta de comportamento mais adequada para resolver situaes de conflito.

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo MPU/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao
gerenciamento de conflitos nas organizaes.

47. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os
funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que
exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com
o seu trabalho na organizao.
48. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses
do outro em detrimento dos prprios interesses.
49. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma
das partes no quer negociar.
50. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais
adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.
51. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na
modificao das condies antecedentes desse conflito.
52. Na escola das relaes humanas, o conflito era tido como inevitvel e, portanto, deveria ser
aceito. Enquanto que a abordagem interacionista busca incentivar os lderes de grupos a manterem
um nvel mnimo contnuo de conflito de modo a que os grupos permaneam autocrticos e criativos.
53. Os conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
54. O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando
uma abordagem estrutural.
55. O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.
56. A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No
padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma, e, portanto,
nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no
futuro.
57. O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva,
que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes
possibilidades de ganhos, e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se
necessria e desejvel.
58. A negociao advm de uma ou mais questes que precisamos solucionar com os nossos
interlocutores. O conflito, por sua vez, pode advir:

(A) apenas da divergncia de idias.
(B) apenas da divergncia de opinies.
(C) apenas da divergncia de atitudes.
(D) apenas da divergncia de crenas.
(E) de diferentes tipos de divergncias.
13

GABARITO I RELAES HUMANAS
1. E 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. E 9. E 10. C
11. C 12. C 13. E 14. E 15. E 16. C 17. E 18. C 19. C 20. C
21. E 22. E 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. C 29. C 30. E
31. C 32. C 33. E 34. C 35. C 36. C 37. C 38. C
39. E 40. C 41. C 42. E 43. E 44. C 45. C 46. C 47.C 48.C
49.E 50.C 51. E 52.C 53.E 54.E 55.C 56.E 57.E 58.E

GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada
vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas.
Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a se isolar.
Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O
compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios
devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim,
a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo.

Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma
equipe.
No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No
grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o
que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si,
no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros.
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est
pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que
contribui para a gerao de resultados.
Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do
relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe.
Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem
feedback a todo momento.
As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo
s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver
os problemas que afetam o seu funcionamento.
fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais
necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de
equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode,
inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao.

Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo
contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos
indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as
organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as
equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram
que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos
tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se
14
estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras
caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos
trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.

Diferena entre Grupo e Equipe

Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e
interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que
interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro
em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.

Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho
coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das
contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um
nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies
individuais.

As principais caractersticas de uma equipe: COOPERAO e COESO

A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho
Diz-se que o todo supera a soma das partes

A palavra Coeso - aderncia; fora (padro comportamental compartilhado) que une e guia
os membros de uma equipe.

Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Diferena entre grupo e equipe
Grupo Equipe
Trabalhar sozinho Trabalhar Juntos
nfase nas habilidades tcnicas nfase nas habilidades
interdisciplinares (interpessoal)
Atividades e tarefas estritamente
definidas
Tarefas (habilidade e conhecimento
amplo)
Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e
planejam juntos
Informaes restritas ao coordenador Informaes compartilhadas entre todos
Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe
Assumir riscos desencorajado e
punido
Assumir riscos encorajado


Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

15


Transformando indivduos em membros de equipe

- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos da equipe;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos;
- constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros.

Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausncia de comunicao e de liderana;
- Posturas autoritrias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.









16
Criando equipes eficazes
































Transformando indivduos em membros de equipes
- As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas.
- O desafio manter o sucesso do indivduo como parte de uma equipe. Esse desafio se torna maior
quando: (1) a cultura vigente altamente individualista; (2) as equipes esto sendo introduzidas em
uma organizao que sempre valorizou as realizaes individuais.

Modelando os membros da equipe
- Seleo: verificar as habilidades interpessoais durante as entrevistas.
- Treinamento: Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios
experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar.
- Recompensas: Devem estimular os esforos cooperativos em vez de competitivos. Alguns
comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o
compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas
habilidades necessrias equipe.

Contexto
Recursos adequados
Liderana
Clima de confiana
Avaliao de
desempenho e sistema de
recompensas
Composio
Habilidades dos
membros
Personalidade
Alocao de papis
Diversidade
Tamanho da equipe
Flexibilidade dos
membros
Preferncias dos
membros
Projeto do Trabalho
Autonomia
Variedade de habilidades
Identidade das tarefas
Significncia das tarefas
Processo
Propsito comum
Metas especficas
Eficincia da equipe
Nveis de conflito
Folga Social
Eficcia da
Equipe
17

TIPOS DE EQUIPES

- Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas
solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade
pelos resultados.

- Equipes multifuncionais/ interfuncionais: So equipes formadas por funcionrios do mesmo
nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma
tarefa. As equipes desempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no
h especificao para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros
compensam entre si as competncias e as carncias, num aprendizado contnuo. Exemplos:

Comit: uma equipe multifuncional. composto por membros de diversas linhas
departamentais. So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas
de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Podem ser
equipes duradouras, as vezes at permanentes para as tarefas que se repetem.
Entretanto, normalmente so equipes temporrias para administrar projetos complexos.

Fora-tarefa: o nome dado a uma unidade militar criada para um trabalho temporrio,
em uma operao especfica ou misso.

- Equipes Virtuais: As equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus
membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas
permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicao como redes
internas e externas, videoconferncias ou correio eletrnico quando esto separadas apenas
por uma parede ou em outro continente. Geralmente so utilizadas para elaborao de
projetos.

CLASSIFICAO QUANTO A ORGANIZAO DAS EQUIPES

- Equipes horizontais: a coordenao do trabalho realizada pelo lder juntamente com os
demais membros.
- Equipes funcionais/verticais: a coordenao dos trabalhos compete a um lder, sendo os
demais membros seus subordinados na hierarquia da organizao.

As equipes e a gesto da qualidade

As equipes possuem tambm um papel central nos programas de gesto da qualidade, pois a
essncia desses programas est na melhoria dos processos e no envolvimento dos funcionrios.

Nem sempre as equipes a soluo.

O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho
individual. Os benefcios das equipes precisam superar seus custos.

Testes para determinar a adequao de equipes de trabalho:

18
- O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?
- A tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que
a soma dos seus objetivos individuais?
- Os membros dos grupos so interdependentes?

So caractersticas das equipes eficazes:

- Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos;
- O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor
desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a
comunicao mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de
resultados;
- Os membros defendem suas idias, sem radicalismo;
- Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de
acordo com a contingncia;
- Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem
comprometer a imagem da equipe ou organizao;
- O nvel de confiana entre os membros elevado;
- Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se
comprometer com as metas e as decises do lder;
- Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos
outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro;
- Conflitos so analisados e resolvidos;
- H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.


O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades individuais de seus
membros. Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e
do quo eficiente eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de
trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos.
Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam
capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas
competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dem feedback,
solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.

QUESTES COMENTADAS

1) (CESPE SEBRAE 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma
vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas.
Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s
diversas condies impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham
domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais
facilidade.
Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as
diversas circunstncias que lhes so impostas.
Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode
gerar alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se um problema quando distintas situaes
so postas em xeque.
19
Assim, fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de outras reas.
Gabarito: E

2) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como
sinergia, eficincia, eficcia e clima saudvel de trabalho.
Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes.
A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o
transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem
realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer
essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com
o atraso do produto. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio
do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao
entre os membros.
Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta
pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do
que cada um poderia fazer isoladamente. Outro ponto importante relaciona-se com o clima dentro
da empresa, que melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando
todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera
desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao.
Gabarito: C

3) (CESPE SEBRAE 2008) Os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe incluem
responsabilidade mtua, objetivos comuns e falta de dependncia dos membros.
A questo estava indo bem, mas no final apresentou um conceito errado. A responsabilidade mtua
(recproca) caracterstica essencial de uma equipe. Ela evidencia o carter cooperativista. Todos
so responsveis por tudo, pelo sucesso da equipe como um todo. Esse aspecto traz, como
consequncia, a existncia dos objetivos comuns. Assim, se todos esto trabalhando para o mesmo
propsito (sucesso da equipe nas suas metas), evidente que os membros, em separado,
compartilham objetivos. O problema da questo relaciona-se com a dependncia dos membros. Os
colaborados, uma vez buscando um fim comum, so totalmente dependentes uns dos outros dentro
de uma equipe. Falamos em interdependncia. A independncia, por seu turno, poderia gerar o
individualismo, inviabilizando os benefcios do trabalho em equipe.
Gabarito: E

4) (CESPE SEBRAE 2008) Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe que a maioria
das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho eficiente, o que gera baixas
expectativas com relao a esse tipo de trabalho.
No podemos inferir que a maioria das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho,
muito menos com grupos eficientes.
Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao
das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de
mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional.
Se o comeo da questo fosse verdadeiro (as pessoas tem experincia com grupos de trabalho
eficiente), mesmo assim a questo estaria errada. Se determinadas pessoas conhecem o sucesso de
uma equipe de trabalho, claro que elas tero boas expectativas com futuras equipes. Se elas j
sabem que d certo, ento as perspectivas so as melhores possveis.
Gabarito: E
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
20
5) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe adequado a qualquer situao,
independentemente de fatores como prazo e tipo de demanda.
Mais uma expresso que devemos prestar ateno: qualquer. Normalmente, essas generalizaes
so erradas. Sempre pode existir um e se... que inviabiliza esse tipo de afirmao. Mas cuidado:
no fique tambm duvidando de questes certas, tentando imaginar excees absurdas ou pouco
prticas. Com relao questo, s vezes, o prazo pode inviabilizar o desempenho da equipe.
Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas
para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de
adaptao entre os membros.
Demandas mais simples tambm podem prescindir* das equipes de trabalho, que podem ser mais
onerosas do que os trabalhadores isolados.
Gabarito: E

*prescindir um verbo bastante utilizado e que causa confuso entre os candidatos. O real
significado : no depende, no necessita, dispensa.
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
6) (CESPE MTE 2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo
seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se
resistente a mudanas e a opinies discordantes.
A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no
heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes
mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam.
Gabarito: C

7) (CESPE MTE 2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto
mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo.
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que
faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos
garantir o seu sucesso.
claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os
membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe.
possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado.
Um exemplo bem elucidativo uma passagem com Garrincha no futebol. Aps todas as instrues
passadas pelo treinador, tudo parecia perfeito para a equipe ganhar o jogo, quando o saudoso
jogador apareceu com a seguinte questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o
adversrio para podermos ganhar o jogo?
Gabarito: E

8) (CESPE MTE 2008) As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das
empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem
pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as.
Esse o retrato de uma estrutura vertical. As equipes de trabalho, por outro lado, rompem com
esse tipo de organizao. Elas so bastante horizontais, o que agiliza os processos, a comunicao.
Outra caracterstica importante para as equipes, que j vimos, a multidisciplinaridade dos seus
membros. Esse conhecimento de vrias reas fundamental para enfrentar a agressividade atual
do mercado.
Gabarito: C
21

9) (CESPE MTE 2008) O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas
trabalhando em grupo so mais eficazes que indivduos trabalhando isoladamente.
Agora, a palavra generalista no deixou a questo errada: sempre. O que fez a questo estar errada
foi outra coisa. De fato, uma equipe mais produtiva (eficiente) do que pessoas trabalhando de
forma isolada. Entretanto, no necessariamente a equipe ser mais eficaz (atingir o objetivo) que
indivduos trabalhando de forma isolada. s nos lembrarmos do caso das demandas simples ou
urgentes.
Gabarito: E

Julgue os itens subseqentes, que tratam das relaes entre funcionrios e do trabalho em
equipe nas organizaes.

10) (CESPE TJDFT 2008) Na descentralizao, a distribuio de poder ocorre dentro do
mesmo nvel hierrquico.
A descentralizao no ocorre no mesmo nvel hierrquico. Esse fenmeno acontece entre um nvel
hierrquico mais alto para um nvel hierrquico mais baixo, por meio da transferncia de poder e
autoridade. Importante mencionar que esse um conceito para a administrao privada.
Na administrao pblica, o conceito de descentralizao diferente. Alm disso, existe o
fenmeno da desconcentrao. Vejamos: Ambas so aes que objetivam agilizar a prestao dos
servios. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de
competncias no mbito da prpria estrutura.
A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui
competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo).
Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria
departamentos para execuo de determinadas funes. Uma caracterstica importantssima da
desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Na
descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas
jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao
entre as PJs vinculao ou superviso (tutela). O importante perceber, na questo, qual tema
est sendo tratado. Veja que na assertiva em estudo, mencionado o seguinte: relaes entre
funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes. Em nenhum momento a administrao
pblica foi citada.
Gabarito: E

11) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela
interao entre os membros e pela coordenao do trabalho para atingir as metas
estabelecidas.
No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. Entretanto,
no grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando),
o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si,
no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros.
Por outro lado, numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro
est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que
contribui para a gerao de resultados.
Uma frase importante precisa ser colocada: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma
equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem
feedback a todo momento.
22
Gabarito: C

12) (CESPE TJDFT 2008) Todo o processo de comunicao entre os membros de uma equipe
deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratizao excessiva do
trabalho.
Quando o examinador utilizar esse tipo de palavra todo, j podemos desconfiar.
A burocracia pode ter as suas disfunes (excesso de formalismo, controle focado nos gastos),
entretanto ela fundamental em uma empresa.
Uma organizao necessita do mnimo de organizao para funcionar. Necessita de canais formais
de comunicao, como a ordem, que um tipo de comunicao descendente, ou seja, de cima para
baixo. Entre os membros de uma equipe, fundamental que haja formalizaes por escrito (seja em
papel ou por e-mail). Vejamos um exemplo:
Imaginem uma equipe que trabalha com transportes e estocagem de material. Um membro da equipe
precisa embarcar uma carga para eterminado destino. Para isso, ele necessita verificar a
disponibilidade do produto em questo para saber quando ir contratar a transportadora para
retirar o produto. Esse funcionrio no pode simplesmente perguntar pessoalmente ao colaborador
que lida com estoque se h produto. Ele tem responsabilidade na entrega da carga. fundamental
que o estoque esteja registrado em sistema ou que o responsvel pelo estoque informe por e-mail
sobre a disponibilidade. Por outro lado, voltando questo, no podemos descartar a
presena de comunicao informal em uma empresa. Ela s no pode ser exclusiva.
Gabarito: E

13) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe de trabalho composta por um chefe e seus subordinados
na hierarquia da organizao classificada, quanto sua composio, como uma equipe
vertical.
Quando existe uma hierarquia enraizada, a estrutura vertical, conforme o desenho que fizemos.
Vejam que uma pessoa est acima dos seus subordinados, por isso a presena da verticalidade na
equipe.
Gabarito: C

14) (CESPE TJDFT 2008) As equipes virtuais permitem que haja colaborao entre membros
que estejam afastados geograficamente, por meio da utilizao de recursos de tecnologia da
informao e de telecomunicaes.
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
A caracterstica das equipes virtuais exatamente isso: a ausncia de distncias, mesmo que
geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras.
Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em
equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes.
Gabarito: C

No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima
entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.

15) (CESPE STJ 2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que
uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja
ameaadora nem ofensiva.

23
Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja
assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser
sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha
bons resultados e alcance os seus objetivos.
Gabarito: C

16) (CESPE STJ 2008) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro
habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a
possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda.
Como falamos, a grande diferena entre equipe e grupo que a primeira dotada de cooperao e a
segunda no. Nos grupos, no h interao de informaes.
No enunciado, trata-se de um exemplo claro de falta de cooperao dentro do grupo de trabalho.
Essa ausncia de ajuda mtua torna-se um impeditivo para que o grupo transforme-se em equipe
futuramente. Nessa questo, h clara distino entre grupo e equipe. No obstante, como j
falamos que toda equipe um grupo, se a questo no objetivar a diferena entre as duas palavras,
no precisamos brigar com a questo. O que quero dizer com isso? H questes que iro citar
caractersticas de equipe, porm utilizar a palavra grupo. Isso no tem problema: no marquem
errado uma questo s por causa disso.
Gabarito: C

17) (CESPE STJ 2008) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o
chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do
grupo.
O lder de uma equipe deve sim definir os objetivos e metas para os membros. O que pode ocorrer
a participao dos colaboradores no momento da definio dos resultados que sero buscados.
Entretanto, a ausncia dos membros naquele momento no determinante para a queda da
produtividade da equipe. Um trabalho menos produtivo pode ser resultado da desmotivao dos
membros devido a diversos fatores: baixa remunerao, m condies de trabalho, condies
adversas do mercado, etc.
Outro ponto que a definio de objetivos e metas pelo chefe no necessariamente reduz a
criatividade do grupo. O lder pode estipular os resultados a serem atingidos e, ao mesmo tempo,
dar liberdade para que os funcionrios adotem seus prprios procedimentos para o alcance daquilo
que foi traado.
Gabarito: E

18) (CESPE SEBRAE 2008) No Brasil, existe uma cultura do trabalho em equipe em
detrimento do trabalho em grupo.
Trabalho em equipe ainda incipiente no Brasil. Ainda convivemos mais com grupos puros, com
individualidade e sem cooperao.
Gabarito: E

O interesse em relao s equipes de trabalho tem crescido nos ltimos anos em virtude da
necessidade de reorganizao do processo produtivo, alm do aparecimento das exigncias e
tecnologias inerentes ao trabalho moderno. Acerca das equipes de trabalho e das
caractersticas do trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

24
19) (CESPE FUNESA 2008) As equipes de trabalho podem ser vistas nas organizaes atuais
como uma resposta necessidade de flexibilizao das estruturas organizacionais para
atender s demandas do mundo globalizado.
C A R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
Exatamente isso. Diante das incertezas do ambiente externo, ser flexvel condio sine qua non
para ter sucesso. Nesse contexto, as equipes de trabalho possuem fundamental importncia, j que
trazem em seu bojo a adaptabilidade, dada as suas multifuncionalidades.
Gabarito: C

20) (CESPE FUNESA 2008) Nas equipes de trabalho, em decorrncia da sua estrutura, a
interao entre seus membros muito importante, pois os objetivos so mais facilmente
atingidos a partir do esforo conjunto.
Esse um tipo de questo que diferencia equipe de grupo. Como vimos, no grupo no h interao
entre os membros, no h cooperao. O esforo conjunto marca das equipes, que usam da
interatividade para atingir, de maneira eficaz, os objetivos traados.
Gabarito: C

21) (CESPE FUNESA 2008) As organizaes funcionam com base na integrao das atividades
e iniciativas de indivduos e equipes. Uma das formas de produzir essa integrao organizar
os processos de comunicao interna, j que, durante as atividades, as pessoas
frequentemente necessitam coordenar suas aes em relao s aes de outras.
Ningum faz nada sozinho nas organizaes. Cada atividade executada compe um todo. Nesse
contexto, essencial efetuar a coordenao das aes para que todos remem na mesma direo.
A integrao necessria para o xito no cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C

EXERCCIOS DE PROVA

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve
apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que
envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:

01. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para
estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender
radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e
autoconfiana.

02. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de
sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles,
sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

03. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto.
Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma
influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em
relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza
uma relao de poder.

25
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica
necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas
necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais.
Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.

04. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de
necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.

05. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas
interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua.

06. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido
trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para
compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.

07. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no
entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se
desenvolvido.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram
a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os
prximos itens.

08. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com
piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha
a funcionar como equipe eficaz ser diminuda.

09. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os
objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.

Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles
de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na
organizao.

Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e
qualidade no atendimento ao pblico.

10. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos
processos internos e no relacionamento com usurios.

11. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana
que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao
relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.

26
12. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham
competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance
das metas.

13. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente
para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho
funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.

As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus
trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem
conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a
organizao.
Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em
equipe.

14. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus
membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo
grupo.

15. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de
organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e
intermediar a comunicao com os superiores.

16. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos,
por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de
atuao individual de seus membros.

17. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a
eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia,
postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional
resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto
representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia
interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos
estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens
subseqentes.

18. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser
emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua
equipe.

19. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e
aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia
exclusivamente gerencial.

27
(CESPE/Unb - Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Recentemente, fizemos um processo
seletivo na instituio em que trabalho, e eu fazia parte da comisso para a escolha de pessoal para
a rea de sade: mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacuticos, tcnicos diversos e
maqueiros.
Aplicamos as provas de manh e na parte da tarde fomos realizar a correo, em um processo que
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribudas entre os cargos acima
citados. Como teramos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com
quatro pessoas para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correo, tendo
sempre o cuidado de fazer uma anlise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a anlise do gabarito, a observao de
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e,
feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo
de anlise.
Houve muita discusso no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar
sugestes de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequncia, ou seja, um
conferia se no havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta
especial as respostas certas, outro contava os pontos e o ltimo recontava a pontuao e passava o
resultado para a lista contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, no nos cansamos, ficamos satisfeitos com
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde tambm implementamos nossa
metodologia, que foi bem aceita porque esse outro grupo j era sabedor do nosso rendimento.

Internet: www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe (com
adaptaes)

Considerando o relato acima apresentado, julgue os prximos itens, acerca do trabalho em
equipe.

20. O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma diviso clara das atividades e
atribuies dos membros.
21. A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois
demonstrou que a liderana fundamental para o alcance de propsitos coletivos.
22. A satisfao dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, um dos critrios de
efetividade de equipes.
23. Na situao descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa
apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo.

Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve
habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o
atacante, o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado
no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os
papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. coordenada por
um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses
exemplos, julgue os itens a seguir.

28
24. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz
na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e
especficos, o que restringe o campo de atuao individual de seus membros.
25. Para haver uma equipe, basta que as pessoas trabalhem em uma mesma atividade. A interao
entre elas gera a equipe, a exemplo do time de futebol e da orquestra sinfnica.
26. A orquestra sinfnica constitui exemplo de trabalho em equipe, visto que o exerccio da
atividade no permite que alguns se esforcem mais e outros apenas observem.
27. Os exemplos mostram que trabalhar em equipe no , apenas, uma tcnica administrativa,
tambm um princpio de gesto.

Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.

28. O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo
no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho
de cada um desses membros.
29. A existncia de lderes nas equipes de trabalho imprescindvel para que os objetivos do
trabalho sejam alcanados.
30. O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de
interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o
desempenho da equipe.
31. A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios
para a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do
trabalho em equipe.
32. No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para o
indivduo geram melhor desempenho.

(CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Com o advento da teoria das relaes humanas,
uma nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao,
liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam
a ser duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de
grupo e a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito,
julgue os itens a seguir.

33. Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma,
contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa
corresponde exatamente ao seu organograma.
34. Liderana no tem influncia nas relaes interpessoais exercidas em determinada situao,
mas dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos.
35. Estilos de liderana referem-se aos estilos de comportamento do lder em relao aos seus
subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica.

(CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Tudo seria mais fcil, dentro das organizaes,
se no fossem as pessoas. Clientes, colegas, patres, subordinados todos tm reaes e atitudes
que podem gerar conflitos.
Jane Allan. Como identificar e resolver problemas em sua equipe: roteiros,
check-lists para cada situao. So Paulo: Nobel, 1992. p. 11.
29
Com relao ao assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

36. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que
no h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas.
37. Os conflitos intergrupais so, muitas vezes, incentivados pela organizao, pois a comparao
entre os grupos leva competio, o que pode aumentar a busca do excelente.
38. O conflito faz parte do trabalho com pessoas; um acontecimento natural em quase todos os
dias de trabalho. papel da administrao no interferir, porque todos eles acabam por beneficiar
a organizao.

GABARITO II TRABALHO EM EQUIPE

1. E 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C 7. E 8. C 9. E 10. C
11. E 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. C 19. E 20. C
21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E
31. C 32. C 33.C 34.E 35.C 36.C 37.C 38.E

LIDERANA, PODER, HIERARQUIA E AUTORIDADE

1. CONCEITOS

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da
realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos
objetivos identificados como sendo para bem comum.
O monge e o Executivo: James C. Hunter

o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de
um objetivo, em determinada situao.
Hersey e Blanchard

Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva necessrio que
possua um atributo bsico: a liderana eficiente e adequada.
A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os
estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja,
na educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia
de elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com
adequao e eficcia.
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o
comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:
1. Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificam para a funo.
2. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e
liberal.
30
3. Situaes de liderana (teoria Contingencial:). Nesta teoria o lder pode assumir diferentes
padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
(FCC) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por
trs grupos
a) a inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingncias, reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
GABARITO: LETRA C
2. LIDERANA VERSUS PODER
- Liderana: Habilidade de influenciar um grupo pra alcanar objetivos comuns.
- Poder: Diz respeito a capacidade de A influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A.
Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo,
obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma
do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.

Obs1: Implica um potencial (pode existir e no ser exercido)

Obs2: Implica uma relao de dependncia (Quanto maior a dependncia de B em relao a A,
maior o poder de A nessa relao).
Obs3: Os conceitos de liderana e poder so relacionados
De acordo com Robbins, a diferena entre poder e liderana implica:
a) Compatibilidade de objetivos: A liderana requer, enquanto o poder no.
b) nfase nas pesquisas: As pesquisas de liderana focam o estilo do lder, aquelas sobre o poder
se dedicam as tticas de conquista e submisso.
3. BASES/FONTES DO PODER
Segundo French e Raven so classificadas cinco bases ou fontes de poder:
Coercitivo (coero): Baseado no medo.
Recompensa: Baseado em benefcios que a outra pessoa pode ofertar
Legtimo (de posio)
Talento (ou de percia)
31
Referncia (recursos ou traos pessoais desejveis)
Outros tipos de Poder, segundo Robbins: Informao e Carismtico.
4. TEORIAS SOBRE LIDERANA
DUAS GRANDES TEORIAS DE LIDERANA
TEORIA DOS TRAOS: tradicional, liderana inata, herdada, determinista, nasce para ser
lder.
TEORIA COMPORTAMENTAL Moderna, as caractersticas de liderana so aprendida.
Liderana pode ser inata. Mas tambm pode ser aprendida e desenvolvida. H os especialistas que
afirmam ser a liderana desenvolvida mais eficaz do que a liderana inata. Lderes natos, pela
desinformao de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis
de independncia, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes
autoridade.

A expectativa em relao atuao de lderes em cenrios de competitividade no a de que
assumam a postura de super-homens, mas de indivduos conscientizados de sua importncia
estratgica, no tocante consecuo de resultados e a manuteno de padres de qualidade
compatveis com a realidade contempornea.

4.1 TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANA

A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que depois de vrias
experimentaes em grupos naturais chegou concluso que o comportamento do lder funo da
personalidade do lder e da situao.
A preocupao dominante nas vrias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de
comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder
, a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de
comportamento para liderar.

Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de
referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana:

a) Liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados (Likert)

b) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica. (Kurt Lewin)

AUTOCRTICO: Diretivo, orientado para tarefa, toma deciso sem a participao dos membros da
equipe. Centraliza a autoridade.
DEMOCRTICO: Participativo, orientado para pessoas, toma a deciso com a participao dos
membros da equipe. Descentraliza a autoridade.
LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE: Delegador, no orientado para tarefa e nem pessoas,
participao mnima. Delega o poder de deciso. Descentraliza a autoridade.



32
- Teoria - Grid Gerencial Blake e Mouton

Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert (liderana centrada na tarefa
versus liderana centrada nos empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo
de anlise comportamental dos lderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo
mais utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois
aspectos fundamentais:

nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com
os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma
grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas.

Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial grid",
grelha gerencial, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical
representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo".

Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu
estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na
perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande
importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.



Da Grelha Gerencial resulta
(9,1):a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza
da autoridade para alcanar resultados
(1,9):a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a tarefa caracteriza o lder que faz do
ambiente de trabalho um Country Club
(1,1):a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma
gesto empobrecida
(5,5):o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o
lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao
(9,9):a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho
em equipa - a nica forma de alcanar resultados.

4.2 TEORIAS SITUACIONAIS/CONTINGENCIAIS

33
Voc consegue imaginar Bill Gates, presidente da Microsoft, como presidente do BankBoston? E o
Parreira, tcnico da Seleo Brasileira de Futebol, como Presidente da rede de supermercados Po
de Acar? Silvio Santos como Ministro da Economia?

Todos os nomes mencionados aqui so reconhecidos como grandes lideres que tiveram muito sucesso
e so muito apreciados dentro de suas organizaes. Ocorre que nem sempre uma formula que
funciona em determinada situao (seleo brasileira de futebol) funcionar em outra (presidncia
do Po de Acar).

Essa percepo deu origem as Teorias Contingnciais, que buscam identificar como os fatores
situacionais influenciam a liderana. Entre estes fatores podemos citar: grau de estrutura da
tarefa, relaes lder membro, poder da posio do lder, a clareza dos papis dos subordinados, as
normas do grupo, a disponibilidade de informao, a aceitao pelos subordinados das decises do
lder e a maturidade dos subordinados.

Entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderana destacaremos quatro:

a) Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de
um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem
contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de
comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os
subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
lder e
o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.



b) Teoria do lder Caminho-meta A funo do lider ajudar os subordinados ao alcance de suas
metas, fornecendo a orientao (direo) e apoio necessrio.
c) Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard
Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o
processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de
um objetivo, em determinada situao".
Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de
pessoas.
34
Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos
liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os
autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade
dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao
do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a
maturidade psicolgica.
Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios
para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2.
alguma maturidade; bastante maturidade; muita maturidade.
Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e
dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3.
frequentemente; 4. geralmente.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:

M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de
vontade para assumir responsabilidades;
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram
vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das
tarefas de um nvel maior de responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes
instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade
de fazer o que lhe solicitado.

Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos
especficos de liderana:
S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e
informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande
nfase no comportamento diretivo;
S2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O
lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as
pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e
comunicador.
S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as
pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando
os colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de
motivao para fazer o que lhes solicitado.

4.3 LIDERANA TRANSFORMACIONAL VERSUS LIDERANA TRANSACIONAL

Segundo Schein dois conceitos importantes: a liderana transformacional e a liderana
transacional.

Liderana transformacional/CARISMTICO - o tipo de liderana que se refere ao processo de
influenciar as grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao e a
35
criao de comprometimento com a misso e os objetivos da organizao. VISIONRIO,
EMPREENDEDOR, ORIENTADO PARA PESSOAS, ATUA JUNTO AOS SUBORDINADOS COM
ATENO PERSONALIZADA. H UMA RECIPROCIDADE ENTRE O LIDER E OS
COLABORADORES ELEVANDO-SE A MOTIVAO E A MORAL.

Liderana transacional/MANIPULADOR - o tipo de liderana que, para fazer as coisas, se baseia
na relao lder-subordinados. O lder transacional dirige e motiva os seus subordinados na direo
dos objetivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa. ORIENTADO PARA
RESULTADOS. ATUA JUNTO AOS SUBORDINADOS ATRAVS DE RECOMPENSAS.

Outros psiclogos como House (1990) defendem a necessidade da existncia, cada vez em maior
nmero, de lderes transformacionais, defendendo por isso a teoria da liderana carismtica. Para
o autor o carisma definido como "a influncia exercida ao nvel das orientaes normativas dos
subordinados, do envolvimento emocional com o lder e do desempenho dos subordinados devidos ao
verdadeiro comportamento do lder".

Os lderes carismticos tm uma elevada necessidade de poder, elevada auto-confiana e uma
forte convico nas suas prprias crenas e ideais. O lder carismtico aquele que consegue ter
influncia sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objetivamente a razo. Estes
lderes no apresentam nascena um conjunto de caractersticas que permitam dizer que iro ser
carismticos.
No entanto, existe um conjunto distintivo de fatores, pessoais e ambientais, que podem contribuir
para o entendimento da liderana carismtica. Comeando pelos pessoais, diria que um lder
carismtico uma pessoa que tem sempre um sonho, sonho esse que se torna a razo da sua
existncia e pelo qual faz todos os sacrifcios possveis e imaginrios.
Uma outra caracterstica a grande capacidade de comunicao, essencialmente ao nvel emocional,
que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam to ou mais intensamente do
que ele prprio. Um ltimo fator um grande grau de empatia, em especial referente a grandes
grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audincia necessita de ouvir e acreditar.
Ainda, e em termos de personalidade, os lderes carismticos so normalmente pessoas um pouco ou
muito instveis, incapazes de sentirem conforto em situaes ditas normais.
Os fatores ambientais que proporcionam o aparecimento de lderes carismticos esto
essencialmente ligados a situaes de instabilidade, incerteza e perigo.
5. HIERARQUIA
Em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma de organizao de diversos
elementos de um determinado sistema, em que cada um deles subordinado do elemento que lhe
est imediatamente acima (exceto, obviamente o primeiro que no subordinado de nenhum dos
outros).
O conceito de hierarquia tambm amplamente aplicado gesto das organizaes para designar a
cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at aos trabalhadores no gestores,
passando sucessivamente por todos os nveis da estrutura organizacional. , portanto, atravs da
hierarquia que se estabelecem as relaes de autoridade formal entre superiores e subordinados e
que definida a estrutura organizacional em qualquer organizao.


36
6. AUTORIDADE

O conceito de autoridade est relacionado com o conceito de hierarquia e corresponde ao poder de
comandar os outros e lev-los a agir da forma desejada e constitui a base para a responsabilidade.
, portanto, uma relao de poder que se estabelece de superior para subordinado.

O Sistema de autoridade constitudo por:

- Nveis hierrquicos;
- Delegao;
- Amplitude de controle
- Centralizao/descentralizao.

6.1 - Nveis hierrquicos:

Unidade de comando: De acordo com este princpio, cada subordinado reporta apenas a um superior.
A unidade de comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das
pessoas e tende a evitar conflitos.

Cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo
elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

6.2 - Delegao:

DELEGAO Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma atividade e a
correspondente autoridade para o efeito.

PRINCPIO IMPORTANTE: Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est
implcita no grau de autoridade delegada.

6.3 Amplitude de controle:

Amplitude de controle: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor.
Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de
controle. Podendo variar significativamente, h no entanto um nmero mximo de subordinados que,
em cada circunstncia, um gestor pode controlar.

A amplitude de controle depende de um conjunto de circunstncias. Os fatores que mais afetam a
amplitude de controle so os seguintes:

Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve
ser a amplitude de controle.
Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados
controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
Contiguidade geogrfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados
podero ser eficientemente controlados por um s gestor, portanto menor deve ser a
amplitude do controle;
37
Interdependncia ou interligao de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-
relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controle e,
por conseguinte, menor a amplitude;
Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instvel, uma amplitude de
controle revela-se mais eficiente;
Competncia, experincia e motivao dos empregados: a amplitude do controle
necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia
dos subordinados.

6.4 Centralizao x Descentralizao

A tomada de deciso em uma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A
centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo
hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a
tomarem decises.
De uma estrutura centralizada:
Vantagens Desvantagens
Procedimentos homogneos Alta dependncia da cpula
Facilidade de controle Menor competio entre unidades
Eficincia na comunicao vertical Maior dificuldade em avaliar gerentes
Melhor acesso informao Desestimulo a criatividade
Menos redundncia de tarefas Ineficincia no uso de recursos
De uma estrutura descentralizada:
Vantagens Desvantagens
Maior autonomia para os gerentes Maior heterogeneidade das operaes
Facilidade de avaliar os gerentes Tendncia ao desperdcio e duplicao
Competio positiva entre unidades Comunicao menos eficiente
Criatividade na busca de solues Dificuldade de localizar responsveis
Agilidade na tomada de decises Dificuldade de controle e avaliao

QUESTES SOBRE LIDERANA, AUTORIDADE E HIERARQUIA.

1. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos.
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste
em uma relao entre um individuo e um grupo.
( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal
da organizao.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.

38
Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

A) V, F, V,V , V. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.
2. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da
organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do processo representativo.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no
processo de tomada de decises.
( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre
as ascendentes.
( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento
do grupo.

Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

A) V, F, V, V, F. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.
3. Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas?

a) Liderana
b) Consentimento
c) Misso
d) Autoridade

4. Quando o administrador dirige e motiva as pessoas, treina aconselha, orienta e se comunica com
os subordinados, ele est exercendo o papel de:

a) monitorao
b) negociao
c) disseminao
d) liderana

5. Assinale a alternativa que apresenta o poder que no base do poder social no comportamento
interpessoal.
(A) legtimo
(B) coercitivo
(C) constitucional
(D) de informao
(E) referente

6. Se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido, o
processo de organizao do trabalho poder fracassar.
7. Quanto maior for a complexidade das atividades a serem realizadas, maior ser o nmero mximo
de subordinados que deve reportar-se a um gestor.
39
8. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao
formal para um cargo de chefia.
9. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas
autocrticas, ou seja, que estimule a participao e compartilhe a autoridade.
10. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as
situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada.
11. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e
sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos
empregados.
12. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se
liderar depende da situao encontrada.
13. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com
participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.
14. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais
positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de
uma tomada de deciso.

Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens.

15. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no
desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no
cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos
membros da equipe.

16. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos
empregados, clima organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de
trabalho.
17. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas.
18. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
19. Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos,
habilidades e aes apropriados.
20. Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de
tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.

GABARITO III LIDERANA, HIERARQUIA E AUTORIDADE

1. C 2. A 3. A 4. D 5. C 6. C
7. E 8.E 9.E 10.C 11.E 12.C
13.E 14.E 15.C 16.C 17.C 18.C
19.E 20.E

RELAES PBLICAS

A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos.
De um modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e
nosso ambiente de trabalho.
40
Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse
papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por
meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor
do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo
uma boa imagem de si mesmo e de seu setor.
Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na
construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico.
As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a
compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja
diretamente ligada (pblico alvo).
Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade
administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte,
como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas
cuidar da formao da boa imagem do rgo.
As relaes pblicas so fundamentais no contexto organizacional. Essa atividade tem como
grande objetivo a manuteno da compreenso mtua entre as empresas e os seus respectivos
pblicos. Vejamos algumas definies dessa atividade:

Silva: relaes pblicas, como funo administrativa, o procedimento mediante o qual
determinada empresa procura deliberadamente criar em seu favor um crdito de confiana e de
estima na respectiva clientela, contra a qual pode sacar em proveito, tanto de seu programa como
de seus interesses institucionais.;

International Public Relations Association (Ipra): relaes pblicas constituem uma funo de
direo, de carter permanente e organizado, mediante a qual uma empresa pblica ou privada
procura obter e conservar a compreenso, a simpatia e o concurso de todas as pessoas a que se
aplica. Com esse propsito, a empresa dever fazer uma pesquisa na rea de opinio que lhe convm
adaptando-se, tanto quanto possvel, sua linha de conduta e seu comportamento, e, pela prtica
sistemtica de uma ampla poltica de informao, obter uma eficaz cooperao em vista da maior
satisfao possvel dos interesses comuns.

Cleuza Cesca: Relaes Pblicas uma profisso que trabalha com comunicao, utilizando todos os
seus instrumentos para administrar a relao empresa-pblicos, visando ao bom relacionamento
entre as partes.

Canfield: esse autor sugere uma viso em 4 dimenses acerca das relaes pblicas: o Trata-se de
uma filosofia da administrao; o as relaes pblicas so uma funo administrativa; o so uma
tcnica de comunicao; o implicam uma boa impresso que o pblico tenha de pessoas ligadas a
determinada empresa.

Tanto o conceito quanto o papel do profissional de relaes pblicas vm mudando ao longo
do tempo. Atualmente, em meio a um ambiente completamente informatizado e globalizado, o
profissional da rea pode ser visto como elemento estratgico nas empresas, devendo utilizar com
eficcia as vrias ferramentas disponveis. Esse colaborador precisa ser capaz de elaborar um plano
de comunicao muito eficiente, que possa interferir no negcio da organizao. O alinhamento com
a estratgia da empresa fundamental. preciso que esse profissional saiba atuar em todas as
reas de relaes pblicas (comunicao interna e externa, mdia, governo e comunidade).
Fundamental tambm que esse funcionrio tenha boas noes de outras reas do conhecimento.
41
Em resumo, esse profissional deve ter uma viso holstica (viso do todo, da integrao) da
comunicao.

Funes e Atividades de Relaes Pblicas

Vejamos as funes e as atividades tpicas da rea.

De forma mais especfica, temos as atividades de comunicao como instrumentos de relaes
pblicas. Vejamos:

Editorao trata-se da seleo, preparao e comercializao de obras impressas, fonogrficas e
audiovisuais. So produtos utilizados nessa atividade: material impresso (folhetos, folders,
circulares, relatrios anuais); sonoro-verbal (discos, fitas); visual (slides, fotos); e audiovisual
(filmes). A atividade de editorao, ao ajustar o contedo de uma mensagem a determinado canal e
produzir a emisso da informao, pode contribuir para melhorar a performance de todo o processo
de comunicao em relaes pblicas;

Divulgao atividade cujo objetivo informar, de forma neutra, a poltica e os atos de uma
empresa, com o intuito de obter a compreenso do pblico. Vejamos as principais peas utilizadas:

- Teaser: nota que tem o objetivo de despertar a curiosidade das pessoas para algum evento que
ser realizado no futuro. Em razo da revelao parcial de um fato, gera-se expectativa por parte
do pblico-alvo.
- Press-kit: tambm chamados de envelopes de imprensa, trata-se de um documento preparado para
a divulgao de uma inaugurao ou outro evento de relaes pblicas, servindo de material para o
jornalista preparar a sua matria. Pode conter, alm dos textos e fotos, brindes e folhetos.
- Press-release: nota ou comunicado em forma jornalstica produzido por uma fonte especfica. Para
o jornalista, o press-release representa uma informao inicial, diante da qual deve verificar a
fonte, investigar os fatos, descobrir o que h por trs da notcia, podendo, a partir da, utiliz-lo
como pauta ou at public-lo sempre reelaborando-o, caso necessrio.

Propaganda Institucional trata-se de uma atividade que visa obter a cobertura necessria dos
veculos de comunicao, por meio de compra de espaos e tempos em veculos de comunicao.

Como desenvolver o papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem
e a credibilidade do servidor e do rgo pblico?
Conhecer o perfil do cliente;
Fazer forte conexo com o pblico alvo;
Reconhecer suas necessidades;
Atend-las e superar expectativas;
Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.

As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente
coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.




42
Questes de prova sobre Relaes Pblicas

01) (CESGRANRIO BNDES 2009) As relaes pblicas dizem respeito, essencialmente,
responsabilidade social dos indivduos e das organizaes, sendo sua atividade principal ajustar
as aes e iniciativas individuais ou institucionais s tendncias culturais, econmicas e
polticas, com a finalidade de atender ao interesse pblico. Assim, por sua natureza, as
atividades de relaes pblicas entrelaam trs campos do conhecimento, que so Filosofia da
(o) Funo e Tcnica de

(A) Administrao/ Administrativa/ Comunicao
(B) Comunicao/ Comunicacional /Marketing
(C) Economia /Econmica /Redao
(D) Publicidade /Publicitria /Logstica
(E) Marketing/ Mercadolgica /Sociologia

Como vimos na definio tetradimensional de Canfield, as relaes pblicas envolvem uma filosofia
da administrao, uma funo administrativa, uma tcnica de comunicao, alm da boa impresso
do pblico.
Gabarito: A

02) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) As polticas e normas organizacionais no so tcnicas de
criao do setor ou do profissional de relaes pblicas. Assinale a alternativa que apresenta,
de forma completa, a misso desse profissional quanto s polticas e s normas organizacionais
da empresa.

a) Cabe ao profissional de relaes pblicas apenas identificar os programas de ao que no
se coadunam com as expectativas e os interesses dos pblicos e informar tais distores
diretoria da empresa.
b) Cabe ao profissional de relaes pblicas questionar o departamento de recursos humanos
sobre as polticas e as normas organizacionais.
c) Cabe ao profissional de relaes pblicas identificar os programas de ao que no se
coadunam com as expectativas e os interesses dos pblicos, encontrar alternativas de soluo
e dar pareceres direo responsvel pela implantao de um determinado programa, em um
certo horizonte poltico.
d) Cabe ao profissional de relaes pblicas realizar uma pesquisa junto aos funcionrios a
respeito de sua satisfao sobre as polticas e normas organizacionais.
e) Cabe ao profissional de relaes pblicas propor novas polticas e normas organizacionais.

O funcionrio de relaes pblicas no pode ser um profissional passivo, ele deve detectar
problemas e propor mudanas. Vejamos item por item.
a) Ao profissional da rea, no basta apenas identificar programas de ao.
b) Alm de questionar, o profissional deve encontrar alternativas e solues.
c) Esse o nosso gabarito.
d) A simples realizao de pesquisa insuficiente.
e) Nessa alternativa, faltou a anlise de programas que no se coadunam (no esto de acordo) com
as polticas da empresa.
Gabarito: C

43
03) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) O press-release surgiu com a inteno de subsidiar o
reprter com informaes, substituindo seu empenho em buscar a notcia pela recepo
tranquila de dados nas redaes. Deve ser elaborado de forma a gerar interesse nas editorias
dos jornais, com o mximo de informao possvel. Por seu turno, o jornalista que recebe o
texto necessita adotar uma postura profissional e responsvel no encaminhamento (ou no) do
texto publicao. Assinale a alternativa que apresenta, de forma completa, a boa prtica do
jornalismo em relao ao press-release.

a) O jornalista deve acolher o texto e public-lo, apenas conferindo a fluidez do texto, a
ortografia e a concordncia.
b) O jornalista deve revisar o texto e ligar para a organizao que produziu o press-release,
visando confirmar as informaes.
c) Por se constituir normalmente em textos de interesse das organizaes, o press-release
deve ser descartado pelo jornalista, que deve se empenhar na busca de informaes por seu
prprio empenho e originalidade.
d) O jornalista deve verificar a idoneidade da fonte, investigar o fato, descobrir o que se
oculta naquela notcia e, somente aps esses cuidados, pode utilizar o fato como pauta ou
mesmo public-lo, sempre o reelaborando caso haja necessidade.
e) O jornalista deve conferir com a organizao a veracidade das informaes e public-lo.

O jornalista no pode somente acolher o texto (a) ou apenas ligar para a empresa (b;e). preciso
investigar a veracidade das informaes. Descartar (c) o press-release tambm no a melhor
atitude, j que ele pode ser um bom documento que subsidiar o trabalho do profissional.
Gabarito: D

04) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) A atividade de relaes pblicas exerce atribuio
estratgica especfica na organizao. Assinale a alternativa que identifica a(s) rea(s) que as
atividades de relaes pblicas enfatizam.

a) Os recursos humanos das empresas.
b) As relaes comerciais business-to-business.
c) O ambiente administrativo das organizaes.
d) O lado institucional e corporativo das organizaes.
e) O mercado, em termos de produto ou servio, bem como a satisfao do consumidor.

A atividade de relaes pblicas, no fim das contas, visa manter um boa imagem da instituio
perante o pblico. Ela se preocupa com a parte corporativa, ou seja, com a empresa como um todo.
Business-to-business ou B2B o nome dado comercializao de produtos e servios por meio da
Internet.
Gabarito: D

05) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) Assinale a alternativa que no apresenta um requisito
essencial para o bom relacionamento do profissional de relaes pblicas com a imprensa.

a) capacidade de ao preventiva
b) relacionamento pessoal com reprteres ou jornalistas
c) acesso rpido e direto ao corpo diretivo da organizao
d) conhecimento profundo da organizao
44
e) respeito independncia do jornalista

O profissional de relaes pblicas deve sempre ser impessoal, independente e objetivo. Nesse
sentido, de nada adianta (na teoria e na prova) manter relacionamento pessoal com reprteres ou
jornalistas.
Gabarito: B

Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao, julgue os itens subseqentes.

06) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico,
embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de
assessoria tcnica.
Gabarito: C

07) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam
da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido
em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP.
Gabarito: E

08) O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-
alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao.
Gabarito: C

09) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao
trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da
organizao no mercado.
Gabarito: C
10) As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo),
sendo dispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.
Gabarito: E
11) Para serem eficazes, as RP dependem da construo de situaes que envolvem como elemento
indispensvel o processo de comunicao humana.
Gabarito: C

A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir:
12) O propsito central da RP a promoo do conhecimento e da compreenso da realizaes e
objetivos da empresa junto ao pblico-alvo.
Gabarito: C
13) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e
consistncia de aes.
Gabarito: C

A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das
organizaes. O foco principal das RP promover o conhecimento por parte do cliente, dos servios
prestados pela organizao. A cerca desse tema julgue os itens a seguir:

14)O bom trabalho de RP exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico alvo.
Gabarito: C
45
15) O profissional de RP, deve quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como
mexer em papis, organizar objetos na mesa, pois elas mesmas demonstram ao interlocutor um
clima de descontrao.
Gabarito: E

COMUNICAO

A comunicao o processo pelo qual as pessoas transmitem umas as outras informaes a
respeito de idias, sentimentos e emoes. A comunicao faz parte de todas as interaes sociais.
Na interao social, necessria, alm da transferncia, a compreenso do significado para
evitar falhas de comunicao que podem ter conseqncias srias para os envolvidos no processo de
comunicao.
As pessoas transmitem suas idias e sentimentos umas as outras atravs de smbolos que
so formas arbitrrias utilizadas para referirem-se a idias, sentimentos, intenes ou qualquer
outro objeto. Os smbolos e seus significados precisam ser socialmente compartilhados, ou seja,
para se comunicar com sucesso preciso conhecer e dominar as formas de exprimir idias e
sentimentos aceitos na sociedade.

Por que nos Comunicamos?

Necessidades Fsicas: A presena ou a ausncia da comunicao afeta a sade fsica.
Exemplos.: Os prisioneiros de guerra no Vietn, mesmo cada um preso em uma solitria,
desenvolveram formas de se comunicar tais como: com lenis, batidas nas paredes, tosses, etc.,
pois acreditavam que sem a comunicao com os outros no iriam sobreviver ao cativeiro.

- Necessidades de Identidade: a nica maneira pela qual aprendemos quem somos.

- Necessidades Sociais: Proporciona uma ligao vital com as outras pessoas.

- Objetivos Prticos: o mtodo mais utilizado para atender os objetivos fundamentais: fazer o
que queremos que os outros faam.

Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa
para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse
poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais.
A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges,
expresses inadequadas em relao ao receptor e falta de percepo de sua capacidade de
compreenso so fatores que interferem na comunicao.

A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.

As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade
deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando
uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa
comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade
46
adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no
ocorrer.
Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre
seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as
informaes e as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que
simplesmente transmitir um significado.

Funes da Comunicao
(Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg.
232).

A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao:
controle, motivao, expresso emocional e informao.

Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas
maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer
problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de
trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma
funo de controle. Mas a comunicao informal tambm controla o comportamento. Quando um
grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est produzindo demais (e, assim,
fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando
informalmente e controlando o comportamento do colega.
Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu
desempenho e o que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento
de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento
desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao.
Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria
de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para
que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao,
portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de
necessidades sociais.
Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de
decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar
decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para
que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus
membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada
de decises. Podemos partir do princpio de que praticamente toda interao de comunicao que
ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou mais destas quatro funes.

O processo de comunicao

Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a
ser transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem
codificada (convertida em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o
47
receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia
de um significado de uma pessoa para outra.

A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico
codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a
mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto
so a mensagem. O canal a mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que
deve determinar qual canal formal e qual informal.
Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s
atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de
autoridade dentro da organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais,
seguem os canais informais na organizao. Estes canais informais so espontneos e surgem como
respostas s escolhas individuais. O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a
mensagem seja recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser
compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da mensagem. O rudo composto pelas
barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de possveis fontes de
rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas, entre
outros. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a
verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele
determina se a compreenso foi ou no obtida.
Elementos essenciais do processo de comunicao:
- o emissor aquele que transmite a mensagem.
- o receptor aquele que recebe a mensagem.
- o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.
- a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor.
Outros elementos:
- Codificador: a mensagem em cdigos/smbolos
- Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de
cada pessoa.

DOIS MODELOS DE COMUNICAO
Apresenta-se abaixo o modelo que por muitos anos representou a forma como as pessoas se
comunicavam.

MODELO LINEAR
CODIFICAO
CODIFICAO
RECEPO
RECEPO
TRANSMISSO
TRANSMISSO
COMPREENSO
COMPREENSO
Emissor
IDIA
IDIA
Receptor
Feedback
Feedback
Rudo
Rudo
DECODIFICAO
DECODIFICAO
CODIFICAO
CODIFICAO
RECEPO
RECEPO
TRANSMISSO
TRANSMISSO
COMPREENSO
COMPREENSO
Emissor
IDIA
IDIA
Receptor
Feedback
Feedback
Rudo
Rudo
DECODIFICAO
DECODIFICAO

Pesquisadores tentaram representar atravs do modelo linear, como a comunicao
interpessoal acontecia. Chegou-se concluso de que este modelo no representava de forma
acurada a maneira pela qual os indivduos se comunicavam face-a-face. Este modelo, da forma como
foi desenvolvido, leva a crer que a comunicao humana se d em um nica direo, que os rudos
48
apenas acontecem no incio e no final do processo, que o receptor apenas um expectador e que o
feedback no representava necessariamente o entendimento da mensagem.
Como uma forma de melhor representar como a comunicao ocorre nas interaes sociais
foi desenvolvido o modelo de comunicao transacional, que demonstrado logo em seguida.

Figura 2: Modelo Transacional de Comunicao
Fonte: Adler e Towne (2002, p. 7)

Diferentemente do linear, o Modelo transacional considera que na comunicao interpessoal
tanto os papis de emissor como receptor so exercidos reciprocamente por dois ou mais
indivduos. Este modelo tambm leva em considerao a influncia de fatores no momento da
transmisso da informao tais como: os ambientes dos interlocutores, os rudos, os
comportamentos dos interlocutores, e o feedback, como pode ser observado na Figura 2.
Ambientes - ambientes no significam necessariamente um lugar fsico e sim antecedentes
culturais e experincias pessoais diferentes que as pessoas levam para os dilogos. Os ambientes
de dois ou mais indivduos podem ser representados pelos: os grupos tnicos, a situao econmica
dos indivduos, as idades, os interesses, a cultura e a experincia de vida.
Rudo Qualquer fora que interfira com a comunicao efetiva. So trs tipos:
- Rudo externo: inclui os fatores fora do receptor que torna difcil ouvir, alm de outros tipos de
distrao.
- Rudo fisiolgico: envolve fatores biolgicos no receptor ou no transmissor que interferem na
recepo precisa: doena, fadiga, etc.
- Rudo psicolgico: refere-se a foras que interferem na capacidade de expressar ou compreender
uma mensagem de forma precisa.
Comportamentos So as aes deliberadas e ao mesmo tempo no intencionais que podem ser
vistas e compreendidas. Alguns exemplos de comportamentos no-verbais: gestos, postura, tom de
voz etc.
Feedback - entendido como sendo uma reao do receptor que acontece como resultado da
transmisso de uma mensagem pelo transmissor. O feedback tanto pode ser no-verbal, ou seja, a
reao do receptor ser caracterizada por um comportamento, como pode ser oral.
Diante do exposto, Adler e Towne (2002, p. 7) chegaram seguinte definio de comunicao:

Comunicao um processo transacional contnuo, envolvendo participantes que ocupam ambientes
diferentes, mas superpostos, e criando relacionamentos atravs do intercmbio de mensagens,
muitas das quais so afetadas por rudos externos, fisiolgicos e psicolgicos.

Observaes Importantes sobre a comunicao interpessoal

- Habilidades de comunicao so cada vez mais exigidas nas organizaes.
- A comunicao muitas vezes necessria para atender as necessidades do ser humano.
49
- Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma mensagem.
- As experincias das pessoas podem aumentar ou diminuir a eficcia da comunicao.

TIPOS DE COMUNICAO

Comunicao Verbal (oral e escrita)

A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Refere-
se ao fluxo de informaes entre indivduos ou grupos. Ela se apresenta como:
comunicao verbal-oral refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um
colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.
comunicao verbal-escrita - refere-se a cartas, memorandos, relatrios por escrito, normas e
procedimentos. Mesmo neste canal de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter
significados bem diferentes para pessoas diferentes. necessrio que neste tipo de comunicao a
mensagem seja escrita de uma forma que no d margens ao receptor para vrias interpretaes.

Comunicao no-verbal

Refere-se transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita,
uma das facetas mais interessantes da comunicao. Esse processo de comunicao, to importante
quanto a comunicao verbal, incorpora coisas como a postura do corpo, as expresses faciais, os
movimentos dos ps e das mos e at a inflexo da voz para transmitir mensagens. So
apresentados abaixo os quatro tipos de sinais no-verbais:

Paralinguagem o comportamento vocal, mas no-verbal envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade,
pausas na fala. O seu canal o auditivo.
Linguagem corporal (cinsica) Movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expresses faciais,
olhar. O seu canal o visual.
Espao interpessoal (proxmica) Posicionamento do corpo em distncias e ngulos variveis em
relao s outras pessoas. Ex.: proximidade ntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas.
Primordialmente visual, tambm ttil, olfativo e auditivo.
Escolha de efeitos pessoais Seleo e disposio de objetos que outras pessoas associam com
voc. Ex: modo de se vestir, maquiagem, decorao de ambientes. Primordialmente visual, tambm
auditivo e olfativo.

Alm disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expresses:
emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto.

Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK com o polegar; o V da
vitria.
Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo dito: um dedo indicador
levantado para marcar o primeiro ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho
de um objeto.
50
Reguladoras ou coordenadoras so movimentos que regulam uma conversao: uma sobrancelha
arqueada pode indicar a necessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo
levantada indicando para ir mais devagar.
Adaptadoras so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de
uma situao em particular. So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os
dedos sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.
Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam diretamente as emoes do
indivduo. A maioria das demonstraes de afeto so expresses faciais. Podem ser expressas
tambm pela postura corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas
cruzadas) comunica uma atitude de defesa ou de insatisfao.
importante salientar que significados de sinais no-verbais especficos podem variar de
uma cultura para outra

Comunicao Organizacional

- Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem
uma formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de
expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das
organizaes.

- Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de
trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa.
Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais
vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos
interesses pessoais dos que a integram.


O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no
quer dizer que a linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via
de regra, a comunicao dentro da organizao deve ser formal.

A Direo da Comunicao:

A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa
empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao
entre as pessoas facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de
idias permite a interao entre os indivduos.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou
horizontal.

A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente:

Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer feedback
aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que
esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os
funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os
executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter idias sobre como as coisas
podem ser melhoradas.
51

Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ela usado pelos lderes para atribuir
tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e
procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre
desempenho.

A dimenso horizontal chamada de lateral:

Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo
nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal
equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal.

Jargo:

O jargo uma gria profissional. So aquelas palavras ou expresses, que ao serem
verbalizadas, somente pessoas que a dominam no mbito organizacional compreendero a mensagem,
sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional.
O uso de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a adaptao
da mensagem ao pblico alvo / receptor.
Ex: Essa cliente um caroo! (no compra nada)


A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.

Barreiras Comunicao Eficaz

O objetivo da comunicao eficaz o entendimento. Entretanto, considerando-se o modo
complexo como usamos os meios verbais, simblicos e no-verbais para transmitir mensagens, nem
sempre se chega a esse entendimento. Deve-se ficar atento com as falhas, distores,
deformaes nas mensagens. A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra, no
deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira comunicao.

H diversas barreiras interpessoais, fsicas e intrapessoais comunicao eficaz, dentre
elas:

Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e
experincias;
Falta de habilidade de ouvir;
Resistncia a mudanas;
Rejeitar novas idias;
Dificuldade de percepo;
Audio seletiva: nesta forma de percepo seletiva, o indivduo tende a bloquear novas
informaes, especialmente se elas entrarem em conflito com crenas existentes.
Juzos de valor: em todas as situaes de comunicao, o receptor faz juzos de valor. O
juzo de valor pode ser baseado na avaliao que o receptor faz do comunicador, ou em
experincias anteriores com o comunicador, ou na antecipao do significado da mensagem.
52
Egocentrismo: a caracterstica que define as personalidades que consideram que todo o
mundo e todas as pessoas giram ao redor de si prprios.
Problema semntico: cincia dos vocabulrios interpretao dos significados das palavras;
etc. A comunicao foi definida como a transmisso de informao e entendimento atravs
do uso de smbolos comuns. Realmente, ns no podemos transmitir entendimento. Podemos
apenas transmitir informaes em forma de palavras, as quais so smbolos comuns.
Infelizmente, a mesma palavra pode significar coisas inteiramente diferentes para pessoas
diferentes. O entendimento est no receptor, e no nas palavras.
Diferena de status: as organizaes freqentemente expressam a hierarquia atravs de
uma variedade de smbolos (ttulos, escritrios, carpetes, etc.). Tais diferenas de status
podem ser percebidas como ameaa pelas pessoas de nveis hierrquicos mais baixos e isso
pode impedir ou distorcer a comunicao.
Presso do tempo: um problema bvio que o gerente pode no ter tempo para se comunicar
freqentemente com cada subordinado. Entretanto, a presso do tempo pode levar a um
outro srio problema, que seria deixar fora do circuito formal de comunicao uma pessoa
que normalmente seria includo.
Sobrecarga de comunicao: os gerentes freqentemente sentem-se encobertos por um
dilvio de informaes e dados ao qual eles so expostos. Como resultado, as pessoas no
podem absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens dirigidas a elas.
Rudos: Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Rudo
tudo aquilo que interpe, impede, atrapalha, bloqueia a comunicao. Temos trs tipos de
rudos:
Fsico - Beb chorando, calor, mau cheiro, dor de cabea, m iluminao.
Cultural - Palavras tpicas de determinada regio, as diferenas de nveis sociais (o que
implica m comunicao).
Psicolgico - Quando se fala bravo, impaciente, aspereza, antipatia.
Preconceitos e esteretipos: Preconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente
na forma de uma atitude discriminatria perante pessoas, lugares ou tradies considerados
diferentes ou "estranhos". Costuma indicar desconhecimento pejorativo de algum ao que
lhe diferente. As formas mais comuns de preconceito so: social, racial e sexual. De modo
geral, o ponto de partida do preconceito uma generalizao superficial, chamada
Esteretipo, exemplo: "todos os alemes so prepotentes", "todos os americanos so
arrogantes", "todos os ingleses so frios", "todos os baianos so preguiosos", "todos os
paulistas so metidos", etc.
Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai
influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma
distorcida caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja
feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais
probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado
nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes.
Manipulao da informao ou filtragem: Refere-se manipulao da informao pelo
emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando
um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele
est manipulando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de
sempre agradar ao chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo
que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao
ascendente.

53
Feedback x Crtica

Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a
partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de
repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga
responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do
sentimento de ter sido injustamente tratado.
Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um
argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa
crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem
e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na
execuo do trabalho.
Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa
carga emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.
Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da
comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar
informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem
como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e
comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua
satisfao dentro deste.
O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um
sistema, j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em
desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a
troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo
bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as
pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas
ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o
passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia
tem um alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles
externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho
dependem de como lhes so transmitidos os problemas incmodos.
Comunicao Assertiva
No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser
assertiva ela precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com
acerto, que est relacionado com ato ou efeito de acertar.
Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes:
somos agressivos quando desrespeitamos, falamos mal, ironizamos, causando uma forte impresso
negativa e mais tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no
colocamos nossa opinio, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu
devia ter dito... ou eu devia ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e
insatisfao.
Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so
associadas a diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam
54
a sade como tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o
que pensamos.
A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus
prprios interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem
constrangimento, exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva.
Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo
que acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo,
respeitando os direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo,
que um comportamento visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos
demais.
A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem
muito alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos
exagerados nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme,
escolhendo lugar e hora apropriada.
necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas
[principalmente as que no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular
para sermos passivos ou agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a
firmeza.
Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem
naturalmente quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e
sentimos sem agredir ou ser agredido.
A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica
bastante valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas
relaes e o trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade
propicia.
COMPORTAMENTO RECEPTIVO E COMPORTAMENTO DEFENSIVO

O comportamento defensivo como mecanismo de defesa requer tal esforo da pessoa que,
freqentemente, a impede de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com
que ela distora o significado real da comunicao. Assim, quanto mais uma pessoa se mostra
defensiva, menos capaz ela ser de perceber e aceitar objetivos, valores e emoes que o emissor
est tentando transmitir.
No comportamento receptivo quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa,
menos o receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo
permite que o receptor seja capaz de concentrar-se no contedo e no significado real da mensagem.


EXERCCIOS DE PROVA
01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) A comunicao deve ser assertiva, o que
significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de
maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
55
02. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da
eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a
caixa de sugestes.
03. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo
uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento
e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
04. O feedback um importante mecanismo que favorece as boas relaes humanas. No que diz
respeito a essa maneira de realimentar o outro, suficiente saber dar feedback isento de crtica
destrutiva.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Um instrumento essencial das relaes humanas a
comunicao. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes.
05. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos
comunicao e saibam como super-los.
06. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural
e social do receptor.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Lcio agente da DPF com lotao na
unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares,
com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve
supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e
material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo
de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.

07. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao
gestual inexeqvel nas organizaes.
08. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais,
ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes.
09. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem
especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.
10. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja
recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
11. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como
redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam.
12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com
autoridades.

13. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas
atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar
manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa
situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade
de informaes.

(CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao
humana, julgue os itens que se seguem.

14. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
15. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
56
16. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
17. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma
dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
18. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude
das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.

19. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos
procedimentos administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das
empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na
mensagem enviada por Camila.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Em cada um dos prximos itens, apresentada
uma situao hipottica acerca do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser
julgada.

20. Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e
descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode
fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por
Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas
do receptor e a disponibilidade do canal.
21. Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a
atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen
muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias
vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a
conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.

Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas
conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A
respeito do processo de comunicao humana, julgue os prximos itens.

22. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou
mal interpretada.

23. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do
entendimento da mensagem o feedback (realimentao).

GABARITO IV COMUNICAO

1. C 2. C 3. C 4. E 5. C 6. E 7. E 8. E 9. C 10. C
11. E 12. E 13. E 14. C 15. E 16. C 17. C 18. E 19. C 20. E
21. E 22. C 23. C

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados.
Atender bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado
para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a
57
importncia de observar minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos
usurios.
A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela
uma preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo Federal j conta com uma
norma sobre o assunto. O Decreto N 3.507 - DE 13 DE JUNHO DE 2000 - DOU DE 14/6/2000
(revogado), que Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado
aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional, e d outras providncias.

Revogado pelo DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009 DOU DE 12/08/2009

Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade
do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas
entidades da Administrao Pblica Federal direta,
indireta e fundacional, e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso
VI, da Constituio,

DECRETA:

Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de
qualidade do atendimento prestado pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica
Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.

Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero
ser:

I - observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios;
II - avaliados e revistos periodicamente;
III - mensurveis;
IV - de fcil compreenso; e
V - divulgados ao pblico.

Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais devero estabelecer padres de
qualidade sobre:

I - a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios;
II - as prioridades a serem consideradas no atendimento;
III - o tempo de espera para o atendimento;
IV - os prazos para o cumprimento dos servios;
V - os mecanismos de comunicao com os usurios;
VI - os procedimentos para atender a reclamaes;
VII - as formas de identificao dos servidores;
VIII - o sistema de sinalizao visual; e
IX - as condies de limpeza e conforto de suas dependncias.

Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos
58
Servios Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto.

1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero
estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de publicao deste
Decreto.
2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos seus
usurios com o atendimento recebido, pelo menos anualmente.
3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser
homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.

Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais devero divulgar, pelo menos uma vez por ano,
os resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de qualidade do
atendimento fixados.

Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de qualidade
do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo de um ano, a
contar da data de sua publicao, bem como divulgar amplamente esses padres de qualidade junto
aos cidados-usurios.

Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das
diretrizes estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.

Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.

Braslia, 13 de junho de 2000; 179 da Independncia e 112 da Repblica.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Martus Tavares

Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz:
Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do
atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que os referidos padres devero ser observados na
prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios: avaliados e revisados periodicamente,
mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico.
A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios: as
prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos
para o cumprimento dos servios; os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos
para atender as reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de sinalizao
visual e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias devem ser observados pelos
rgos e entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento.

Nesse sentido, o direcionamento das aes da administrao pblica brasileira para o atendimento
das necessidades do usurio-cidado vem sendo paulatinamente implementando pelo governo
federal por meio de diversas aes. No mbito do Programa de Qualidade no Servio Pblico foi
realizada a 1a Pesquisa Nacional de Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos, em 1999, e editado
o decreto no 6.932, de 11 de agosto de 2009, definindo diretrizes normativas para o
estabelecimento de padres de qualidade ao atendimento prestado por rgos e entidades da
administrao pblica federal que atendem diretamente aos cidados.
59
No Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal Prmio Helio Beltro, realizado desde 1996
pela ENAP, o foco no usurio tem sido utilizado como critrio para a escolha das experincias
vencedoras. A utilizao desse critrio resultou na apresentao, para as diversas edies do
concurso, de diferentes experincias que apontem concretamente reas, tipos de servio,
tecnologias utilizadas, padres de atendimento e evoluo dos produtos e servios pblicos
oferecidos ao usurio-cidado.
O objetivo de direcionar a ao do Estado para atender as expectativas do usurio traz um desafio
adicional alm da prestao dos servios pblicos em si que o de se definir os padres de
atendimento a serem observados na prestao desses servios aos cidados, bem como implantar
procedimentos e instrumentos para medir a satisfao dos usurios com os servios pblicos.
Segundo Schmidt e Strickland (2000:111):
o objetivo ltimo das pesquisas de satisfao de usurios identificar as lacunas de servio entre
o que os usurios esperam ou necessitam da organizao (expectativas) e o nvel de servio que eles
realmente percebem (percepo do servio).


Entende-se que a administrao com foco no usurio dos servios envolve iniciativas voltadas para:

1) coleta de informaes dos usurios das instituies (opinies, comentrios, sugestes, avaliaes,
reclamaes etc.); ou seja, a importncia da tica do usurio-cidado.
2) utilizao dessas informaes para o aperfeioamento da instituio (com a sua utilizao no
planejamento estratgico da instituio, na reviso de processos de trabalho, na definio de
padres de atendimento, na definio de arranjos institucionais, no desenho de programas de
capacitao etc).
Sendo assim, essas diversas iniciativas podem ser entendidas no contexto de uma estratgia mais
ampla de orientao para o usurio-cidado. O modelo conceitual denominado Service Gap Model
(Blythe e Marson, 1999) auxilia a compreender como essas iniciativas esto relacionadas entre si e
com a estratgia mais global. Esse modelo considera como ponto de partida o reconhecimento da
diferena entre a expectativa dos cidados e clientes a respeito dos servios pblicos e o servio
efetivamente recebido. Tem quatro componentes:
1) conhecer as expectativas dos cidados e clientes em termos de prestao de servios;
2) aumentar a capacidade das organizaes pblicas fornecerem os servios desejados pelos
cidados;
3) utilizar um conjunto adequado de ferramentas de melhoria de gesto para reduzir a lacuna de
servios; e
4) medir o progresso na reduo da diferena entre expectativas de servio e o servio recebido, e
assegurar a responsabilizao pelos resultados.
60
Os quatro elementos do modelo esto inter-relacionados. O aumento da capacidade da organizao
para fornecer os servios pblicos desejados pelos cidados pode ser alcanado com a utilizao de
um conjunto de ferramentas de melhoria de gesto com vistas correo das lacunas identificadas
pelos usurios cidados na prestao do servio. Complementarmente, para que esse processo se
traduza em melhoria contnua, necessria a permanente medio dos resultados alcanados.
Padres de qualidade constituem uma ferramenta de gesto que pode auxiliar a organizao a
ampliar sua capacidade de oferecer servios adequados aos usurios-cidados. Os instrumentos
para obteno de informaes dos cidados sobre a qualidade dos servios prestados, por sua vez,
permitem no apenas a identificao de lacunas de servio na perspectiva dos usurios, mas tambm
a avaliao dos resultados alcanados na melhoria da prestao dos servios.
Para a obteno de informaes dos usurios-cidados existe uma gama de instrumentos
disponveis, que inclui livros e caixas de sugestes, centrais telefnicas de atendimento, utilizao
da Internet para recebimento de reclamaes, sugestes e elogios sobre os servios pblicos,
pesquisas de satisfao com maior preciso e outras formas mais abrangentes de consulta aos
cidados. Neste texto, sero analisadas as seguintes ferramentas para a obteno de informaes
dos cidados sobre a qualidade dos servios pblicos: as pesquisas de satisfao, a realizao de
oficinas de trabalho envolvendo servidores e cidados, os ndices de satisfao do consumidor e as
ouvidorias.
A adoo de uma abordagem centrada no usurio-cidado envolve, portanto, dimenses voltadas
para aumentar a capacidade das organizaes pblicas de fornecerem os servios desejados pelos
cidados com a utilizao de ferramentas especficas de gesto. Ademais, uma vez identificadas s
expectativas dos usurios-cidados em relao aos servios, para que os padres definidos de
atendimento sejam cumpridos, necessrio que sejam definidos procedimentos internos
organizao8 que passem pela implementao de processos de trabalho adequados, mecanismos de
controle e de aferio do atendimento dos padres.


FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO

APRESENTAO PESSOAL

A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz
muito de nossa personalidade. importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relao
aparncia, observando a adequao do ambiente e da prpria necessidade exigida pela situao.
Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa
ou m aceitao social.

Alguns pontos so importantes:

* Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa?
* Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est
sendo falado por ela, oua com ateno, olhe nos olhos.
* Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas
informaes que lhes so prestadas, que os tratam com cordialidade e afeio.



61
A primeira impresso o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo,
gerando aproximao ou distanciamento entre as pessoas.
Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao
entre os indivduos. Sem a interao no saberemos se as pessoas so realmente aquilo que
pensamos.

ATENO E INTERESSE

Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos
o atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta
de ateno uma das principais de conflitos entre servidores e usurios.
Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser
abordado pelas pessoas com ateno, isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e
singular. Uma pessoa atenciosa demonstra considerao e personaliza o atendimento.

* Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver.
* Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja.
* Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as
expectativas dele.
* Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um
atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as alheias ao servio.
* Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos
pessoais. D exclusividade ao seu cliente.

CORTESIA

Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada
usurio requer isso do atendente, porque as pessoas so diferentes. Cada indivduo considera o seu
problema o mais importante.

* Mantenha-se bem informado.
* Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor.
* Seja educado.
* No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando.
* Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional.

TOLERNCIA

A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes
indesejveis. Ser tolerante aceitar algo apesar de no concordar. Existem vrios recursos para
amenizar esta situao indesejvel. Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas tm sua
individualidade, personalidade, seus valores e suas crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser
tolerante a viso de que podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas
vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro.
Evite situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional.



62
EFICINCIA E EFICCIA

Eficincia - Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o
melhor aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis, ou seja, (meios e estratgias).
fazer certo.

Eficcia - Refere-se capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os
objetivos, ou seja, os resultados. fazer a coisa certa.

Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando bem os recursos disponveis. Eficincia +
Eficcia

DISCRIO

A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar
segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas, no chamam a
ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir
em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos.

CONDUTA

O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra as pessoas
quem voc realmente e determina como sero suas relaes e sua vida presente e futura.
* Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se
portar.
* Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz e como so, os problemas, as
relaes. Procure saber tudo que possa ser til para o seu crescimento pessoal e profissional.
* Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades.
* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los.
* Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais
imparcial possvel.
* Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em
momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de
trabalho.
* Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros.

OBJETIVIDADE

Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior
resultado conseguimos e mais clareza alcanamos na busca de solues.
A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso
em sua carreira profissional e em sua vida pessoal.
* Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza
no significa arrogncia nem grosseria no ato de falar. preciso falar sempre com verdade, mas
com gentileza.
* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e
eficincia.

63
ATENDIMENTO X PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO

O atendimento a rela o fac e
fac e c om o c liente
O atendimento personalizado, inclue:
Ateno;
Cortesia;
Tolerncia;
Empatia;
Adaptao da Linguagem;
Discrio;
Pacincia;
Respeito;
Disponibilidade, etc




O procedimento de
Atendimento padronizado.
Segue um roteiro, uma
tcnica, um passo a passo,
um script. Entre os
atendentes
deve haver: unidade,
uniformidade, unificao.



LEMBRE-SE:

ATENDIMENTO PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO
Personalizado Padronizado
Ateno Uniforme
Cortesia Unidade
Tolerncia Passo a passo
Discrio Tcnico
Objetividade Eficincia e a qualidade da prestao de servio
Preservar a boa imagem da organizao Preservar a boa imagem da organizao

64


MARKETING
O marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepo e concretizao,
que visam a satisfao das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de
produtos/servios existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade.
Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial:
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a
comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento
com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American
Marketing Association - Nova definio de 2005).
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo
de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e
servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e
ARMSTRONG, 1999).
Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e
realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos
(RICHERS, 1986).
Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento
e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio).
Marketing conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um
produto, desde a planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo
consumidor (Dicionrio Melhoramentos).
Marketing despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como
supri-las atravs de produtos e/ou servios. (NBREGA, Moacir, 2008).
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a
longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam.
O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens
de consumo. tambm amplamente usado para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de
marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida.
QUALIDADE DO SERVIO

A qualidade do servio uma opinio geral do cliente sobre a entrega do servio, que constituda
por uma srie de experincias bem ou mal sucedidas. Evitar as lacunas no servio em todo o
encontro ajudar uma empresa a melhorar sua reputao de qualidade. Mas no so apenas atravs
ATENDIMENTO COMUNICAO PROCEDIMENTO
DE
ATENDIMENTO
TRATAMENTO
PERSONALIZADO ADAPTADA AO
PBLICO ALVO
PADRONIZADO IGUAL
PRINCPIO DA
IMPESSOALIDADE
TICA
65
das lacunas que os clientes julgam um servio. Eles podem utilizar 5 dimenses amplas como
critrios de julgamento (LOVELOCK, 2001, p.109):

a) confiabilidade : A empresa confivel no fornecimento de servio, conforme prometido,
no curso do tempo? A confiabilidade reflete a consistncia e a certeza do desempenho de uma
empresa. Bateson (2001,p.372) afirma que nada pode ser mais frustrante para os clientes do que
os prestadores de servio no-confiveis.

A confiabilidade a dimenso mais importante para o consumidor de servios. Uma empresa
que no tem confiabilidade perante seus clientes est fadada ao insucesso;
b) tangveis: Como so as instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e material de
comunicao do fornecedor de servio? Como em servios no h um produto fsico, os clientes
muitas vezes confiam na evidncia tangvel que cerca o servio ao formar a avaliao. Bateson
(2001, p.371) relaciona como itens tangveis de uma empresa objetos que so utilizados em seu
interior, desde decorao at a apresentao e aparncia de seu quadro de funcionrios;
c) sensibilidade: Os funcionrios da empresa so prestativos e capazes de fornecer o pronto
atendimento? Outros autores como Bateson (2001,p.373), por exemplo, conceituam esta dimenso
como receptividade. Ela responsvel por mensurar a receptividade da empresa e seus funcionrios
para com seus clientes de maneira e em horrio oportunos. Esta dimenso tambm reflete o
preparo de uma empresa para prestar servios, avalia a preparao de seu quadro funcional, bem
como requisitos de sistema como consistncia de base de dados;
d) segurana: Os funcionrios do servio so bem informados, educados, competentes e
dignos de confiana? Esta dimenso abrange a competncia, cortesia e presteza da empresa. A
competncia relaciona-se ao conhecimento, habilidade da empresa em prestar o servio. A cortesia
espelha como os funcionrios agem com seus clientes e seus pertences e a certeza o que o cliente
precisa para saber que est, inclusive fisicamente, seguro (BATESON, 2001);
e) empatia: Empatia significa a capacidade de uma pessoa em vivenciar os sentimentos de
outra. A empresa de servio fornece ateno cuidadosa, personalizada? Bateson (2001, p.374)
tambm sugere que a empresa que possui esta dimenso nunca perde de vista o que ser um
cliente da sua empresa.

A qualidade do servio o grau em que um servio atende ou supera as expectativas do cliente
(LOVELOCK, 2001, p. 102). Se o cliente recebe um servio acima de sua expectativa, isto , melhor
do que o esperado e com um grau de satisfao elevado. Se o servio recebido for percebido abaixo
do esperado, o grau de satisfao ser baixo. A qualidade julgada de acordo com a satisfao
percebida.
Diferentes ramos de atividades podem possuir normas prprias para a qualidade que as percepes
dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a entrega
do servio de uma determinada empresa, ao passo que a satisfao do cliente uma reao
emocional de curto prazo a uma experincia especfica de servio (LOVELOCK,2001 ,p.106).
Os clientes avaliam seus nveis de satisfao ou insatisfao depois de cada encontro e utilizam
esta informao para atualizar suas percepes de qualidade do servio. Tambm podem obter
opinio de qualidade atravs da propaganda, seja esta de boca em boca ou ainda veiculada pela
empresa. Porm, s tero uma experincia satisfatria ou no aps experimentar um servio.
Desta forma, antes que o cliente compre um servio, ele j possui uma expectativa sobre a
qualidade do mesmo. Aps adquirir um servio ele compara a qualidade esperada com aquilo que
recebeu. Uma discrepncia entre o desempenho de um fornecedor de servio e as expectativas do
66
cliente forma a lacuna na qualidade. A meta principal na melhoria da qualidade do servio
estreitar essa lacuna o mximo possvel.
As sete lacunas potenciais na qualidade do servio so, segundo Lovelock (2001, p.108-109):
a) lacuna no conhecimento: A diferena entre o que os fornecedores de servio acreditam
que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais do cliente;
b) lacuna nos padres: a diferena entre percepes da administrao sobre as expectativas
do cliente e os padres de qualidade estabelecidos para a entrega do servio;
c) lacunas na entrega: a diferena entre padres de entrega especificados e o desempenho
real do fornecedor de servio;
d) lacuna nas comunicaes internas: A diferena entre aquilo que o pessoal de propaganda e
vendas julga que so as caractersticas do produto, desempenho e nvel de qualidade do servio e
aquilo que a companhia realmente capaz de entregar;
e) lacuna nas percepes: A diferena entre aquilo que realmente entregue e aquilo que os
clientes percebem ter recebido (porque so incapazes de avaliar acuradamente a qualidade do
servio);
f) lacuna na interpretao: A diferena entre aquilo que as campanhas de comunicao de um
fornecedor de servio realmente prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido por
essas comunicaes;
g) lacuna no servio: A diferena entre o que os clientes esperam receber e suas percepes
do servio que realmente entregue.

MARKETING DE SERVIO pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a
anlise, o planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a obter e servir a
demanda por produtos e servios, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos
consumidores e/ou usurios com satisfao, qualidade e lucratividade.
Definimos servio como um ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode
oferecer a outra e que no resulte posse de nenhum bem. Sua execuo pode ou no estar ligado ao
dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo,
viajar de avio, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um
servio.
Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente e pressupe uma relao de contato
direta entre empresa/consumidor.
Os servios possuem as seguintes caractersticas que tm interesse para o marketing:
Intangibilidade: servios so idias e conceitos (processos). No so patenteveis. O
consumidor baseia-se na reputao.
Perecibilidade: se no for usado, est perdido (cadeira em avio, quarto em hotel).
Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas.
Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, no podem ser estocados.
Participao do cliente no processo: ateno ao desenho das instalaes e oportunidades de
co-produo.
O mix de marketing utilizado em servios ampliado, conhecido como 7 Ps. Alm dos 4 Ps
tradicionais (Produto/Servio, Preo, Praa e Promoo), se utilizam:
67
People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produo e consumo
de um servio so parte importante do marketing mix.
Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um
servio consumido so elementos essenciais da estratgia de marketing.
Physical Evidence (Evidncias Fsicas): o ambiente no qual um servio prestado, assim
como materiais impressos e outros itens fsicos, podem tornar palpvel a promessa que um
servio representa.
De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, refere-se a servio como sendo algo que pode ser
comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre seu p! Servios so,
essencialmente, intangveis, embora possam estar associados a elementos tangveis. Exemplos:
decorao de um quarto de hotel, conforto de uma cama, higiene de um restaurante e aparncia dos
atendentes de uma loja.
MARKETING DE RELACIONAMENTO refere-se ao trabalho de marketing voltado para o
relacionamento com clientes e fornecedores.
De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e
sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a
empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral,
consiste em uma estratgia de negcios que visa construir pr-ativamente relacionamentos
duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta
e para resultados sustentveis. O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a
escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos servios prestados e
agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a
atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente
serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O
objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de
segurana transmitida pela organizao. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a
utilizao do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:
O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamao ou
conflito por parte do cliente provocado por uma falha empresarial.
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar
a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:
Conhecer profundamente o cliente.
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve aguardar para
que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e
disponibilizar recursos que s os clientes da empresa tm acesso.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao
contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram
clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em
relao satisfao e respondidos. Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da
68
satisfao dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relao a
outras.
A maioria dos programas de mensurao de satisfao, alm de apontar nveis de satisfao,
fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa
na priorizao de tais expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se
conhea o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165). Para Vavra (1993), toda
empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfao atravs de
seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. De
acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prtica
constante e intensas tcnicas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a coleta de
informaes a respeito dos clientes. O autor sugere como atividade de ps-marketing a elaborao
de um programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa fornece um feedback do
cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e sugere caminhos para futuras mudanas e
melhorias.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing directo e implica por parte da empresa, um
forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios. O seu
desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes,
tem que ser mais proactiva, escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo cria
espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios personalizados.
O marketing relacional um projecto de longo prazo e com uma grande interactividade entre
empresa e cliente. Uma empresa pode desenvolver a sua estratgia de marketing relacional
recorrendo a alguns meios de comunicao (televiso interactiva, mensagens sms, internet,
telemarketing e direct mail). Para que possa obter melhores resultados a empresa deve conjugar os
vrios meios de comunicao e no deve apostar apenas num nico.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia junto
das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem atravs deste
rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto directo nas vendas.
A internet assume um papel relevante no marketing relacional, devido interactividade que
proporciona entre o consumidor e a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos
gostos dos clientes. O envio de mails / newsletters tem aumentado significativamente, tendo em
conta que cerca de 48,3% das habitaes situadas no territrio nacional portugus j possuem
ligao internet. Com o desenvolvimento das tecnologias de informao a grande maioria dos
consumidores passou a estar mais informada e passaram a ser mais exigentes. Os consumidores
optam pela qualidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca, e neste contexto
que o marketing relacional visto como uma estratgia importante a ser considerada.
Nos ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforo das empresas no que diz respeito ao
estabelecimento de relaes mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimento de
prticas de marketing relacional. Este desenvolvimento tem sido motivado pelo facto de cada vez
mais a rotao dos clientes ser elevada e tambm ao aumento de produtos substitutos /
concorrentes. Cada vez mais as empresas devem efectuar esforos para manter clientes, pois
mais econmica a sua manuteno do que a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperao de
clientes perdidos.
69
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das
empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas algumas
vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes negociais,
aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao dos clientes e
clientes inactivos podem novamente ser clientes ativos.
TELEMARKETING
O telemarketing receptivo um servio onde o contato feito no sentido cliente-empresa, e
caracteriza-se por:

- gerar cadastro dos contatos;
- requer roteiro para abordagem;
- pblico comanda a ligao;
- picos de demandas sazonais;
- depende das mdias;
- menos questionamentos dos clientes durante o contato;
- maior conhecimento do produto pelo operador;
- equipamentos e estrutura devem estar adequados demanda.

O telemarketing ativo um servio onde o contato feito no sentido empresa-cliente, e
caracteriza-se por:
- requerer cadastro para ligaes;
- requer roteiro (orientao na forma de interao com o cliente);
- operador comanda;
- picos previstos;
- aproveita as mdias;
- maior conhecimento de tcnicas pelo operador;
- mais questionamentos dos Prospects durante o contato;
- adequados ao tamanho do esforo de Vendas.
CALL CENTER (Central de Atendimento)
Cuide bem de seu cliente, seno seus competidores iro cuidar, logo, logo. Essa mxima de
marketing, do comeo do sculo, nunca foi mais verdadeira do que nestes tempos de globalizao,
novas tecnologias da informao e Call Center. Em outras palavras, se sua empresa no da ao cliente
a ateno que ele merece, esteja certo de que seus competidores cuidaro dele com muito carinho,
antes que voc possa reagir.
O tringulo formado pela confluncia de Telecomunicaes, Computadores e Marketing deu
origem aos novos Servios de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num numero telefnico de
prefixo 0800, de discagem direta gratuita. Nesse tringulo, nasce o Call Center, sistema que
recebe chamadas e abre o dialogo com a sociedade. De um lado, a empresa ou a instituio pblica.
De outro, o cidado em busca de informao, reservando avio ou hotel, pedindo informao sobre
um novo leite em p, encomendando um aparelho de ginstica, reclamando da poluio do Rio Tiet,
ou dando sua opinio num programa de TV. O conceito moderno de Call Center envolve a utilizao
adequada e no mais alto grau dos recursos de administrao da informao, de marketing criativo e
de comunicaes telefonia, fax, correio de voz, Internet ou outros.
70
A informao o ingrediente central. Tudo o mais meio, seja um moderno PABX digital, bancos de
dados, sua website. No basta abrir as portas de sua empresa ao contato com o mercado: preciso
escancar-las. Esta anlise da EXAME visa proporcionar uma viso atualizada e moderna do Call
Center, de seu papel, de sua importncia e acima de tudo de como utiliz-lo adequadamente.
Para a empresa, o Call Center a ferramenta de marketing para o mundo na era da informao o
conceito de Call Center no tem mais de 10 anos. De um lado, a evoluo tecnolgica, nesse perodo,
tem sido extremamente rpida, oferecendo os instrumentos bsicos para a comunicao
empresarial. Mesmo assim, nem todas as empresas mostram-se familiarizadas com as solues
informatizadas do Call Center. Nessa evoluo tecnolgica acelerada surgem a cada dia novos
recursos ou novos pedidos de facilidades a serem incorporados aos sistemas.
Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center a associao
dos meios de telecomunicaes com os bancos de dados de uma empresa ou organizao, de modo a
permitir que seus clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rpido, eficiente e
completo. Do lado tecnolgico, o Call Center utiliza os recursos de CTI, sigla internacional que
significa Computer Telephony Integration. Os recursos de telecomunicaes envolvem basicamente
um PABX adequado, com os requisitos de atendimento automtico, distribuio e encaminhamento
de chamadas, superviso e estatsticas.
Os bancos de dados, acoplados as posies de atendimento, devem apresentar aos atendentes uma
tela criada e planejada exclusivamente para o tipo de empresa ou servio a ser atendido. Com seu
fone de ouvido levssimo e microfone de alta sensibilidade, a pessoa que atende pode responder a
qualquer pergunta, acessando rapidamente esse banco de dados. Alm das funes bsicas de PABX
e banco de dados, os modernos sistemas de Call Center dispem de recursos de superviso que
permitem acompanhar o trabalho de cada atendente, redirecionar chamadas, gravar determinados
dilogos, fazer relatrios estatsticos e estimular a produtividade.
As maiores empresas/corporaes utilizam as centrais de atendimento como forma de interagir e
criar relacionamento com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de servio pblico,
empresas de catlogos via correio, etc.
No Brasil, o setor passou por um processo de profissionalizao acadmica, atravs do curso de
Gestode Servios em Atendimento, ministrado em algumas Instituies de Ensino brasileiras.
EXERCCIOS DE PROVA

(CESPE/Unb - AGENTE ADMINISTRATIVO MTE/2008) Acerca da qualidade no atendimento
ao pblico, julgue os itens a seguir.
01 A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na
cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do
atendimento.
02 A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento
de padres de qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do
cidado sobre as demandas de atendimento.
03 Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo pblico, necessrio
investigar as experincias bem-sucedidas em organizaes privadas e tentar reaplic-las na
realidade da administrao pblica.
71
04 O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve
ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados.
05 O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que
possibilita a aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) O papel dos responsveis pelo
atendimento ao pblico importante no relacionamento da instituio com seus usurios. O correto
entendimento do significado de atendimento ao pblico com qualidade contribui para a sua eficcia.
Julgue os itens a seguir, acerca da qualidade no atendimento ao pblico.
06. As solicitaes dos usurios devem ser respeitadas, desde que no sejam inslitas.
07. A segurana e o controle emocional apresentados na conduta do atendente so aspectos
relevantes para a otimizao da atividade.
08. O adequado tratamento ao usurio possibilita que este tenha uma imagem positiva da
organizao, condicionada, ainda, obteno do que deseja.
09. Um indicador da qualidade do atendimento o grau de satisfao do usurio.
10. A atitude corts contribui para diminuir a possibilidade de conflitos no atendimento.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/ STJ/2008) Atento ao fato de que as entidades pblicas devem
oferecer servio de qualidade a seus usurios, o dirigente de um rgo pblico pretende adotar
procedimentos internos considerados relevantes para a qualidade do atendimento. Em face dessa
situao, cada um dos seguintes itens apresenta uma proposta de procedimento a ser adotado pelo
referido rgo, que deve ser julgada certa se constituir procedimento relevante para a melhoria da
qualidade no atendimento ao usurio, ou errada, em caso negativo.

11. Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no
precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que
o servidor atua.
12. O compromisso dos servidores dever estar afixado em placas e divulgado em folhetos
disponveis aos usurios em lugares facilmente visveis.
13. O rgo deve se dispor a rever os padres de qualidade definidos e mudar a conduta em questo
de acordo com a opinio expressa pelos usurios.
14. Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar
que eles se sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores durante o
atendimento.

(CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) O aprimoramento da qualidade do
atendimento ao usurio uma constante preocupao das organizaes, pois um servio inadequado
tem conseqncias indesejveis. Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens a
seguir.
15. A conduta do atendente de passar adiante o problema apresentado pelo usurio, de maneira a
livrar-se da responsabilidade, revela desinteresse pelas necessidades daquele que procura o servio
da organizao.
16. A capacidade de prestar servios de modo a atender aos interesses dos usurios o que define
a qualidade do atendimento.
17. O tratamento corts ao usurio deve ser conferido quele que necessita de reconhecimento e
assistncia, no sendo relevante no atendimento quele que precisa de um servio rpido e
eficiente.
18. A qualidade do servio exige ateno do atendente, principalmente ao se considerar que h
atendimento a diferentes tipos de usurios.
72

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de
atendimento ao pblico.

19. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a
eficcia dos servios de uma organizao.
20. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de informaes so os
principais indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo ANATEL/2009) A qualidade do atendimento ao pblico
cada vez mais foco de ateno das organizaes pblicas, principalmente em virtude da atuao das
entidades de fiscalizao. Essa realidade bastante complexa, considerando que o atendimento ao
pblico apresenta muitas variveis que interferem na execuo desse servio. Acerca das
caractersticas e da qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir.
21 A qualidade do atendimento ao pblico deve ser pautada por critrios como prestao da
informao correta, cortesia no atendimento, rapidez da resposta e ambiente adequado para a
realizao desse atendimento.
22 A avaliao de satisfao do usurio pautada por critrios que prescindem de envolver a tica
do cidado.
23. Um dos objetivos finais dos programas de qualidade do atendimento no servio pblico deve
ser resgatar a legitimidade dos rgos pblicos perante a sociedade.
24. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so fundamentais no perfil do atendente,
na medida em que o aproxima do usurio, criando uma situao de empatia.
25. O tempo demasiado de espera do usurio constitui indicador definidor da perda de qualidade
do servio de atendimento.

Um gerente de atendimento recebeu ligaes de diversos clientes extremamente insatisfeitos,
reclamando dos servios prestados pela empresa. Com o intuito de satisfazer os anseios dos
clientes, o gerente iniciou imediatamente uma investigao.
Considerando o tema tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

26 A localizao do foco de um problema relacionado ao atendimento dos clientes nem sempre
garante a resoluo desse problema, na medida em que outros fatores externos podem afetar a
situao de atendimento.
27 Nas situaes de atendimento ao cliente, visando longevidade da organizao, importante
manter o cliente em segundo plano e focar o lucro da empresa.
28 Para que uma empresa obtenha sucesso e tenha clientes realmente satisfeitos, necessrio
cuidar, antes, daqueles que cuidam de seus clientes, ou seja, dos empregados.
29 Deixar o cliente esperando e levar a reclamao a quem de direito, para que a questo seja
resolvida, uma ao considerada muito adequada na situao de atendimento ao cliente.

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ Ministrio da Integrao/2009) Julgue os itens
subsequentes, acerca das centrais de atendimento.

30 As centrais de atendimento (call centers) devem ser sempre a principal porta de entrada para
os clientes de uma empresa.
31 A organizao que tem uma ou mais linhas telefnicas usadas para atender a seus clientes pode
afirmar que possui uma central de atendimento ou call center.
73

A embalagem dos servios
No marketing de bens fsicos, costuma-se dizer que a embalagem a roupa do produto. Sua
finalidade conter o produto, preserv-lo, exibi-lo, refin-lo e oferecer outras utilidades
adicionais a ele. Os servios, apesar de serem bens intangveis (que no se pode pegar ou tocar),
tambm podem ter embalagens, embora com um conceito diferente da embalagem dos bens fsicos.
Assim, costuma-se dizer que a embalagem de um servio formada por um composto de variveis
que permitem, entre outras coisas, exibi-lo e refin-lo. Entre os itens que compem a embalagem
dos servios, trs ocupam posio de destaque: a qualidade do servio, a imagem da empresa e o
atendimento.
E. B. Dantas. Marketing descomplicado. Braslia: Senac-DF, 2005.
Tendo o texto acima com referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos ao atendimento.
32 Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do pblico a que se
pretende atender.
33 A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos servios prestados por uma organizao
est diretamente relacionada ao atendimento recebido.
34 A ineficincia simptica pode compensar eventuais pequenas falhas na prestao de servios.

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/IBRAM/2009) Com relao qualidade no atendimento ao
pblico, julgue os itens que se seguem.
35 As organizaes se preocupam unicamente em oferecer servios e(ou) produtos que satisfaam
basicamente s necessidades dos seus clientes.
36 As necessidades individuais, as experincias passadas, as recomendaes de terceiros e as
propagandas dos fornecedores so exemplos de input que norteiam as expectativas dos clientes em
relao a um servio ou produto ainda no consumido.
37 A diferena entre o que os fornecedores de servio acreditam que os clientes esperam e as
reais necessidades e expectativas dos clientes caracteriza uma lacuna na interpretao.
38 O servio no setor pblico alicerado no fornecimento de informaes aos usurios com base
nos seguintes requisitos de qualidade: segurana, confiabilidade, cortesia, comunicabilidade e
adoo de uma linguagem adequada.
39 Todos os esforos no sentido de identificar a natureza das demandas por servios ou produtos
so teis se a organizao efetuar a comunicao dos requisitos de forma eficaz, com presteza,
clareza e preciso, escutando o outro com ateno, interesse e cortesia.
40 A diferena entre as percepes dos gestores pblicos acerca das expectativas do cliente e dos
padres de qualidade estabelecidos para a entrega do servio denomina-se lacuna no conhecimento.

(CESPE/Unb Tcnico Segurana MPU/2010) Com relao qualidade do atendimento ao
pblico, julgue os itens que se seguem.

41. A melhoria das condies de trabalho dos funcionrios est diretamente relacionada ao
aprimoramento do servio prestado e, consequentemente, satisfao do usurio.
42. O objetivo de dar visibilidade s necessidades, experincias e expectativas do cliente torna o
atendimento no setor pblico similar ao oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela mxima o
cliente sempre tem razo.
43. Os objetivos da organizao, os processos organizacionais e a estrutura precursora da
conformao dos problemas da organizao influenciam a qualidade do atendimento ao pblico.
44. O tempo excessivo de espera do usurio constitui o principal indicador da perda de qualidade do
servio de atendimento ao pblico
74

No que diz respeito qualidade do atendimento ao pblico e s competncias do atendente, julgue
os itens subsequentes.

45. A atitude de indiferena do servidor responsvel pelo atendimento ao pblico pode causar
impresso de descompromisso e descaso desse servidor em relao organizao e gerar
reclamao por parte do usurio.
46. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so consideradas fundamentais no perfil
do atendente.
47. O tratamento personalizado do usurio do servio pblico salutar porque o torna figura
principal do atendimento.
48. O profissional do atendimento ao pblico deve ser capaz de compreender, na comunicao com
os usurios, do servio, os diferentes usos da linguagem.
49. A comunicao mais efetiva e livre de rudos no atendimento ao pblico pressupe o uso de
frases completas, com extensas e detalhadas explicaes acerca do que pretende informar.

A organizao no trabalho no se limita a procedimentos, uso correto de agenda e treinamento
adequado. Ela abrange, sobretudo, a integrao perfeita do profissional com a funo que ocupa. Em
referncia s prioridades e a organizao do trabalho, julgue os itens a seguir.

50. A estruturao complexa das funes desempenhadas pelos trabalhadores fonte de aumento
da sobrecarga de trabalho.
51. A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualizadas elimina
os conflitos no trabalho.
52. O ato de delegar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e de tomada
de decises afins gera possibilidade de retrabalho, o que aumenta a sobrecarga de trabalho
53. O gestor que orienta os profissionais sob sua gerncia possibilita a prospeco de
oportunidades e de novas formas de atuao, bem como o fortalecimento de relacionamentos.
54. O ato de interromper o trabalho com freqncia para atender os outros, o de levar para casa
trabalho que poderia ser feito no dia seguinte e o de demonstrar hiperatividade social no trabalho
so indcios de dificuldades de priorizao no contexto de trabalho.
55. O desperdcio de tempo com atividades menos importantes reduzido com a definio de
prioridades e a especificao de metas.

GABARITO V QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

1. C 2. C 3. E 4. E 5. C 6. E. 7. C 8. E 9. C 10. C
11. E 12. C 13. C 14. C 15. C 16. C 17. E 18. C 19. C 20. E
21. C 22. E 23. C 24. C 25. E 26. C 27. E 28. C 29. E 30. E
31. E 32. E 33. C 34. C 35. E 36. C 37. E 38. C 39. C 40. E
41. E 42. E 43. C 44. E 45. C 46. C 47. E 48. C 49. E 50. E
51. E 52. E 53. C 54. C 55. C

QUESTES DE PROVA DO STM/2010 COMENTADA

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ STM-2010) Considere que determinado gerente,
percebendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritao por seus subordinados, tenha,
em uma reunio de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises de
75
cima para baixo, pois estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situao, julgue
os itens a seguir.

01. Os objetivos pessoais e profissionais do gerente, nesse caso, no se alinham nem aos objetivos
pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais.
02. O referido gerente tem dificuldades em priorizar decises que contemplem os anseios pessoais
dos membros de sua equipe de trabalho.
03. A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de relacionamento
interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistncia a suas ideias.

Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue os itens.
04. O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio
ambiente e o transforma, assegurando a sobrevivncia e a construo de relaes interpessoais que
reforcem sua identidade e seu senso de contribuio.
05. Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na organizao em
que trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar aes no trabalho, o que prejudica suas
relaes interpessoais.
06. Os fatores capazes de influenciar a eficcia do trabalho em equipe so o contexto
organizacional, o tipo, as caractersticas e a composio da equipe.
07. Uma equipe verticalizada tem mais chances de ser eficaz do que uma equipe horizontalizada,
pois naquela h uma cadeia formal de comando entre o gerente e seus subordinados.
08. Na estrutura da organizao, uma equipe duradoura, s vezes at permanente, criada para lidar
com tarefas que se repetem regularmente, pode ser definida como um comit.
09. Os avanos na tecnologia da informao, as mudanas nas expectativas de funcionrios e a
globalizao dos negcios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe.
10. Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros
da equipe e que guia o seu comportamento.
11. Os primeiros comportamentos observados em uma equipe de trabalho muitas vezes estabelecem
um precedente para as expectativas posteriores de seus membros, revelando os eventos crticos na
histria da equipe.
12. A competncia interpessoal revelada na relao indivduo/indivduo e nas relaes indivduo-
grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so indissociveis.

Julgue os itens relativos qualidade no atendimento ao pblico.

13 Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico
for carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro
escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de interpretao.
14 No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o
intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador.
15 Ao atender um cidado, o servidor pblico precisa escolher o canal de comunicao que melhor
traduza a mensagem a ser transmitida.
16 O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado
no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto
na comunicao no verbal.
17 Ao esclarecer uma dvida com um colega de trabalho, o servidor que atende ao pblico utiliza o
que se denomina comunicao lateral.
76
18 No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar
at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo
indicar seu status de nvel superior ou inferior.
19 O trabalho em equipe depende das normas fundamentais que guiam comportamentos importantes
e incluem expectativas de como as pessoas devem agir.
20 Um bom atendimento ao pblico resultado da coerncia entre as palavras e os atos do
servidor.
21 Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir
atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o
atendimento.

GABARITO STM-2010

01 E
O item est errado. No possvel afirmar, com os elementos da
situao hipottica, que os objetivos do gerente no estejam alinhados
aos objetivos organizacionais.
02 ANULADA
A banca considerou o item errado.
RECURSO: ITEM CORRETO
importante considerar que para a anlise da situao hipottica no h
base terica objetiva. O que cabe uma anlise interpretativa e
subjetiva do item a partir da situao apresentada que pode configurar a
seguinte interpretao:

A situao hipottica afirma que todas as idias do gerente eram
recebidas com irritao pelos subordinados. Se todas as idias eram
recebidas com irritao pelos subordinados, as mesmas no
contemplavam os anseios pessoais dos mesmos, caso contrrio, eles no
as receberiam com irritao.
Outrossim, a situao diz, ainda, que o gerente passar adotar decises
de cima para baixo. No contexto da situao apresentada pode-se
considerar esse elemento tambm como dificuldade do gerente em
priorizar as decises que atendam aos anseios dos membros.
Desta forma, a situao hipottica apresenta elementos para afirmar que
h dificuldades do gerente em priorizar as decises que possam atender
aos anseios dos membros da equipe.

03 E
O item est errado. A postura do gerente pode ser percebida como um
problema de relacionamento interpessoal com sua equipe.
04 C
O item est correto de acordo com a definio de trabalho para MARX.
Para ele, o trabalho era a forma de mediao entre o homem e a
natureza, forma atravs da qual o homem relaciona-se com a natureza e
interage com ela no sentido de constituir a sua prpria condio de
existncia. atravs do trabalho que o homem se constitui enquanto ser
social, relaciona-se com os outros homens.
(Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorizao. In: ANTUNES
(ORG) A dialtica do trabalho. Escritos de Marx e Engels. So Paulo:
77
Expresso popular, 2004)
05 E
A banca alterou o item de correto para errado.
JUSTIFICATIVA: A reclamao sobre salrio e o comportamento de no buscar
capacitao revela mais um problema de falta de objetivos pessoais e
profissionais do que dificuldade de priorizao no trabalho.
06 E
O item est errado. Segundo Robbins, pgina 217, os componentes
bsicos para criao de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro
categorias gerais: Contexto, Composio, Projeto do trabalho e Processo.
Entre os fatores para criao de equipes eficazes no h meno ao tipo
e caractersticas de equipe.
07 E
O item est errado. Segundo Robbins pgina 217, as evidncias indicam
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente tm melhor
desempenho do que aquelas que possuem lderes formalmente nomeados,
ou seja, aquelas verticalizadas, onde h uma cadeia formal de comando
entre gerente e seus subordinados.
08
C

A banca considerou o item correto.

RECURSO: ITEM ERRADO. O item est errado. Segundo Robbins, pgina
215, linha 6, um comit uma equipe multifuncional. composto por
membros de diversas linhas departamentais. So equipes formadas por
funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Normalmente so
equipes temporrias para administrar projetos complexos e no tarefas
que se repetem regularmente.
Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se
dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
ou foras-tarefa para resolver problemas especficos ou cumprir
atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O
presidente de uma empresa pode solicitar uma fora-tarefa para estudar
a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial
da empresa. Alguns grupos temporrios requerem muito mais um lder ou
orientador do que um gerente para alcanar bons resultados.

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
- ROBBINS, Stephen, Comportamento Organizacional: So Paulo:
Person Prentice Hall, 11 ed. 2005 PGINA 215

09 C
O item est correto. Os avanos da tecnologia da informao, as
mudanas nas expectativas dos funcionrios com tambm a globalizao
dos negcios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe
como as equipes virtuais (on-line) que usa tecnologia da informtica para
reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam
um objetivo comum.
10 C
O item est correto. Pode-se afirmar que coeso no trabalho em equipe
refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros da
equipe (concordncia, adeso recproca) e que guia o seu comportamento.
78
11 E
Os primeiros comportamentos observados em uma equipe muitas vezes
estabelecem um precedente para as expectativas posteriores dos
membros, entretanto, revelando os eventos crticos na histria da
equipe. (eventos crticos, normalmente no so observados nos primeiros
comportamentos, estes tendem a ser positivos)
12 E
O item est errado. A afirmativa refere que as atitudes individuais e
coletivas da competncia interpessoal jamais so indissociveis, ou seja,
nunca so inseparveis.
13 E
O item est errado. No h necessidade de utilizar um meio de registro
escrito das informaes e emoes para no haver dificuldade de
interpretao. A ateno, a cortesia, a empatia e a objetividade, sim,
sero fatores importantes no atendimento.
14
C


O item refere o SORRISO que um tipo de comunicao no verbal, uma
linguagem corporal. A linguagem corporal pode ser classificada em cinco
tipos de expresses: emblemas, ilustradoras,
reguladoras/coordenadoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto.

Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK
com o polegar; o V da vitria.
Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo
dito: um dedo indicador levantado para marcar o primeiro ponto de uma
discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de um objeto.
Reguladoras ou Coordenador so movimentos que regulam uma
conversao: uma sobrancelha arqueada pode indicar a necessidade de
esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo levantada
indicando para ir mais devagar.
Adaptadoras ou reguladoras so expresses usadas para ajustar-se
psicologicamente ao clima interpessoal de uma situao em particular.
So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos
sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.
Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam
diretamente as emoes do indivduo. A maioria das demonstraes de
afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela postura
corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas
cruzadas) comunica uma atitude de defesa ou de insatisfao.

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
- RABAA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimares. Dicionrio de
comunicao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
- ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicao interpessoal. Rio de
Janeiro: LTC, 2002.

15 E
O item est errado. A escolha do canal de comunicao importante e
deve ser adequada ao tipo de mensagem a ser transmitida. O item refere
o canal que melhor traduza a mensagem, quando deveria ser melhor
transmita a mensagem. O canal no traduz a mensagem e sim transmite.
79
16 C
O item est correto. O servidor deve ser sensvel s necessidades,
percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento,
ou seja, ser emptico tanto na comunicao verbal como na no-verbal.
17 C
O item est correto. A comunicao lateral se d entre os colegas de
trabalho, ou seja, entre os membros de um mesmo nvel horizontal.
18 C
O item est correto. Sobre comunicao no verbal, Robbins, pgina 236
refere que as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem
corporal so (1) o quanto uma pessoa est interessada em seus pontos de
vista; na situao apresentada at que ponto o servidor est interessado
em solucionar os problemas do cidado e (2) o status relativo percebido
entre emissor e receptor, ou seja, status superior ou inferior do
servidor pblico.
19
C

A banca considerou o item errado.

RECURSO: ITEM CORRETO. A estrutura da equipe ajuda a explicar boa
parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do
grupo em si. As variveis estruturais mais comuns nos estudos
organizacionais so: papis, normas, status, tamanho do grupo e o seu
grau de coeso.

As expectativas do papel so a forma como os outros acreditam que
devemos nos comportar em determinada situao.

As normas so padres aceitveis de comportamento que so
compartilhados por todos os membros do grupo. As normas so
diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todos as tm.
Entretanto, existem alguns classes de normas que aparecem na maioria
dos grupos.

As normas de desempenho so explcitas aos membros sobre o quanto
de empenho deve ser colocado no trabalho, como as tarefas devem ser
executadas, o nvel de resultado esperado, etc.
As normas de aparncia incluem aspectos como a forma correta de se
vestir, a lealdade ao grupo de trabalho ou organizao, quando se
mostrar ocupado e quando aceitvel tirar uma folga.
As normas de organizao social se originam nos grupos informais e
regulam as interaes sociais dentro do grupo.
As normas de alocao de recursos podem se originar no grupo ou na
organizao e se referem aos aspectos como remunerao, designao de
tarefas difceis e alocao de novas ferramentas e equipamentos.

Desta forma, o item est CORRETO. O trabalho em equipe depende de
normas comportamentais que guiem comportamentos e gerem
expectativas com relao ao agir dos seus membros.



80
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

- ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. So Paulo:
Pearson Pentrice Hall, 2005.
- HITT, Michael A. MILLER, C. Chet. COLELLA, Adrienne.
Comportamento Organizacional: uma abordagem estratgica. Rio de
Janeiro: LTC, 2007.

20 C
O item est correto. O bom atendimento ao pblico resultado da
coerncia entre as palavras e os atos do servidor.
21 C
O item est correto. A escuta atenta quanto insatisfao do usurio e
perguntar sobre sugestes de melhorias so aes que exprimem a
importncia da tica do usurio sobre as demandas de atendimento para
melhoria dos programas de atendimento ao pblico.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICOS

- (Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorizao. In: ANTUNES (ORG) A dialtica do
trabalho. Escritos de Marx e Engels. So Paulo: Expresso popular, 2004)
- ROBBINS, Stephen, Comportamento Organizacional: So Paulo: Person Prentice Hall, 11
ed. 2005
- RABAA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimares. Dicionrio de comunicao. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
- ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicao interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
- HITT, Michael A. MILLER, C. Chet. COLELLA, Adrienne. Comportamento Organizacional: uma
abordagem estratgica. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
- MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo. 8 ed. Rio de
Janeiro: Jos Olympio, 1998.
- BOWDITCH, James L. & BUONO, Antony F. Elementos de comportamento organizacional. So
Paulo: Pioneira, 1992.
- ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira
de tratar os seus clientes. So Paulo, Pioneira, 1992a.
- ALBRECHT, Karl. Total Quality Service ( qualidade e servio ao cliente: a chave do sucesso
para os anos 90). So Paulo, Seminrio internacional, 1992b.
- ALBRECHT, Karl & BRADFORD, L. Servios com qualidade. A vantagem competitiva. So
Paulo, Makron Books, 1992c.
- BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Servios de marketing: competindo atravs da
qualidade. So Paulo, Maltese-Norma, 1992.
- BITENCOURT, Jos Guilherme de Arajo L. Qualidade total: aspectos comerciais e sociais
da qualidade e infra-estrutura brasileira. Belo Horizonte. Fundao Christiano Ottoni (edio
provisria circulao restrita), 1988.
- CARLZON, Jan. Hora da verdade. Rio de Janeiro, COP, 1992.
- DENTON, D. Keith. Qualidade em servios: o atendimento ao cliente como fator de
vantagem competitiva. So Paulo, Makron Books, McGraw-Hill, 1990.
- CARR, David K. Excelncia nos servios pblicos: gesto da qualidade total na dcada de 90.
Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992.
- CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gesto da qualidade: princpios e mtodos. So
Paulo, Ed. Pioneira, 1991.
81
- CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Paradigmas da qualidade. Rio de Janeiro, Ed.
Imagem, 1992.
- COSTA FILHO, Manuel A. F. Qualidade em servios: proposta para uma nova abordagem.
Anais XII ENEGEP, v.1, 1992.
- DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro, Ed. Marques
Saraiva, 1990.
- LOBOS, Julio. Encantando o cliente: externo e interno. So Paulo, J. Lobos, 1993.
- LOBOS, Julio. Qualidade! Atravs das pessoas. So Paulo, J. Lobos, 1991.