Agronegocio Es Un Sistema Integrado de Negocios Enfocado en El Consumidor

Agronegocio es un sistema integrado de negocios enfocado en el consumidor, que incluye los aspectos de
produccin primaria, procesamiento, transformacin y todas las actividades de almacenamiento, distribucin y

comercializacin, as como los servicios, pblicos y privados, que son necesarios para que las empresas del
sector operen competitivamente. Contraria a la visin tradicional, esta visin de los agronegocios considera
a la agricultura como un sistema de cadenas de valor que se centra en dar satisfaccin a las demandas y
preferencias del consumidor, mediante la incorporacin de prcticas y procedimientos que incluyen todas
las actividades dentro y fuera de la unidad de produccin; es decir, considera todas las dimensiones de la
agricultura y acepta que sus productos no siempre son el resultado de la simple produccin de alimentos.

Agroindustria rural (AIR) corresponde a la actividad empresarial que permite la agregacin y retencin de valor
en zonas rurales, de productos agrcolas, pecuarios, pesqueros y forestales, originados en unidades de
economa campesina o de agricultura familiar, mediante la aplicacin de prcticas de empaque, secado,
almacenamiento, clasicacin, transformacin y conservacin.

Principales tendencias que afectan el estado de los agronegocios en el hemisferio americano

Introduccin

Los tiempos actuales se caracterizan por turbulencia y cambios en el sector agrcola,
acentuados por la alta volatilidad en los precios de los alimentos y agudizados por la crisis
nanciera global, que amenaza no solo a los mercados, sino tambin a la propia estabilidad
social del planeta. Si bien esta crisis plantea retos inditos, a la vez se vislumbran
oportunidades que, de ser aprovechadas correctamente, generarn el desarrollo de una
sociedad ms justa y equitativa, donde la agricultura ser nuevamente valorada por su
importante contribucin a la estabilidad social, al crecimiento econmico y a la
sostenibilidad de los recursos naturales.

El presente documento contiene, de manera crtica, una descripcin de las principales
tendencias que se observan a nivel mundial en materia de agronegocios. Por lo que ha
sido elaborado con informacin retomada de diversas fuentes especializadas en el tema.
Con la nalidad de comprender mejor este tema, en este documento mencionare que los
agronegocios son un sistema de negocios integrados o vinculados que incluyen todas las
actividades dentro y fuera de la unidad de produccin, requeridas para lograr abastecer
sostenible y competitivamente a la poblacin con alimentos, bras y combustibles de
origen agrcola. Este concepto de agronegocios es incluyente y no se representa
exclusivamente a la gran agricultura empresarial. Por el contrario, comprende a todas las
unidades de produccin e intenta reconocer la importante contribucin que los
agricultores de pequea y mediana escala tienen en la provisin de alimentos.

Tambin es conveniente considerar que en el desarrollo agrcola del hemisferio
americano existe gran disparidad entre los pases y dentro de ellos. Mientras algunos
se sitan entre los ms avanzados en trminos de su desarrollo agropecuario y son
importantes actores en el mercado mundial de alimentos, otros son importadores
netos de estos y algunos muestran los ms bajos niveles de desarrollo del mundo.
Por lo tanto, las

tendencias que se discuten en el presente ensayo los afectarn de forma diferenciada, ms aun
si se considera que no existe solo un tipo de agronegocios, sino que, por el contrario, son
mltiples con una amplia trama de relaciones entre actores.

Con base en estas complejidades, se espera que las ideas plasmadas en este documento sean de
apoyo para guiar, de manera prospectiva, la creacin de nuevas alternativas para un
desarrollo ms incluyente, sostenible y competitivo en toda la extensin de estos conceptos.

Principales tendencias en el consumo de alimentos en el perodo 2007-2009

En esta seccin se hace una revisin de las tendencias ms importantes que se obser- varn en
el consumo de los alimentos durante los prximos aos. Ciertamente, estas se expresan ms
claramente en los pases avanzados, pero hoy se encuentran extendidas a casi todas las
regiones del mundo, gracias al crecimiento de los supermercados y la internacionalizacin de
las empresas agroalimentarias. Estas tendencias son: a) la conveniencia; b) una mayor
preocupacin por la salud; y c) un aumento en el consumo de productos especializados o
diferenciados.

v
Conveniencia

Lo que se inici como una tendencia para satisfacer el acelerado estilo de vida,
principalmente de las poblaciones urbanas, en la actualidad se ha convertido en un elemento
bsico de xito para la mayora de productos alimenticios procesados. Debido a la
consolidacin de los procesos de urbanizacin, el aumento en el nmero de hogares donde
ambos cnyuges trabajan, el crecimiento de viviendas con solo una cabeza de familia y la
necesidad de contar con mayor tiempo libre, la demanda por ese tipo de productos se ha
consolidado y seguir constituyendo una de las tendencias ms importantes en el futuro.

La disminucin en el tiempo de preparacin de una comida continuar siendo el impulsor
principal de este tipo de innovaciones y los detallistas mejorarn su oferta de comidas frescas
pre-preparadas en los puntos de venta, que adems de ayudar en aspectos de conveniencia,
servir como opcin para aquellos consumidores que no pueden asistir a restaurantes, debido a
los cambios en las condiciones nancieras y econmicas de los hogares.

El reto continuar siendo no solo ofrecer alimentos que se preparen rpidamente en el hogar,
sino que al mismo tiempo tengan un sabor casero y fresco, sean saludables y cumplan con
los ms altos requisitos de calidad e inocuidad.

v
Preocupacin por la salud

Hoy ms que nunca, los consumidores se preocupan por mejorar su salud y estn
convencidos de que la alimentacin es uno de los elementos esenciales para lo-
grarlo. Este hecho ha favorecido el desarrollo y la consolidacin de los productos
llamados funcionales, que se denen como aquellos alimentos a los que se les
atribuye algn benecio especco para mejorar la capacidad fsica o la salud
mental de los consumidores.

Information Resources INC, en su publicacin Consumer Report Watch 2008,
reporta que el mercado de productos funcionales, solamente en los Estados Unidos,
ser superior a los US$60 mil millones durante el 2009. Esta cifra representa un
crecimiento del 67% con respecto a lo vendido en ese pas durante el 2004. Los
productos que lideran este grupo son aquellos relacionados con la mejora de la
digestin o los que fortalecen el sistema inmunolgico, seguidos muy de cerca
por los que contienen antioxidantes o son ricos en cidos grasos omega-3. Cabe
destacar el caso de los prebiticos, probiticos y simbiticos, los cuales son un
grupo relativamente nuevo de productos utilizados como aditivos en el yogurt,
en diversas bebidas lcteas, jugos, productos de pastelera, sopas y el caf. El reto
principal que este tipo de productos enfrentar en el futuro continuar siendo su
costo, ya que actualmente se encuentran fuera del alcance de un amplio grupo
de consumidores.

Como consecuencia de esa preocupacin por la salud, ahora hay un mayor inters
por conocer con detalle todas las caractersticas y cualidades de los productos que
se consumen. Este deseo va ms all de la simple informacin nutricional que se pre-
senta tradicionalmente en las etiquetas de los alimentos procesados.Actualmente los
consumidores demandan conocer la historia y trayectoria del producto y de todos
aquellos que intervinieron en su transformacin,incluidas las fbricas,los transportes,
los sistemas de calidad y de aseguramiento de la inocuidad empleados, el tipo de
empaque utilizado y el impacto ambiental de los procesos y envases, por nombrar
solo algunos de estos aspectos. Estas preocupaciones son recogidas por las empresas y
por los gobiernos en todos los niveles, lo que ha generado la implementacin de
legislaciones, mecanismos y nuevos cdigos de comportamiento y responsabilidad
social y ambiental, que permiten responder a estas demandas de los consumidores.

Se espera que la bsqueda de alimentos que benecien la salud contine siendo
un incentivo para aumentar el consumo de frutas y vegetales de manera sostenida,
a pesar de que en el corto plazo la situacin econmica experimentada a partir
de la crisis nanciera parece que tendr un efecto negativo en el consumo de
productos frescos a favor de alternativas ms baratas, como productos enlatados y
congelados. Un reejo de esta situacin es que durante el 2008, en los Estados
Unidos se cerr el doble de empresas del sector de productos frescos que en el
2006 o el 2007 (The Produce News 2008).
Instituto Interamericano de para la
6

SECCIN 1

v
Productos especializados o diferenciados

A pesar de que los volmenes de ventas de los productos considerados dentro de estas
categoras no son muy altos, se incluyen en este documento porque ofrecen una alternativa
importante para pequeos y medianos productores y agroempresarios de los pases del
hemisferio. En este rubro se consideran los productos orgnicos, los solidarios y los tnicos,
segn se detallan:

Productos orgnicos

Existen versiones encontradas con respecto a la situacin actual de los productos orgnicos en
los mercados. Por un lado, los consumidores leales, que ven a la agricultura orgnica como un
estilo de vida, estn dispuestos a comprarlos incluso en condiciones econmicas
desfavorables; sin embargo, los consumidores espordicos, quienes tradicionalmente han
generado el crecimiento en la demanda, se cuestionan si los benecios derivados de su
consumo justican gastar ms dinero en tiempos de inestabilidad econmica.

El New York Times (2008) report un estudio realizado por la empresa Nielsen Company,
donde se seala una disminucin de un 4% al comparar el crecimiento en el consumo de los
productos orgnicos en los Estados Unidos de Norteamrica, durante un perodo de cuatro
semanas que culmin el 4 de octubre del 2008, con el mismo perodo del 2007. Esto contrasta
con el crecimiento sostenido que se haba registrado en los ltimos aos para ese tipo de
productos y que incluso haba alcanzado tasas de crecimiento de aproximadamente el 20%
anual en los Estados Unidos.

Es esta observacin una indicacin de que la crisis econmica est disminu- yendo el
consumo de productos orgnicos o solo el reejo de una variacin espordica o aleatoria en el
consumo? En este momento es muy difcil brindar una respuesta. Sin embargo, un informe de la
empresa Information Resources, realizado durante el primer semestre del 2008, seala que
de 1000 consumidores en el mercado canadiense, el 50% arm que en la actualidad compra
menos productos orgnicos debido a su alto costo.

Esta situacin obliga a reexionar sobre el futuro de estos bienes. Posiblemente seguirn
consolidndose en los mercados, pero deber adjudicarse mayor nfasis a la bsqueda de
formas para mejorar su productividad y los precios nales para el consumidor.

Adems, el consumo de estos productos seguir aumentando, debido a las campaas
publicitarias que se han intensicado para promoverlo, como la designacin de reas
especcas claramente identicables en los pisos de los
Desarrollo de los y la rural en Amrica Latina y el
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Aspectos conceptuales

supermercados y por el surgimiento de alimentos con estas caractersticas
dirigidos a nichos especiales de la poblacin, como nios y adultos mayores.
Estas tendencias ofrecen pistas a los Estados Miembros del IICA, especialmente a
Amrica Latina y el Caribe (ALC), para diversicar sus producciones y dejar de
concentrar esfuerzos en la produccin de alimentos orgnicos tradicionales como
el banano, el caf o el cacao. Es en la ampliacin de la oferta donde habr mayores
oportunidades de xito.

Productos solidarios

Segn datos de la Fairtrade Labelling Organizations International (2009), los
consumidores gastaron ms de 2,3 miles de millones de euros en productos de
comercio justo certicados en el 2007, lo que representa un incremento del
47% con respecto al ao anterior. Esta organizacin indica tambin que los
mercados del Reino Unido y los Estados Unidos siguen siendo los de mayor
importancia, mientras que Suecia y Noruega fueron los que presentaron el
mayor crecimiento con un 166% y 110% respectivamente.

Ante la situacin econmica actual, existe una gran incgnita sobre el futuro de
este tipo de productos, ya que los impactos que el consumidor espera ver en la
pobreza o en la sostenibilidad ambiental no son claros y todos los indicadores
sugieren que no existe una tendencia nica. Se prev que los consumidores de
alto ingreso continuarn demandando y consumiendo estos productos, dado que
el gasto no afectar su ingreso total; mientras, los compradores de ingreso medio
los adquirirn solo de manera espordica.

Los retos centrales para los oferentes de este tipo de productos son equilibrar los
costos, la productividad y la sostenibilidad del ambiente y obtener los requisitos
de certicacin para alcanzar a las grandes masas de consumidores,
particularmente aquellos de clase media.

Productos tnicos

Al igual que en los dos tipos de productos mencionados, es difcil predecir cul
ser el futuro de los productos tnicos en los mercados internacionales. Por un
lado, se espera que contine en ascenso el poder adquisitivo de los
pobladores hispanos que an viven en los Estados Unidos de Amrica. Sin
embargo, debido a la crisis financiera, es posible que durante los prximos
dos aos se observe una reduccin en su consumo, particularmente
asociada con la disminucin de la migracin y el regreso de una cantidad
considerable de pobladores a sus pases de origen por no encontrar trabajo en
ese pas. Sin duda, la crisis financiera ejercer una gran presin en el consumo
de estos bienes, no solo por la cada en la demanda, sino tambin
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SECCIN 1

por el aumento en los costos de produccin y distribucin, causados en buena parte por
incrementos en el costo de los combustibles y, por ende, de su transporte.

Desde el punto de vista de los pases latinoamericanos, esta situacin es compleja y poco
alentadora, debido a que muchas industrias haban logrado pene- trar y establecerse en las
cadenas de distribucin y abasto ms importantes de la Unin Americana y haban dedicado
tiempo y recursos para abastecer este mercado. Por ello tendrn que redenir sus estrategias
y adecuar sus lneas de produccin y recursos a la nueva realidad, lo que posiblemente
provocar la ocupacin de menos mano de obra y menor demanda de productos primarios en
los pases de origen de estos alimentos.

Tendencias ms relevantes para el desarrollo de agronegocios en el perodo 2007-2009

Las diversas crisis de los ltimos aos han obligado a reexionar sobre las acciones
tradicionales y la necesidad de buscar nuevas alternativas. En general, esta reexin se
fundamenta en tres preocupaciones bsicas:

a. La necesidad de lograr una mayor inclusin social. b. La proteccin del ambiente.
c. Una nueva forma de considerar a los mercados.

Estas preocupaciones centrales son las que durante los ltimos aos tambin han denido el
desarrollo de los agronegocios. En esta seccin se describen las tendencias ms relevantes de
los ltimos aos y aquellas que seguirn moldeando el desarrollo de los agronegocios en el
futuro. Estas son:

v La importancia de vincular a los pequeos productores-campesinos a las cadenas de
valor.

v El surgimiento de nuevos modelos de negocios.

v El resurgimiento de la discusin sobre abastecimiento local vs abastecimiento mundial.

v La inocuidad como eje central para la competitividad.

v El regreso a la produccin de cultivos tradicionales.
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Sin duda, estas tendencias no son las nicas y tampoco se presentan de manera
aislada. Su seleccin en este trabajo tiene como nalidad facilitar su anlisis y
comprensin.

a. La importancia de vincular a los pequeos y medianos productores-campesinos a las
cadenas de valor

Durante los ltimos aos, ha existido un renovado inters por el papel que tiene la
agricultura sobre el proceso de desarrollo y la implementacin de mecanismos que
permitan atacar las causas estructurales que han impedido su avance. Para poder
enfrentar seriamente estas causas, se requiere de un nuevo pensamiento, formas
diferentes de relacin entre los actores, una mayor inclusin de los segmentos ms
pobres, una participacin ms amplia de la sociedad civil, denicin de un nuevo
rol para el sector pblico y privado, y una nueva gobernabilidad.

En medio de esta problemtica, se ha evidenciado que uno de los temas que gobernar
la agenda de los agronegocios en los aos por venir es la bsqueda de formas exitosas
para vincular a los productores-campesinos de pequea escala con los mercados y las
cadenas de valor. Este tema es relevante, en principio porque este grupo de actores
contribuye con cantidades sustanciales de alimentos en el mundo. Normalmente estos
segmentos productivos han sido excluidos de las ventajas que ofrece el mundo actual y
se han convertido en un ncleo de alta vulnerabilidad e inestabilidad poltica y social.

La insercin de los productores de pequea y mediana escala a los mercados, ya
sean locales o de exportacin, requerir de la accin conjunta de los gobiernos, el
sector privado y la sociedad civil. Los gobiernos debern centrar sus esfuerzos hacia la
creacin de marcos institucionales y legales conducentes a crear un ambiente que
favorezca esa vinculacin y hacia la denicin de prioridades y estrategias de
inversin y asignacin de recursos que fortalezcan sus capacidades, en los que se
evite el diseo de programas asistencialistas o populistas. Existen ejemplos exitosos
de este tipo de intervenciones en varios pases del hemisferio. Es notable el caso
de Brasil, Mxico y Colombia, donde los marcos legales e institucionales que se
iniciaron hace varios aos han empezado a rendir frutos.

La incorporacin de los productores de pequea y mediana escala a los mercados
tambin requiere de una activa participacin del sector privado, quien tiene la
importante funcin de crear y poner en marcha ideas y negocios que sean comer-
cialmente viables y que ayuden a generar empleo, reducir la pobreza y contribuir a
la seguridad alimentaria.Asimismo, este sector privado continuar siendo la fuerza
motriz de la innovacin y la inversin, y facilitar la vinculacin de los pequeos
productores con las iniciativas empresariales competitivas y sostenibles.

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Toda sociedad debe tener el derecho de denir y gobernar su propio futuro y esta
es sin duda una de las funciones ms importantes de organizaciones de la sociedad
civil, en el proceso de vincular a los productores con los mercados, apoyarlos en sus
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SECCIN 1

procesos organizativos, ayudarlos a mejorar sus capacidades de interlocucin colectiva, crear
puentes de dilogo con los gobiernos locales y, eventualmente, apoyar la provisin de servicios y
ayudas a aquellos con necesidades especiales o urgentes.

Para vincularse con los mercados, los productores de pequea y mediana escala requieren
hacerlo de forma asociativa para reducir los costos de transaccin, mejorar sus capacidades de
negociacin, convertirse en interlocutores legtimos ante el gobierno y el sector privado,
aumentar la cohesin social y mejorar la autogestin.

En sntesis, la vinculacin de los pequeos y medianos productores a los mercados ser uno de
los temas centrales que denirn la forma de concebir y estructurar los agronegocios en el
futuro. El xito de este proceso requiere del establecimiento de un dilogo ms plural y diverso
con la participacin del Estado, los productores, el sector privado y la sociedad civil.

b. Surgimiento de nuevos modelos de negocios

Ya desde antes de la explosin de la crisis alimentaria y de la manifestacin de la crisis
nanciera, en amplios sectores de la poblacin y en muchos pases, se haba empezado a
expresar una gran desilusin por los resultados obtenidos con los modelos econmicos y de
la apertura comercial impulsados durante las ltimas dos dcadas. La incapacidad de estos
modelos de crear una mejora sustantiva en el nivel de vida de la mayora de los pobladores y el
evidente aumento en la brecha entre las distintas clases sociales, aunado con el
reconocimiento de los riesgos que el cambio climtico representa para la humanidad, ha
alentado la bsqueda de modelos de negocios que, de forma innovadora, progresista e
incluyente, ayuden a la creacin de una nueva sociedad.

Como respuesta a estos retos, se ha propiciado el surgimiento de cuatro modelos prioritarios
de negocio que se irn consolidando en los prximos aos. Estos son: los principios de
responsabilidad social empresarial, los negocios ecolgicos o verdes, los agronegocios
incluyentes y los negocios sociales.A continuacin se describe cada uno de estos modelos:

v La responsabilidad social empresarial es un concepto que se ha transformado
en un movimiento ya generalizado que ir ganando un mayor nmero de adeptos en los
prximos aos, debido a la concientizacin de las empresas acerca de la importancia de
centrar parte de sus esfuerzos en mejorar las condiciones sociales y laborales de sus
trabajadores, conservar los recursos ambientales y contribuir al desarrollo de las comunidades
donde operan.

Este movimiento ha provocado que las empresas empiecen a pensar no solamente en la
rentabilidad nanciera, que sin duda sigue siendo la responsabilidad principal y ms
importante, sino tambin en funcin de su rentabilidad y
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competitividad social y ambiental. En cierto sentido, la implementacin de estas
polticas tambin obedece a la presin de la sociedad, que cada da cuestiona
ms a aquellas empresas cuya meta es solo la obtencin de utilidades nancieras y
exige una rendicin de cuentas transparente e integral.

Sin embargo, estas polticas surgen de un acto de voluntad de las propias
empresas sin la presin de ninguna legislacin, por lo que an son hechos
relativamente pobres en la mayora de ellas, particularmente en aquellas de
pequea o de mediana escala, que todava no consideran esto como un factor de
competitividad. Por lo tanto, es necesario continuar apoyando a las empresas, a sus
operadores y socios para que expresen sus convencimientos y principios,
mediante el establecimiento voluntario de estas prcticas.

v Los llamados negocios verdes o ecolgicos constituyen el segundo
modelo de negocios que se ha consolidado en los ltimos aos y que continuar
apare- ciendo en el futuro. Este nace como respuesta al reconocimiento de los
peligros que se asocian con el tema del cambio en el ambiente, por la
destruccin de los recursos naturales, el uso excesivo de combustibles fsiles y
la inconteni- ble produccin de contaminantes de todo tipo. Esta conciencia toma
lugar de manera prioritaria en la industria de la transformacin y en las grandes
cadenas de distribucin, las cuales han iniciado agresivos programas de
reconversin de sus procesos hacia un uso ms razonable de energa, la
produccin de menos contaminantes y la reutilizacin de los recursos.

Se destacan los ejemplos de empresas como Wal-Mart, la cual ha jado metas
muy claras para la reduccin del uso de energa y de desechos. Sin duda, el
resto de las industrias, independientemente de su tamao y lugar de operacin,
seguirn estos ejemplos como respuesta a una mayor y ms exigente regula-
cin ambiental y a los compromisos adquiridos por los pases del hemisferio
americano en los distintos tratados que han rmado.

Este modelo de negocios afectar a la agricultura en todos los ngulos, desde la
forma de produccin, hasta el tipo de empaque y etiquetado que se utilice. En
este sentido, se pueden identicar cuatro grandes cambios que la agricultura,
como negocio, tendr que hacer para convertirse en una agricultura verde:

Mejorar el uso del agua, por lo que surgirn nuevas tecnologas de rie-
go y nuevos servicios para el uso, re-uso y conservacin de este recurso que se
considera ser el ms sensible para la humanidad en el corto y mediano plazo.

Procurar una mayor conservacin del suelo y el subsuelo, por lo que aumen-
tar el nmero de hectreas que producen a partir del concepto de cero
labranza y se harn esfuerzos por reducir el uso excesivo de fertilizantes
sintticos y de pesticidas que alteran la biologa de este elemento central.
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SECCIN 1

Reducir el uso de combustibles fsiles en todo el proceso productivo, para lo cual el
sector agrcola se deber convertir en un actor ms activo en las decisiones de poltica
energtica en los pases y deber invertir investigacin y desarrollo de fuentes alternativas
de energa para el uso en la misma agricultura, concepto que va ms all de la simple
produccin de biocombustibles.

Promover el surgimiento de sistemas de produccin agrcola y pecuaria, cuyo valor
agregado vendr no solo del tipo de productos, sino tambin del valor asociado con los crditos
de carbono y su impacto en la reduccin del efecto invernadero y en el calentamiento global,
por lo que en los prximos aos se observar un aumento en el nmero y tipo de
agronegocios orientados a la obtencin y comercializacin de bonos de carbono.

Todas estas innovaciones no podrn ser materializadas sin un marco institucional y legal
preciso, sin incentivos adecuados y sin la participacin del sector privado, quien deber actuar
de manera conjunta con los gobiernos para promover la inversin y la generacin de
economas de escala en estos procesos.

v El modelo agronegocios incluyentes ha emergido en los ltimos aos y en cierto
sentido es el resultado de la expansin de los esfuerzos de responsabilidad social de muchas
empresas y de actores pblicos y organizaciones de la sociedad civil interesados en ofrecer
una oportunidad a las clases y sectores ms marginados de la sociedad. El modelo se focaliza
en las oportunidades que los estratos bajos de la poblacin ofrecen como consumidores y
empresarios. Sin duda este tipo de iniciativas incluyentes ser una de las tendencias del
futuro.

v El modelo de negocio social recientemente se ha venido impulsando gracias a los
esfuerzos de Muhammad Yunus y el grupo Grameen. El objetivo de este tipo de
emprendimientos es la generacin de utilidades, a diferencia de los tradicionales. Un
negocio social es una iniciativa diseada para cubrir una meta social (Yunus 2009), donde
las utilidades no sern repartidas entre los accionistas o socios, sino reinvertidas en el
crecimiento de la empresa para expandir sus metas y lograr mayor impacto. De esta forma,
el postulado de negocios sociales implica que aquellos negocios creados con este esquema
debern de ser operados con la misma intensidad, principios y astucia que los tradicionales, y
tendrn que cubrir todos sus gastos y generar utilidades. Este modelo de negocios, an
novedoso, resultar atractivo para los jvenes que inician sus carreras y para aquellos
inversionistas que tienen otra forma de concebir su funcin en la sociedad.
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c. El resurgimiento de la discusin sobre las ventajas de abastecimiento local vs
abastecimiento mundial

Un mayor acceso a la informacin, unido a un aumento en la conciencia por parte
de los consumidores, ha originado un fuerte movimiento en varios pases desa-
rrollados para impulsar cada vez ms el consumo de productos agrcolas locales.
Algunos grupos arman que comprar localmente mejora la frescura del producto,
las caractersticas nutricionales y la palatabilidad.Adems, ya existe la expectativa
de que este tipo de produccin apoya el desarrollo y mejora las condiciones de
vida de los productores locales y sus familias.

En la actualidad, se estima que en los pases de Europa y en los Estados Unidos de
Amrica, los alimentos viajan aproximadamente 2400 kilmetros antes de llegar a
la mesa de los consumidores, lo que favorece los cuestionamientos sobre la racio-
nalidad de seguir alentando la forma actual de produccin-consumo de alimentos,
ya que este viaje requiere de un uso excesivo de combustibles fsiles que no solo
acta contra la economa de los productores, sino que tambin favorece el calen-
tamiento global y contribuye al agotamiento de las reservas energticas.

El reciente aumento en el precio de los alimentos y su volatilidad ha agudizado la
discusin sobre este tema. Como respuesta a esta coyuntura, se han venido
ejecutando mayores esfuerzos en la promocin de mercados locales, donde los
agricultores puedan ofrecer sus productos de manera directa a los consumidores
con la esperanza de que disminuyan los precios y se mejoren los niveles de ingreso
de los productores regionales.

A media que los consumidores van conociendo el concepto y adquieren mayor
conciencia de los problemas ambientales y de la necesidad de apoyar el desarrollo
local, el mecanismo ha ido ganando ms adeptos. Sin embargo, an queda mucho
trabajo por hacer, ya que se requiere mejorar las capacidades de los productores
locales para abastecer mercados ms exigentes y cumplir con las normas de calidad
e inocuidad.

Tambin se hace necesario fortalecer su capacidad tecnolgica y administrativa para
asegurar que los consumidores reciban estos productos a precios ms baratos que
los que adquieren en los sistemas tradicionales de abasto. En este sentido, existen
en los pases del hemisferio esfuerzos con esta lgica. Uno de los ejemplos ms
conocidos son los mercados de productores que existen en casi todos los Estados
Miembros del IICA con algunas variantes.

En un reciente informe del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos de
Amrica (USDA),Agricultural Census, publicado en febrero del 2009, se indica que en
ese pas las ventas en este tipo de mercado han aumentado en un 48%, al pasar de
$812 millones en el 2002 a $1200 millones en el 2007. En ese mismo perodo, el
nmero de agricultores participantes pas de 116 733 a 136 817.
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SECCIN 1

Si bien la idea de apoyar el consumo local parece lgico en trminos de sus benecios
potenciales para el ambiente y los productores locales, existen tambin aspectos negativos
que requieren de un adecuado anlisis. Dos seran los efectos ms serios de un fomento
irrestricto de esta poltica. Por un lado, disminuira el abanico de productos que los
consumidores podran acceder y, por otro, los pases o regiones veran disminuidas las
demandas por sus productos, lo que creara situaciones indeseables tanto para consumidores
como para productores.

Otro aspecto potencialmente negativo y ms devastador sera el fomento de este tipo de
consumo de manera irracional, especialmente mediante polticas protec- cionistas.
Lamentablemente, estas posiciones se han acentuado como producto de la crisis nanciera y
ponen en riesgo los benecios que se han logrado con el sistema mundial de comercio. Esto
limita la estabilidad econmica y las posibilidades, particularmente de aquellos pases
denominados en vas de desarrollo. Desafortunadamente, los problemas laborales, el
establecimiento de programas de rescate nanciero y las presiones de la sociedad parecen
haber llevado, incluso a los pases ms poderosos del mundo, a promover de manera irracional el
consumo nacional y a desestimar la importante contribucin de los alimentos producidos por
otros pases en la dieta y estabilidad de otros.

d. La inocuidad como eje central para la competitividad

La familiarizacin del consumidor con el concepto de inocuidad de los alimentos ha
experimentado un dramtico aumento en la ltima dcada. Casos de contaminacin de alimentos
con toxinas, sustancias qumicas y microorganismos patgenos han trascendido fronteras y han
afectado el comercio y las exportaciones de agropro- ductos y sus derivados a nivel mundial.

Los nombres de microorganismos patgenos como la Salmonella spp., Escherichia coli (E.
Coli) y otros son ahora comnmente utilizados en conversaciones de todos los das cuando
se hace referencia a casos de brotes debido a enfermedades transmitidas por alimentos (ETA).
Esta familiarizacin por parte del consumidor ha sido el resultado de un mayor acceso a la
informacin, no solo a los medios convencionales como la prensa y la televisin, sino tambin
por la expansin de los nuevos medios de informacin como son internet y los procesos que
en ella ocurren, como seran los mensajes en cadena. Sin embargo, en muchas ocasiones, la
informacin adquirida es inapropiada, no se encuentra fundada en evidencia mdica o
cientca y como tal causa falsas expectativas y reacciones irracionales, lo que diculta una
correcta apreciacin de los riesgos reales que se derivan de problemas en la inocuidad de los
alimentos.

Independientemente de la percepcin que existe por parte de los consumidores sobre este
tema, la realidad es que los problemas de inocuidad en alimentos causan daos serios a la salud
de los consumidores y prdidas econmicas signicativas
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para las fbricas implicadas y las cadenas comerciales que distribuyen estos pro-
ductos, as como efectos serios en la exportacin de productos y en su demanda.

Muchos de los Estados Miembros del IICA han sufrido directamente estas conse-
cuencias cuando sus productos han sido implicados en ETA por brotes en con-
sumidores provenientes de los pases de destino de sus exportaciones. En con-
secuencia, los procesadores y exportadores de alimentos han debido contar con
sucientes conocimientos y argumentos para demostrar que operan sus procesos
bajo estrictos programas de produccin y que estos aseguran la distribucin de
productos inocuos.

Para ello, programas como las buenas prcticas agrcolas (BPA), buenas prcticas
de manufactura (BPM), procedimientos operacionales estndares de
saneamiento (POES) y el Programa de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de
Control (HACCP, por sus siglas en ingles), se han ido implementando de manera
paulatina y cada da con mayor extensin, como esfuerzos voluntarios adicionales al
cumplimiento de las normas ociales que los pases establecen a travs de sus
sistemas regulatorios.

Es de esperarse que durante los prximos aos se contine experimentan-
do una mayor presin para asegurar que los alimentos que se ofrezcan a la po-
blacin sean nutritivos, saludables e inocuos. Este fenmeno se encontrar in-
uenciado por la relacin que se establece entre consumidores, procesadores
y agencias reguladoras.

En los ltimos aos, los brotes de ETA han pasado a las primeras planas de los
medios. Recientes apariciones de Salmonella spp. en mantequilla de man,
chiles jalapeos y melones, as como de E. coli O157:H7 en espinacas y carne
molida han sido abordados con una amplsima publicidad, lo que ha afectado la
conanza de los consumidores tanto en los sistemas de produccin como en los
que super- visan la operacin de los establecimientos que procesan y producen
alimentos. Incluso ha llevado a que autoridades de diversos pases cuestionen
seriamente sus sistemas regulatorios.

La rpida difusin de la informacin tiene un efecto positivo, ya que al aumentar el
conocimiento sobre los productos y daos en una gran masa de la poblacin, esta
tomar medidas precautorias y es de esperarse que disminuya el nmero de
vcti- mas potenciales.As como la prensa y medios de comunicacin pueden
transmitir informacin de manera inadecuada, permitiran tambin llevar a los
consumidores conocimiento e informacin que permita reducir el riesgo. Se
espera que durante los prximos aos haya una mayor utilizacin de estos
medios por parte de los gobiernos y del sector privado para mejorar las
capacidades de los consumidores en temas de inocuidad alimentaria y de
nutricin.

15

El inters por mejorar la inocuidad de los alimentos empez indirectamente con el
desarrollo de alimentos con mayor vida til.Al incrementarse su tiempo de duracin
16

SECCIN 1

en anaquel, indirectamente se controlaba el crecimiento de ciertos microorganismos. Sin
embargo, los nuevos productos muchas veces han sido responsables de introducir peligros de
inocuidad relacionadas con las tcnicas de preservacin y procesamiento intensivo.

Debido a esto y como respuesta a las diversas regulaciones establecidas por los pases, los
procesadores han invertido cantidades signicativas de dinero y tiempo en la implementacin
de programas de inocuidad que permitan minimizar los riesgos de enfermedades transmitidas
por alimentos (ETA), mediante el control preventivo de riesgos. Se espera que con el avance del
comercio, el mayor conocimiento por parte de los consumidores y como respuesta a los
problemas experimentados en los ltimos aos, surjan ms normas pblicas y privadas y haya
mayor exigencia en los procesos de produccin.

Un ejemplo de esto es la reciente aprobacin en los Estados Unidos de una norma para el
etiquetado de los alimentos de acuerdo con su pas de origen, Country of Origin
Labelling (COOL, por sus siglas en ingls). A pesar de que algunas regulaciones pueden ser
consideradas violatorias de acuerdos comerciales dentro del marco de la Organizacin Mundial
del Comercio (OMC), las empresas que deseen participar en los mercados debern cumplirlas,
lo que causar un aumento en los costos de produccin y en las demandas tecnolgicas de las
empresas, particularmente aquellas de tamao pequeo y mediano.

Finalmente, en el tema de inocuidad de los alimentos, en los prximos aos se continuar
con los esfuerzos para armonizar las regulaciones entre pases, donde el Codex Alimentarius
seguir siendo el espacio preferido para llevar a cabo estas negociaciones. Para participar
activa y ecientemente en estos espacios, se requerir que los Estados Miembros del IICA
continen con programas y metas claras y produzcan la evidencia cientca necesaria para
sustentar sus demandas, por lo que es vital incrementar las capacidades de los profesionales
que tengan a su cargo estas responsabilidades.

e. El regreso al cultivo de productos tradicionales

Como consecuencia de los cambios que se iniciaron en la dcada de los ochentas del siglo
pasado, especcamente por el proceso de globalizacin y liberalizacin de la economa, los
pases adjudicaron prioridad al sector agrcola con el n de estimular la produccin para la
exportacin. La expectativa era generar el ingreso necesario para la adquisicin de alimentos,
mediante la produccin y venta de aquellos productos que tuvieran una mayor ventaja
competitiva.

Como resultado de esta poltica, se descuid la produccin de alimentos considerados como
bsicos para el consumo interno y, en cierto sentido, se desmantelaron los sistemas de apoyo y
de estmulos que los soportaban, lo que cre un equilibrio
17


delicado entre pases. Sin embargo, es justo reconocer que recientemente
estas decisiones resultaron bencas para la sociedad en general, al poder
contar con alimentos bsicos a precios muy bajos y atractivos.

El fuerte aumento en los precios de los alimentos experimentado durante el 2007
y parte del 2008 provoc un estado de incertidumbre en todo el mundo, que
afect primariamente a aquellos pases que dependan fuertemente de la
importacin de productos bsicos para alimentar a su poblacin.Tambin se
cuestion el xito de las polticas implementadas, debido a los impactos que
representaban en sus economas.

Ante esto, los gobiernos han iniciado esfuerzos por revertir esa tendencia y poner
ms atencin a la produccin de alimentos bsicos dentro de sus propias fronte-
ras. Esto los ha conducido a desarrollar propuestas de fomento a la produccin de
alimentos tradicionales, especialmente cereales y granos. Por ejemplo, en la
Regin Andina, el tema fue abordado en junio del 2008 en la II Reunin del Grupo
Ad Hoc de Seguridad Alimentaria, donde los gobiernos de los pases andinos se
comprome- tieron a adoptar una serie de acciones para contrarrestar los efectos
del alza del precio de los alimentos, tanto a nivel de polticas macroeconmicas,
como en la implementacin de medidas especcas por productos y la puesta
en marcha de estmulos para la produccin.

En el caso del Per, se han establecido programas de promocin de la produccin
y el consumo de cultivos agrcolas nacionales que sustituyan productos alimen-
ticios importados. Para ello se estableci el Consejo Nacional de Seguridad de
Abastecimiento Agroalimentario, cuyo objetivo es realizar el monitoreo y el se-
guimiento de la evolucin de la oferta, demanda, precios y disponibilidad de los
principales productos agropecuarios en los mercados.

En Bolivia, por su parte, se cre la Empresa de Apoyo a la Produccin de Alimentos
para apoyar a los productores en la produccin agropecuaria y su
comercializacin, lo que ha contribuido a la estabilizacin del mercado de
productos agropecuarios. Para ello se estableci el Programa productivo para la
seguridad y soberana alimentaria y se cre el Fondo para la reconstruccin,
seguridad alimentaria y apoyo productivo.

En Ecuador, se establecieron crditos especiales para fertilizantes y semillas para
pequeos agricultores.Tambin se desarroll un plan de emergencia para
reactivar la produccin y productividad de los pequeos y medianos productores
del agro, con el n de solucionar los problemas ocasionados por los fenmenos
naturales de las inundaciones. Adems, se otorgan subsidios a los insumos
agroqumicos y se exoneran del impuesto al valor agregado (IVA) los bienes de
capital y los insumos agrcolas.
18

SECCIN 1

En Centroamrica, en el marco del Consejo Agropecuario Centroamericano, se han
establecido diversas acciones dirigidas al estmulo de la produccin regional. En abril del
2007, se estableci un Acuerdo especial sobre la estrategia regional para la produccin y el
comercio de granos bsicos, que contempla los siguientes objetivos:

a. Incrementar la produccin regional de granos bsicos de manera signicativa, gradual y
sostenida con miras a reducir la dependencia de importaciones y alcanzar el
autoabastecimiento con aumentos en la productividad y reduccin de las prdidas
postcosecha.

b. Integrar una red de especialistas en tecnologa para promover una oferta regional en
tecnologa e innovacin que contribuya a mejorar la productividad, la calidad de la produccin
y la transformacin de granos bsicos.

c. Fortalecer la oferta y facilitar el acceso de seguros y de servicios de garanta que faciliten
el acceso a recursos nancieros, especialmente a los pequeos y medianos productores.

d. Estimular la inversin y mecanismos de coinversin para la rehabilitacin y
modernizacin de la infraestructura para el acopio, almacenamiento y procesamiento de
granos bsicos.

e. Apoyar mecanismos de relacin, tales como contratos o convenios de comercializacin
entre productores organizados y sus compradores para facilitar la prestacin de servicios,
asegurar la transaccin de compra venta, pactar precios de referencia, entre otros.

f. Promover marcos institucionales que faciliten el dilogo y las relaciones entre actores de
las cadenas relacionadas con los granos bsicos en el mbito regional, incluidas las relaciones
entre los sectores pblico y privado.

Sin duda, los pases pondrn ms atencin a sus sistemas de produccin nacional; sin embargo,
para hacerlo de manera competitiva y sostenible, debern crear nuevos paradigmas que les
ayuden a evitar los errores del pasado, el paternalismo y la corrupcin. Particularmente,
debern disear mecanismos que ayuden a evitar los choques causados por las variaciones en
precios internacionales y por los costos en los insumos, en especial aquellos asociados con los
combustibles.

La posibilidad de producir alimentos bsicos debe aprovecharse para estimular la
incorporacin de los pequeos y medianos productores a la corriente comercial y su
insercin en las cadenas agroalimentarias. Asimismo, se deben desarrollar mecanismos de
relacin entre estos y productores organizados, industriales y comerciantes, lo cual propicie
condiciones de eciencia, calidad y equidad a lo largo de la cadena. En sntesis, el momento
actual parece ser propicio para estimular los
19


negocios agrcolas alrededor de la produccin de alimentos tradicionales y reducir
con ello los coecientes de dependencia de las importaciones.

Algunas reexiones nales

Luego de la revisin de las ideas expuestas en este documento, surge la
interrogante acerca de la importancia de realizar un anlisis sobre este tema y
tratar de aventurar predicciones sobre si estas tendencias se mantendrn en el
mediano plazo. Ciertamente se podrn dar muchas respuestas, pero para los autores,
el anlisis peridico sobre estas tendencias ayuda a los actores del sector privado a
desarrollar planes estratgicos que les permitan tomar decisiones oportunas en la
produccin y denir las innovaciones necesarias para mejorar su posicin
competitiva en los mercados donde participan, a partir del conocimiento de las
demandas y expectativas de los consumidores.

Este anlisis tambin le permite al sector pblico comparar y, en caso necesario,
corregir o implementar intervenciones que apoyen a los actores de los
agronegocios con una visin de mercado.

Para el productor, tener acceso a este conocimiento le permitir comprender
mejor el rol tan importante que desempea, como punto de partida para
asegurar que los alimentos, bras y combustibles que llegan a los consumidores,
cumplen con los estndares internacionales y privados.Al mismo tiempo, le
generar un mayor grado de concientizacin acerca de las decisiones que tome
en sus ncas, las cuales afectarn indiscutiblemente los patrones alimenticios de
muchas personas en zonas quizs des- conocidas para l.

Para el IICA, un anlisis de esta naturaleza contribuye al diseo de programas de
cooperacin tcnica que permitan fortalecer la institucionalidad, crear
capacidades e introducir nuevas herramientas para que los actores de los
agronegocios tomen las mejores decisiones.
20

SECCIN 1

Literatura consultada

New York Times. 2008. Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics. Consultado
31 oct.
Disponible en http://www.nytimes.com/2008/11/01/business/01organic.html?_r=6&part
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Yunus, M. 2009. Creating a World Without Poverty: Social Business and the
Future of
Capitalism. US.

Fairtrade Labelling Organizations International. 2009. Fairtrade FAQs. Disponible en
www.fairtrade.net.

Information Resources INC. 2008. Consumer Report Watch 2008.
21

El agroturismo como diversicacin de la actividad agropecuaria y agroindustrial

Marvin Blanco M. y Hernando Riveros S.

Introduccin

La oportunidad de vincular la agricultura con el turismo ha sido visualizada
desde hace algn tiempo por diversas instituciones como una alternativa para la
reactivacin de las zonas rurales. As surge el agroturismo, como una actividad
recreativa incluida dentro de las modalidades de turismo en espacios rurales,
donde se pueden articular una o varias de las fases relacionadas con la
produccin agropecuaria, adems de la agroindustria, la artesana o la
gastronoma.

El agroturismo se suele llevar a cabo en ncas de tamao pequeo o mediano,
cuyos propietarios lo ejercen como una forma de diversicar los ingresos de su
negocio principal. Para ello se aprovecha la capacidad instalada en la propiedad
y el saber hacer tradicional. Adems, se agregan otros productos y servicios
complementarios, tales como alojamiento, alimentacin y venta de productos. Esto
proporciona mayores oportunidades de empleo para la propia familia y otras
personas de la localidad donde se desarrolla dicha actividad.

As pues, el agroturismo es todava un modelo por explotar, que puede contribuir
a que permanezca una economa basada en las actividades rurales y
agropecuarias de pequeos y medianos empresarios, as como los paisajes
rurales, las costumbres y la cultura local. Este reto va ms all de los alcances de los
empresarios y enfrentarlo requiere de acciones concertadas entre los gobiernos
locales y los operadores privados, dentro de una visin de territorio.

En el presente documento se clarican algunos conceptos y se brindan diversas
orientaciones para la promocin del agroturismo como alternativa de
diversicacin de las ncas agropecuarias y las agroindustrias rurales en
determinados espacios rurales.

Concepto y caractersticas

El agroturismo es una de las modalidades del turismo en espacios rurales, en el
que se incluyen el turismo rural, el ecoturismo y el turismo de aventura, entre
21

otros. De acuerdo con la denicin de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT),
citada por
22

SECCIN 1

Barrera (2006), el agroturismo es la actividad que se realiza en explotaciones agrarias (granjas
o plantaciones), donde los actores complementan sus ingresos con alguna forma de turismo
en la que, por lo general, facilitan alojamiento, comida y oportunidad de familiarizacin con
trabajos agropecuarios.

En varios pases, los conceptos de turismo rural y agroturismo se consideran como sinnimos
y a menudo se presenta confusin en la descripcin de las ofertas. En sentido estricto, son dos
productos distintos: en el primero se privilegia el disfrute de la vida rural y el contacto con sus
pobladores, sin destacar especcamente las prcticas agropecuarias; mientras, el segundo
tiene como eje de su oferta las actividades propias de las explotaciones rurales, tales como
cosecha, ordeo, rodeo, trilla, elaboracin de conservas, asistencia en la alimentacin y
cuidado de los animales. Estas actividades se combinan con otras recreativas (caminatas por los
alrededores de la nca, avistamiento de aves, cabalgatas, paseos en bote y visitas a los
alrededores a pie o en carreta, entre otras). Ambas modalidades proveen experiencias
rurales, se complementan y crean oportunidades para que los visitantes tengan contacto
directo con la agricultura, la ganadera y las reas naturales.

Entonces, el producto agroturstico aprovecha el patrimonio agropecuario y agroindustrial de un
determinado lugar para ofrecer visitas que resultan de inters para un cierto segmento de
turistas. Para su disfrute, se ofrecen tambin servicios de alojamiento, alimentacin y venta
de productos frescos y procesados en las ncas o en las comunidades aledaas y se crea la
infraestructura necesaria para su acceso. La suma de todos estos elementos dene el producto
agroturstico, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Conformacin del producto agroturismo.

Patrimonio rural y natural

Patrimonio agropecuario y agroindustrial

Planta turstica e infraestructura

Agroturismo

Fuente: Elaborado con base en IICA 2000.
23


En general, las ncas dedicadas al agroturismo son pequeas. Por ejemplo, en Chile
ms del 30% de los establecimientos poseen menos de cinco hectreas y el 73% se
dedica a la agricultura tradicional, donde las actividades productivas
predominantes son la ganadera, la horticultura y la lechera (Constabel et al.
2008).

Benecios del agroturismo

La actividad del agroturismo ha sido considerada por entidades pblicas y privadas
como una de las estrategias para dinamizar el desarrollo de las zonas rurales por
su capacidad de contribuir a la generacin de ingresos adicionales a los
productores agropecuarios y pequeos agroprocesadores. El paisaje natural y
agropecuario, las prcticas culturales ancestrales y la elaboracin artesanal de
productos son recursos inherentes a la vida rural, que valorizados a travs del
turismo pueden complementar y diversicar las economas de muchas familias
rurales.

Sin duda, esta actividad ofrece un espacio para poner en prctica las reexiones
tericas y acadmicas sobre los benecios de visualizar el desarrollo rural dentro de
un enfoque de territorio, recordar que la actividad rural va mas all de lo
agropecuario, valorar la importancia de los empleos y los ingresos no agrcolas, y
comprender la importancia de la identicacin, caracterizacin, explotacin y
preservacin de los recursos y los activos locales especcos, para generar
procesos de bienestar en territorios rurales (Riveros y Blanco 2003).

Oferta en crecimiento

La propuesta recreativa de las ncas dedicadas al agroturismo consiste
principalmente en recorridos por el campo e instalaciones para conocer, aprender y
experimentar con las distintas tareas que all se realizan. Esta labor puede ser activa
o pasiva, en funcin de los gustos y deseos de los propios clientes. Tambin es
frecuente que se ofrezca alimentacin y hospedaje, en respuesta a las exigencias
del turista y a la necesidad de diferenciar el producto de modalidades tursticas
similares. En la Figura 2 se citan las distintas actividades que pueden concebirse
dentro del agroturismo.
24

SECCIN 1

Figura 2. Actividades del agroturismo.

Fuente: Elaborado con base en Barrera 2006.

No obstante, el agroturismo todava es una actividad minoritaria, que apenas representa entre el
5% y 10% del turismo rural en pases como Espaa. Ha sido poco estudiada y an no es
reconocida en muchos pases como una oferta diferenciada del turismo rural. Sin embargo, los
cambios de hbitos de los turistas estn provocado un crecimiento de la demanda, ante la cual se
han desarrollado productos como los tours de caf, muy de moda en Amrica Central, Mxico y
Colombia. De la misma manera, se han comenzado a disear otras ofertas a partir de visitas a
plantaciones de cacao, pia, banano, uva, pimienta o nopal, donde los visitantes aprenden
sobre la historia y tcnicas de cultivo y procesamiento hasta culminar con la degustacin del
producto.

A menudo estas ofertas no se promocionan mediante el empleo literal del trmino agroturismo,
sino simplemente como tours a granjas o ncas. Por ello es normal que no se vean reejadas en
las estadsticas ociales del turismo o en los folletos de las agencias de viajes. Para el caso
chileno, es posible identicar paquetes tursticos que ofrecen un conjunto de prestaciones
para el disfrute del agroturismo. Entre las opciones ms comunes estn las siguientes
(Constabel et al. 2008):

v Da de campo: visita por un da completo a una nca agropecuaria para conocer sus
principales actividades, degustar comida tpica y reconocer los sectores aledaos.

v Fin de semana en el campo: estada de dos o tres das en una nca o pueblo rural para
conocer, participar en actividades agropecuarias, disfrutar de actividades recreativas,
hospedaje y gastronoma tpica.

25
v Vacaciones en la granja: estada por una semana o ms tiempo, donde se ofrece una
variedad de opciones recreativas - tursticas basadas en la granja, con base en un servicio de
hospedaje.

Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
26

v Circuitos y rutas agrotursticas: recorridos de cierta duracin que combinan el
conocimiento de parajes naturales con el modo de vida de las comunidades
visitadas.

Para Budowski (2001), el principal obstculo para el desarrollo del agroturismo es
la carencia de personal entrenado para interpretar de forma atractiva y con
sucientes conocimientos cientcos las prcticas que ms atraen a los turistas.
Tampoco se ha explotado la forma de satisfacer el inters de los visitantes por
participar en la cosecha de productos agrcolas o en la elaboracin de un queso,
por ejemplo. En muchas de las ofertas, adems, falta interaccin y prevalece el
efecto demostrativo, por razones de tiempo, de logstica o porque no siempre el
producto de inters est disponible durante todo el ao.

Vinculacin con la agroindustria

Entre las actividades agroindustriales que primero se consideraron como atractivas
para el desarrollo turstico, se encuentran el vino y los quesos, con ofertas
desarrolladas en Europa que luego se han replicado en Amrica Latina. El turismo
agroindustrial es un producto de desarrollo reciente, aunque en pases como
Espaa o Argentina es posible encontrar guas donde se promocionan diversas
visitas a empresas que elaboran quesos, embutidos, aceites, agua mineral, vinos,
pan, miel de abeja, conservas de frutas, cueros y artesanas, as como la visita a
centros tecnolgicos, parques industriales y granjas porcinas, avcolas y
ganaderas. En la mayora de casos, la entrada es gratuita, se ofrecen degustaciones y
se brinda la oportunidad de comprar en el sitio. En general, son empresas que aplican
procesos artesanales o en pequea escala y buscan por medio de estas visitas dar
a conocer sus productos.

Asimismo, la articulacin de varias ncas y agroindustrias en una ruta
agroalimentaria se ha convertido en un instrumento novedoso de promocin de
productos con identidad territorial, por ejemplo el tequila en Mxico, el queso
Turrialba en Costa Rica o la yerba mate en Argentina. En esta modalidad turstica,
se integran productos de agroturismo, ecoturismo, turismo rural, los cuales se
organizan en itinerarios, donde el visitante encuentra diferentes ofertas para
conocer y degustar productos con identidad territorial, as como la gastronoma
local.A menudo esta oferta se combina con visitas a sitios naturales, museos, ruinas
arqueolgicas, monumentos histricos, adems de servicios de alimentacin y
hospedaje integrados.

Elementos para su promocin

El agroturismo debe competir con otras modalidades tursticas posicionadas en
el mercado, como el ecoturismo y el turismo de aventura, por lo que es necesario
que su oferta sea el resultado de un proceso serio de planicacin y ejecucin, con
27
una visin a largo plazo, sobre la base de polticas claras y ampliamente divulgadas,
una legislacin adecuada y un cdigo de tica con reglamentos y directrices
operacionales.

Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
28
SECCIN 1

Algunos de los elementos por considerar en la promocin de programas y proyectos de
agroturismo y los servicios que se ofrezcan en ese marco corresponden principalmente al
producto turstico, a los requisitos de las ncas y las agroindustrias rurales, y a las
caractersticas de los oferentes. A continuacin se hace referencia a estos elementos:

v
El producto turstico

En relacin con el producto turstico, se requieren las siguientes acciones en orden de prioridad:

a. Denir con detalle el producto turstico por vender, para lo cual, como lo sealan
Crosby y Moreda (1996), se debe crear un buen diseo, resultado de una combinacin adecuada
de elementos tangibles e intangibles, como atractivos, equipamientos, infraestructuras,
servicios, actividades recreativas y valores simblicos que brinden benecios capaces de
atraer a grupos determinados de consumidores, porque satisfacen las motivaciones y
expectativas relacionadas con su tiempo libre.

b. Creer en el producto turstico diseado, de forma que se transmita al turista
autenticidad.

c. Posicionar el producto, darlo a conocer a los operadores de turismo, hacerlo localizable,
generar imagen y recordacin. El producto debe ofrecer una experiencia memorable, capaz
de satisfacer las necesidades de los turistas que apuestan por l para disfrutar el estilo de la
vida rural.

v
Requisitos de las ncas y las agroindustrias rurales

No todas las ncas y agroindustrias tienen las mismas posibilidades de encarar con xito un
negocio de agroturismo. Algunas poseen ventajas comparativas que facilitarn su
comercializacin, por ejemplo: cercana con centros poblados, con lugares receptores de
turismo masivo o ubicacin en rutas de paso.Tambin ayuda si los establecimientos estn
localizados en una zona de gran belleza paisajstica, si los productos se obtienen por medio de
tcnicas de procesamiento tradicionales, si se aplican buenas prcticas agrcolas y de
manufactura y si se presta especial atencin al uso de energas renovables, recuperacin de
desechos, tratamiento de aguas residuales, reduccin de humo y ruido, y reciclaje de envases y
embalajes.

Las visitas a las plantas agroindustriales deben ser atractivas para el turista y muy seguras. En
ese sentido, es necesario adecuar las instalaciones de modo que los visitantes puedan
efectuar recorridos por el lugar y observar e incluso participar en los procesos, cuando las
condiciones lo permitan, a n de comprender la forma como se cultivan, cosechan y
elaboran los productos agroindustriales. Estos

29

recorridos, as como las prcticas demostrativas, deben disearse de manera que
no haya peligro de accidentes, como quemaduras, heridas, inhalacin de humo o
cadas en escaleras. Es deseable tambin que las instalaciones dispongan de espa-
cios adecuados para explicaciones sobre los procesos, degustaciones, exhibicin y
venta de productos.

v
Sobre los oferentes

El agroturismo es una actividad que requiere de ciertas caractersticas especiales en
el oferente o en el productor, quienes combinan factores como cultura, estrategia
y actitud emprendedora individual, junto con vocacin asociativa para incursionar,
mantenerse y alcanzar el xito. Adems, la actividad debe generar retornos eco-
nmicos que cubran las necesidades nancieras para realizar ciertas inversiones
mnimas, como construccin de senderos para recorrer las ncas, ventanales para
observar los procesos agroindustriales, infraestructura de alojamiento y servicio
de comidas, entre otras.

Frydman, citado por Dieckow (2007), destaca, entre los factores que permiten el
xito en los emprendimientos de servicios, la generacin de la idea, la bsqueda de
ventajas competitivas, el posicionamiento, la publicidad, los atributos del paquete
de servicios, las tcnicas de ventas y la poltica de precios.

Desde el enfoque de desarrollo rural territorial, los emprendimientos agrotursti-
cos deben ser gestados y administrados por las familias propietarias de las ncas o
de las plantas agroindustriales, a n de que el valor agregado quede en el lugar y se
conserven las tradiciones agroindustriales, gastronmicas y culturales que son la
razn de ser del agroturismo. Para las mujeres y jvenes rurales, esta actividad
puede convertirse en una alternativa viable para la generacin de empleo, con lo
cual se evita la migracin y el desarraigo familiar.

Por ltimo, es fundamental la organizacin de los diferentes actores locales vin-
culados con la oferta agroturstica. Como parte del fortalecimiento de la oferta,
debera propiciarse la conformacin de redes empresariales locales en las que
participen hoteles, restaurantes, transportistas, agencias de turismo, agroindus-
triales rurales, artesanos.

Reexiones nales

Indudablemente el agroturismo constituye una importante alternativa para el
desarrollo de negocios rurales con sus consecuentes efectos en la generacin de
empleo e ingresos. Sin embargo, las entidades, pblicas y privadas, promotoras y
auspiciadoras de este tipo de iniciativas deben adjudicar especial cuidado para que
estos indicadores de crecimiento estn acompaados de verdaderos procesos de
desarrollo. Para ello se
30

31
SECCIN 1

necesita propiciar la vinculacin directa de actores locales en estos emprendimientos y velar
por el mantenimiento de las culturas y los patrimonios locales, que son sus activos ms
importantes.

Hay elementos bsicos que requieren acciones inmediatas: mejorar la oferta en aspectos como
servicio al cliente, calidad, higiene y orden; propiciar la organizacin de oferentes de
productos y servicios; establecer alianzas entre esos oferentes y los gobiernos locales;
rescatar y poner en valor las tradiciones y los saberes locales que permitieron el desarrollo de
procesos, productos, recetas y hbitos de consumo.

El primer mercado disponible ser el turismo local, que sera el primer cliente potencial por
captar y satisfacer. Las experiencias y el buen nombre desarrollado sobre esta base permitirn
luego la llegada a turistas internacionales interesados en la cultura y tradiciones. En todos los
casos, este ser un turista especial, que seguramente no se presente en grandes volmenes,
pero s con expectativas muy especcas que hay que saber atender.

Se debe priorizar el desarrollo de capacidades locales a nivel de gobiernos, de docentes y
tcnicos vinculados con acciones de desarrollo local, empresarios y pobladores rurales, as
como la construccin de ambientes de conanza que faciliten la formulacin y puesta en
prctica de acciones colectivas.

32

29



Barrera, E. 2006. Turismo rural: nueva ruralidad y empleo rural no agrcola.
Montevideo, UY, CINTERFOR-OIT.

Budowski, G. 2001. Modalidades agrotursticas y sus limitaciones (en lnea). San Jos.
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Riveros, H; Blanco, M. 2003. El agroturismo, una alternativa para revalorizar la
agroindustria rural como mecanismo de desarrollo local. Lima, PE, IICA-PRODAR. 33 p.

31

Estructuracin de un mercado de capitales para nanciar el sector agropecuario. Desarrollo de esquemas novedosos

Luis Jos Lizarazo Murillo

Si la competitividad es la capacidad de un producto para mantenerse en el
mercado a travs del tiempo, una forma de alcanzarla es mediante la accin y
esfuerzo eciente de los componentes involucrados en la produccin y en las
actividades que ocurren hasta llegar al consumidor nal.

El concepto de comercializacin involucra la produccin, el mercado y todos los
servicios que se requieren para que los negocios se cumplan. Por consiguiente, es
ah donde se realiza el mayor nmero de acciones dentro de un proceso de
transformacin productiva. Por ello se dice que la comercializacin es el acelerador
de la produccin y el mercado, el faro que la orienta.

Una prctica que contribuye a la eciencia del mercado es aquella que involucra
el descubrimiento de los precios, en libre competencia, de los productos y servicios
que requieren sus transacciones comerciales.

El anlisis de los mrgenes de comercializacin indica que del precio que paga el
ltimo consumidor, el mayor porcentaje corresponde a los servicios de la
comercializacin. De ah surge la importancia de desarrollar el mercado de tarifas
donde se cotice el transporte, el almacenamiento, el procesamiento, la
clasicacin, el empaque, los seguros y, con mayor razn, las tasas de
inters.Adems, por todos es conocido que el 90% o ms de la produccin agrcola y
sus operaciones comerciales requieren nanciamiento.

Por estas razones, la exigencia de garantas, la oportunidad de la emisin y cobro, y
los costos del otorgamiento son los temas que se tratan en el presente documento.
La con- ceptualizacin inicial, la produccin, el mercado y los servicios como
compontes del comercio tienen sentido cuando se les trata como un todo y no de
forma independiente. Es decir, de poco sirve nanciar la produccin si no se
consideran los requerimientos nancieros para tratar, transformar y colocar los
productos en las condiciones, lugar y tiempo que exige el mercado.Todo el
esfuerzo en la produccin se pierde si no se cuenta con la capacidad de
negociacin para salir al mercado.

Para nadie es un secreto que los productores agropecuarios no han sido los
clientes preferidos de los bancos privados. Esto se ha manifestado en la calidad y tipo
de garantas exigidas, el anlisis prolongado de las solicitudes que las convierte en
31

extemporneas, la coincidencia de fechas de vencimiento con las del mercado y la
creencia de que la
32

SECCIN 1

produccin agrcola es altamente riesgosa. Una alternativa fue la creacin de entidades de
crdito estatales (cajas agrarias, bancos de produccin, fondos de desarrollo, entre otros). Sin
embargo, por mltiples razones de orden econmico y poltico, su funcionamiento no ha sido
el ms eciente y transparente. Unidas a los programas de desregulacin y apertura, casi todas
estas entidades han desaparecido.

Adems, prcticamente ha sido eliminada la regulacin bancaria que estableca que parte de
los depsitos recibidos fueran a nanciar el sector agropecuario, lo que afecta principalmente a
los pequeos y medianos agricultores.

Si se analiza con detenimiento el factor de riesgo que, posiblemente, es el que ms afecta la
decisin de nanciar el sector agropecuario, se puede observar que en realidad no es tan vlido,
ya que en la produccin agrcola el riesgo es igual o ligeramente superior a la de cualquier otro
proceso productivo. Quizs los seguros agrcolas no han tenido el desarrollo esperado, no solo
por el costo que ello implica, sino por considerarlo poco necesario ante la baja incidencia de
catstrofes naturales.

No ocurre lo mismo con el riesgo de mercado y la volatilidad de los precios (cada para los
productores). Este s ha sido el taln de Aquiles de la produccin agropecuaria.
Desafortunadamente, el productor agrcola no analiza con regularidad el mercado para tomar la
decisin de qu, cundo, dnde, cunto, para quin y a qu precio producir.

A partir de un anlisis detallado de esta situacin, es posible determinar tres causas
principales:

a. La falta de mercados nacionales organizados, donde fcilmente puedan uir ofertas y
demandas para enfrentarse y descubrir precios.

b. Informacin de precios y mercados nacionales incompleta, poco representativa y able.

c. Carencia de agentes comerciales que presten servicios de asesora comercial y faciliten
la realizacin de los negocios.

Es comn escuchar que hay exceso de informacin. Sin embargo, para las entidades
nancieras locales, no ha sido fcil elegir la mejor fuente ni tampoco producir la
informacin econmica requerida, por falta de un mercado organizado que la genere. En
consecuencia, estas entidades enfrentan serias dicultades para evaluar y dar seguimiento a
los proyectos de produccin que se les presenta para su nanciamiento y, por lo tanto,
desconocen sus probabilidades de xito.

Las deciencias en la organizacin del mercado y la falta de investigacin en el sector
nanciero para evaluar la factibilidad de su negocio, las sufren y pagan los productores
agrcolas, quienes deben ofrecer garantas adicionales y pagar tasas de inters ms altas a
plazos cortos, que no tienen relacin con el desarrollo del proceso productivo
33


y comercial. La reaccin lgica de los productores menos necesitados es
abandonar la produccin, con las consecuencias que ello implica. Mientras,
quienes carecen de alternativas, generalmente los medianos y pequeos, deben
aceptarlas o recurrir al nanciamiento del comerciante o del agroindustrial que
requiere de sus productos y exige el compromiso de su venta sin pasar por el
mercado.

Aunque se ha hecho referencia a los problemas de nanciamiento derivados de la
banca comercial privada, esto no signica que todas las dicultades por las que
atraviesa la produccin agrcola provienen exclusivamente de este sector. Se debe
reconocer que existe un sinnmero de factores de diferente ndole vinculados con
el nanciamiento, los cuales siguen afectando al sector agropecuario.

Por ejemplo, no es comn encontrar en los pases fuentes alternas de
nanciamiento que ofrezcan garantas seguras para el inversionista, que el
productor pueda brindar, y que combinen la oportunidad del crdito con bajos
costos, instrumentos nancieros que lo formalicen y mercados donde se pueda
negociar.

A las debilidades mencionadas se suman las deciencias que presenta la estructura
del sector, como los bajos niveles de desarrollo tecnolgico, el dbil proceso de
formacin de una clase empresarial agrcola, la atomizacin de la propiedad rural, la
permanencia de canales tradicionales de comercializacin agrcola y la alta
vulnerabilidad de los ingresos de los productores ante pequeas cadas de los
precios, las cuales han contribuido a que el ujo de capitales hacia el campo haya
sido exiguo.

En resumen, se puede decir que en el sector agrcola se han registrado niveles
de inversin menores a los requeridos y que, por lo tanto, se necesitaba desarrollar
un nuevo mercado de capitales que le permitiera al sector agropecuario obtener
liquidez a bajo costo, satisfacer sus necesidades, adelantar procesos de renovacin
tecnolgica y modernizacin administrativa y alcanzar mayor competitividad.

En varios pases de Amrica Latina, se han implementado a travs de los
mercados organizados de fsicos (de contado) las llamadas bolsas de productos
para negociar fsicos, instrumentos nancieros respaldados por subyacentes
agrcolas, los que hasta la fecha han tenido muy buena aceptacin por parte de
los productores y de los inversionistas.

Para lograr la aceptacin y, en consecuencia, el xito, el desarrollo del mercado
de capitales ha tenido que responder a las necesidades de los productores
rurales y a la seguridad de los inversionistas. Entre las respuestas, se consideraron
las siguientes: tasas de inters moderadas para el productor y atractivas para el
inversionista; disponibilidad inmediata o a corto plazo de los recursos; utilizacin
de los inventarios como garanta; aceptacin de garantas mobiliarias; desarrollo de
33

pactos de venta a trmino; contratos forward; mecanismos para comprometer
recursos nancieros; posibilidades de liquidacin nanciera de pactos de venta;
generacin de mercado secundario para redencin de ttulos y papeles de
subyacentes agrcolas; desarrollo de servicios
34

SECCIN 1

que permitan el acceso a los mercados de futuros para cubrirse contra riesgos por variacin
de precios; integracin entre productor y agroindustrial en los procesos de nanciamiento y
capitalizacin.

Instrumentos nancieros desarrollados

Certicados de depsito de mercancas (CDM)

Desde hace muchos aos, han existido los almacenes generales de depsito en todos los pases
de Amrica Latina. Sin embargo, por mltiples razones, su uso ha estado res- tringido a
mercancas procesadas y a servir de almacenes scales en la importacin de bienes de
capital. Gran parte de los almacenes generales de depsito pertenecen a los bancos
comerciales privados y han utilizado los certicados de depsito como un instrumento
facilitador del crdito, en vista de que este funge como garanta prendaria, donde la prenda es
el mismo producto depositado en el almacn.

En gran medida, el hecho de que los bancos comerciales hayan sido los principales
promotores del desarrollo de este instrumento, condujo a que el usuario de un certicado de
depsito obligatoriamente lo utilizara como respaldo para que se le emitiera un bono de
prenda (Warrant), el cual deba ser descontado en el respectivo banco a la tasa de inters
establecida.

Con la liberalizacin del comercio y la desregulacin de los mercados, los certicados de depsito
y otros instrumentos nancieros conexos han ido cobrando importancia en la transicin hacia
nuevos mercados que ofrecen mejores condiciones de nanciamiento. Esto ha implicado que en
muchos pases se hayan debido adecuar los almacenes para reunir las condiciones que
requieren los productos agrcolas y as conservar su calidad a travs del tiempo.Tambin se han
tenido que modicar las leyes y reglamentos que regulan estas instituciones.

Con los cambios anotados y utilizando el mercado desarrollado por las bolsas de productos
(mercado de fsicos), se dise un contrato que permite negociar el certicado de depsito
en una operacin llamada de reporto, en la cual el dueo hace una venta inmediata y
recompra a plazo el certicado de su mercanca. Esta operacin le permite al dueo de un
producto almacenado disponer de recursos inmediatos para mejorar su liquidez y vender el
certicado con el compromiso de recomprarlo en un lapso determinado.
35


Aparentemente, este instrumento no tiene nada de novedoso, pero se pueden
anotar algunas de las ventajas para el dueo del producto, como las siguientes:

a. Obtener tasas de inters menores a las que tendra que pagar en el sector
nanciero tradicional, pues con este instrumento se ha abierto un nuevo
mercado de capitales, donde se descubre en competencia abierta la tasa de
inters.

b. Despus de obtener el certicado de depsito, los trmites son muy pocos,
ya que se reducen a dar un mandato de negociacin y endosar el CDM, el cual
queda depositado en la bolsa.

c. No se afectan los cupos de crdito. d. No se requieren registros notariales.
e. El inventario se mantiene en buenas condiciones.

f. La mercanca sirve de garanta y elapalancamientoen muy poco, pues no se
utiliza ninguno de los activos jos para respaldar el crdito.

A su vez, para el inversionista representa una nueva alternativa de excelente
rentabilidad, debido a las siguientes razones:

a. Obtiene una tasa de inters superior a la que obtendra si deposita su
dinero en un banco comercial (la amplitud entre las tasas activa y pasiva del sector
bancario ha contribuido al xito del instrumento).

b. La operacin tiene bajo riesgo. Si bien es cierto que la mercanca est
depositada y representa la garanta de la operacin, el puesto de bolsa por
intermedio de su cmara de compensacin adquiere la responsabilidad ante el
inversionista de pagar el principal ms los intereses en caso de que al vencimiento
del contrato de recompra no se presentara el reportado.

c. Hay exibilidad en la operacin, representada en la existencia de un mercado
secundario que le permite recuperar su liquidez en el momento que lo requiera.

Los ttulos de bienes muebles

En la bsqueda de alternativas de nanciamiento para el sector agropecuario, se
ha desarrollado la titularizacin de activos muebles. Esta es una herramienta
nanciera que permite generar liquidez a propietarios de activos, que garanticen
un ujo futuro de ingresos.
36

SECCIN 1

El sistema consiste en emitir ttulos con cargo a un patrimonio autnomo, constituido por los
bienes y activos cedidos por un originador o por los ujos de caja futuros de una plantacin en
plena produccin, ms los ujos futuros de una nueva plantacin sembrada. Para ello se utiliza
un contrato de ducia mercantil, con el objeto de vincular inversionistas para nanciar el
desarrollo de actividades productivas.

Este proceso ha permitido canalizar recursos nancieros a bajo costo, brindar la oportunidad de
una mayor utilizacin de los recursos productivos, incrementar la oferta de productos,
comprometer nuevas siembras, soportar perodos muertos de las nuevas plantaciones y
desarrollar un instrumento de inversin a largo plazo.

El procedimiento no reviste mayores complicaciones y se resume en la realizacin de las
actividades que ejecutan los siguientes participantes:

a. El originador de los ttulos, propietario de los activos que deben ser transferidos a la
sociedad duciaria encargada de formar y administrar el patrimonio autnomo.

b. La bolsa de productos, encargada de colocar los ttulos en el mercado nanciero, donde
asisten los inversionistas para comprar los ttulos.

c. La empresa operadora, que es la encargada de acompaar y supervisar tcnicamente el
proceso productivo.

d. La entidad ocial responsable de la vigilancia de la operacin nanciera.

La aplicacin de la titularizacin sobre subyacentes agropecuarios se ha puesto en prctica en
varios pases de Amrica Latina y se le ha denominado de diferentes formas segn el pas. As se
tiene la cdula de producto rural (CPR) de Brasil, los certicados de venta agropecuaria a
trmino (CEVAT) de Colombia y los certicados agropecuarios a trmino (CAT). En los apartados
siguientes se presenta una breve descripcin sobre la manera de operar de cada uno de estos
instrumentos.

Cdula de producto rural (CPR)

La CPR es un instrumento que permite formalizar los trminos de un negocio. Por ejemplo, un
ganadero se compromete a entregar en una fecha futura una cantidad determinada de carne
con una calidad previamente acordada y, por otra parte, un industrial o comercializador de
carne se compromete a recibir el producto especicado. Con ello se garantiza su
abastecimiento en trminos de calidad y cantidad a un precio denido en un mercado
transparente. El valor total del negocio es entregado al productor por adelantado, con el n de
que este pueda realizar la actividad productiva y logre ofrecer como garanta de cumplimiento
un aval bancario.
37


El esquema operativo es muy sencillo, aunque desde el punto de vista tcnico
requiere un alto conocimiento de manejo y administracin ganadera. El
ganadero acude al Banco de Brasil, presenta sus credenciales como miembro de la
Asociacin Brasilea de Ceb (ABCZ) e informa sobre la disponibilidad, propiedad y
caractersticas de su ganado, y maniesta su inters de participar en el programa
de nanciamiento con CPR. El Banco verica la informacin suministrada e inicia un
estudio catastral de los bienes del ganadero.Terminado el estudio, la ABCZ con su
equipo tcnico se encarga de vericar las condiciones del ganado y evaluar la
disponibilidad de implementos, infraestructura, potreros, pastos y forrajes. Luego
determina si el ofrecimiento posee las condiciones para ser cumplido.

Con el dictamen favorable, el BB elabora las CPR donde se especican: el producto
por otorgar, el nmero de animales que sern entregados al comprador, la fecha y
lugar de entrega y las caractersticas de edad y peso. Los ttulos representados por
CPR se ofrecen a los corredores de bolsa, quienes actan en representacin de los
inversionistas en la subasta pblica que realiza el BB.

Al rematar el ttulo, el inversionista adquiere el compromiso de recibir el
producto a su vencimiento y pagar el valor en el momento del remate. El BB, que
en este caso representa al ganadero, traspasa inmediatamente el valor total al
ganadero, menos una tasa por servicios segn sea el plazo de vencimiento de la
CPR.

En caso de que el ganadero por cualquier motivo no pueda honrar el compromiso, el
BB
se responsabiliza de entregar en la fecha acordada los novillos estipulados en la
CPR.

El aval brindado por el BB ha sido un factor muy importante para los inversionistas
y de ah se deriva la aceptacin de las CPR en el mercado. Se puede decir que en
este caso el BB acta como cmara de compensacin, que asume la posicin de
vendedor frente a los compradores de las CPR.

Ttulos de venta agropecuaria a trmino (CEVAT)

Los ttulos de venta agropecuaria a trmino (CEVAT) siguen la misma estructura de
las CPR, con la variante de que pueden liquidarse de forma nanciera mediante la
cobertura de un premio pactado desde el comienzo. Esta diferencia le ha dado al
instrumento una gran liquidez, lo que atrae hacia el mercado a un gran nmero de
pequeos y medianos inversionistas (ahorradores) de la ciudad.

La ganadera de ceba (engorde) ha sido el sector donde se ha puesto en prctica
este ttulo. El proceso de titularizacin seguido por la Bolsa Nacional
37

Agropecuaria de Colombia demuestra la factibilidad de este instrumento para ser
desarrollado con otros productos y en muchos otros mercados.
38

SECCIN 1

A continuacin se describe el proceso:

a. Se inicia con el ganadero, quien es el originador del ttulo. Primero debe inscribir- se ante
una empresa operadora, contratada por la Bolsa, que es la encargada de acompaar el
proceso y acreditar que el ganadero cumple con las condiciones establecidas para ser parte
de la actividad.

b. Despus de la inscripcin, esta empresa visita a los ganaderos aceptados, y selecciona y
valora los novillos objeto de titularizacin.

c. Realizado este trmite, el ganadero suscribe un contrato con la Sociedad Fiduciaria para
traspasarle la propiedad de los novillos y constituir el patrimonio autnomo.

d. La Sociedad Fiduciaria emite los ttulos y los entrega a las rmas comisionistas del puesto de
bolsa para que sean colocados en el mercado nanciero.

e. El dinero obtenido de la colocacin de los ttulos es transferido a los ganaderos, quienes
ceban los novillos en un plazo determinado en el ttulo.

f. Al nal del perodo, los novillos cebados son comercializados por la empresa operadora,
la cual transere los recursos a la Sociedad Fiduciaria y esta se encarga de redimir los ttulos,
cubrir los costos del proceso y entregar al ganadero el valor restante de la venta.

Toda la operacin est respaldada por la Cmara de Compensacin de la Bolsa, la cual, a su vez,
es supervisada y controlada por la Superintendencia de Valores.

Los contratos avcolas a trmino (CAT)

Los contratos avcolas a trmino son contratos de entrega a plazo adecuados a las par-
ticularidades de la industria del pollo, que permiten obtener capital de trabajo para las
empresas que nancian los insumos a corto plazo. El sistema consiste en que el productor de
pollo negocia con la rma distribuidora, que a su vez es la que le nancia los insumos. El
productor se compromete a entregar una cantidad determinada de carne de pollo en un plazo
acordado, con condiciones especcas de calidad y a un precio prejado.Adems, acepta que
se descuenten del valor total los crditos otorgados.

A su vez, el comprador de pollo, que es la rma distribuidora que ha entregado los insumos
para la produccin, se compromete a recibir la carne de pollo el da estipulado, pagar el
precio acordado en una fecha posterior (45 das) del da de entrega y fraccionar el pago en
los trminos que indique el vendedor.

El derecho que adquiere el productor con el contrato a trmino para que se le pague en el
tiempo estipulado, es lo que le permite obtener nanciamiento y negociar un
39


nuevo contrato, donde cede parte del derecho de pago. Para ello autoriza a la
empresa compradora de la carne de pollo (distribuidora) a pagarle directamente a
quien haya adquirido este derecho, acepta pagar una tasa de inters y estipula que
se le entregue la diferencia entre el valor del contrato a trmino y el valor cedido.

Por otra parte, el comprador (inversionista) se compromete a pagar el valor
presente de lo cedido a la tasa de inters pactada, acepta el plazo estipulado para
que la empresa distribuidora de pollo le reintegre el dinero y posteriormente
entrega el dinero del prstamo a la empresa distribuidora que le nanci los
insumos.

Otras aplicaciones del sistema

El esquema de titularizacin de ganado de ceba ha sido modicado para adaptarlo a
las condiciones propias de la produccin y comercializacin de cerdos. En vez de
considerar a cada animal de forma individual para conformar el patrimonio
autnomo, se toma el inventario total como unidad y se le da un valor especco,
sobre el cual se calcula el valor total de respaldo para la emisin de los ttulos. Esto
requiere que durante todo el proceso productivo se mantenga el inventario en las
condiciones iniciales, lo que le permite al productor extraer los animales que
alcanzan su acabado ptimo, previa reposicin de animales con las caractersticas
especicadas en el inventario.

De igual manera, en el caso de emisin de ttulos para nanciar siembras de
palma aceitera, el patrimonio autnomo fue conformado por los ujos de caja
futuros de una plantacin en plena produccin, ms los ujos futuros de la nueva
plantacin sembrada. La plantacin actual soporta el pago de los intereses
(cupones) y la nueva, el pago del capital. Esta modalidad le permite al productor
soportar el pago de la deuda durante los perodos muertos de la plantacin.

41

Importancia de la inocuidad de alimentos para los pequeos productores de las Amricas

Marcos X. Snchez-Plata

Introduccin

Las enfermedades transmitidas por alimentos (ETA) forman parte de la industria
ali- menticia desde sus inicios. De hecho, muchos de los productos alimenticios
desarrollados fueron conceptualizados con el objetivo de eliminar un peligro de
inocuidad en un alimento especco. Es as como el concepto de inocuidad y su
aplicacin a nivel del consumidor, productor y distribuidor debe manejarse
integralmente para una proteccin adecuada de la poblacin. Por ello es
importante tomar en cuenta el nivel de conocimiento del consumidor acerca del
tema, cmo afecta este conocimiento su poder de decisin en la compra de
alimentos, cules esfuerzos se han implementado o estn disponibles para los
procesadores, y cmo los casos de brotes y enfermedades impactan
econmicamente a la industria. En el presente artculo se espera responder a
estas interrogantes.

Conocimiento del consumidor

En los ltimos aos, los brotes de ETA han pasado a las primeras planas de los
medios. Brotes recientes de Salmonella spp. en pistachos, mantequilla de
man, jalapeos y melones, as como brotes de E. coli O157:H7 en espinacas y carne
molida han causado una alta diseminacin de informacin a los consumidores con
respecto al tema de la inocuidad de alimentos.

Otro caso importante ha sido la presencia de melamina, un adulterante txico,
como suplemento proteico en ingredientes usados para preparar balanceados de
mascotas y frmulas infantiles de nutricin. Incluso la melanina usada como
adulterante para aumentar el valor econmico de estos ingredientes, como
contenido de protena, ha sido vinculada con un brote signicativo de mortalidad
infantil en China.

La rpida distribucin de la informacin se podra relacionar con una potencial
reduccin en el nmero total de casos, debido a que se le puede informar al
consumidor acerca del alimento causante de ETA (si an se encuentra en el
mercado) y evitar su consumo.Adems, los medios permiten transmitir mensajes
41

directamente al consumidor acerca de cmo se deben consumir ciertos alimentos
y qu prcticas seguir para su
42

SECCIN 1

manejo. Sin embargo, la transmisin de los mensajes por los medios no es siempre la ms
idnea y muchas veces crea confusin en el consumidor, lo cual afecta el consumo de productos
alimenticios no necesariamente responsables de los brotes.

Por ejemplo, una encuesta reciente, relacionada con el brote de Salmonella en mantequilla
de man, determin que un 93% de la poblacin conoca el asunto e identicaba al organismo
como el agente causante. Este caso en particular ha provocado como mnimo 636 casos en
44 estados de EE.UU. y ha sido vinculado con nueve muertes, lo cual ha generado que por
mucho tiempo el tema se encuentre en las primeras planas de los medios.

Sin embargo, los mismos encuestados no identican las marcas de producto implicadas en el
brote y lo generalizan a otras marcas, lo cual conduce a una reduccin signicativa en el
consumo de mantequilla de man, que afecta a toda la categora del alimento. Debido a esto,
muchas veces los esfuerzos de control por parte de la industria han sido adoptados en grupo,
como gremio productor, debido a que en casos especcos, los consumidores responsabilizan
al alimento sospechoso, sin diferenciar procesadores o marcas especcas.

Asimismo, casos de brotes ligados a un producto especco importado de un pas en particular
han impactado las exportaciones de ese pas y han afectado gravemente las industrias a nivel
local, lo que reduce los niveles de aceptacin no solamente de los productos implicados de la
misma categora, sino tambin de cualquier otro alimento proveniente del pas que ha sido
identicado como causante del problema. Ejemplos de este tipo incluyen un caso de
Salmonella en melones de Centroamrica y jalapeos de Mxico.

Adems de los medios, ciertos gobiernos y algunos productores han implementado campaas
de informacin al consumidor para mejorar el manejo de alimentos en el hogar y as
minimizar el riesgo de inocuidad. Sin embargo, estas campaas han tenido poco xito en
cambiar las prcticas del consumidor en casa.

En Amrica Latina, la informacin al respecto tiende a ser limitada, debido a que existe poco
inters de la poblacin en reportar los casos de ETA. Por el contrario, en pases desarrollados,
existen programas de vigilancia y monitoreo que por lo menos recopilan informacin sobre casos,
brotes y agentes causantes de ETA. Adems, su identicacin permite reconocer los ms
frecuentes y, a su vez, desarrollar medidas de control especcas para minimizar el riesgo.

Por ejemplo, un estudio comprensivo acerca de los efectos de las ETA y sus agentes en los EE.UU.
indic que anualmente ocurren 76 millones de casos, cerca de 3000 hospi- talizaciones y
alrededor de 5000 muertes, con un costo estimado de aproximadamente US$7000 millones
(Mead et al. 2000). Los costos relacionados con ETA tienen que ver con la prdida de
productividad de los afectados, gastos mdicos, problemas legales asociados, cada en las
ventas, entre otros.
43


En los ltimos aos, los avances en laboratorios y trazabilidad han permitido
identicar casos de ETA en pases de Amrica Latina y sus fuentes. Recientemente
en Chile, se present un caso de listeriosis en quesos, que provoc ms de 100
afectados y por lo menos cinco fatalidades en la poblacin.

El consumo en general de quesos similares de otros procesadores ha sufrido una
cada signicativa y la empresa implicada en el brote no ha sido capaz de volver a
operar. An no se terminaba de medir el impacto de dicho brote, cuando se pudo
identicar un evento parecido ligado a carnes procesadas, con un nmero similar
de casos y fatalidades y con el mismo resultado de prdida econmica, cierre
temporal de operaciones, y las consecuentes implicaciones en reguladores y
pblico en general para crear programas que eviten casos relacionados en el
futuro.

La familiarizacin del consumidor con el concepto de inocuidad ha sido el
resultado del aumento en la distribucin de la informacin por medios
convencionales, como la prensa y la televisin. Sin embargo, en ocasiones el
conocimiento del consumidor ha sido inuenciado, para bien o para mal, a travs
de nuevas fuentes informativas no siempre conables como el internet y otras
comunicaciones electrnicas.

Muchas veces la informacin derivada de estos medios no es la ms apropiada y a
menudo causa confusin y falsas percepciones en los consumidores. Esto diculta
una correcta apreciacin de los riesgos de inocuidad en alimentos y una apropiada
implementacin de planes de proteccin del consumidor. La prensa y medios
desempean un papel importante en la percepcin de los consumidores, debido a
que inuencian la manera de pensar y los hbitos de consumo del pblico. Su
funcin debe ser infor- mativa, sin crear pnico.

Esfuerzos de procesadores

El inters por mejorar la inocuidad de los alimentos en productos alimenticios
empez indirectamente en el desarrollo de alimentos con mayor vida til. Al
aumentar el tiempo de duracin de los alimentos en anaquel, indirectamente se
controlaba el crecimiento de ciertos microorganismos. Sin embargo, los nuevos
productos muchas veces han sido responsables de introducir nuevos peligros de
inocuidad relacionados con las tcnicas de preservacin y procesamiento
intensivo, ya que las condiciones originales del alimento han sido alteradas.

Debido a ello y como medidas de ajuste a la implementacin de regulaciones en
diferentes pases, los procesadores han invertido cantidades signicativas de dinero y
tiempo en la implementacin de programas de inocuidad que permitan minimizar los
riesgos de ETA, mediante el control preventivo de peligros.Muchas veces,los
requerimientos de los clientes han obligado a ciertos procesadores a implementar estos
43

programas para calicar a dichos mercados, lo cual muchas veces tiene un costo
signicativo que afecta la competitividad.
44

SECCIN 1

Las buenas prcticas agrcolas (BPA) y las buenas prcticas de manufactura (BPM) son programas
bsicos que detallan las condiciones mnimas para producir o procesar los alimentos y minimizar el
riesgo de peligros de inocuidad. Programas como el Anlisis de peligros y puntos crticos de
control,conocidos como HACCP,han sido desarrollados y universalmente aceptados como programas
de proteccin de los alimentos. Estos programas se basan en la implementacin de medidas
preventivas que identican peligros y determinan las medidas de control o intervenciones para
minimizar dichos riesgos y as proveer un alimento inocuo.

Otros programas de ms reciente aparicin incluyen las normas ISO 9000 y 22000, el programa de
Safe Quality Food (SQF) y otras herramientas similares de gestin de la calidad que se vienen
implementando en la industria para mejorar las condiciones de inocuidad de los
alimentos.Muchos pases ahora requieren que ciertos alimentos identicados como ms peligrosos
sean procesados en plantas donde se dispone de estos programas.

Desafortunadamente, estas nuevas certicaciones y programas privados de auditoras implican un
costo que los pequeos productores muchas veces no pueden asumir. Estas diferencias afectan la
competitividad de algunos pases y complican la comercializacin de productos, ya que se
introducen nuevas barreras reguladoras que dicultan el acceso a mercados.

Se han desarrollado numerosos esfuerzos para permitir el acceso a informacin relacionada
con programas de inocuidad para pequeos productores a travs de diferentes organismos
como la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), el
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), la Organizacin Mundial de
la Salud (OMS), entre otros.

Otras iniciativas nacionales han permitido desarrollar cursos de capacitacin de diseminacin
a pequeos productores con relativo xito en las etapas iniciales de implementacin. Sin
embargo, el reto para estos empresarios es complicado, debido a los costos de
mantenimiento y actualizacin de los programas, las nuevas regulaciones, su implementacin
futura y la falta de acceso al conocimiento.

Efecto en las exportaciones de alimentos

En la mayora de los casos de ETA ligadas a productos importados, se ha observado una
disminucin en sus importaciones y la implementacin de nuevos requisitos para que
alimentos relacionados sean producidos en condiciones que controlen el peligro de
inocuidad. En algunos casos, se han cerrado mercados por completo y se ha afectado la
categora del producto o la percepcin del pas ligado al evento.

Recientemente, se han implementado regulaciones ms exigentes requeridas al pas de
origen del alimento, lo cual permite la trazabilidad del producto. En EE.UU. se estableci la
regulacin de Country Of Origin Labeling (COOL),la cual requiere que productos derivados
crnicos y otros productos agrcolas sean identicados con su pas de origen.
45


Uno de los procesos ms efectivos para reducir el nmero de casos potenciales
asociados a un brote de ETA es la aplicacin apropiada de programas de retiro o
decomiso del producto de mercados. En pases desarrollados, el proceso de retiro
de productos, usualmente muy costoso, no solo es voluntario por parte de la
empresa, sino que puede ser requerido por organismos ociales ante la sospecha de
un peligro de inocuidad. En algunos casos, los retiros de productos de EE.UU. se han
aplicado en el pas de origen y en los pases hacia donde se exportaron los
productos.

En setiembre del 2009, el Food and Drug Administration (FDA) de los Estados
Unidos implement un programa que exige tanto a productores locales como a
importadores de alimentos reportar sospechas o casos conrmados de productos
que puedan haber entrado en las cadenas de distribucin y que sean un peligro
para la poblacin. Este programa, conocido como Reportable Food Registry,
tiene como objetivo facilitar el proceso de identicacin de los alimentos
implicados y su retiro del mercado como medida de proteccin al consumidor; es
obligatorio para todo procesador y comercializador de alimentos en el pas.

Lastimosamente, no existen procesos formales de retiro de productos del mercado
en muchos pases de Amrica Latina, pero se han visto retiros de productos de
supermercados efectuados por las empresas extranjeras. Esto ha generado
recomendaciones para que se realicen cambios en la regulacin, con el n de
incluir procesos de retiro de alimentos, voluntario y ocial, en algunos pases de la
regin. Recientes casos de brotes en la regin han aumentado la concientizacin
de las empresas, productores y agencias reguladoras acerca de la necesidad de
crear sistemas de trazabilidad de producto para poder identicar y detener la
comercializacin de los lotes causantes de brotes y enfermedades o que conlleven
un riesgo de inocuidad al consumidor.

Los casos recientes como melones centroamericanos contaminados con
Salmonella, jalapeos de Mxico identicados como causantes de Salmonella y
otros productos de exportacin, demandan de los pases de Amrica Latina la
implementacin de controles necesarios que minimicen el riesgo de inocuidad en
sus productos. De lo contrario, se corre el riesgo de cerrar mercados y perder
competitividad, mientras se afecta a la industria, al pas y a su competitividad
agrocomercial.

Armonizacin de regulaciones

En el caso de inocuidad alimentaria, los brotes recientes con implicaciones
internacionales han provocado un aumento en los requisitos que deben ser
aplicados a los productos de exportacin entre pases. Esto ha causado la
proliferacin de regulaciones que a menudo carecen del soporte tcnico o
cientco necesario para justicar tales medidas. Debido a esto, se han
45

implementado esfuerzos de armonizacin, para que las regulaciones
implementadas sean respaldadas por argumentos legtimos y no sean la causa de
barreras de comercio, como se ha presentado en el pasado.
46

SECCIN 1

Las reuniones del Codex Alimentarius cumplen el propsito de proveer el espacio necesario
para discutir las regulaciones impuestas para el comercio entre pases. En esta organizacin, se
presentan y discuten los requisitos por implementarse y los esfuerzos de armonizacin de las
regulaciones vigentes. En casos aislados en los que se den diferencias entre pases, se realizan
reuniones en la Organizacin Mundial de Comercio, especcamente ante medidas
consideradas como trabas al comercio por los pases afectados. Muchas recomendaciones y
estandarizaciones a nivel de inocuidad han sido creadas por este organismo, pero queda mucho
trabajo que completar en vista de la alta variedad de productos, peligros y presentaciones que
afectan la industria de los alimentos.

Adems, existen otros esfuerzos privados como las normas ISO, el Global Food Safety
Initiative (GFSI) y otros grupos comerciales que evalan programas de inocuidad y
certicaciones y avalan programas que sus miembros utilizan. Por ejemplo, este grupo de GFSI
agremia las cadenas de supermercados y distribuidores de alimentos ms importantes del
mundo, lo que obliga a procesadores grandes y pequeos a estar pendientes de las medidas
sobre inocuidad tomadas por estos grupos.

Recientemente el GFSI decidi aceptar de manera equivalente programas de normas privadas
como el Safe Quality Foods (SQF) 100 y 2000, el British Retail Consortium (BRC), el ISO 22
000, el International Food Standards (IFS), entre otros. Por ello, los pequeos productores
deben evaluar cul de estos programas es requerido por sus clientes actuales y potenciales, y cul
podr ser implementado ms fcilmente en sus operaciones.

Futuro de la inocuidad de los alimentos

A pesar de la implementacin de medidas de control y programas como el HACCP en los
pases desarrollados y pases en desarrollo, an se presentan casos de brotes y retiros de
productos en pases considerados avanzados en el rea. En EE.UU. se han evidenciado casos
recientes en vegetales y derivados del man. En Canad, por su parte, se present un brote
importante con embutidos y listeriosis, y continuamente en pases europeos se identican
brotes de ETA asociados con problemas en el control de patgenos o contaminantes qumicos.

Esto ha obligado a muchos pases a implementar procesos ms rigurosos para reducir los casos
de ETA y retiros de productos por sospechas de contaminacin. Nuevas iniciativas como el SQF,
ISO 22 000, BRC y otros programas de gestin de la inocuidad probablemente se constituirn en
necesidades para las empresas interesadas en acceder a nuevos mercados y a mantener sus
mercados de preferencia.

Las auditoras que realizan terceras partes para monitorear la correcta implementacin de estos
programas y certicar su idoneidad se estn convirtiendo en costos adicionales para los
procesadores. Asimismo, auditoras anuales, o segn la periodicidad solicitada por el cliente, se
estn convirtiendo en factores de competitividad para determinar gremios y pases que
pueden competir en el mercado globalizado.
47


Por otra parte, los esfuerzos de los consumidores y grupos de proteccin cada vez
ms informados en el tema afectarn el desarrollo de las regulaciones y el
mecanismo con el que las instituciones ociales avalaran la produccin de
alimentos. Recientemente, por ejemplo, se han introducido propuestas de
legislacin para crear una ocina de administracin de la inocuidad para los
alimentos en algunos pases. Incluso hubo una propuesta legislativa de crear un
organismo ocial Food Safety Administration en los EE.UU. dedicado solamente
a la inocuidad y a la coordinacin de actividades de otros organismos anes como
el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y el USDA y la Administracin
de Drogas y Alimentos (FDA, por sus siglas en ingls).

El argumento de apoyo a estas propuestas se basa en que, a pesar de que ciertos
ministerios cuentan con programas de inspeccin y control de la inocuidad de los
alimentos, el sistema no ha sido suciente para reducir los casos de ETA de manera
aceptable. Luego de un ao rcord en el nmero de proyectos legislativos
introducidos en temas de la inocuidad (por lo menos ocho paquetes presentados
por legisladores en el 2009), se estima que una de las propuestas de regulacin
conocida como el Food Safety Enhancement Act del 2009 (H.R. 2749) sea
aprobada en el 2010. Se espera que esta regulacin pase a ser un nuevo referente
en los programas de control de la inocuidad y proteccin al consumidor en EE.UU.
Por ser un cliente importante para los productores de las Amricas, la
implementacin de esta regulacin requiere una preparacin adecuada para
afrontar los nuevos retos regulatorios que se puedan introducir.

Programa Interamericano para la Promocin del Comercio, los Negocios Agrcolas y la Inocuidad de Alimentos

El IICA, a travs de sus programas de inocuidad de alimentos y promocin del
comercio, participa en discusiones para crear sistemas de inspeccin que avalen la
inocuidad de alimentos, tanto para consumo interno como para su exportacin. Su
capacidad tcnica le permite incorporar respaldos cientcos, organizacionales y
logsticos que faciliten el proceso de formulacin de regulaciones y toma de
decisiones, como mediador entre las diferentes entidades relacionadas.

El Programa Interamericano para la Promocin del Comercio, los Negocios Agrcolas
y la Inocuidad de los Alimentos fue creado con el propsito de facilitar el acceso
a informacin a productores en las Amricas que permita satisfacer requisitos de
mercado y desarrollar capacidades de una manera competitiva. Desde su creacin
en el 2002, el programa ha sido capaz de posicionarse en este campo y ha
diseado programas y metodologas que tienen como objetivo principal el
desarrollo de capacidades para responder a las exigencias del mercado en materia
de inocuidad y calidad.

Algunos de los retos que el programa afronta incluyen la creciente demanda
diversicada de alimentos a nivel global, la cual se acompaa de requisitos de
47

calidad e inocuidad de los productos que dicultan muchas veces el acceso de
ciertos productores a mer-
48

SECCIN 1

cados competitivos. Debido a ello, uno de los objetivos del programa es el desarrollo de
capacidades para atender la normativa internacional, que comprenda temas como calidad,
sanidad e inocuidad de los alimentos, bioterrorismo y bioseguridad, certicaciones
diferenciadas, sellos de equidad y de bienestar laboral, entre otros.

Algunas de las actividades realizadas incluyen programas de apoyo a gremios productores, ya
sea de la pequea o mediana industria, creacin de capacidades en el rea de inocuidad y
oferta de cursos de capacitacin con respecto a requisitos de exportacin, programas de
inocuidad e implementacin a nivel comercial. Finalmente, el programa puede ofrecer respaldo
cientco a la formulacin de marcos regulatorios y programas de proteccin al consumidor en
los Estados Miembros del IICA.

En el 2009, se contrat a un nuevo especialista en inocuidad de alimentos, con lo que se espera
incrementar la presencia e impacto del programa en esta rea. Para este objetivo, se han creado
diversas metodologas de evaluacin, capacitacin y validacin en el campo de la calidad e
inocuidad de los alimentos que sern ofrecidas a los Estados Miembros, especcamente en alianzas
con asociaciones de productores e instituciones gubernamentales.

Adems, se desarrollaron metodologas para evaluar la aplicacin de programas de inocuidad de
alimentos, incluida la aplicacin de programas HACCP, el control de patgenos en las cadenas de
produccin crnica y el control y etiquetado de alrgenos en alimentos. Tambin se crearon
programas de capacitacin en valor agregado de productos crnicos en alianza con
universidades de EE.UU. (Universidad Texas A&M, Universidad de Nebraska-Lincoln, Universidad
Texas Tech y la Universidad de Georgia).

Con la creacin de las metodologas de implementacin de programas de calidad e inocuidad
en alimentos disponibles para los Estados Miembros, se espera crear una demanda para su
implementacin con la cooperacin de las ocinas del IICA en los diferentes pases.

Las condiciones actuales de mercado y los recientes problemas de inocuidad de alimentos
en el comercio entre pases han creado la necesidad de mejorar capacidades en programas
estandarizados que permitan a los Estados Miembros y a sus procesadores y gremios cumplir
con regulaciones y estndares mnimos que faciliten el comercio y desarrollo de los negocios
agrcolas del hemisferio. Sin embargo, los pequeos productores no pueden quedarse fuera
de estas iniciativas, ya que afectara su viabilidad y acceso a mercados. Por ello el Programa
Interamericano y sus mdulos de capacitacin permiten la difusin de informacin y creacin
de capacidades para facilitar su integracin competitiva en el rea.
49



British Retail Standards. Disponible en http://www.brcglobalstandards.com. Codex
Alimentarius. Disponible en http://www.codexalimentarius.net.
Food Safety Enhancement Act of 2009. US. Congress. Disponible en
http://www.opencongress. org/bill/111-h2749/show.

Global Food Safety Initiative. Disponible en
http://www.globalfoodsafetyinitiative.com. International Food Standards.
Disponible en http://www.ifs-online.eu.
International Organization for Standardization. Disponible en
http://www.iso.org/iso/
home.htm.

Mead, PS. et al. 2000. Food Related Illness and Death in the United States
(en lnea). Emerging Infectious Diseases 5(5). Disponible en
http://www.cdc.gov/ncidod/eid/Vol5no5/ mead.htm.

51

Los sistemas de informacin de mercados agrcolas (SIMA)
en las Amricas

Frank Lam

Introduccin

En los pases del hemisferio, la agricultura representa uno de los sectores que ms
atencin ha provocado en los gobiernos, principalmente por la alta capacidad para
generar empleos y riqueza. Adems, este sector tiene la capacidad de crear
estabilidad econmica y social en las zonas rurales, donde generalmente los
gobiernos no enfocan todos sus recursos para garantizar la demanda de
necesidades bsicas de sus pobladores.

Por ms de dos siglos, la agricultura ha experimentado una serie de cambios en su
estructura operativa. En un inicio sobresalieron las grandes haciendas
ganaderas y plantaciones agrcolas. Luego el sector fue transformado por cambios
tecnolgicos con incrementos sustanciales en la productividad durante los ltimos
50 aos.

El presente se caracteriza por un sistema agrcola diversicado, orientado a suplir
los mercados internacionales, regionales y locales, con acceso a tecnologa y una
creciente visin empresarial. Sin embargo, an se observan sectores productivos,
principalmente pequeas y medianas agroempresas, que carecen de estos
avances de manera total o parcial. Estas caras de la agricultura hacen que los
servicios dirigidos al sector deban identicar claramente sus clientes, as como sus
estrategias.

Uno de los elementos claves en el incremento de la competitividad de los negocios
agrcolas en las Amricas y el Caribe es, sin duda, la informacin de mercado,
entendida como aquella informacin que puede ayudar a los tomadores de
decisiones en la produccin y comercializacin de productos agrcolas e integra
datos acerca de las necesidades de los consumidores. Esta informacin incluye,
adems, referencias acerca del comportamiento de los precios y volmenes de los
productos agrcolas, reportes empresariales de mercado, estimaciones de
cosecha y hasta reportes climatolgicos, entre otros.

La informacin de mercado busca principalmente la transparencia de los
mercados, es decir, la cantidad de informacin que se pueda contar con respecto a
51

un producto especco. Conforme mayor sea la disponibilidad de informacin,
mayor ser la transparencia que se tenga sobre ese producto. El sector agrcola
se ve frecuentemente expuesto a informacin generada por los medios
especializados y no especializados
52

SECCIN 1

en el tema de los nuevos mercados, tendencias de los consumidores, noticias sobre las
empresas dedicadas a la distribucin y procesamiento de productos agrcolas.

De igual manera, asociaciones de productores y empresariales generalmente cuentan con
departamentos de mercadeo, cuya funcin principal es proveer de informacin cla- sicada de
mercado a sus miembros. Por ltimo, empresas involucradas en el comercio de productos
agrcolas poseen equipos orientados a la inteligencia de mercados, con el objetivo de que su
proceso de toma de decisiones se realice en condiciones totalmente favorables en el momento
de sus negociaciones con clientes y proveedores.

Sin embargo, nuevamente una porcin importante de participantes dentro del sector agrcola
padece los estragos de la falta de informacin de mercados agrcolas, debido principalmente a
la falta de una cultura empresarial para buscar informacin durante el proceso de toma de
decisiones y, sobre todo, por la ausencia de una estrategia de promocin de la informacin de
mercados agrcolas.

Denicin de un SIMA

De acuerdo con la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentacin (FAO), un SIMA consiste en un instrumento estructurado para la recoleccin,
anlisis y comunicacin de informacin acerca de mercados y comercializacin. Para los
usuarios, este sistema debe estar diseado para incrementar la transparencia del mercado y
permitirles tomar decisiones ms informadas de produccin y comercializacin.

Se espera que los usuarios de un SIMA alcancen los siguientes benecios:

a. Contar con mayor informacin sobre el mercado donde participan. b. Tomar decisiones
mejor informadas.
c. Planicar la produccin y comercializacin.

Al nal, lo que en realidad se busca, es que los diferentes participantes, con la informacin
disponible, puedan mejorar su rentabilidad en el negocio.

Los SIMA generalmente recolectan, analizan y diseminan diferente tipo de informacin para los
usuarios. Uno de los elementos que con ms frecuencia cambia en el mercado es el precio de
los productos, por lo que los SIMA ponen nfasis en el monitoreo constante de los precios.

La recoleccin de precios dentro de un SIMA puede llevarse a cabo en diferentes niveles dentro de
la cadena de comercializacin y esto depender de su costo. Por lo general,
53


el nivel detallista es uno de los puntos donde comnmente se toman los precios;
es decir, se reporta el precio que los consumidores nales pagan por el producto.

Tambin se realiza el monitoreo de los precios a nivel de mercados mayoristas,
ya que este eslabn en la cadena de comercializacin rene y distribuye el
producto. Finalmente, tambin existe la recoleccin de precios en el portn de la
nca o la planta de empaque.

Para cada una de las etapas de la cadena de comercializacin, existirn diferentes
usuarios de la informacin; sin embargo, como se mencion anteriormente, el
monitoreo en cada una de estas etapas representa un costo adicional para el
SIMA. En realidad, todo depender de las necesidades de informacin que tengan
sus usuarios y el costo que implique recolectar esa informacin.

Para el SIMA, la informacin concerniente a los precios de los productos
agrcolas pagados por el consumidor es bastante accesible y de fcil diseminacin,
ya que generalmente se encuentra disponible para los usuarios en tiempo real o,
en muchos casos, unas cuantas horas despus de su recoleccin. No sucede lo
mismo con los precios tomados del nivel mayorista, nivel de nca o planta de
empaque, donde estos son comunicados a los usuarios con una menor frecuencia
que los precios al consumidor. Por lo general, muchos SIMA publican estos precios el
da siguiente de su recoleccin o semanalmente.

La diseminacin de la informacin de mercados depender tambin de las
necesidades de los usuarios. En el caso de precios, esta se realiza principalmente a
travs de:

a. Tableros ubicados en los principales mercados. Aqu se anuncian los
precios vigentes. La informacin se encuentra disponible para el pblico,
compradores y vendedores.

b. Telfonos celulares. Muchos SIMA ofrecen precios de ciertos productos
agrcolas a travs de la telefona celular. Los usuarios se suscriben al SIMA para
recibir la informacin. A diferencia del anterior, la informacin solo est
disponible para los suscriptores.

c. Internet. La diseminacin de precios va internet se ha convertido en un
mecanismo de bajo costo y alto alcance para los SIMA. Generalmente, la
informacin es colocada en la pgina web del SIMA en tiempo real o
inmediatamente despus de su recoleccin. Su difusin traspasa las fronteras del
pas.

d. Medios locales. A travs de los medios escritos, radiales y televisivos, muchos
SIMA diseminan la informacin de mercado. Este tipo de estrategia le implica un
53

proceso de negociacin con los medios y muchas veces representa un costo
adicional.
54

SECCIN 1

Importancia de la informacin de mercado

A medida que la complejidad de los agronegocios se incrementa y los mercados tras- pasan las
fronteras, los tomadores de decisiones empresariales requieren de mayor cantidad y calidad
de informacin de mercado.

La informacin de mercado se reere a todos aquellos datos necesarios que permitan satisfacer
las demandas de sus clientes involucrados en la produccin y comercializacin de bienes y
servicios agrcolas. En este sentido, es importante para quienes toman decisiones no solo desde
el punto de vista de la oferta, sino tambin desde la demanda, es decir, los consumidores, ya que
estos tambin requieren de informacin oportuna para tomar las mejores decisiones en el
momento de la compra.

En realidad la informacin de mercado permite mayor transparencia en las transacciones que se
realizan entre compradores y vendedores, pues quienes participan en el mercado estarn ms
instruidos sobre las diferentes opciones de compra y venta existentes. En este sentido, a
menudo cada participante maneja datos relacionados con la parte de la cadena de
comercializacin que le interesa. Por ello, muchas veces la informacin es ms limitada con
respecto al productor, que en relacin con las demandas especcas de los consumidores.

La Organizacin de Informacin de Mercados de las Amricas (OIMA)

A nales de 1999 y como una iniciativa del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos de
Amrica (USDA, por su siglas en ingls), se cre la OIMA, una red de cooperacin integrada por
instituciones gubernamentales o vinculadas al gobierno, cuyas funciones y objetivos
principales consisten en recopilar, procesar y difundir informacin relativa a los mercados y a los
productos agropecuarios.

Desde el 2004, a travs del Programa Interamericano para la Promocin del Comercio, los
Negocios Agrcolas y la Inocuidad de los Alimentos, con sede en Miami, Florida, el Instituto
Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) sirve como Secretara Tcnica de la OIMA.

Actualmente, la OIMA est representada por delegados primarios y secundarios de 28 pases de
Amrica Latina y el Caribe (ALC). As mismo, es gobernada por un Comit Ejecutivo elegido por
sus pases miembros y tiene como objetivos:

a. Crear mecanismos que faciliten el intercambio de informacin de mercado de
productos agropecuarios entre sus pases miembros.

b. Provocar las condiciones que faciliten el intercambio de experiencias y conocimien- to tcnico
e identicar oportunidades de capacitacin para mejorar los sistemas de informacin de
mercado de los pases miembros.
55


c. Trabajar en la estandarizacin de la terminologa, metodologa,
procesos y tecnologa utilizada en los sistemas de informacin de
mercado de productos agropecuarios.

d. Promover el concepto de la informacin de mercado precisa, oportuna y
conable, para que contribuya a la eciencia en el mercadeo de los productos
agropecuarios y ayude a identicar oportunidades con respecto al tema.

Para el logro de los objetivos, la OIMA junto con el IICA, como Secretara Tcnica, han
ejecutado acciones estratgicas, entre las que sobresalen:

v
Realizar reuniones regulares de la OIMA y talleres especiales.

v
Apoyar el intercambio bilateral y regional de especialistas.

v
Revisar y difundir las mejores prcticas identicadas en la evaluacin de los
sistemas de informacin de mercados agrcolas (SIMA) para apoyar y orientar las
iniciativas de mejora de los pases miembros.

v
Apoyar los esfuerzos de asistencia tcnicas a organizaciones similares.

v
Establecer alianzas institucionales basadas en las acciones de mejora
identicadas en la evaluacin de los SIMA.

v
Identicar y dar prioridad a proyectos de asistencia tcnica.

v
Denir un proceso de acercamiento con organizaciones donantes internacio-
nales, para contribuir con los proyectos de asistencia tcnica identificados
como prioritarios.

v
Promover la colaboracin mutua y el intercambio de conocimiento entre los pases
miembros de las regiones que forman parte de la OIMA.

v
Desarrollar una gua de procedimientos por utilizar en los SIMA que sea
reconocida internacionalmente.

v
Disear un programa de talleres hemisfricos y regionales para
administradores, basado en las mejores prcticas identicadas en la evaluacin de
los SIMA.

v
Motivar el desarrollo de talleres de capacitacin especializada para los
recolecto- res de datos y reporteros de mercado, con el n de estandarizar
procedimientos y servicios.
56

SECCIN 1

v
Promover en los SIMA el desarrollo de reas y profesionales especializados en el anlisis de
los mercados domsticos e internacionales y contribuir con el desarrollo de talleres de
capacitacin.

Como mayores logros de la OIMA, a la fecha se destacan: a) la continua comunicacin y
coordinacin entre los diferentes SIMA en el hemisferio dirigidas al intercambio de
informacin; b) la cooperacin horizontal generada a nivel regional; y c) el trabajo conjunto
para el fortalecimiento de las capacidades institucionales de sus miembros y para ofrecer un
mejor servicio a sus usuarios.

Sin embargo, la OIMA an se enfrenta a una serie de retos, entre los que se
encuentran:

v
Lograr una mayor estandarizacin de los trminos, mtodos y procesos de recoleccin de
informacin de mercado.

v
Educar a los usuarios a travs de programas de sensibilizacin y capacitacin que, adems,
sirvan para promocionar los servicios que ofrecen los SIMA, principalmente al sector agrcola
privado.

v
Establecer canales de comunicacin de dos vas entre los usuarios y los SIMA, de manera que
se logre un intercambio constante.

v
Especcamente en la Regin Caribe, consolidar la creacin de los SIMA para lograr una mayor
integracin interregional.
57

Manejo del riesgo en las unidades agroempresariales

Marcelo Nuez Rojas

Introduccin

Las actividades agrcolas y ganaderas estn expuestas a factores de riesgo que
pueden incidir de forma negativa en su desarrollo. A diferencia de otros sectores
de la economa, el sector agropecuario es considerado por los inversionistas,
entidades nancieras, gobiernos y otros agentes econmicos como un sector de
alto riesgo, puesto que sus niveles de produccin pueden ser afectados por
factores adversos como: los desastres naturales, las condiciones climticas, la
volatilidad de los precios, entre otros.

Es evidente que las agroempresas enfrentan factores de riesgo que, en algunos
casos, estn fuera de su control; sin embargo, toda inversin que realicen estn
sujetas a riesgos inherentes a la administracin gerencial que pueden ser
minimizados con una adecuada planicacin y manejo.

Las agroempresas que forman parte de cada uno de los eslabones de las
diferentes cadenas agroproductivas, desde una pequea nca productora de
materia prima hasta una comercializadora de alimentos frescos, asumen riesgos
que afectaran sus niveles de inversin, ingresos, costos y rentabilidad.

En relacin con el manejo del riesgo, varios pases de Amrica Latina y el Caribe (ALC)
implementan y desarrollan seguros agropecuarios como un instrumento
importante para cubrir a las agroempresas de las incidencias negativas que afectan
su desempeo y que estn fuera de su propio control.

Sin embargo, el manejo de riesgo no solamente se reduce a la implementacin y a
la compra de seguros para las agroempresas, sino tambin a otro tipo de aspectos
relevantes que deben ser tomados en cuenta y que son parte de la planicacin y
la gestin agroempresarial. Estos aspectos estn directamente relacionados con
temas como la produccin, el mercadeo, el uso de la tecnologa, el manejo de
recursos humanos, los aspectos legales, entre otros.

El presente documento describe la importancia de la planicacin en el manejo
de los riesgos de las unidades agroempresariales, explica de forma breve algunos
tipos de riesgos, expone algunas acciones estratgicas para su manejo y emite
algunas conclusiones y recomendaciones generales.
58

SECCIN 1

La importancia de la planicacin en el manejo de riesgos

Por lo general, las agroempresas de pequea y mediana escala no cuentan con procesos de
planicacin adecuados. Si las agroempresas planican sus actividades con una visin de
mediano y largo plazo, mejoraran sustancialmente su desempeo en el marco de objetivos y
estrategias denidas con anticipacin y planicacin.

Por lo tanto, en la medida en que las agroempresas cuenten con una planicacin y manejo
adecuados en diversos aspectos, podrn tomar decisiones que minimicen los riesgos de la
actividad. Como resultado de la planicacin, las agroempresas pueden disponer de
instrumentos tiles para su desempeo y el alcance de las metas propuestas. Un ejemplo
concreto de estos instrumentos es el plan de manejo del riesgo, que incluye una serie de
actividades y medidas que coadyuvan en la prevencin de problemas que afectan el
desempeo de las agroempresas.

El plan de manejo del riesgo reviste cada vez ms importancia para los agronegocios, porque
constituye en un instrumento de prevencin y minimizacin de los riesgos inherentes a la
actividad. Por ejemplo, si una agroempresa se dedica a la produccin de granos bsicos y
planica adecuadamente el manejo de agroqumicos en los cultivos, podr proteger la salud de
sus trabajadores y disminuir las prdidas por el rechazo del producto, debido a la presencia de
agroqumicos en niveles ms altos que aquellos exigidos y tolerados por los mercados
(Pomareda 2007).

Por otro lado, las entidades nancieras que manejan carteras de crdito dirigidos a diferentes
sectores econmicos otorgan cada vez mayor importancia a la planicacin y evaluacin del
manejo de los riesgos. Este tema cobra mayor importancia para la otorgacin del
nanciamiento a empresas vinculadas con la agricultura, debido a los riesgos relacionados con
esta actividad que pueden afectar sus niveles de inversin, ingresos y rentabilidad.

Segn la Agencia de Manejo de Riesgos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
(RMA-USDA, por sus siglas en ingls), a nales de la dcada de los noventas solamente algunos
productores intentaban controlar el riesgo en sus unidades productivas a travs de
instrumentos de planicacin.Aunque se notaba un leve aumento del nmero de productores
que planicaban sus actividades, haba cierta tendencia ascendente en el uso de
instrumentos estos. Por ejemplo, se observa un incremento de la implementacin de un plan
de mercadeo; sin embargo, esta prctica haba sido adoptada solamente por uno de siete
productores. Pocos productores utilizan herramientas analticas, ratios, contabilidad, aunque
muchos de ellos tienen acceso a las computadoras (USDA 1998).

Si bien, desde hace muchos aos, el tema de la planicacin del manejo de riesgos reviste
importancia para los Estados Unidos, otros pases han estudiado y adoptado el manejo del riesgo
en la actividad agropecuaria. Tal es el caso de Uruguay, donde el Instituto Plan Agropecuario
(PLANAGRO) y el Instituto Interamericano de Cooperacin para la
59


Agricultura (IICA) han realizado algunos trabajos relacionados con el tema.
Tambin se destaca el caso de la Argentina, donde el Ministerio de Agricultura,
Ganadera y Pesca cuenta con una Ocina de Riesgo Agropecuario (ORA) apoya el
accionar de las dependencias y organismos descentralizados en temas
relacionados con el manejo y evaluacin de diferentes tipos de riesgo.

Sin embargo, para la mayora de los pases de ALC, las acciones de apoyo en el
manejo del riesgo son relativamente nuevas o se han relacionado de manera
exclusiva con la prevencin de los desastres naturales, mediante sistemas de
informacin o implementacin de los seguros agropecuarios.

Tipos de riesgo en el desempeo de las agroempresas

La actividad agropecuaria tiene distintos tipos de riesgo que requieren de
acciones oportunas y adecuadas.A continuacin se describen los siguientes tipos
de riesgo:

Riesgos que afectan la produccin

v Riesgos por cambio climtico. La produccin agropecuaria depende en gran medida
del comportamiento climtico, el cual puede incidir de forma negativa en la
produccin. En los ltimos aos, los pases han sufrido con mayor frecuencia los
efectos de los cambios en las condiciones climatolgicas, traducidos en fenmenos
naturales adversos como: excesos de lluvia e inundaciones, sequas, heladas, mayores
niveles de temperatura, entre otros.

Esta situacin ha causado prdidas en la produccin, menores niveles de ingresos
en el sector agropecuario, adems de aumentar la vulnerabilidad de la seguridad
alimentaria de los pases.

v Riesgos en el uso de tecnologa inadecuada. La introduccin de tecnologas
inadecuadas a la realidad de las agroempresas de pequea y mediana escala podra
generar riesgos en los procesos de produccin. Por ejemplo: se pueden generar
prdidas econmicas cuantiosas, debido a la introduccin de un paquete tecnol-
gico inconveniente, la compra de equipos con alto costo de mantenimiento y de
baja eciencia, la construccin de mdulos de benecio para el caf y el cacao de
difcil manejo, entre otros.

Riesgos por volatilidad de los precios, la comercializacin y el mercadeo

59

v Riesgos por volatilidad de los precios. El mercado puede presentar una disminucin
de los precios de los productos y, consecuentemente, los ingresos proyectados por las
agroempresas pueden reducirse, lo que afectar negativamente su rentabilidad,
60

SECCIN 1

su capacidad de pago y sus metas nancieras. Por ejemplo: una oferta creciente de produccin en el
mercado internacional,ms all de los niveles proyectados,podra causar una disminucin de precios
y prdidas para los agroempresarios.

v Riesgos en la comercializacin y mercadeo. El proceso de comercializacin y mercadeo pueden
ser afectados por incumplimientos de contrato, tanto del proveedor como del comprador del
producto.Tambin pueden presentarse problemas en los sistemas de distribucin y en los
canales de comercializacin utilizados. Por otro lado, la comercializacin y el mercadeo pueden
verse afectados por la sobreoferta de un determinado producto en el mercado, los cambios
en las tendencias de consumo, la volatilidad de los precios, entre otros.

Riesgos nancieros

v Riesgos por iliquidez financiera. Se presenta debido a un manejo gerencial inadecuado o por
factores exgenos como: la disminucin de los precios de mercado, la devaluacin de la moneda
nacional y la elevacin de los costos de produccin, entre otros. La agroempresa puede tener
problemas por carecer de recursos frescos en el corto plazo y, por lo tanto, incumplir con sus
obligaciones nancieras.

v Riesgos por insolvencia financiera. En la medida en que las agroempresas elevan su nivel de
endeudamiento, corren el riesgo de quedar insolventes. Esto signica que la agroempresa no
podr cubrir sus deudas y obligaciones nancieras con la venta de sus activos. Las
agroempresas insolventes generalmente no son elegibles para el nanciamiento.

v Riesgos por insuficiencia de capital operativo. Una planicacin inadecuada en los
requerimientos de capital operativo podra llevar a la agroempresa a una insuciencia de
capital, lo que podra afectar su normal desempeo. Generalmente estos problemas son
causados por nanciamiento inoportuno o deciencias en el diseo de la estructura de costos.

Riesgos legales y humanos

v
Riesgos por cambios en la poltica econmica y social de los pases. Los gobiernos pueden tomar
la decisin de hacer cambios en la poltica econmica y social. Estos cambios pueden estar
relacionados con la poltica impositiva (nuevos impuestos), mayores exigencias para la
otorgacin de nanciamiento para el agro, mayores requerimientos ambientales que a corto
plazo las agroempresas no podran cumplir, la promulgacin de una nueva legislacin laboral,
entre otros.

v
Riesgos por manejo de recursos humanos. Las personas que trabajan en las agroempresas en
algunos casos estn expuestas a accidentes laborales, por lo que
61


se deben tomar medidas de seguridad para evitarlos. Tambin existe el riesgo de
enfermedad en los trabajadores y del abandono de sus labores, situacin que afecta
los procesos productivos y administrativos de las agroempresas.

Acciones estratgicas para el manejo de riesgos en el desempeo agroempresarial

En principio, es importante determinar de forma detallada los principales riesgos
que pueden afectar el desempeo de la agroempresa.La etapa clave en el manejo de
los riesgos es su identicacin con la mayor precisin posible. Es recomendable
prestar atencin a los detalles en el manejo de las agroempresas, puesto que
conforme crecen y se especia- lizan, mayores sern los riesgos de funcionamiento. Una
vez identicados, la agroempresa deber adoptar una serie de acciones para su
adecuado manejo (Crane 2004).

Sin embargo, no solo es necesario identicar los tipos de riesgos que amenazan
el agronegocio, sino tambin evaluar la tolerancia por parte de las unidades
productivas y las estrategias apropiadas para abordarlos. Por ejemplo, si todos los
aos se presentan problemas con la cosecha por efectos cambiantes del clima, se
deben adoptar medidas que permitan evitar prdidas con regularidad,
posiblemente la compra de un seguro agropecuario para la cosecha o la
introduccin de nuevas variedades de cultivos tolerantes a estos cambios en el
clima. Adems, conocer y evaluar la tolerancia a los diferentes tipos de riesgos
permite excluir formas de manejo inaceptables, protege las inversiones, las hace
ms ecientes y facilita la adopcin de estrategias para un adecuado manejo
(USDA 2005).

Acciones estratgicas para el manejo de riesgos que afectan a la produccin

A continuacin se presentan algunas formas para manejar los riesgos que
afectan la produccin:

v Los seguros agropecuarios. Sin duda, una medida de proteccin y prevencin es la
contratacin de un seguro agropecuario. Por ejemplo, la compra de un seguro de
cosecha cubre eventuales prdidas como efecto de condiciones climticas
adversas o desastres naturales. El seguro de cosecha protege a la agroempresa de
prdidas y asegura un ujo de caja que permite seguir operando y, por lo menos,
cubrir los costos operativos. El contrato de seguro ja una prima que puede cubrir
parcialmente o de forma total el valor de la cosecha. Generalmente los seguros de
cosecha cubren prdidas por bajos rendimientos y precios.

La contratacin de un seguro de esta ndole se relaciona no solo con su simple
contratacin o adquisicin, sino tambin con la decisin gerencial vinculada con
61

temas como los benecios y los costos del seguro y su adecuacin a las necesidades
reales de la agroempresa.
62
SECCIN 1

v La adopcin y uso de tecnologa adecuada. Con cierta frecuencia, las agroempresas adoptan
nuevas tecnologas, por lo que es recomendable efectuar una evaluacin tcnica y econmica
para su adopcin. Por ejemplo, si una agroempresa introduce semillas o material vegetal nuevo,
es necesario tener la seguridad de que este material se adapta a las condiciones de clima y
suelo de la regin donde est ubicado.Tambin se recomienda considerar los costos que
implica el uso de esta nueva tecnologa y su incidencia sobre la productividad y los ingresos
econmicos de la agroempresa.

Por otro lado, el nivel tecnolgico por adoptar debe estar acorde con las condiciones econmicas y
la capacidad de manejo de las agroempresas. En muchos casos, es preferible utilizar
tecnologas menos costosas, ms innovadoras y de fcil manejo. Por ejemplo, una agroempresa
que selecciona, limpia y empaca frijol no requiere equipos muy sosticados para realizar su
labor, pues estos procesos son relativamente sencillos de manejar y menos costosos.

Acciones estratgicas para el manejo del riesgo por la volatilidad de los precios, comercializacin y mercadeo

La actividad agroempresarial est expuesta a la volatilidad en los precios. Si los precios bajan
impredeciblemente, los ingresos disminuirn, las agroempresas tendrn dicultades en
pagar sus prstamos y adquirir sus insumos, y aumentarn sus niveles de endeudamiento.

Algunas agroempresas podran confrontar los riesgos en la volatilidad de precios. Aquellas
con bajo nivel de endeudamiento, disponibilidad de infraestructura de almacenamiento y
buen nivel de rentabilidad pueden esperar y vender su produccin hasta que los precios vuelvan
a niveles normales. Sin embargo, la mayora de las agroempresas no tienen estas ventajas y, en
consecuencia, enfrentan dicultades en el manejo del riesgo por disminuciones en los precios
(USDA 1998).

A continuacin se presentan algunas formas de manejo en la volatilidad de los
precios:

v
La agricultura de contrato. Permite a las agroempresas jar los precios con anticipacin y
protegerse ante las disminuciones en los precios. Las formas de contratos ms comunes son:

Los contratos a futuro. En estos contratos se establecen precios jos. Se puede cerrar un
contrato cuando el cultivo est en pleno desarrollo o cuando las agroempresas tienen
almacenada su produccin, en caso de que cuenten con la infraestructura necesaria. Es
necesario asegurar un precio para la agroempresa. Por ejemplo, si las expectativas son tener
precios bajos, se puede cerrar el contrato en pleno desarrollo del cultivo y asegurar de esta
forma los ingresos

63

planicados. Si las expectativas son tener precios ms altos en el futuro, se
puede cerrar el precio y el contrato con el producto almacenado.

Otra opcin de contratos a futuro es colocar la opcin de un premio que el
comprador da a la agroempresa sobre el precio jado. Por ejemplo, si los precios a
futuro son mayores a los jados, la ganancia de la agroempresa no ser muy alta.
Sin embargo, si los precios futuros son ms bajos que los jados, el premio negociado
por ambas partes podra garantizar la rentabilidad del cultivo.

El contrato de precio mnimo. Mediante el contrato de precio mnimo, las
agroempresas tendrn un precio base pactado durante el contrato. Si los precios caen,
los productores recibirn el precio mnimo jado; si los precios suben, los
productores recibirn un precio mayor al precio base y en los niveles pactados en el
contrato.

Por otro lado, siempre existen riesgos en la comercializacin y mercadeo que
deben ser previstos. Los mercados pueden tener otro tipo de comportamiento y
tendencias, por lo que las estrategias de comercializacin y mercadeo deben ser
readecuadas y sujetas a estos cambios. Algunas acciones estratgicas propuestas
para el manejo de riesgos en la comercializacin y mercadeo se citan a
continuacin:

v Elaboracin e implementacin de un plan de agronegocios. Una forma de manejo de
riesgos en el desempeo de la agroempresa es contar con un plan de agronegocios
bien estructurado. Este instrumento constituye la hoja de ruta de la agroempresa
en un determinado perodo. Este instrumento debe ser dinmico, exible e incluir
aspectos que ordenen el desempeo de la agroempresa como: misin y visin
empresarial bien estructurada, objetivos mesurables, estrategia de mercadeo
basada en la investigacin e inteligencia de mercados, descripcin detallada de
los productos, y plan nanciero que permita conocer y cuanticar las futuras
inversiones y la rentabilidad del agronegocio en relacin con las inversiones y los
costos operativos.

Las agroempresas que cuentan con planes de agronegocios bien estructurados
pueden minimizar el riesgo en la toma de decisiones y evitar las improvisaciones
que puedan afectar su desempeo.

v La integracin vertical con el mercado. Es una forma de establecer contratos de
provisin de productos y servicios con compradores que tengan una vinculacin
directa con el consumidor nal. De esta forma se puede jar un precio de venta
mayor al precio establecido por los intermediarios y obtener mayores mrgenes
de comercializacin. Por ejemplo, las agroempresas asociativas (asociaciones, coo-
perativas) pueden suscribir contratos o convenios de provisin de uno o ms
productos con las agroindustrias, los mercados mayoristas, los mercados a detalle o
los supermercados y cumplir sus exigencias de calidad a un precio negociado o
predeterminado con anticipacin o en la fecha que se realice la transaccin. Sin
64

65
SECCIN 1

duda, un requisito importante para la integracin vertical de las agroempresas a los mercados es
contar con organizaciones de productores fortalecidas que aseguren la provisin y la calidad de
los diferentes productos ofertados.

v El establecimiento de sistemas de produccin f lexibles y produccin esca- lonada. Es recomendable
que los sistemas de produccin implementados por las agroempresas sean exibles y permitan
cambios rpidos en funcin de la dinmica de oferta y demanda en los mercados. Por ejemplo, si
el mercado de Estados Unidos est demandando un mayor volumen de melones o variedades de
estos en cuanto a color, sabor y tamao, las agroempresas deben ser lo sucientemente
exibles para adecuar su proceso productivo a estos mercados. Adems, se recomiendan
producciones escalonadas que permitan ofrecer y vender los productos a los diferentes
mercados de forma constante. Esta medida permitira tener un ujo de caja con ingresos
estables durante la mayor parte del ao.

Acciones estratgicas para el manejo del riesgo nanciero

El manejo de las nanzas en las agroempresas es un elemento clave para su desempeo y
desarrollo. Muchas agroempresas de pequea y mediana escala no tienen un adecuado
manejo nanciero, situacin que coloca en riesgo su funcionamiento y sostenibilidad en el
tiempo.A continuacin se presentan algunas acciones para minimizar el riesgo nanciero:

v El conocimiento detallado de los costos. Es necesario conocer bien los costos de produccin y
operativos de la agroempresa. Esto le permite tener un mayor poder de negociacin con el
comprador del producto, pues en funcin de los costos se puede establecer un rango de
precios que facilite el cierre de la transaccin de forma favorable. Si la agroempresa no conoce
detalladamente los costos, no puede saber si el precio jado cubre los costos y si facilita la
generacin de un ujo de caja de acuerdo con los niveles proyectados.

v La disponibilidad de registros financieros. Los estados de ingresos y egresos y los ujos de cajas
son estados nancieros esenciales para el desempeo de la agroempresa, puesto que
permiten conocer el estado de prdidas y ganancias en un perodo determinado. Las
agroempresas deben denir con claridad cules son los registros que necesitan para contar
con informacin veraz y oportuna. Esto tiene el propsito de facilitar la estructuracin de
estados de resultados nancieros ms acordes con la realidad de las agroempresas.

v La prudencia financiera y diversificacin de mercado. Es necesario contar con metas de produccin
y comercializacin compatibles con una planicacin de los procesos productivos y las nanzas.
Se recomienda evitar la jacin de metas de produccin que no respondan a la realidad
nanciera de la agroempresa.

66

Asimismo, la agroempresa debe ser prudente en la adquisicin de deudas o prs-
tamos. Si bien los crditos pueden estar destinados al aumento de la produccin y
comercializacin, incrementan tambin el riesgo nanciero en los agronegocios, lo
que genera sobreendeudamiento.

En el caso de acceder a crditos, es recomendable que la poltica de la agroempresa
est encaminada al pago parcial o total de los prstamos si dispone de liquidez
nanciera mayor a la proyectada. El costo de los prstamos puede reejarse en los
aumentos y disminuciones de las tasas de inters sobre los cuales la agroempresa no
tiene control; por lo tanto, se pueden amortiguar los aumentos de tasas de inters
con la amortizacin total o parcial de los prstamos.

Por otro lado, no se puede correr el riesgo de depender de uno o pocos compra-
dores o proveedores de insumos. Es necesario diversicar el portafolio de clientes e
ingresos y no depender de un solo mercado. Por ejemplo, una agroempresa de-
dicada a producir leche fresca entrega el producto a una planta industrializadora
cerca del centro de produccin. Si la planta decide comprar menos leche y colocar
cuotas a los productores, posiblemente tenga problemas en colocar los excedentes
que no son recibidos por el comprador, por lo que se necesitarn ms opciones
para vender la leche.

Este mismo caso puede darse en el tema de la provisin y compra de insumos. Por
ejemplo, una agroempresa procesadora de frutas frescas puede enfrentar problemas
si no tiene diversicada su lista de proveedores. Si tiene uno o pocos proveedores y
alguno incumple los contratos, se generaran problemas para alcanzar las metas
propuestas en el procesamiento de frutas.

v El mantenimiento del nivel de liquidez. Las agroempresas deben tomar las
previsiones para asegurar la liquidez nanciera. Se debe tener un nivel de liquidez
mnimo que permita mantener las operaciones cuando en el mercado se presentan
disminuciones de los precios o la demanda u otras situaciones externas fuera de
control. Por ejemplo, no solamente el dinero en efectivo genera liquidez nanciera;
tambin los cultivos, el ganado y los equipos pueden venderse y generar mayores
ujos de efectivo.

Es recomendable mantener reservas nancieras que puedan ser utilizadas en los
planes de contingencias, tanto en las cadas de los precios como en situaciones
adversas causadas por los efectos climticos y los desastres naturales. En otras
palabras, las agroempresas deberan ahorrar dinero en pocas de mejores precios
y mayores ingresos, para contar con un colchn nanciero en pocas de crisis.
Asimismo, estos ahorros o previsiones de capital pueden ser tiles si se toma la
decisin de nanciar con recursos propios un plan de inversiones.

67

68
SECCIN 1

Acciones estratgicas para el manejo de riesgos en los recursos humanos y legales

Se pueden adoptar acciones para un manejo adecuado de los recursos humanos, como parte
fundamental de las agroempresas.Aqu se presentan algunas de ellas:

v Las previsiones en los aspectos de seguridad y salud del personal. Muchas agroempresas
descuidan la adopcin de medidas de seguridad del personal. Por ejemplo, cuando se aplican
agroqumicos, es necesario tomar medidas preventivas contra las intoxicaciones mediante el
uso de mascarillas, guantes y equipos adecuados que protejan a los trabajadores.Asimismo, el
diseo de la infraestructura y equipos deben contemplar este objetivo y contar con el
mantenimiento rutinario para evitar accidentes y proteger la seguridad y salud de las
personas.

v El desarrollo de capacidades. El personal de las agroempresas debe desarrollar constantemente
sus capacidades. En la medida en que no desarrollen sus conocimientos y destrezas, perdern
competitividad y tendrn menos posibilidades de posicionarse en los mercados. Las
capacitaciones en el uso y mantenimiento de los equipos y la infraestructura, as como en la
propia gestin agroempresarial, son necesarias y deben ser planicadas y aprovechadas todos
los aos. Al mismo tiempo, existe el riesgo del abandono de labores por parte del trabajador,
por lo que la agroempresa deber disponer de gente capacitada para el relevo y as evitar
efectos negativos en las actividades tcnicas y administrativas por este motivo.

v Contratar los seguros de salud y tomar en cuenta los beneficios. Es importante que las agroempresas
contraten seguros de salud para los trabajadores o busquen aliaciones con los seguros de salud
pblicos, principalmente contra posibles accidentes relacionados con sus actividades. Adems,
se deben tomar en cuenta no solo sus obligaciones, sino tambin los benecios laborales a los
cuales los trabajadores tienen derecho, de acuerdo con la legislacin de los pases. Estas
acciones evitarn el riesgo de acciones legales contra la agroempresa.

Conclusiones y recomendaciones

v Las agroempresas estn sujetas a riesgos que en algunos casos estn fuera de su control. Sin
embargo, existen riesgos en la actividad que pueden ser minimizados con un proceso de
planicacin y manejo gerencial adecuado y con las preven- ciones necesarias para minimizar
los diferentes riesgos.

v Las agroempresas pueden manejar de forma adecuada sus riesgos mediante un plan y otros
instrumentos de planicacin como los planes de agronegocios Existen riesgos relacionados
con el uso inadecuado de la tecnologa y riesgos nancieros concernientes a la volatilidad en los
precios, cambios en las tendencias del mercado, entre otros, que necesitan de acciones de
prevencin y de gestin.

67


v En la medida en que los agroempresarios manejen sus riesgos de forma
adecuada, podrn acceder a los seguros con menores costos y tendrn mayores
posibilidades de conseguir nanciamiento.

v El manejo de los riesgos de las agroempresas incide directamente en su competitivi-
dad, pues permite mejorar su gestin al identicar aquellos aspectos que afectan el
desarrollo de sus actividades y adoptar acciones para minimizarlos o prevenirlos.

v Es necesario que en los pases se gestionen programas para el desarrollo de capa-
cidades gerenciales, donde se incluyan aspectos de manejo del riesgo en las agroe-
mpresas que son parte de las cadenas agroproductivas. Con acciones sencillas y
de bajo costo, se podran prevenir prdidas y mayores niveles de endeudamiento.


Crane, L. 2004. Production Risks Alive and Well. National Crop Insurance
Services (NCIS).
Overland Park, KS.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2007. Seguros
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Jos, CR, IICA.

IPA (Instituto Plan Agropecuario); IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin
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Agricultura). 2003. Financiamiento agropecuario. Desafo para Uruguay.

Nez, M. 2009. Planes de agronegocios. Iniciativa de desarrollo de capacidades
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. 2008. Presentaciones: Taller Regional de Elementos Prcticos de
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IICA-COSUDE. HN, Proyecto Red SICTA.

Pomareda, C. 2009. Polticas pblicas para la adecuacin en la agricultura a la
variabilidad del clima y al cambio climtico. CR, CATIE (Cambio climtico y
agricultura).

Pomareda, C. 2007. Plan de manejo de riesgos. Finca Los Laureles, Guanacaste. CR.

67

Universidad Estatal del Pensilvania. 2004. College of Agricultural
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. 2009. Risk Management Check List. Farm-Risk-Plans. USDA-RMA.

69

Situacin actual de los mercados mayoristas y su vinculacin con los agronegocios

Santiago Vlez

Introduccin

Ante la ola de cambios que se enfrentan diariamente en el mundo, es necesario
denir el norte, las acciones, los recursos disponibles y las estrategias
necesarias para tener xito en la gestin agroempresarial. A partir de la
identicacin de los logros, retos, avances, retrocesos y otras situaciones que
circunscriben el ambiente donde se desarrollan los agronegocios relacionados con
la distribucin mayorista en mercados de este tipo, se crea una actitud proactiva,
abierta al cambio y dispuesta a fomentar acciones estratgicas donde los sectores
pblicos y privados, las universidades, las organizaciones internacionales y el
empresario puedan afrontar el reto de la seguridad alimentaria y nutricional.

La visin o el enfoque de agrocadena y de cadena de valor son indispensables en
este sentido. La informacin de calidad disponible en las variables del negocio de
los proveedores de insumos o servicios, productores asociados o independientes,
acopiadores, mayoristas, industriales, distribuidores y sobre todo del consumidor
agrega valor al negocio y permite tomar las decisiones ms adecuadas
oportunamente.

Cuando se identifican las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades
de los actores que se encuentran en la agrocadena, se pueden plasmar con
mayor ordenamiento y claridad las principales preguntas por resolver en el
negocio agrcola, en este caso, en los mercados
mayoristas: Qu vender? Cunto
vender? Dnde vender? Cmo
vender?
A quin vender? No es tan fcil res-
ponder a estas preguntas
eficazmen- te, ya que dependen de
la magnitud y calidad de la
informacin disponible, de su
anlisis y la aplicacin de las
acciones correspondientes.
Seguridad en la distribucin de alimentos:
la concentracin de volmenes y
variedad de productos alimenticios que
se dan en los mercados mayoristas son
determinantes para el aseguramiento
de su inocuidad y calidad, la
transparencia en la formacin de precios
y las facilidades para la distribucin a la
poblacin.

Tanto la informacin de produccin, productividad, comercio y consumo generan
datos que sirven para tomar decisiones estratgicas, las cuales pueden ser
69
aplicadas para cada agronegocio. Estas estrategias podran considerar las
potencialidades
70

SECCIN 1

del mercado para el producto, el precio que se paga, los canales de distribucin y
sobre todo los nichos y ventanas comerciales a las que se puede acceder.

El papel de los mercados mayoristas en la agrocadena

El comienzo del proceso de distribucin inicia en el agricultor, incluidos sus proveedores de
insumos o servicios, ya sea de semillas o productos que sirvan para la transformacin. A partir
de estos, se desarrolla su vinculacin con las organizaciones de productores que realizan
actividades de acopio y, en algunos casos, generacin de valor agregado mediante procesos de
limpieza, pesaje, empaque primario y negociacin con los compradores mayoristas.

Este proceso se podra dar mediante acciones
para la compra y venta en los mismos puntos de
acopio de las organizaciones, mediante contratos
o compras informales o por medio de sistemas de co-
mercializacin ms desarrollados como las
alhndigas, lonjas, subastas (IICA 2008). Esta
vinculacin entre productores y organizaciones se
efecta principalmente por relaciones nancieras y
la consolidacin de volmenes que favorecen la
capacidad de negociacin con los comerciantes ma-
yoristas en lugares adecuados como los mercados
mayoristas.

Caractersticas de la demanda agrcola:
Con escaso conocimiento tcnico
sobre manejo de productos.
Localizada en centros de consumo.
Demanda oligopsnica (muy pocos
compradores).
Limitado mercado.
Con amplios mrgenes de
comercializacin.
Sistema de compra por inspeccin.
Poco o ningn uso de normas de
calidad.
Variaciones asimtricas en los precios.

Luego de que el producto es negociado, pasa a la distribucin en mercados donde los
comerciantes mayoristas venden su producto a minoristas distribuidores que tienen como
funcin la entrega del producto hasta el consumidor nal. De esa forma, los mercados
mayoristas constituyen mecanismos de comercializacin que promueven el intercambio de
bienes agrcolas y, en algunos casos, de bienes no agrcolas.Tienen como funcin principal
brindar espacios de negociacin y generar informacin para la toma de decisiones sobre las
principales variables de negociacin.

Estos mercados mayoristas son mecanismos complejos
1
,debido a las altas interacciones y
relaciones entre los diversos tipos de agentes compradores y vendedores,y por las distintas
estrategias para negociar (contado,ado,con prenda,en consignacin,entre otras).Por estos

1 Como lo sealan Colander, Holt y Rosser (2004:485), existen cientos de deniciones del
vocablo complejidad. No obstante, para efectos del presente documento, se utiliza la
denicin propuesta por Olmedo et al. (2005:76).la propiedad del sistema del mundo real
que se maniesta en la incapacidad de cualquier tipo de sistema formal para capturar
adecuadamente todas sus propiedades, su comportamiento completo, aunque se disponga de
una informacin completa de sus componentes y sus interrelaciones.

71
72

elementos de comercializacin,principalmente,los mercados mayoristas se
encuentran en un constante proceso de adaptacin y cambios inducidos por factores
caractersticos de la oferta agrcola.

Adems, los mercados mayoristas tienen una funcin central en los procesos de
acopio y distribucin mayorista de alimentos, para lo cual disponen de
establecimientos con infraestructura donde se concentran altos volmenes de
productos y, por lo tanto, donde las medidas sanitarias y de inocuidad utilizadas
para el manejo de los productos son determinantes en la calidad de alimentos que
ofrecen al consumidor intermedio o nal. Las prcticas, procedimientos y
estrategias deben cumplirse con alta eciencia.

Es una realidad que el abastecimiento de alimentos concentra dicultades
evidentes debido a los aspectos antes mencionados, ya que el producto atraviesa
diversas etapas desde la produccin al proceso de comercializacin, por medio de
diversos actores con capacidades y niveles culturales muy dismiles, como
transportistas, vendedores mayoristas, compradores minoristas, industriales, entre
otros. Estos actores continan la distribucin en la cadena hasta llegar al
consumidor nal. De este modo, el precio, la forma de pago, la calidad del producto,
la inocuidad y buenas prcticas de mercadeo, el destino del alimento y la seguridad
en las transacciones, son elementos determinantes marcados por la interaccin
entre estos actores que denitivamente son claves en la seguridad alimentaria.

El abastecimiento y distribucin de alimentos hacia las ciudades constituyen un
reto que requiere la integracin coordinada de productores, transportistas,
proveedores mayoristas y detallistas. Adems, demanda la responsabilidad
compartida entre las adminis- traciones municipales, provinciales y nacionales, con las
organizaciones de productores, comerciantes, agroindustriales y empresas de
servicios de comercializacin.

En ese sentido, uno de los
elementos claves por considerar en la
comercializacin que se realiza en
los mercados mayoristas se podra
determinar por la importancia que
tiene la informacin como elemento
esencial, producto del proceso de
compra y venta que se establece en
los mercados, ya que todo lo que se
transa, negocia o intercambia se basa
en informacin. Por esta razn, el
mercado tiene incidencia directa
sobre los procesos de produccin
agrcola en funcin de la
disponibilidad de informacin, las
facilidades de comunicacin

Caractersticas de la oferta agrcola:
Perecedera y muy frgil.
Dispersa, estacional y variable en cuanto
a calidad, cantidad y precios.
De reaccin retardada.
Poco exible al cambio.
Un alto porcentaje requiere
procesamiento.
Desorganizada.
Con poca capacidad de negociacin.
Apartada de los centros de consumo.
Con poco conocimiento del mercado.
73

y los servicios de comercializacin complementarios que ayudan a hacer efectiva
la transferencia del producto entre el comprador y el vendedor.

74
SECCIN 1

En este escenario tan complejo, es imperativo resaltar la importancia de los mercados
mayoristas, mediante el anlisis de su pasado y proyecciones futuras como mecanismos de
comercializacin, y la revisin de las estructuras organizacionales de abastecimiento y distribucin
ubicadas en puntos estratgicos. Estos mercados actan como facilitadores de procesos de
comercializacin. Sus modernas infraestructuras comerciales les permiten disponer de
productos perecederos, con condiciones adecuadas de conservacin, empaque,
almacenamiento, transporte, facilidades en la negociacin y generacin de informacin. Estas
condiciones pueden ser utilizadas por las autoridades nacionales para la generacin de
polticas pblicas.

Algunas caractersticas de los mercados mayoristas

La comercializacin agrcola desarrollada en los mercados mayoristas se caracteriza por ser
altamente dinmica, cambiante y adaptable a las condiciones del contexto de la oferta y de la
demanda. Se conforman principalmente por el tipo de producto, los volmenes negociados, las
capacidades de negociacin de los actores y las facilidades para el comercio que presten los
mercados. El principio que rige a los mercados como concentradores de la oferta y la demanda es
el de la eciencia, lo que implica que debe ser gil, seguro, transparente, veloz, abierto, amplio,
econmico y con una constante dinmica innovadora de prestacin de servicios.

Es importante reconocer el papel de los procesos gerenciales administrativos para alcanzar
con xito el intercambio comercial. Para ello se debe considerar el concepto amplio de
mercado, como la concentracin por cualquier medio, sistema o proceso entre la oferta y la
demanda, donde el descubrimiento del precio, la generacin y transferencia de la
informacin y la comunicacin son fundamentales para la toma de decisiones de otros actores
vinculados al mismo.

Como ejemplo, se presentan algunos resultados de un estudio realizado en el 2005 por el
Programa Integral de Mercadeo Agropecuario (PIMA) de Costa Rica, como institucin
responsable de administrar la central mayorista, Centro Nacional de Abastecimiento y
Distribucin de Alimentos (CENADA). Mediante este programa y con otros socios nacionales
e internacionales, se realiz un diagnstico para Centroamrica, Panam y el Caribe, con
la nalidad de conocer la situacin de 14 mercados de estas regiones.

Los resultados de la investigacin determinaron los siguientes aspectos desde cinco
perspectivas que caracterizan a los mercados, las cuales se ampliaron en funcin de la
informacin recabada en la Primera Reunin de Mercados Mayoristas Centroamericanos, actividad
apoyada por el IICA en el 2007.

75

v
Perspectiva poltica y de planificacin. Se consideraron aspectos logsticos y los
instrumentos que deben tener los mercados para la gestin de algunas polticas
pblicas, como la distribucin de alimentos a la poblacin. Las principales caracte-
rsticas de los mercados como producto de este anlisis son las siguientes:

a. Actualmente los mercados estn ubicados en zonas urbanas y compiten
con el crecimiento urbano.

b. Generan problemas urbansticos por trnsito y contaminacin.

c. La mitad de las alcaldas tienen proyectos tendientes a la modernizacin de sus
respectivos mercados y la recuperacin del casco urbano. En algunos casos, las
alcaldas ven a los mercados como destinos tursticos potenciales.

d. En trminos generales, no existe legislacin nacional sobre mercados.

e. Un tercio de los mercados municipales operan sin un reglamento interno. f. En
el entorno cercano del mercado prolifera el comercio informal.
g. No existe una clara relacin entre los mercados como instrumentos que garan-
tizan la distribucin de alimentos con las polticas pblicas relacionadas con estos
aspectos.

h. Es incipiente la articulacin institucional entre las organizaciones que fomentan la
produccin con las encargadas de los procesos de comercializacin mayorista y
minorista.

v
Perspectiva de infraestructura. La mayora de mercados tuvieron su desarrollo en los
aos cincuentas. Desde esta perspectiva, se analizaron las caractersticas propias de
los inmuebles y de los servicios que estos prestan para la comercializacin.

a. La infraestructura general de los mercados est en mal estado. En trminos
generales, la infraestructura fue construida en los siguientes aos: antes de 1950,
el 21,4%; de 1950 a antes de 1975, el 28,6%; de 1975 a antes del 2000, el 21,4%; y del
2000 y ms, el 7,1%. El 21,4% no sabe o no responde.

b. Predominan en los mercados los pasillos angostos y oscuros y sin la suciente
visibilidad para exponer los productos.

c. Un tercio de los mercados municipales no disponen del servicio de agua.
d. En general, los sistemas elctricos estn catalogados entre regulares y malos. e.
No se dispone de sucientes facilidades de estacionamiento para clientes.

76
SECCIN 1

f. En trminos generales,no existen programas de buenas prcticas para los mercados
mayoristas tendientes a promover la inocuidad y la seguridad de los alimentos.

g. No existen servicios de apoyo a la comercializacin como bancos, redes de fro, salas de
empaque, entre otros.

Perspectiva de gestin administrativa. En ocasiones, los usuarios de los mercados (vendedores
y compradores) no son bien atendidos o no encuentran los servicios complementarios que
buscan, pues el mercado no presenta el atractivo para poder negociar la venta. Las ideas
centrales desde esta perspectiva fueron:

a. La rotacin del personal de administracin es alta.

b. Los administradores ejecutan labores que no les corresponden, pues se encargan
principalmente del cobro de la cuota por el uso de instalaciones.

c. La mayora de los mercados no tienen planes anuales de trabajo, ni planes de proyeccin
futura.

d. La mayora de los mercados no son nancieramente autosucientes.

e. En la mitad de los mercados, se reporta el trabajo de menores de edad.

f. Los administradores no son exigentes con el cumplimiento del reglamento de
operacin, cuando este existe.

g. Se carece de una cultura de servicio al cliente y de bsqueda de satisfaccin a los usuarios.

h. La incidencia de gestin con rganos de gobierno relacionados con el tema es incipiente.

v
Perspectiva de locatarios. Los locatarios son personas que rentan un espacio en los mercados
para desarrollar su actividad comercial. Estos son los que establecen el vnculo comercial con los
vendedores, con algunos productores, los transportistas o intermediarios, que tambin son
clientes del mercado pero que no tienen un puesto jo. En este sentido se pudo apreciar
que:

a. Dos tercios de los puestos estn dedicados a comercializar productos frescos. b. Los
locatarios son pequeos empresarios, la mayora posee solo un local.
c. Los locatarios de mercados mayoristas se proveen de productores, transportistas o
intermediarios. No se puede determinar claramente el origen del producto.

77

d. La principal forma de abastecimiento de los mercados minoristas proviene de
los mercados mayoristas.

e. Los clientes no locatarios vendedores que acuden al mercado estn regidos
por horarios de entrada y de salida, lo que de alguna forma genera presin para
negociar. Si un productor va a vender y si no lo consigue hasta cierta hora, debe salir
del mercado.

f. En general, la clientela del mercado no ha crecido pese al aumento de
la poblacin.

g. La mayora est dispuesta a capacitarse y a realizar inversiones en su local.

v
Perspectiva de clientes. Aqu se consideraron los denominados desabastecedo- res,
que consisten en restaurantes, industrias, minoristas u otros intermediarios que
compran al mayoreo o al por menor. Las caractersticas encontradas fueron las
siguientes:

a. Las mujeres son quienes visitan ms el mercado en el da y generalmente
son minoristas o amas de casa.

c. Los hombres comercializan ms en horas de la madrugada y generalmente son
minoristas reconocidos de distinta procedencia.

d. La mayora de los clientes son de edad madura.

e. Las visitas al mercado son una o dos veces por semana.

f. La mitad de los clientes no son eles a los mismos puestos de venta. g. Los
clientes preeren visitar el mercado por la maana.
h. Ms de la mitad no posee vehculo propio.

Es necesario considerar la relacin articulada que deben tener los mercados
mayoristas como red de acopio con los mercados minoristas, municipales y otros
con respecto a la distribucin.

Actualmente, una competencia evidente para los mercados mayoristas tradicionales
son los subsistemas de abastecimiento de los supermercados. Estos constituyen un
fuerte desafo para el ingreso de los productores a este subsistema, debido sus
normas de calidad, organizacin,coordinacin y control de la cadena,como mayoristas
especializados,normas privadas de calidad,centrales de distribucin con modernas
tecnologas de logstica y redes de productores proveedores. Estos subsistemas estn
reformulando constantemente las reglas del juego a las que deben someterse los
productores (Berdegu et al. 2005).

78

SECCIN 1

Este fenmeno se ha incrementado en los ltimos
aos, porque los mercados mayoristas
tradicionales, localizados en los grandes centros
urbanos se han visto afectados por un cambio
signicativo en los hbitos de compra y de consumo
por parte de los consumidores nales, lo que ha
impactado a todo el sistema y ha generado
deciencias en la efectividad de su operacin, en
la eciencia del proceso y en su competitividad.

Perspectivas y acciones estratgicas para fortalecer a los mercados
mayoristas

De acuerdo con los retos actuales de los mercados
mayoristas, se debe recordar que estos tienen
como objetivo central

Mercados mayoristas modernos

Buscan el fomento y la reactivacin de
actividades complementarias mediante
la concesin de empresas privadas de
servicios en los mercados mayoristas
dedicadas a actividades tales como:
centrales o redes de fro, centros de
recepcin, centros de cargas y
transporte, seleccin, preparacin,
transformacin, envasado, etiquetado
y distribucin de productos. Cuentan
con plataformas de empresas para la
distribucin, acopio, manipulacin y
expedicin de productos. En los recintos
de mayoreo, se fomentan los negocios
con operadores de logstica, suministro
de envases y embalajes, participacin
de sectores bancario, hotelera y
servicio de entrega a domicilio, asistencia
sanitaria de los servicios ociales, entre
otros.
mejorar la comercializacin desde el origen, para lo cual se fomenta la presencia de productores
en los mercados, se promueve la venta directa de los productores a minoristas y a cooperativas de
consumo, se aplica tecnologa que permita una mayor transparencia en la fase mayorista de
distribucin, se busca que intermediarios innecesarios sean desplazados del mercado, se
aumenta la competencia entre los que debieran subsistir por capacidades y se benecia al
consumidor nal.

Las ideas propuestas y acciones estratgicas se podran fortalecer desde cuatro grandes
perspectivas interrelacionadas: la econmica-productiva, la socio-cultural-humana, la poltico-
institucional y la ecolgica ambiental. Dentro de estas grandes perspectivas, en los apartados
siguientes se analizan las acciones estratgicas prioritarias que sustentan el anlisis propuesto:

Perspectiva productiva-comercial de los mercados mayoristas

v Gestin administrativa. Los sistemas de administracin, en especial los
contables, deben ser slidos y contemplar todo el proceso de comercializacin desde que el
usuario ingresa al mercado, vende su producto y sale. La carencia de capacidades para el
manejo de fondos, fruto del canon de arrendamiento, parqueo y otros servicios que prestan los
mercados, as como la mala prctica de no llevar adecuados registros contables, deben ser
tratados con ms cuidado en el futuro.

79
Es necesario fortalecer los servicios de vigilancia y disciplina de los mercados para garantizar la
competencia, fomentar la calidad, combatir el fraude y promover la normalizacin tcnico
comercial. Adems, se deben desarrollar nuevos esquemas

80

de comercializacin que procuren la agricultura por contrato, el intercambio co-
mercial, y los pagos y cobros de forma electrnica.

Los niveles administrativos deben tener un proceso de modernizacin amplio,
que pase de entregar informacin del proceso comercial a la creacin de polti-
cas pblicas y locales que fomenten la produccin y la tecnologa de mercadeo y
comercializacin, para que los productores conozcan los canales necesarios para
vender sus productos en el mercado interno de los pases.

Otro elemento estratgico para mejorar la gestin administrativa est dado por la
vinculacin de los usuarios en los planes de mejora de los mercados mayoristas.
Este vnculo entre los usuarios y la administracin de los mercados provee una
mejor relacin centrada en el giro de la actividad. Si los procesos de comercializa-
cin son bien manejados, el atractivo productivo se incrementa, dadas las relativas
oportunidades que tiene el productor cuando sabe dnde vender su producto y
se le garanticen el suministro y distribucin de productos frescos, lo que potencia
su actividad como servicio pblico clave para la seguridad alimentaria.

v Gestin compra-venta. Los mercados mayoristas deben ser
promotores de mecanismos alternativos de comercializacin que permitan el
fomento de negocios transparentes y eviten la especulacin generada por la
carencia de mecanismos de vericacin en la compra-venta.A la vez, deben
contemplar el fortalecimiento de la libre competencia y garantizar la transparencia
y el seguimiento de precios, volmenes, calidades, entre otros, desde los
mercados mayoristas hasta los minoristas, de manera que estos sistemas de
informacin sirvan para evitar la especulacin.

En la prctica, sin embargo, se reconoce que muchos de los mercados de produc-
tos agrcolas existentes carecen de cualidades de apertura y transparencia, debido
a una serie de imperfecciones. Entre las ms comunes, se encuentran: problemas
de acceso fsico de los vendedores a los sitios de mercado, la existencia de mo-
nopsonios o cuasi monopsonios por parte de los compradores, la falta de medios de
informacin pblicos sobre las condiciones de mercado, dicultades entre los
productores para comercializar de manera conjunta, la falta de normas de calidad
en el producto, entre otros.

Las formas tradicionales de comercializar, incluido el sistema actual en los
mercados mayoristas, adolecen de este tipo de imperfecciones. En este sentido,
los mercados mayoristas modernos deben contar con mecanismos de comer-
cializacin como subastas o alhndigas, donde se negocia pblicamente y se
supervisa la accin efectiva para hacer vlidos los contratos generados. Mediante
este mercado de tipo subasta, vendedores y compradores acuden a un sitio
previamente convenido para realizar transacciones de uno o varios productos
con caractersticas anes. Esto se realiza con base en un esquema organizado
segn las leyes nacionales, que garantiza a los participantes la validez de las
operaciones comerciales.
81

82
SECCIN 1

v
Gestin de informacin. Denitivamente, la comercializacin de productos
agrcolas representa una fase intermedia en el proceso, desde la produccin hasta el consumo
de estos bienes, ya sean perecederos o no. Por ser una fase intermedia del proceso, la
comercializacin se convierte en un papel decisivo, ya que aqu se determinan tanto los
ingresos de los productores que venden el producto en el mercado, como el gasto de los
consumidores intermedios y nales que posteriormente lo compran, en dicha fase.

En un sistema econmico predominante, las fuerzas del mercado denen los precios y volmenes
transados de los productos. Por ello es indispensable conocer con claridad cmo debe operar
un mercado. La informacin captada por los reporteros de mercados, en los propios
momentos de transaccin, son importantes para que cuando se nutran los sistemas de
informacin de precios y volmenes de los mercados mayoristas, tanto compradores como
vendedores (iniciales, intermedios o nales) puedan contar con una idea clara de lo que sucedi
en el precio durante todo el transcurso y as evitar el cobro excesivo y la especulacin.

La gestin de la informacin de las principales variables de negociacin que se dan en el
mercado (volmenes, calidades, precios, formas de pago, lugares de entrega) es de vital
importancia para que los productores puedan planicar la oferta y as evitar cadas de precio
por excesos de producto en el mercado.Adems, les permite mejorar sus procesos productivos,
manejo de costos, planicacin de ingresos y herramientas de negociacin. Asimismo, el
comprador puede seleccionar su mejor estrategia de adquisicin.

En esta direccin, los problemas que se presentan van desde los mecanismos de captacin de
esa informacin, el anlisis de los datos y la divulgacin, mediante canales que sean
realmente adecuados para los distintos tipos de usuarios de un mercado mayorista. Mejorar
estos procesos transformar los simples mercados en mecanismos que fomenten la
agricultura por su capacidad de informar lo que sucede con datos reales entre la oferta y la
demanda.

v Gestin de promocin de alianzas comerciales e
integracin.
Los mercados mayoristas son mecanismos que podran ser considerados como instrumentos
de poltica de comercio interno de los pases para trabajar manco- munadamente con las
autoridades nacionales relacionadas con el tema. De ah se deriva la importancia de que los
pases cuenten con polticas de comercio interno que fomenten la produccin de alimentos y la
seguridad alimentaria.

Un nuevo modelo de mercados mayoristas debera contemplar y estar basado en el
fortalecimiento de la multi-institucionalidad de apoyo para que su gestin sea realmente ms
efectiva. Es importante el trabajo con organizaciones pblicas, como los servicios de sanidad e
inocuidad, el ministerio de salud, el ministerio de hacienda y otras organizaciones estatales
de capacitacin, para el apoyo de la gestin operativa de los mercados mayoristas.

83

Adems de este tipo de alianzas pblicas, las relaciones con empresas privadas de
comercializacin, como supermercados, distribuidores mayoristas, entre otros, son
vitales para el dinamismo de los modelos de mercados modernos, ya que los
procesos de acondicionamiento, transporte, embalaje, nanciamiento, limpieza y
otros son cruciales para brindar un mejor servicio a los usuarios de los mercados.

Por otra parte, es importante rescatar los aprendizajes del caso europeo, donde las
redes de mercados mayoristas con mercados de distribucin minorista tambin
funcionan como redes de integracin comercial con otros pases europeos para
fomentar la exportacin e importacin de productos agroalimentarios.

Perspectiva socio-cultural-humana de los mercados mayoristas

v Espacio de interaccin social y cultural. Los mercados
mayoristas constituyen espacios idneos para interrelaciones sociales,
experiencias nuevas generadas por las mltiples opciones de servicios para los
usuarios, adems de otras alternativas facilitadas por los tipos de construcciones,
como salas de conferencias, centros de alimentacin, salas de juegos.

Tradicionalmente los mercados son puntos de encuentro donde las personas
pueden compartir tiempo con sus conocidos y relacionarse en torno a un am-
biente donde los alimentos son el centro de la atraccin. Los ambientes socia-
les y culturales de un mercado pueden proveer de un espacio de recreacin y
distraccin a algunas personas que disfrutan de este tipo de espacios, donde
se presentan algunas caractersticas culturales propias de una ciudad, poblado o
distrito.

v Oportunidades tursticas gastronmicas. La opcin
para desarrollar oportunidades comerciales con actividades tursticas y
gastronmicas en los mercados mayoristas y minoristas representa una nueva
alternativa que an no se ha potencializado en los pases de Amrica Latina y el
Caribe (ALC). Esta actividad permite demostrar la diversidad en el tipo de alimentos
y en las modalidades de consumo, y puede convertirse en una oportunidad de
negocio ligada a rutas gastronmicas apreciadas por un tipo de turismo
especializado.

El fomento de la diversidad alimentaria es un potencial de los mercados mayoristas.
Algunos de estos procesos han sido vinculados con campaas para el consumo
fresco de frutas y verduras en proporciones sugeridas por organizaciones que pro-
tegen la salud y el bienestar humano. Un ejemplo de esto es la Campaa 5 al da
Costa Rica, con la que el mercado mayorista cumple el papel de promotor para el
consumo de este tipo de alimentos. Las variedades tradicionales y las formas de
consumo con saberes ancestrales son altamente atractivas para algunas per-
sonas que pueden ver en este tipo de iniciativas un elemento diferenciador para
los mercados.
84

85
SECCIN 1

Perspectiva poltico-institucional

v Instrumentos de aplicacin de polticas pblicas. Los
mercados mayoristas administrados por organismos estatales brindan un servicio social im-
portante a las comunidades. En este sentido, una institucin pblica debe generar bienestar en
sus ciudadanos en estos temas y facilitar el acceso a los alimentos. De esta forma, la
dinamizacin de la institucionalidad pblica como generador de oportunidades y facilitador del
desarrollo social, econmico, poltico y ambiental es uno de los fundamentos centrales de la
administracin pblica de algunos tipos de mercados.

La institucionalidad pblica dedicada al fomento comercial agropecuario promueve el
ordenamiento productivo gracias a la informacin que genera.Adems, articula cualquier
accin estratgica para la implementacin de acciones de control de los alimentos o cambios
en medios de comercializacin, como tipos de embalaje, unidades de medida, entre otros.

v Modernizacin institucional y de infraestructura. Despus
de analizar las situaciones y factores que determinan el futuro de los mercados mayoristas, se
determina la necesidad de realizar mejoras iniciales en sus modelos de gestin, readecuacin
de la infraestructura y revisin de las normas relativas al funcionamiento con la creacin de
reglamentos ejecutables y accesibles a los operarios.

Los procesos de modernizacin de los mercados mayoristas deben procurar el
desenvolvimiento de la pequea y mediana empresa comercial, la asociacin e integracin
comercial y la creacin de grandes supercies que contengan nuevas opciones de
diversicacin y negocios, como plantas de desinfeccin de cajas, embalaje, cooperativas de
transporte, entre otros servicios, de manera que conviertan el mercado mayorista tradicional en
un centro de negocios. Para ello, los procesos de modernizacin institucional de los mercados
van ms all de la inversin en infraestructura, pues trascienden hacia la creacin de
modelos organizacionales basados en el trabajo articulado a nivel multi-institucional y como
prestador de servicios que agregan valor al proceso comercial.

Perspectiva ecolgica-ambiental

Los mercados mayoristas mueven volmenes altos y constantes de materiales perecederos. De este
modo, los procesos de modernizacin incluyen, adems de los sistemas de ilumi- nacin, desfogues
sanitarios y agua potable, la disponibilidad de plantas de tratamiento y el adecuado manejo
tcnico de los desechos slidos y lquidos que se generan.

La creacin de estos mecanismos de control deben ir de la mano con la infraestructura creada
para contar con un espacio construido en armona con la naturaleza, donde la

86

viabilidad y las rutas de acceso sean diseadas para evitar la congestin y la
acumulacin de automotores que generen emisiones y ruidos que contaminen el
ambiente.

Actividades apoyadas por el IICA

v
Experiencias en procesos de modernizacin en mercado mayoristas. Se apo- y el diseo
y puesta en marcha del proceso de modernizacin del PIMA en Costa Rica como
institucin responsable de administrar la central mayorista CENADA. El IICA brinda
asesora para la construccin y seguimiento de la implementacin del plan
estratgico de la institucin, que se ha concentrado en la transformacin del
CENADA y en la prestacin de los servicios de comercializacin.

Hasta el momento, un avance concreto ha sido el apoyo a la implementacin de
estrategias para la mejora de servicios a los usuarios del mercado, como la
formacin en gestin empresarial, el diseo de un programa de buenas prcticas
de mercadeo para centrales mayoristas, el apoyo a la creacin de una expo-feria
de fomento para la comercializacin de pequeas y medianas empresas rurales
(EXPOPIMA), la creacin de una campaa para promocin de consumo de frutas y
hortalizas frescas (Campaa 5 al da Costa Rica), entre otros.

v
Desarrollo de propuesta para la creacin de un mercado mayorista transformado en
centro de negocios. Se apoy al PIMA-CENADA en la elaboracin de la propuesta de
creacin de un mercado mayorista modelo para la zona norte en Costa Rica. Con
el n de fomentar los negocios en recintos de mayoreo, se espera crear en esta
zona un mercado mayorista moderno concebido como un centro de negocios
que facilite la distribucin organizada, el acopio, manipulacin y expedicin de
productos, mediante la consignacin de empresas privadas operadoras de
logstica, suministro de envases y embalajes, sector bancario para el
nanciamiento, servicio de entrega a domicilio, entre otras. Para desarrollar
esta propuesta, el IICA acompa tcnicamente el proceso, estructurado como
proyecto de inversin que apoya la toma de decisiones de las autoridades
nacionales.

v
Cooperacin horizontal entre mercados mayoristas de Ecuador y Costa Rica.

Como parte de un proceso de cooperacin horizontal, funcionarios del Instituto
de Fomento Municipal (IFAM) de Costa Rica, como miembros de la Junta Directiva del
PIMA, desarrollaron diversos intercambios con administradores de mercados
municipales mayoristas y minoristas de Ecuador, y lograron conocer los modelos
desarrollados en este pas. De la misma forma, autoridades ecuatorianas dedicadas
al mercadeo agropecuario, administradores de mercados y otros, visitaron Costa
Rica para analizar el modelo desarrollado por el pas, as como diversas herramien-
tas de gestin de los mercados, tales como los mecanismos de gestin de compra-
venta, diversas experiencias administrativas de mercados, sistemas de informacin
de mercados mayoristas y minoristas, y las subastas ganaderas como mecanismo
87

88
SECCIN 1

de comercializacin alternativo. Esta experiencia fue de gran utilidad para que la misin
ecuatoriana pudiera conocer el proyecto de sistemas de informacin de mercados.

v Primera reunin de representantes de mercados mayoristas centroamericanos. Se desarroll
como una iniciativa enmarcada en el Programa regional para promover la competitividad,
integracin y desarrollo sostenible del sector agropecuario centroamericano, que es
nanciado con recursos provenientes del gobierno de la Repblica de China (Taiwn) y
ejecutado por la Secretara del Concejo Agropecuario Centroamericano (CAC). Los objetivos de
esta reunin fueron facilitar el acercamiento e integracin entre los representantes de
mercados mayoristas centroamericanos, motivar su participacin como agentes promotores del
comercio nacional e intrarregional y descubrir, a partir de su situacin actual, las fortalezas y
oportunidades que cada uno puede brindar a sus contrapartes regionales.Tambin se promovi
la integracin de los gerentes de mercados mayoristas, cuyas caractersticas culturales y
sociales permiten generar acercamientos efectivos entre las partes que convergen en la
bsqueda de intereses comunes.

v Inicio de relaciones de apoyo a la Federacin Latinoamericana de Mercados de Abasto (FLAMA).
Durante el 2008, FLAMA inici conversaciones con el IICA para analizar la posibilidad de apoyo,
pero se requieren mayores acercamientos institucionales para el futuro.

Conclusiones y recomendaciones

v El proceso de integracin y modernizacin de los mercados mayoristas tiene componentes
sociales y culturales que son particulares en cada pas y regin, por lo que deben ser
abordados como un asunto que se desarrolla y consolida de manera sistemtica. No se trata de
mecanismos perfectos, capaces por s solos de corregir espontneamente cualquier posible
perturbacin en el mercado, sino de instrumentos de acercamiento entre vendedores y
compradores que deben fomentar negociaciones transparentes y efectivas.

v Los mercados mayoristas adquieren importancia social, econmica y poltica para algunos
pases y ciudades. Por ejemplo, solamente el Mercado Oriental de Managua negocia
aproximadamente al ao ms de US$220 millones, genera empleo directo e indirecto y se
constituye en un factor de integracin de los agentes de la cadena agroproductiva, donde
convergen todas sus necesidades y capacidades.

Sin embargo, la economa de subsistencia y la tutela administrativa sobre las actividades
econmicas deberan pasar a un sistema donde se respete la soberana del consumidor, las
decisiones de consumidores y empresarios se fundamenten en criterios de racionalidad
econmica y donde los precios se formen libremente.

89

v Aunque los mercados mayoristas hayan funcionado correctamente, acten
como inductores de una asignacin ptima de los recursos productivos y faciliten la
equitativa distribucin de la renta, se deben desarrollar nuevos modelos,
mecanismos e instrumentos de comercializacin.

v Se propone que el proceso de cambio en sistemas complejos como los mercados
mayoristas se genere en tres niveles de avance:

a. Intercambio de informacin en aspectos crticos y potenciales.

b. Cooperacin horizontal de los miembros de la administracin del mercado. c.
Desarrollo de redes como organizaciones de manera estructurada.
En la aplicacin de tales medidas, se debera considerar la propia concepcin
arquitectnica y urbanstica de estos mercados mayoristas, su ubicacin y su di-
seo funcional.Tambin se debe tener en cuenta la incorporacin de tcnicas de
tratamiento, conservacin y distribucin (Mercasa 2009).

Cada mercado debera tener un sistema operativo de relaciones entre agentes econ-
micos (productores, comerciantes, consumidores, entre otros), para que en ningn
caso quede frustrado el ejercicio de la empresa ni sean daados otros intereses
legtimos. Estas medidas tambin deberan contemplar normas que reglamenten
la actividad comercial, de forma que se garantice la salud de los consumidores
(Mercasa 2009).

v Si no se sistematizan las caractersticas de los mercados, es muy difcil incentivar
polticamente el apoyo del sector hacia estos elementos de la agrocadena, los
cuales cumplen el rol fundamental de brindar seguridad alimentaria y consolidar
informacin de volmenes, precios, calidades, entre otros.

v Existen diferentes sistemas de administracin de los mercados mayoristas.
Muchos estn vinculados con la administracin de gobiernos locales
(municipios). Por ejemplo, en el Mercado de San Pedro Sula o el Mercado Modelo de
Uruguay, se est transformando la administracin tradicional que proporciona mayor
participacin a cooperativas de productores para que tomen el liderazgo en el
tema.

v
Se sugiere motivar y difundir conceptos tcnicos relacionados con el tema de mer-
cadeo y comercializacin, tanto en los departamentos encargados de los ministerios
de agricultura, como en las organizaciones locales que administran los mercados.
Al parecer, an no se ha logrado una verdadera concientizacin de la importancia
de estas estructuras como sistemas gestores de informacin para el desarrollo y
aplicacin de polticas pblicas.

90
91
SECCIN 1


Colander, D; Holt, R; Rosser, B. 2004. The changing face of mainstream economics.
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Political Economy 16(4):485-299.Vermont, US.

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92

85

SECCIN 2

Instrumentos de cooperacin

87

Acceso de productos agroalimentarios de Amrica Latina y el Caribe a los mercados internacionales. La experiencia de
las plataformas para la exportacin

Daniel Rodrguez Senz

Introduccin

En los ltimos aos, los pases de Amrica Latina y el Caribe (ALC) han realizado esfuer-
zos para promover las exportaciones de productos agroalimentarios a pases
desarrollados. Si bien los procesos de exportacin conllevan un importante nmero
de ventajas para las empresas como el aumento de las ventas, el incremento en
los mrgenes de utilidad, el uso ms eciente de los recursos de la empresa y la
reduccin del riesgo frente a la dependencia de un nmero limitado de mercados
tambin implican riesgos, inversiones y desarrollo de habilidades en muchos casos
no exploradas. Estos retos, que en muchas ocasiones no son considerados, hacen
que a las pequeas y medianas agroempresas se les diculte el acceso a los
mercados internacionales.

Para fortalecer las capacidades de exportacin de este tipo de empresas, el IICA
desarroll las plataformas para la exportacin, las cuales favorecen una mejor
insercin de las empresas en los mercados internacionales, mediante un proceso
de capacitacin, investigacin de mercados y negociacin con compradores
potenciales.

Las primeras plataformas para la exportacin se desarrollaron en Costa Rica
conjuntamente con la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER) de ese pas y la
Cmara de Exportadores de Costa Rica, con miras a apoyar a las empresas
interesadas en aprovechar los benecios del Tratado de Libre Comercio (TLC) con
Canad. El xito alcanzado ha permitido replicar la metodologa en el Salvador,
Honduras, Nicaragua, Repblica Dominicana y Belice.

Precisamente en este artculo se pretende dar a conocer la experiencia del IICA
en el fortalecimiento de las capacidades para la exportacin de las pequeas y
medianas agroempresas, por medio de las plataformas para la exportacin. Para ello
se describen sus objetivos, etapas y benecios para las empresas participantes. De
igual manera, se mencionan la preparacin requerida para poder ejecutarlas, la
experiencia y los resultados obtenidos hasta la fecha y los factores de xito, as
como al aprovechamiento que el IICA ha hecho de las lecciones aprendidas durante
el proceso.
88

SECCIN 2

El concepto de plataformas para la exportacin

Las plataformas tienen como objetivo fortalecer las capacidades para exportar de las pequeas y
medianas agroempresas del hemisferio con miras a diversicar e incrementar el nmero de
exportadores, los destinos y el valor de las exportaciones agroalimentarias. En cada plataforma
participa un grupo de 10 a 15 empresas u organizaciones que cuentan con productos
desarrollados, tienen oferta exportable y estn interesadas en exportar a un mercado
especco.

Para lograr este objetivo, las plataformas se estructuran en tres etapas: a) capacitacin en
negocios internacionales; b) validacin de los productos en el mercado de destino; y c)
mercadeo in situ (participacin en una feria o misin comercial).

v
Etapa 1. Capacitacin en negocios internacionales

Mediante un enfoque prctico, en el que se utilizan estudios de caso, trabajos en grupo,
participacin de empresarios exitosos y empresas prestadoras de servicios, se les brinda a los
participantes la informacin y las herramientas bsicas para iniciar o fortalecer su capacidad
exportadora y para elaborar su propio plan de negocios para el mercado seleccionado.

Esta etapa se desarrolla por medio de una serie de mdulos de capacitacin, los cuales se
imparten un da cada tres semanas. Adems, los empresarios deben realizar tareas en su
organizacin entre un mdulo y otro, los cuales comprenden los siguientes temas:

1. Est la empresa lista para exportar?

2. La importancia de la planicacin (plan de negocios para exportar).

3. Investigacin de mercado y el plan de mercadeo.

4. Cmo adaptar sus productos al mercado de destino (plan de produccin)?

5. Plan nanciero.

6. Cmo concretar el negocio (negociacin de los acuerdos)?

Para el desarrollo de los materiales de capacitacin, el IICA rm un convenio con el Forum
for International Trade Training (FITT), institucin canadiense con reconocimiento
internacional especializada en la capacitacin de negocios internacionales, mediante el cual
tradujo y adapt los materiales a la realidad de las empresas de ALC. Con ello se gener una
metodologa que es exclusiva del IICA para apoyar al sector agroalimentario.
89


v
Etapa 2: Validacin de los productos en el mercado seleccionado

La etapa de validacin permite determinar la aceptacin de los productos en el
mercado seleccionado, as como las adaptaciones necesarias para cumplir con los
requisitos ociales, las necesidades de los compradores y los gustos y preferencias
de los consumidores.

El desarrollo de esta etapa incluye las
siguientes acciones:

v Realizar un perl del producto en el
mercado.

v Identicar compradores
potenciales en el mercado de
destino.

v Presentar los productos a
compradores potenciales.

v Recomendar las adaptaciones
necesarias para facilitar el ingreso de
los productos al mercado, con base
en la opinin de los posibles
compradores.

Posteriormente, cada empresa reci-
be un informe de la validacin de los
productos, el cual es un insumo
importante para la elaboracin de la
estrategia de las empresas para in-
gresar al mercado seleccionado. En el
Recuadro 1 se presenta un ejemplo
del contenido de los informes de
validacin.

v
Etapa 3: Mercadeo in situ
Recuadro 1. Ejemplo del contenido del
informe de validacin que se le entrega a
cada empresa.

1. Resumen de los hallazgos de la va-
loracin comercial del producto en el
mercado.
2. Partida arancelaria.
3. Importaciones anuales por pas de
origen en valor y volumen (ltimos tres
aos).
4. Importaciones mensuales en valor y
volumen del ltimo ao.
5. Principales pases proveedores, junto
con su porcentaje de participacin.
6. Ventana de oportunidad.
7. Pri nci pal es puertos de
i ngreso al mercado.
8. Histrico de precios.
9. Canales de distribucin y mrgenes
de intermediacin.
10. Descripcin de los productos com-
petidores (presentaciones, precios,
entre otros).
11. Requi si tos par a l a
i mportaci n del producto.
12. Comentarios y recomendaciones de
los posibles compradores y de expertos
de la industria.
13. Lista de importadores interesados
en el producto.

La etapa de mercadeo in situ consiste en participar en una feria o misin comercial.
Lo que diferencia esta etapa de las tradicionales ferias y misiones comerciales, es que
los participantes se renen con compradores que previamente han manifestado su
inters por el producto gracias al proceso de validacin. Esto propicia un ambiente
ms favorable para la negociacin y una mayor posibilidad de concretar la venta.
90

SECCIN 2

Para aprovechar la estancia en el mercado de destino, se visitan detallistas como
supermercados y tiendas especializadas (gourmet, tnicas, entre otros) y mayoristas. Segn el
inters de las empresas, se pueden organizar reuniones en las instituciones ociales que regulan
la importacin de los productos en el mercado de destino.

Una vez concluidas las tres etapas, las empresas y organizaciones participantes obtienen los
siguientes benecios:

v Aprenden y ponen en prctica herramientas que
les permiten fortalecer sus capacidades para
exportar.

v Conocen con detalle las caractersticas del
mercado al que desean exportar.

v Cuentan con informacin para adaptar sus
productos al mercado seleccionado, segn los
resultados de la etapa de validacin. En el
Recuadro
2 se presenta un ejemplo de los comentarios de
los posibles compradores durante la validacin.

v Disponen de una lista de posibles
compradores interesados en sus productos.

v Tienen la oportunidad de negociar
Recuadro 2. Validacin de conservas vege-
tales de Nicaragua en el mercado de Los
ngeles, Estados Unidos. Comentarios de
los importadores.

v Los jalapeos son el producto que ms
inte- res a los importadores, aunque
coincidie- ron en armar que el cliente
principal (la comunidad mexicana) los
preere en lata con abre fcil para el
consumo personal y en formatos de 32 oz
para el familiar.

v Los mini-elotes son de inters, siempre
y cuando puedan competir con Tailandia,
principal proveedor del mercado. En
el mercado se consumen en lata y no
en vidrio.

v Los productos envasados en vidrio
tienden a ser ms caros que los
enlatados, lo que puede afectar la
competitividad del producto a no ser
que su calidad justique pagar un precio
mayor.
con compradores potenciales en el mercado de su inters.

Preparacin para ejecutar una plataforma en el pas

Para la organizacin de una plataforma, se recomienda la conformacin de un comit
coordinador nacional, en el que participen representantes del sector pblico como los
ministerios de agricultura y las promotoras de exportaciones, as como gremiales del sector
agroalimentario (productores, transformadores, exportadores), posibles donantes y el IICA en el
pas, el cual es responsable de la coordinacin.

90
En el Recuadro 3 se presenta un ejemplo de la conformacin del comit coordinador na-
cional.Entre sus responsabilidades,se destacan:difusin del programa,bsqueda de nan-
ciamiento,seleccin del mercado de inters,bsqueda y seleccin de las empresas y orga-
91


nizaciones
participantes, apoyo al
desarrollo del programa
y seguimiento a las
empresas. La ejecucin
de estas actividades es
responsabilidad de un
coordinador nacional, el
cual deber estar dedi-
cado tiempo completo a
la plataforma.

Recuadro 3. Comit coordinador de la primera edicin de
las plataformas en Costa Rica.

v Cmara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO).
v Promotora del Comercio Exterior de Costa
Rica
(PROCOMER).
v Consejo Nacional de Produccin (CNP).
v Centro de Estudios y Educacin Cooper ativa
(CENECOOP).
v IICA.

El IICA, por medio del Programa Interamericano para la Promocin del Comercio, los
Negocios Agrcolas y la Inocuidad de los Alimentos, ofrece apoyo tanto a la
organizacin de la plataforma como a su implementacin, y pone a disposicin de
los pases interesados la experiencia despus de haber realizado exitosamente 15
plataformas para la exportacin, dirigidas a diferentes ciudades de Canad y los
Estados Unidos.

La experiencia de la plataforma y sus principales resultados

Hasta la fecha, se han desarrollado 16 plataformas para la exportacin: cuatro en
Costa Rica, cuatro en el Salvador, tres en Honduras, dos en Nicaragua, dos en
Repblica Dominicana y una en Belice, con mercados de destino como:
Montreal, Toronto, Vancouver, Los ngeles, Miami y ms recientemente Nueva York.
Entre los principales logros en los que el IICA ha contribuido, se destacan:

v La modernizacin de ms de 185 pequeas y medianas empresas del sector
agroalimentario y la facilitacin de herramientas bsicas para iniciar o fortalecer su
capacidad exportadora y elaborar sus propios planes de negocios para la
exportacin.

v La validacin de ms de 300 productos, lo que les ha permitido a las empresas par-
ticipantes adaptar sus productos a los gustos y preferencias de los consumidores, y a
los requisitos que deben cumplir los productos para poder ingresar al mercado.

v El 50% de las empresas que cumplieron con todas las etapas y con los criterios de
seleccin sugeridos lograron exportar a los mercados seleccionados. En el Recuadro
4, se mencionan algunos ejemplos de los productos exportados.

Recuadro 4. Productos exportados por medio de las plataformas:

91
Minivegetales, sanda, races y tubrculos, chayotes, toronjas, vegetales orientales,
frutas congeladas (meln, pia, sanda, entre otras), okra congelada, coco
congelado, pltano verde y maduro prefrito y congelado, palmito, loroco, ajonjol
orgnico, caf verde tradicional, caf gourmet, caf tostado orgnico, caf tostado
comercio justo, semitas de guayaba y pia (pastel de hojaldre), horchata, frijol rojo y
negro, atn gourmet, chips de pltano y yuca, azcar, miel, carne, galletas y
camarones.
92

SECCIN 2

Una externalidad de las plataformas ha sido que durante su implementacin se ha invitado a
formar parte del proceso de capacitacin a funcionarios de las contrapartes nacionales, con el
n de que en futuras ediciones del programa puedan tener una participacin ms activa y
difundir los conocimientos adquiridos con sus beneciarios.

Factores de xito de la plataforma

El principal factor de xito de las plataformas para la exportacin ha sido la aplicacin
integrada de tres herramientas tradicionales de la promocin de exportaciones: la
capacitacin, la investigacin de mercados y la participacin en ferias y misiones
comerciales. Estas se dirigen a un grupo de empresas interesadas en un mercado especco
(Figura 1).

Fig. 1. Factor de xito de las plataformas.

Capacitacin Validacin

Mercad
eo
in situ
Mayor
posibilidad
de acceder al
mercado

Fuente: Elaboracin del autor.

Con respecto a la parte operativa y con base en las evaluaciones de las plataformas realizadas
hasta la fecha, los factores de xito relacionados con la organizacin y el desarrollo de la
plataforma han sido los siguientes:

a. Factores de xito en la organizacin

v La conformacin de un comit coordinador nacional que ayude a canalizar los esfuerzos
realizados en el pas para la promocin de exportaciones y a motivar la apropiacin de la
metodologa por parte de alguna institucin. Este comit debe velar por el cumplimiento de los
criterios de seleccin de las empresas y las responsabilidades asumidas por estas al ingresar a la
plataforma, por ejemplo, su participacin en las tres etapas del programa.

v La participacin de donantes en el comit, lo que facilita el nanciamiento de las plataformas.

v La participacin de las gremiales, las cuales desempean un papel fundamental como
promotoras del programa y en el proceso de seleccin de las empresas, as como en las
acciones de seguimiento y evaluacin pre y post plataforma.
93


v La participacin de un socio que tenga capacidad de institucionalizar el proceso
para garantizar que se pueda repetir la experiencia.

b. Factores de xito en el desarrollo de la plataforma

v La visita al inicio del programa por parte de los organizadores a las empresas
participantes, con el n de aclarar cules son las responsabilidades de los em-
presarios, as como los alcances de la iniciativa.Tambin es importante que los
capacitadores puedan conocer la empresa, valorar su infraestructura, el proceso de
produccin, el recurso humano y el producto.

v La entrevista y visita del validador a cada una de las empresas participantes,
antes del inicio de la etapa de validacin, con el n de comprender su situacin real y
la del producto, as como sus objetivos frente al mercado seleccionado. Adems, es
conveniente para que los empresarios comprendan claramente el propsito y el
alcance de la validacin.

v Un producto de exportacin completamente terminado. Aquellos empresarios que
participen del programa, con inters de introducir un producto nuevo o en
desarrollo, deben dar pruebas claras de que el producto estar listo no solo para ser
presentado a posibles compradores, sino para atender las demandas que se
puedan generar durante la etapa de mercadeo in situ.

v La segur i dad de que los
empresar ios cuenten con
toda la informacin necesar
ia para negociar
exitosamente con los
posibles compradores antes
de que par tici pen en la fe r i
a o misin comercial. En el
Recuadro 5, se presentan
los elementos que se
consideran b- sicos para
poder negociar con
compradores potenciales.

v L a m o t i v a c i n d e lo s
empresa r ios pa r a que den
seg u i m iento a los contactos
establecidos es u n a de l a s l
a b ores

Recuadro 5. Check list de la preparacin para la
negociacin con importadores en el extranjero.

Antes de iniciar un proceso de negociacin con
importadores en el extranjero, se recomienda
que las empresas veriquen los siguientes
elementos:
vObjetivos comerciales para el mercado
seleccionado.
vIdenticadas las caractersticas que diferencian
sus productos de la competencia.
vEspecicaciones del empaque y del embalado.
vLos productos cumplen con todos los
requisitos
de exportacin.
vMtodo de pago que est dispuesto a aceptar.
vOferta exportable.
vTiempo mnimo de entrega.
vNecesidad o no de una orden de
mnima compra.
93
vPrecio de exportacin: desde la
planta (EXW), FOB
y CIF.
vVariacin del precio de acuerdo
con el volumen.
vPlan de apoyo a la promocin
de los productos.
94

SECCIN 2

pr i ncipa le s del co or d i n ador n acion a l y del com it co or d i n ador, ya que u n a ac t it ud
pa siva por pa r te de el los d i f ci l mente resu lt a r en una vent a.

v El compromiso y la imagen pas. Las empresas participantes en la plataforma pueden afectar
positiva o negativamente la imagen exportadora del pas que representan. Por esta razn, se
deber velar por que las partes involucradas asuman el compromiso con la responsabilidad
requerida.

Retos para futuras plataformas para la exportacin

Agotamiento de la masa crtica

Despus de impulsar durante varios aos el desarrollo de las plataformas en diferentes pases, se
lleg a la conclusin de que es limitado el nmero de pequeas y medianas empresas, as como
de organizaciones de pequeos y medianos agroempresarios que cuentan con las
caractersticas requeridas para participar exitosamente en el programa, por lo que en varios
pases no se pudo desarrollar el programa de manera sostenida.

Por esta razn,el Programa Interamericano para la Promocin del Comercio,los Negocios Agrcolas y
la Inocuidad de los Alimentos junto con los especialistas en agronegocios del IICA desarrollaron
un programa de fortalecimiento de las capacidades de gestin empresarial, con miras a que en
el mediano plazo las empresas y organizaciones bene- ciarias de esta iniciativa puedan
graduarse para luego participar en una plataforma.

Sostenibilidad del programa a nivel local

Uno de los retos ms importantes de las plataformas es la apropiacin por parte de
instituciones nacionales para darle continuidad a la iniciativa. Desde un inicio, la intencin del
IICA ha sido participar directamente en las primeras ediciones del programa y paulatinamente
pasarle la responsabilidad de la ejecucin a un socio nacional; sin embargo, esto solo ha sido
posible en Costa Rica, en donde PROCOMER continu la ejecucin del programa Creando
Exportadores por su propia cuenta.

En el caso de El Salvador, el IICA rm una carta de entendimiento con el Programa de Promocin
de Exportaciones (EXPRO) para las micro, pequeas y medianas empresas, con el n de disear
una plataforma al mercado de los Estados Unidos. Sin embargo, posteriormente el nfasis del
EXPRO fue apoyar a las empresas salvadoreas a participar en ferias internacionales, ms que
brindar capacitacin para el fortalecimiento de las capacidades para exportar. La cuarta edicin
de las plataformas volvi a ser coordinada y ejecutada por el IICA.
95

En Honduras, el socio para la implementacin fue la Secretara de Agricultura y
Ganadera (SAG), por medio de la Direccin de Ciencia y Tecnologa Agrcola (DICTA).
En esta oportunidad, se capacit a funcionarios de esta institucin para que
pudieran implementar con apoyo del IICA las plataformas. No obstante, cuando se
dio el cambio de Gobierno, el nfasis de la Direccin se centr en el apoyo al
desarrollo del mercado local, ms que al internacional.

En la actualidad, se estn realizando conversaciones con distintas instituciones
de Repblica Dominicana, con miras a institucionalizar las plataformas para poder
garantizar su continuidad.

Lecciones aprendidas

La experiencia obtenida por medio de las plataformas para la exportacin le ha
permitido al IICA desarrollar y ofrecer otros instrumentos que contribuyan al
fortalecimiento de las capacidades para exportar de las pequeas y medianas
agroempresas de las Amricas. Entre ellos se destacan: el sistema para evaluar el
grado de preparacin para exportar, los buscadores de los principales requisitos
para el ingreso de productos frescos y procesados en los mercados de Canad,
Estados Unidos y la Unin Europea, la serie de agronegocios: Cuadernos para la
exportacin y programas radiales relacionados con el tema, entre otros. Estas
herramientas estn disponibles en el sistema Infoagro/Agronegocios
(www.infoagro.net/agronegocios), el cual proporciona informacin actualizada y
relevante para la toma de decisiones comerciales.

97

Cadenas agroalimentarias: un instrumento para fortalecer la institucionalidad del sector agrcola y rural

Miguel Garca-Winder, Hernando Riveros, Iciar Pavez, Daniel Rodrguez,
Frank Lam, Joaqun Arias y Danilo Herrera

Introduccin

Por qu escribir un artculo ms sobre cadenas agroalimentarias dentro de la
rica tradicin que el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
(IICA) ha acumulado durante casi 15 aos acerca de este tema? Existen lecciones
aprendidas que pueden ser replicadas para mejorar los servicios de cooperacin
tcnica del IICA en esta materia.Adems, gracias al avance de las actividades y al
cmulo de experiencias, se generan nuevos conocimientos y retos para utilizar
este enfoque, los cuales deben ser reconocidos, discutidos, evaluados y
modicados para lograr mayores impactos en el desarrollo.

El objetivo de este documento es presentar una breve descripcin de estas
experiencias y enfoques y contribuir a fortalecer la base de conocimiento para
mejorar el dilogo y desarrollar formas nuevas de cooperacin tcnica que
respondan a las demandas de los Estados Miembros del IICA en esta
materia.Tambin se pretende apoyar la idea de que el uso de las cadenas
agroalimentarias como instrumentos de competitividad y de poltica ayuda a
consolidar la institucionalidad del sector agrcola y rural.

Cadena agroalimentaria

El trmino cadena agroalimentaria ha sido utilizado para expresar diversos
conceptos, ideas y propuestas metodolgicas, lo que hace difcil encontrar una
simple denicin. Primero se debe considerar el contexto donde se utiliza. Por
ejemplo, desde el punto de vista de la realidad socioeconmica, la cadena
agroalimentaria es un sistema que agrupa actores econmicos y sociales
interrelacionados que participan articuladamen- te en actividades que agregan
valor a un bien o servicio, desde su produccin hasta que llega a los
consumidores, incluidos los proveedores de insumos y servicios, transformacin,
industrializacin, transporte, logstica y otros servicios de apoyo, como el de
nanciamiento.

97

Este proceso de relacin y agregacin de valor no es lineal ni igualitario, como el
concepto de una cadena fsica. Por el contrario, el arreglo entre los distintos
eslabones de
98

SECCIN 2

una cadena agroalimentaria se asemeja ms a una telaraa de relaciones no lineales que
pueden ser altamente inequitativas, donde actores con alto poder de negociacin, de gestin,
econmico o poltico, podran dominar y extender su inuencia sobre actores menos fuertes,
ms desorganizados y con poca inuencia en la toma de decisiones. Adems, implica la
posibilidad de que existan relaciones en mltiples niveles. En sntesis, desde el punto de vista
socioeconmico, la cadena agroalimentaria representa una realidad no necesariamente
equitativa ni lineal, en la que a menudo se altera el valor de un producto, bien o servicio.

Por otra parte, la cadena agroalimentaria tambin puede ser interpretada desde el punto de vista
analtico, como una forma de entender las relaciones entre actores en la agricultura y el medio
rural, desde la provisin de insumos, la produccin primaria hasta la entrega del producto al
consumidor nal, donde las relaciones que se establecen pueden ser de tipo contractual o
comercial.

La cadena agroalimentaria tambin se puede analizar desde un enfoque operacional, como un
arreglo institucional para la planicacin estratgica, la gestin de polticas, el dilogo y la
concertacin entre actores o como un contrato social, donde el gobierno, el sector privado y la
sociedad civil establecen compromisos de corto y largo plazo para el desarrollo integral de una
cadena agroalimentaria en particular.

En algunas ocasiones, el trmino cadena agroalimentaria sustituye otros conceptos utilizados en
el mundo de los negocios para mejorar la competitividad, como el de cadena de valor,cadena
de suministroyaglomeraciones o clusters. Sin embargo, el concepto de cadena
agroalimentaria mantiene importantes diferencias. Por ejemplo, la cadena de abastecimiento
(supply chain) se reere a una estrategia empresarial utilizada para explicar el sistema
organizacional que permite mover un producto desde el proveedor hasta el consumidor,
mediante la conjuncin de personas, tecnologas, actividades e informacin (datos disponibles
en http//en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain).

Las aglomeraciones o clusters,por su parte,consisten en unaaglomeracin geogrca de
empresas relacionadas, donde existe evidencia de mejora en su comportamiento, medida como un
mayor crecimiento o mejora en sus utilidades(Kuah 2002).El concepto de cluster y el concepto de
cadena no son excluyentes, ya que un cluster forma parte de una cadena.

Por lo tanto, el concepto de cadena agroalimentaria puede ser utilizado en una amplia variedad
de circunstancias, para lo cual se debe considerar el contexto superior que dene sus
alcances y utilidad.

Cadenas agroalimentarias como instrumento de gestin

A pesar de la complejidad para encontrar una nica denicin de cadenas agroalimentarias, estas
se han utilizado con diferentes nes en los pases en el hemisferio. En algunos casos, han sido
consideradas como instrumentos para el anlisis; en otros casos, como
99


herramientas para facilitar el dilogo y la creacin de compromisos entre actores y
en la denicin de polticas pblicas para mejorar la competitividad. Esto conrma
que su uso depende del objetivo superior que se persigue.

Herrera (2004) considera que en el IICA las cadenas han sido utilizadas
bsicamente en dos grandes campos de accin: a) la generacin de metodologas
para el anlisis de las cadenas; y b) el apoyo a la conformacin de organizaciones
de cadena y de seguimiento a su gestin.

Desde el punto de vista de los negocios,las cadenas pueden utilizarse como un
instrumen- to para regular las relaciones y arreglos entre entes privados,lo que mejora
las condiciones de transaccin, los resultados de las empresas y las relaciones entre
los actores. En este sentido, la cadena agroalimentaria tiene una ubicacin en tiempo
y espacios claramente denidos, que responden a condiciones de un mercado o
proceso especco.

El uso de la cadena agroalimentaria como un instrumento para normar las
relaciones entre actores privados debe tener como comn denominador la
bsqueda de una mayor transparencia en las transacciones comerciales y la
interlocucin equilibrada entre los actores que intervienen en estos procesos.
Cuando las cadenas agroalimentarias son utilizadas en este contexto, donde se
incluyen todos los actores, su uso como instrumento de negocio facilita la inclusin
de los pequeos actores a transacciones comerciales. As se generan oportunidades
para mejorar el ingreso de los eslabones ms dbiles y se favorece la aplicacin de
polticas de responsabilidad social y ambiental de las grandes empresas
comerciales, de tal forma que pueden ser consideradas como instrumentos para
lograr una mayor equidad y participacin.

La cadena agroalimentaria tambin ha sido utilizada como un instrumento de
anlisis para la toma de decisiones. El mejor ejemplo son los llamados
observatorios de cadenas, implementados particularmente en algunos pases
de la Regin Andina, donde se incluyen indicadores de desempeo y
competitividad previamente seleccionados. Actualizados peridica y
sistemticamente, estos observatorios de cadenas aportan elementos para la
toma de decisiones en los distintos mbitos del quehacer privado y de poltica
pblica. La implementacin de este tipo de uso de la cadena agroalimentaria
requiere de un compromiso que asegure la sostenibilidad de estos esfuerzos, ms
all del inters personal o de instituciones.

Con base en la experiencia de varios de estos observatorios, la sostenibilidad es uno
de los aspectos que ms preocupa, ya que observatorios exitosos que operaron por
varios aos dejan de serlo cuando el inters del administrador o de la institucin
promotora desaparece y se pierde la oportunidad de desarrollar cambios de largo
plazo.

99

En relacin con su nanciamiento de estos observatorios, se requiere contar con
un equipo de profesionales capaces no solo de entender la problemtica de las
cadenas, sino de procesar, administrar y agregar valor a la informacin. La
conformacin de estos equipos es tambin un elemento central, ya que si no cuentan
con el personal adecuado
100

SECCIN 2

y capacitado, la informacin no recibir el valor agregado necesario para la toma de
decisiones y el anlisis oportuno no podr realizarse. Por lo tanto, se debe disponer de
mecanismos compartidos de nanciamiento para operar estos observatorios.

Un problema adicional por abordar durante la creacin y operacin de estos observatorios de
cadenas o de competitividad, se relaciona con la calidad y la oportunidad de la informacin que
incluyen. Por ello, tanto los eslabones pblicos como los privados deben estar dispuestos a
compartir informacin oportuna y transparente, con el convencimiento de que esta ser
utilizada para mejorar la competitividad de las cadenas y no para favorecer unilateralmente a
algunos de los eslabones.

Otras aplicaciones de la gestin de las cadenas agroalimentarias han sido la denicin de polticas
pblicas y el mejoramiento de la coordinacin de las polticas nacionales con respecto a las
locales o territoriales. Sin embargo, se debe lograr que estas aplicaciones sean reconocidas como
espacios de interlocucin entre los entes pblicos y privados. Esto es fundamental, ya que el
objetivo principal es lograr la ejecucin coordinada de acciones para fortalecer la estructura y
operacin de la propia cadena, mejorar su competitividad y facilitar que los instrumentos de
poltica sean aplicados en condiciones y circunstancias concretas de la realidad social y
econmica.

Una consecuencia de la utilizacin de las cadenas para la denicin de polticas pblicas es el
reconocimiento ocial de las cadenas mediante algn tipo de ley o reglamento que formalice y
regule su operacin. Por ejemplo, en Colombia y Honduras, las cadenas han quedado reconocidas
por los mecanismos ociales de poltica pblica.

Esta forma de considerar a las cadenas abre un espacio para la accin conjunta entre actores
pblicos y privados, una mayor participacin de todos los eslabones y una mejor apropiacin
de los esfuerzos, compromisos y resultados. Su uso ha permitido la consolidacin de la
institucionalidad y resultados positivos en muchos pases y regiones. Para ello se han utilizado dos
mecanismos principales: la denicin de las cadenas como los focos de las polticas de Estado y la
creacin de unidades especiales dentro de los ministerios de agricultura para dar seguimiento
a las cadenas agroalimentarias.

Con respecto al primer caso, se pueden encontrar en el hemisferio diversos enfoques, desde
aquellos que denen particular y especcamente a las cadenas (por ejemplo, la cadena de maz
amarillo), hasta aquellos que disean polticas mediante un conglome- rado de rubros dentro de
un solo nombre de cadena (por ejemplo, la cadena de frutas, en la que se incluye todo tipo de
frutas). Como consecuencia, los pases tambin han desarrollado distintos instrumentos para
dar continuidad a sus acuerdos y aplicar sus polticas e incentivos.

A pesar de las diferencias, existen algunos aspectos comunes que pueden ser rescata- dos y que
se relacionan principalmente con esfuerzos que promueven el dilogo entre distintos actores,
no solo del sector pblico, sino principalmente entre los actores del sector privado, donde se
requiere la participacin de los productores primarios, la
101


industria de la transformacin, los usuarios y los comercializadores, entre otros. De
otra forma, estos espacios de dilogo y de accin permaneceran cerrados ante la
proteccin de los intereses propios de cada uno de estos eslabones.

Las cadenas agroalimentarias tambin han sido utilizadas para lograr la
incorporacin de actores o eslabones dbiles a los mercados o para que
productores pequeos puedan abastecer mercados en condiciones ms
favorables. Para ello se ha trabajado principalmente a nivel territorial, donde se
selecciona una cadena con potencial, ya sea por sus niveles de produccin o por
las condiciones que posee.

Posteriormente se inicia un proceso de concertacin y dilogo entre los productores
y el resto de los eslabones de la cadena, incluidos los proveedores de servicio, pero
con nfasis en usuarios industriales, con los que se trabaja para colocar el producto
de los pequeos productores en situaciones favorables para todos. El uso de la
cadena a nivel territorial muestra el potencial del instrumento y resalta la
importancia del dilogo. Ejemplos exitosos de este tipo de intervencin se hallan en
Per, donde se ha trabajado en la integracin de la cadena de maz amarillo a nivel
territorial.

Este instrumento tambin ha permitido la utilizacin de las cadenas como
herramientas para establecer lneas estratgicas de accin a nivel nacional o
regional. Por ejemplo, en el trabajo realizado en el 2007 en la regin
centroamericana, se caracterizaron las cadenas de frijol y maz blanco (Red SICTA-
IICA-COSUDE 2007) en los siete pases de la regin, con la nalidad de identicar las
restricciones y debilidades que afectan su competitividad y analizar mecanismos
de desarrollo aplicados en la regin. Esto permiti denir las debilidades y
amenazas, as como las fortalezas y las oportunidades en sectores
agroalimentarios particulares. Adems, se compararon las semejanzas y
diferencias que existen en la integracin de cadenas entre pases.

En sntesis, las cadenas agroalimentarias han sido utilizadas para:

a. La creacin de normas legales y leyes que reconocen ocialmente la
organizacin de cadenas como mecanismos de dilogo, concertacin y accin.

b. La creacin y consolidacin de instancias gubernamentales que apoyan y
promueven la formacin y operacin de organizaciones de cadenas.

c. La creacin de consejos nacionales o locales y el establecimiento de mesas de
dilogo, juntas de cadena y otros tipos de organizaciones similares para su
operacin.

d. La creacin de observatorios de cadena o de competitividad como
instrumentos de informacin y divulgacin que contienen indicadores del
101

desempeo y competitividad de cadenas especcas, para la toma de decisiones
comerciales y polticas.

e. El diseo y aplicacin de instrumentos de poltica nanciera que privilegian
su aplicacin en actores organizados en cadenas.
102

SECCIN 2

f. La formalizacin de arreglos comerciales entre el sector privado, como la formalizacin
de contratos de compra-venta y el desarrollo de instrumentos y servicios que apoyan la
productividad y la competitividad.

Claves de xito para la gestin de cadenas agroalimentarias

Las experiencias acumuladas por el IICA muestran que la clave del xito para lograr una
gestin exitosa es la conformacin de una mesa de dilogo que permita la participacin de
todos los eslabones que conforman la cadena. Esto se ha logrado a travs de la creacin de
cuerpos colegiados en los que se analizan sus problemas, retos y amenazas, se logran
acuerdos para la accin y se generan propuestas de soluciones.

Estos rganos de concertacin se han llamado de forma muy diversa,aunque el trminoco- mit de
cadena es el ms comn. Su formacin ha sido impulsada desde tres mbitos:

a) La intervencin del sector pblico, particularmente por el convencimiento y decisin del
Ministerio de Agricultura.

b) La participacin de diversos actores de las propias cadenas que, al reconocer un problema,
deciden asociarse para encontrar una solucin integral.

c) La mediacin de organizaciones de cooperacin, quienes fomentan formas alternativas y
participativas de organizacin de actores, normalmente derivados de la inclusin de
productores dbiles a las cadenas.

Estos comits pueden ser de naturaleza nacional o local; en ambos casos, su xito depende
de la participacin de todos los eslabones que conforman a la cadena y del proceso de dilogo
sostenible y organizado. Para su formacin, se debe considerar la inclusin de todos los
eslabones de la cadena, donde el sector pblico acta como uno ms de ellos y sirve como
catalizador de la organizacin.Adems, se debe contar con una real representatividad e
independencia de los eslabones para promover un dilogo y anlisis transparente.

La operacin de estos comits de cadena depende en buena parte de la actividad de la
secretara de cadena, la cual se convierte en el elemento central para la operacin de las
cadenas, particularmente durante los procesos iniciales de su conformacin. En teora, se
espera que el encargado de esta secretara sea nombrado por los propios comits y su
nombramiento sea nanciado con recursos aportados por todos los eslabones que
conforman la cadena. Sin embargo, en la realidad, los secretarios de cadena, por lo menos
inicialmente y durante la fase de conformacin y fortalecimiento de las cadenas, provienen
del sector pblico, por lo general del propio Ministerio de Agricultura.
103


Se espera que el secretario posea la capacidad tcnica y el liderazgo moral
necesarios para traer a las mesas de discusin a todos los eslabones, particularmente
a aquellos que por su naturaleza econmica y poltica son fuertes y poseen un alto
poder de negociacin. Debe dar seguimiento a los acuerdos, convocar y convencer
a los actores, actuar con mesura y ser capaz de lograr consensos. Estas
caractersticas son fundamentales para el xito de la conformacin de los comits
y la operacin de las cadenas.

Existen otros elementos que pueden ser destacados para lograr una gestin
exitosa de las cadenas agroalimentarias. Uno de ellos es la elaboracin de un plan
de trabajo y su adecuado seguimiento. Otro es la capacidad de efectuar
planteamientos al sector pblico sobre la forma de utilizar los diversos
instrumentos de poltica agropecuaria en las cadenas. En el caso del sector
privado, se deben incorporar eslabones ms dinmicos que acepten su
responsabilidad en todo el proceso de gestin para lograr la competitividad de la
cadena.

Retos para el mejoramiento del uso de las cadenas agroalimentarias

A pesar de los avances en el uso de las cadenas como instrumentos de gestin para
la competitividad y la ejecucin de poltica pblica, an existe trabajo por realizar
para alcanzar mejores niveles de gestin, entre los que se destacan:

a. Fortalecer el tema de la institucionalidad de las cadenas y la conformacin
de sus comits, pues aunque existen esfuerzos en los pases para reconocer a las
cadenas, se deben perfeccionar estos mecanismos, particularmente aquellos
relacionados con la incorporacin de todos los eslabones a las mesas de discusin y
a los procesos de implementacin y seguimiento de los acuerdos.

b. Determinar mecanismos que permitan asegurar que las cadenas y su
instituciona- lizacin corresponden a decisiones de poltica de Estado y no solo a
un perodo de gobierno en particular. Existen muchos ejemplos en los pases del
hemisferio donde se ha apoyado la integracin de las cadenas y la conformacin de
los comits de cadena durante un perodo de gobierno especco. Esto evidencia
la carencia de una visin macro de las cadenas como instrumentos para mejorar
permanentemente la competitividad y hallar soluciones de largo plazo.

c. Desarrollar estrategias que no dependan nicamente del Ministerio de
Agricultura para la gestin de las cadenas. Se deben incorporar otros ministerios
como el de ambiente, desarrollo social y nanzas, y desde luego todos los
eslabones, independientemente de su capacidad social o su poder poltico y
econmico.

103

d. Lograr mayor equidad en las relaciones que se presentan en las cadenas,
entendida esta no como la distribucin igualitaria de utilidades o de ingresos, sino
como la seguridad de que los eslabones ms dbiles de las cadenas cuenten con la
misma oportunidad para negociar sus trminos de transaccin e intercambio. Para
este
104

SECCIN 2

esfuerzo, se debe subrayar el uso de polticas con responsabilidad social, dada la naturaleza de
los riesgos, particularmente aquellos asociados con la produccin.

e. Desarrollar acciones para mejorar la gobernabilidad de las cadenas, debido a la existencia de
profundos desequilibrios entre sus diversos actores, que se maniestan en ncleos de poder
poltico y econmico y afectan de alguna manera el alcance de las discusiones y decisiones.
Para ello se requiere trabajar en la implementacin de regulaciones que normen estas relaciones
de poder, garanticen la competencia y aseguren la transparencia. Se debe insistir en el desarrollo
de polticas que reduzcan las diferencias entre los actores y aseguren que los menos favorecidos
cuentan con iguales oportunidades para acceder a los mercados.

Tambin existen otras acciones de poltica de orden mayor para el sector agroalimentario que,
si bien no se circunscriben nicamente a las cadenas, pueden contribuir a su construccin.
Algunas de estas polticas son las de sanidad e inocuidad, nanciamiento, comercio e innovacin
tecnolgica. En IICA (2005) se presentan diversos planteamientos acerca de estos temas que
pueden servir de gua para la denicin de polticas pblicas aplicables a las cadenas
agroalimentarias.

La conveniencia de continuar el trabajo de las cadenas

La compleja realidad del mundo de hoy obliga a revalorar todas las actividades huma- nas. La
agricultura debe ser vista con nuevos ojos y con la expectativa de crear nuevos paradigmas que
permitan un desarrollo ms armnico de la sociedad, lo cual asegure que la presente y las
generaciones futuras cuenten con los alimentos, las bras y los combustibles necesarios.
Como tal, hoy se enfrentan oportunidades y retos nunca antes vistos.

Por un lado, los impactos de la presente crisis pueden llegar a congurar un mundo poltica y
econmicamente muy distinto del actual. Nuestra sociedad es ms cons- ciente y
demandante, ms abierta e integrada, con mayor acceso a satisfactores y a la informacin. Se
experimenta un constante cuestionamiento de todo lo establecido y se enfrenta una poca de
desilusin y escepticismo en todos los niveles de la sociedad. Todo ello ofrece la oportunidad de
fomentar el dilogo y la accin, para lo cual las cadenas agroalimentarias constituyen un
instrumento de gran utilidad.

Tambin se presenta la encrucijada de denir nuevos modelos econmicos. En aos recientes,
se consideraba que el desarrollo podra lograrse solo por medio del mercado con una pequea o
casi nula intervencin del Estado, como respuesta a los resultados fallidos propios del modelo
donde se privilegiaba a este sobre el mercado.

Lo cierto es que ambos modelos econmicos han quedado en deuda con la sociedad, ya que no
fueron capaces de brindar una respuesta sostenible y permanente al desarrollo y, mucho menos,
lograr una sociedad ms equitativa y reducir las asimetras y pobreza que
105

crnicamente afectan a nuestros pases. En este sentido, se requieren mayores
esfuerzos para crear un nuevo modelo de desarrollo donde se logre el equilibrio entre
el mercado y el Estado, y donde el hombre sea colocado en el centro de las
discusiones.

Asimismo, los ministerios de agricultura deben redenir sus funciones, pues las
que tradicionalmente venan desempeando y se centraban en la produccin, a
todas luces son insucientes en la actualidad. Esta nueva institucionalidad solo podr
desarrollarse si se establece un dilogo permanente entre los sectores pblico -
privado y la sociedad civil, para lo cual las cadenas agroalimentarias son un
instrumento de innegable vala.

Adicionalmente, esta nueva institucionalidad deber de nacer desde una
concepcin ms amplia de la agricultura y de los territorios rurales. Aqu la
agricultura no puede ser vista ms como un simple proceso de produccin
primaria, sino como un sistema integrado de valor, capaz de generar los satisfactores,
en cantidad y calidad, demandados para la convivencia armnica de la sociedad y
cuya actividad se desarrolla en espacios sociales, econmicos y geogrcos
denidos.

Las cadenas agroalimentarias constituyen instrumentos que pueden ayudar a
encontrar estas nuevas soluciones, ya que su gran virtud es convocar a todos los
actores y ofrecer un espacio para mejorar la competitividad, en sintona con la
equidad y la sostenibilidad del ambiente. Adems, las cadenas ofrecen un espacio
para convivencia humana en bsqueda de soluciones comunes y permanentes.

Literatura citada

Herrera, D. 2004. El IICA y las cadenas alimentarias: avances y tareas pendientes.
Intercambio
3. San Jos, CR.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2005. Polticas
para la pros- peridad rural: documento para discusin. San Jos, CR.

Kuah,ATH. 2002. Cluster Theory and Practice: Advantages for the small
business locating in a vibrant cluster. Marketing and Entrepreneurship
4(3):206.

Red SICTA (Proyecto Red de Innovacin Agrcola, Sistema de Integracin
Centroamericano de Tecnologa Agrcola); IICA (Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura); COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperacin). 2007. Mapeo de las cadenas agroalimentarias de maz blanco y frijol
en Centroamrica. Managua, NI.
105

Wikipedia. 2008. Supply Chain. Disponible en
http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain.

107

El momento oportuno para hacer negocios y la utilidad del anlisis tcnico de precios

Joaqun Arias Segura

Introduccin

Quin no estara interesado en la posibilidad de anticipar un aumento o
disminucin de los precios? Es precisamente lo que se persigue con el anlisis
tcnico: inten- tar anticipar los movimientos en los precios, mediante el estudio
de ciertas pautas que se repiten o que indican movimientos al alza o a la baja. La
premisa ms importante es que los precios reejan toda la informacin
relevante disponible y que los movimientos de precios no son siempre
aleatorios, pues en ellos se repiten algunas formaciones reconocibles.

Se sabe que la accin del mercado es el reejo de movimientos en la oferta y en
la demanda: si la demanda excede a la oferta, los precios suben; y si la oferta
excede a la demanda, bajan. En el anlisis tcnico, se invierte este razonamiento y
se dice que situaciones de alza en los precios son reejo de que la demanda
excede a la oferta, y si ocurre lo contrario, es decir que los precios bajan, la oferta
excede la demanda. Esta diferenciacin no debe tomarse como arbitraria. En el
primer caso, habra que estudiar todos los factores que explican la oferta y la
demanda para poder anticipar qu va pasar con los precios (que es el principal
objetivo del anlisis fundamental de precios). En cambio, el anlisis tcnico centra
su atencin en el comportamiento histrico de los precios y extrae toda la
informacin que sea posible.

La decisin de tomar una posicin de compra o venta sera ms fcil si fuera
posible anticipar un cambio de tendencia en los precios, que es el n de todo
estudio tcnico de precios. Precisamente este anlisis es utilizado por
operadores en mercados de futuros y en mercados nancieros, pero en general
puede aplicarse a cualquier serie de precios que histricamente muestre cambios
en tendencias, caracterstica propia de casi todas las series de precios
agropecuarias. Esta metodologa y la informacin que se pueda generar a travs
de su uso son de mucha utilidad para comerciantes y los mismos productores
interesados en aumentar ingresos y reducir la exposicin al riesgo en la venta de
sus productos o compra de materias primas.

Se debe tener presente que en la funcin de ganancia de los productores
agrcolas, la variable ms determinante en el corto plazo es quizs el precio del
107

producto, sobre el cual los productores tienen poco o ningn control. De ah surge
la importancia de
108
SECCIN 2

mantener un conocimiento actualizado de los precios para optimizar el uso de los recursos y
planicar mejor las actividades de inversin, produccin y comercializacin agrcola. Los
precios afectan tanto el nivel y la tendencia de los ingresos de los productores, como su
volatilidad. Ambos aspectos se relacionan con los dos objetivos ms importantes para el
bienestar econmico de un productor agrario y de cualquier rma: maximizar ganancias y en lo
posible minimizar el riesgo.

Los estudios tcnicos utilizan grcas y frmulas matemticas para anticipar cambios en la
tendencia de los precios. El anlisis grco es un arte ms que una ciencia, por lo que en este
artculo se hace nfasis en la aplicacin de ciertas reglas, mediante el uso de frmulas
matemticas simples, para tomar la decisin de vender o de comprar. El inters de este
artculo es mostrar la utilidad de la tcnica.

El mercado y el anlisis tcnico de precios

No podra decirse que siempre es posible ganarle al mercado, aunque se utilicen las
herramientas ms sosticadas para reconocer tempranamente cuando una tendencia alcista o
a la baja est por terminar. Las probabilidades de acertar son de hasta un 50%
2
(Foundas 2005 y
Boswijk et al. s.f.) segn el producto y el mercado.

Son tres los supuestos bsicos para el anlisis tcnico de precios:

a. El mercado lo descuenta todo. Esto signica que el precio reeja
todas las condiciones del mercado, tanto factores econmicos, como la psicologa y las
expectativas de todos sus participantes.

b. Los precios se mueven en tendencias. El anlisis tcnico supone que los
precios siguen una tendencia. Una vez que se establece una tendencia, lo ms probable es que el
precio est en su misma direccin y no en contra. Como se indic antes, esto no podra ser cierto en
el 100% de las veces, pero con un 30% de posibilidad. Quien logre anticiparse, puede vender o
comprar oportunamente y ganarle al mercado.

c. La historia se repite.Con el anlisis tcnico de precios,se espera que la historia se
repita a s misma, lo que en trminos prcticos signica que los participantes en el mercado tienden
a reaccionar de forma consistente a estmulos similares del mercado.

Como se seal antes, no se debe suponer que la herramienta siempre permite anticipar un
cambio en tendencia y que as se podran tomar posiciones de venta o compra a precios
favorables. Sin embargo, el anlisis tcnico s ofrece la posibilidad de obtener rendimientos, que
en promedio seran mejores que aquellos obtenidos por los quienes no utilizan dicha
metodologa.

2 Como ejemplo, en el mercado de futuros de cacao se reporta un 14% de xito con la
aplicacin de varias reglas del anlisis tcnico de precios (Boswijk et al. s.f.).

109
110

Algunos economistas han ubicado el anlisis tcnico en la misma categora que
la astrologa. No obstante, slidos argumentos tericos explican por qu es posible
ganarle al mercado (Kidd y Brorsen 2004)), los cuales se describen a continuacin:

a. Se han documentado muchas situaciones donde el mercado no reacciona
instant- neamente a shocks externos y su resultado son tendencias que el
analista tcnico puede identicar. Es decir, en ocasiones el anlisis tcnico se
benecia cuando el mercado se expone a nueva informacin y se mueve
lentamente hacia un nuevo equilibrio. Esto implica que conforme ms se
desarrollen los mercados y estos sean ms transparentes y ecientes, las
posibilidades de obtener ganancias con el anlisis tcnico seran menores o nulas.

b. Un factor que inuye en la lentitud de reaccin del mercado es el costo de la
informacin. A pesar del desarrollo tecnolgico y de las comunicaciones, muchas
veces la informacin es dispersa o muy general. El costo de la informacin se
relaciona directamente con su calidad, que corresponde a factores como la
presentacin (especca o general, oportuna y accesible). En denitiva, el acceso a
internet y la disponibilidad de equipo de cmputo ms barato contribuira a
obtener informacin pertinente para que el mercado reaccione mucho ms
rpido. Sin embargo, tambin la abundancia de informacin y sus frecuentes
contradicciones crean el efecto contrario, confundir el mercado y aumentar la
volatilidad de los precios, lo que favorece el uso del anlisis tcnico.

c. La lentitud en la reaccin del mercado tambin se relaciona con la naturaleza
propia del sector agropecuario. La oferta responde lentamente a estmulos del
mercado, porque est limitada por procesos biolgicos muy difciles o imposibles de
alterar. Adems, los productores agrarios, sobre todo los pequeos y medianos,
tienen mayores dicultades para el acceso a la informacin y menor capacidad de
respuesta (restricciones de capital, poco acceso a tecnologa, entre otros) en
comparacin con otros sectores de la economa.

d. El libre comercio, mejores predicciones econmicas y un menor nmero de
shocks econmicos o nancieros contribuyen a que la volatilidad de los precios se
reduzca y con ello los incentivos para usar el anlisis tcnico son menores. Kidd y
Brorsen (2004) reportan que muchos commodities bajaron signicativamente la
volatilidad de sus precios, si se comparan los perodos 1975-1990 y 1991-2001. Para
citar solo unos ejemplos, la varianza en las ganancias diarias en el mercado de
futuros baj de 1,33% a 0,60% para ganado en pie, de 7,42% a 3,29% para azcar y
de 2,25% a
1,48% para soya.

111

112
V
o
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a
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l
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d

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7

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0
8

E
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e
-
0
9

A
b
r
-
0
9

SECCIN 2

Figura 1. Volatilidad histrica de los precios internacionales de alimentos
(enero del 2005, abril del 2009).

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Fuente: Elaboracin del autor con base en datos del FMI.

Nota: Desviacin estndar mvil de los ltimos 12 meses de los cambios logartmicos mensuales en los
precios, calculado sobre los ndices de precios internacionales del Fondo Monetario Internacional
(FMI).

Por los factores sealados, la volatilidad de los precios tiende a reducirse con el tiempo. Sin embargo,
en los ltimos cinco aos, la volatilidad de los precios de los alimentos y de otros commodities ha
aumentado dramticamente, debido a efectos del cambio climtico, variaciones en los precios, la
demanda de energa y la crisis nanciera, entre otros factores.

Puesto que las ganancias percibidas del anlisis tcnico de precios por lo general estn
altamente correlacionadas con la volatilidad de los precios, se podra decir que este tipo de
metodologas adquieren mayor relevancia en tiempos de turbulencia como los actuales. En la
Figura 1 se puede notar que la volatilidad se ha cuadriplicado en los ltimos meses, de 1,73% en
marzo del 2006 a 7,12% en noviembre del 2008
3
. Los aumentos en volatilidad fueron mucho
mayores en los sectores de energa y agroqumicos.

Finalmente, el anlisis tcnico es especialmente til para el sector agropecuario, porque
generalmente se encuentra sujeto a riesgos e incertidumbres, ms que otros sectores de la
economa (Goodwin et al. 2000), causados por shocks aleatorios como los cambios
climticos, pestes y enfermedades. Estos riesgos generan variaciones importantes en los
113
rendimientos del sector, que explican la inestabilidad en la oferta de productos
agroalimentarios, lo que aunado a la inelasticidad de la demanda, provocan una mayor
volatilidad en los precios del sector.

3 Los aumentos en volatilidad son an mayores cuando se analizan los productos
individualmente.

4 Por se edita esta nota, los
111

U
S
$
\
Q
u
i
n
t
a
l


Regla del ltro para el pronstico de cambios en la tendencia de precios

El mtodo del ltro es uno de los ms utilizados por ser muy simple de calcular y
relativamente eciente para pronosticar cambios de tendencia en los precios. Por
ejemplo, los precios de arroz (US$/quintal) en el mercado de Chicago empezaron a
bajar a partir del 11 de junio del 2009. La regla del ltro indicara que se debera
tomar una posicin de venta si los precios bajan un X por ciento con respecto a un
mximo en los ltimos N perodos. Es decir, para aplicar este indicador, se debe
denir el porcentaje y nmero de perodos por utilizar, a los que se les denomina
parmetros.

Si el clculo del ltro se efecta con parmetros de un 3% en cinco das (Cuadro 1) y,
segn este indicador,la decisin era vender el 15 de junio del 2009 porque los precios
cayeron 3,32% por debajo del mximo,la aplicacin de esta simple regla hubiese
generado una ganancia de
46 centavos de dlar por quintal,en comparacin con los resultados generados si la venta
se hubiera dado dos das despus. No se sabe si la tendencia se habra revertido y si los
precios habran subido nuevamente
4
, pero si se participa regularmente en la venta de
productos, la aplicacin de la regla le generara ganancias superiores al promedio del
mercado.

Es importante reconocer que cada producto se comporta diferente y solo la
experiencia denir cules parmetros sern los ptimos, pero como convencin
se usa un 3% y cinco das. Usualmente, el analista tcnico se respalda en varios
indicadores para tener ms elementos de juicio y anticipar mejor.

Figura 2. Precios de arroz (US$/quintal) en el mercado de Chicago a partir del 1 de junio del 2009.

13,20

13,00

12,80

12,60

12,40

12,20

12,00
4 Por se edita esta nota, los
112

11,80

11,60

Fuente: Elaboracin del autor con base en datos publicados diariamente en la seccin
de Mercados del Diario de Gestin de Per, disponible en www.gestion.pe.
112
SECCIN 2

Cuadro 1. Regla del ltro para tomar una posicin de venta.

Fecha
Arroz (Chicago)
US$/quintal
Mximo
(ltimos
5 das)

Cambio con res-
pecto al mximo
01/06/2009 12,57
02/06/2009 12,48
03/06/2009 12,48
04/06/2009 12,76
05/06/2009 12,62
08/06/2009 12,48 12,76 -2,19%
09/06/2009 12,96 12,96 0,00%
10/06/2009 12,78 12,96 -1,39%
11/06/2009 12,96 12,96 0,00%
12/06/2009 12,93 12,96 -0,23%
15/06/2009 12,53 12,96 -3,32%
16/06/2009 12,31 12,96 -5,02%
17/06/2009 12,07 12,96 -6,87%
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos disponibles en www.gestion.pe.

El clculo y la regla del ltro cambian si el inters es comprar. En ese caso, se debe calcular el
precio mnimo de los ltimos cinco das y el porcentaje de cambio con respeto a ese mnimo.
Si el precio sube un 3% con respecto al mnimo, se anticipa un cambio de tendencia de los
precios a la alza y lo mejor sera comprar.

El promedio mvil (PM)

Cuando los precios varan de un da al siguiente en diferentes direcciones, es difcil reconocer la
tendencia. El promedio mvil (PM) es el indicador ms utilizado por los analistas tcnicos para
eliminar los movimientos de corto plazo en los precios y para identicar tendencias. El PM
corresponde simplemente a la suma de los precios en los ltimos N perodos dividida entre el
nmero de perodos. El nmero de perodos (das, semanas, meses, entre otros) por utilizar
depende de la identicacin de tendencias, ya sean de corto, mediano o largo plazo. Por
ejemplo, si en el ao se realizan 200 transacciones, el PM de los ltimos 200 das (PM200)
eliminara de la serie histrica de precios los movimientos estacionales; es decir, no se notaran
picos en los precios segn el mes.

113
114


Existen varios tipos de PM, segn del peso adjudicado a los datos ms recientes
con respecto a los datos ms antiguos. Por simplicidad, para el ejemplo aqu
presentado, se utiliza el PM simple
5
.

Como convencin, para reconocer tendencias de corto plazo, se utilizan PM de 12
y
26 perodos (das en este caso), y para tendencias de largo plazo, promedios de 50
a
200 perodos.

En la Figura 3, por ejemplo, se nota que el PM200 anula la cada en los precios que
inicia en enero del 2004 y muchos otros movimientos a la baja que se presentan
durante casi todo el perodo. Se indica que a largo plazo las fuerzas del mercado
empujaban ms fuertemente hacia el aumento en precios.Todo cambia desde el 23
de setiembre, cuando el PM200 empieza a desacelerarse para luego caer. Esto
anticipa que los precios se mantendrn a la baja probablemente por un perodo
prolongado. Normalmente, se utilizan otros indicadores tcnicos que
complementan este anlisis, con el n de anticipar con mayor seguridad el
momento cuando los precios tocarn piso.

Figura 3. Comportamiento del maz amarillo de Buenos Aires, Argentina, en el perodo comprendido entre el 3 de
enero del 2004 y el 30 de diciembre del 2006.

210

190

170

Precio diario

PM200

150

130

110

90

70

115

Fuente: Elaboracin del autor con base en datos de la Bolsa de Cereales de Buenos
Aires.

5 Es recomendable utilizar la frmula exponencial, pues es ms eciente por
brindarle mayor peso a la informacin reciente.

116

S
/
.

p
o
r

SECCIN 2

El oscilador (OSC)

Un mercado puede estar a la baja segn la interpretacin de los promedios mviles, pero no se sabe
si dicha tendencia se prolongar o no. Es posible obtener an ms informacin si se combinan los PM
de corto y de ms largo plazo. Se calcula como la diferencia entre el promedio mvil de corto plazo
(PMcp) y el de ms largo plazo (PMlp).En sntesis,el oscilador ayuda a identicar mejor el surgimiento
de una nueva tendencia o su inversin.

Figura 4. OSC: Pollo en pie en Lima Metropolitana, a partir de los precios diarios al 20 de junio del 2009 (en Nuevos Soles por
kilogramo).

0,50

0,40

0,30

0,20

0,10

0,00

-0,10

-0,20

-0,30

-0,40

-0,50

-0,60

Fuente: Elaboracin del autor con base en datos del Sistema de Informacin de Abastecimiento y
Precios
(SISAP) del Ministerio de Agricultura (MINAG) de Per.

Como se muestra en la Figura 4, con respecto al OSC de precios diarios de pollo en pie en Lima
Metropolitana, los puntos mnimos en la curva anticipan una reversin en la tendencia hacia
el alza en los precios. En consecuencia, es el momento ptimo para la compra.

117
Lo valioso de contar con un histrico es que se puede conocer hasta dnde podran llegar las
diferencias entre los promedios mviles. Se reconoce que el PM de corto plazo es parte del
PM de largo plazo y, por lo tanto, es matemticamente imposible que las diferencias crezcan
indenidamente. Los precios de pollo en Lima han estado oscilando, debido fundamentalmente
a cambios en la oferta, que a la vez responden a cambios en los precios relativos del pollo con
respecto a los precios de materias primas, como el maz amarillo y duro, y tambin por los
precios de substitutos en el consumo, como el pescado pejerrey.

118

Precios


ndice de resistencia (RSI)

El ndice de resistencia (RSI, por sus siglas en ingls) es una medida de fuerza del
movimiento de los precios en una direccin de sobrecompra o de sobreventa. Se
calcula para los ltimos N perodos, donde el perodo depender de las
condiciones de cada producto y de la efectividad que el indicador haya mostrado
para predecir cambios de tendencia. Matemticamente, el RSI relaciona el
promedio de cambios positivos en los precios durante los ltimos N perodos
(medida de la fuerza de los compradores) entre el promedio de los cambios
negativos en los precios (medida de la fuerza de los vendedores)
6
. En la Figura 5 se
muestran los precios semanales del mercado mayorista en Panam y el clculo del
RSI para las ltimas 12 semanas.

Figura 5. Precios mayoristas semanales de la papa de Panam (en dlares estadounidenses por kilogramo) e ndice de
resistencia (en porcentajes).

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

100

50

0
119

RSI

Mnimo
Mximo

Promedio

Fuente: Elaboracin del autor con datos del Instituto de Mercadeo Agropecuario,
Panam.

6 RSI= Promedio +P /(Promedio +P+ Promedio P)*100

120
Si las seales de aumento en la demanda superan las seales de aumento en la
oferta, los precios tenderan a subir o, en caso contrario, a bajar si la fuerza de los
vendedores (oferta) supera la de los compradores (demanda).

En trminos prcticos, si el RSI se acerca al lmite inferior (usualmente 20, pero en
ocasiones tambin se usa 30), el mercado est sobrevendido y los ms probable es
que la tendencia se revierta y los precios empiecen a subir. Por ejemplo, en la
Figura 5, hubo dos momentos, uno en el 2007 y otro en el 2008, donde el ndice
RSI se ubic por debajo de 20, lo cual anunciaba, como efectivamente sucedi, que
los precios subiran a partir de ese momento. La interpretacin es la opuesta,
cuando el RSI supera la lnea de 80, indica que el mercado se encuentra en
sobrecompra y, por lo tanto, el perodo de alza en los precios est por terminar.

De acuerdo con el ejemplo, se puede sealar que el anlisis tcnico no sustituye
el conocimiento que el analista tiene del mercado. Ms bien reconoce la
importancia de estudiar los factores internos y externos que probablemente estn
inuenciando el comportamiento de la oferta y la demanda.

En Panam, por ejemplo, se consumen de enero a octubre 35 mil quintales de
papa, pero en noviembre y diciembre, con la llegada de las estas de n de ao, el
consumo se incrementa a casi 45 mil quintales
7
. Esto explica que los precios
promedio mensuales en esos meses a veces superan en ms de un 30% el precio
promedio anual. Sin embargo, la estacionalidad es muy irregular, pues ao a ao
varan las condiciones del mercado domstico e internacional. Es as como a nales
del 2008 e inicios del 2009, los precios de la papa aumentaron signicativamente
ms que en el pasado, por un efecto de sustitucin del arroz por papa en el
consumo de los hogares
8
.

Conclusin

Es posible presentar muchos otros indicadores, matemticos y grcos, pero los
que se han detallado en esta nota son sucientes para demostrar la utilidad del
anlisis tcnico de precios.

En presencia de tendencias y oscilaciones en los precios y en tiempos de alta
volatilidad, especialmente en estas pocas de turbulencia nanciera, el mercado
toma tiempo para encontrar su equilibrio y, por lo tanto, es posible ganarle
mediante reglas tan sencillas como las presentadas.

7 Informacin disponible en
http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2008/01/25/hoy/nego-
cios/1245480.html, consultada el 30 de junio del 2009.
121
8 En febrero de 2009, los precios de la papa se ubicaban 176% por encima de los
precios promedio en el 2005; por su parte, los precios internacionales del arroz,
segn datos del FMI, habran aumentado
120% en el mismo mes.

117


El anlisis tcnico puede generar ingresos y ser atractivo su uso entre
inversionistas y comerciantes mientras: prevalezcan condiciones de lenta
diseminacin de informacin de calidad entre los agentes econmicos, la
informacin disponible en el mercado contine siendo incompleta e inexacta, se
mantengan las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio y haya
inestabilidad en las polticas macroeconmicas.

En denitiva, el anlisis tcnico podra jugar un rol interesante para aumentar los
ingresos, va aumentos en los precios de venta o reduccin de los precios de
compra de materias primas, y as disminuir la exposicin al riesgo de productores y
comerciantes agrcolas. Se espera que con el tiempo los mercados funcionen con
mayor transparencia y sean ms ecientes, en cuyo caso, los ingresos obtenidos
con el anlisis tcnicos seran bajos o prcticamente nulos.

Literatura citada

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Arias, J; Segura, O. 2001. Los mercados de futuros y la cobertura de riesgos: factibilidad
de su uso en bolsas de fsicos de Amrica Latina. San Jos, CR, Consorcio Tcnico del
IICA, Direccin del rea de Polticas y Comercio.

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Disponible en http://www.bolcereales.com.ar/.

Boswijk, H; Grifoen, P; Gerwinm,AW; Hommes, CH. s.f. Success and Failure of
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Goodwin, BK; Roberts, M; Coble, KH. 2000. Measurement of Price Risk in
Revenue Insurance: Implications of Distributional Assumptions.
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Headley, P. 2002. Big trends in tradings: strategies to master major
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2009. Disponible en http://www.investopedia.com.
117

Keller, G;Warrack, B. 1991. Essentials of Business: a Systematics Approach.
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technical analysis decreased? Journal of
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Murphy, J. 1999. Technical Analysis of the Financial Markets. USA, Nueva York,
US, Institute of
Finance. Prentice Hall.

119

SECCIN 3

Aplicaciones prcticas

121

Accin interinstitucional y supranacional para promover el desarrollo de un subsector productivo competitivo, el caso
de la fruticultura en Centroamrica

Iciar Pavez
9

Introduccin

Los pases de Amrica, inmersos en una economa globalizada, se encuentran en
una bsqueda constante de rubros productivos que presenten buenas
perspectivas de mercado y sostenibilidad, lo cual permita la generacin de divisas
y el incremento de los ingresos para los actores econmicos del sector agrcola. En
Centroamrica, uno de esos rubros es la fruticultura, un subsector que genera
benecios de tipo econmico, ecolgico, social y nutricional.

El desafo de abordar el mercado internacional y atender los mercados internos
implica desarrollar la capacidad de las empresas
10
para desenvolverse en
ambientes de incertidumbre de los mercados internacionales, as como para
afrontar competitivamente los costos (productivos y transaccionales), identicar
compradores, cumplir con los requisitos de la demanda en trminos de volumen,
logstica, tiempos (de envo y frecuencia de despachos) y con normas de calidad,
sanidad e inocuidad.

La competitividad de las empresas agrcolas y de Centroamrica en general
depende, en gran parte, de la disponibilidad de servicios inteligencia de
mercados, asistencia tcnica y certicacin, entre otros que a su vez sean
competitivos y de calidad mundial. La deciencia o ausencia de estos no solo
incrementa los costos y hasta pueden llegar a imposibilitar el acceso a los
mercados. En su provisin, estn involucrados los sectores pblico y privado, de
manera independiente o mediante alianzas dentro de los pases y entre ellos,
como es el caso de los servicios de sanidad e inocuidad.

En Centroamrica, se constatan esfuerzos importantes para el desarrollo de la
fruticultura. Desde el mbito privado, resalta la importancia de grandes empresas
transnacionales dedicadas a la produccin y exportacin de frutas consideradas
como tradicionales en

121

9 La autora expresa sus agradecimientos por la revisin de este artculo a Nadia
Chalabi, Coordinadora del PROMEFRUT, a Jorge Escobar, punto focal de PROMEFRUT en El
Salvador, as como a Alberto Montero, punto focal de PROMEFRUT en Costa Rica.
10 En este artculo el trmino empresa integra diferentes agentes: productor,
comercializador, exportador, trasformador.
122
SECCIN 3

la economa regional
11
(por ejemplo, banano y pia), as como empresas principalmente de
capitales nacionales dedicadas a frutas no tradicionales (por ejemplo, mango, limn prsico y
berries, entre otros). En el mbito pblico, por su parte, existen diversas instancias encargadas
de la promocin de la fruticultura, en forma de programas, proyectos y secretaras tcnicas de
cadenas.

La regin centroamericana ha transitado por un largo trayecto hacia la integracin econmica
y comercial. Seales claras de una estrategia de accin comn la constituyen los procesos
como la Unin Aduanera, la negociacin de tratados comerciales en bloque, como el Tratado de
Libre Comercio entre Centroamrica y los Estados Unidos (CAFTA, por sus siglas en ingls), el
Acuerdo de Asociacin con la Unin Europea (an en negociacin) y la promulgacin de la
Poltica Agrcola Centroamericana (PACA).

En el 2003, los pases de la regin centroamericana, a travs de sus ministerios de
agricultura, con el apoyo tcnico del Instituto Interamericano de Cooperacin para la
Agricultura (IICA) y el respaldo institucional del Plan Puebla Panam, actualmente llamado
Proyecto Integracin y Desarrollo Mesoamrica (PIDM), iniciaron la construccin de una
accin regional que busc fortalecer la institucionalidad que atae al subsector frutcola. El
objetivo de esta accin era mejorar el ambiente para los negocios frutcolas, desarrollar alianzas
y promover un mayor intercambio de conocimientos, informacin y cooperacin entre los
pases, convertir al sector gubernamental en un socio del sector privado frutcola y generar
economas de escala para lograr el desarrollo de una fruticultura centroamericana
competitiva a nivel internacional. En el proceso de construccin de esta accin regional, se
unieron otros socios importantes, como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a travs de
la iniciativa de bienes pblicos regionales.

En este artculo, se busca reconstruir aspectos claves de este esfuerzo. En la primera parte, se
presentan brevemente algunos antecedentes relevantes del subsector, luego se procede a
describir los rasgos ms importantes del proceso y de las propuestas tcnicas que se
generaron. Se concluye con la presentacin de algunos factores de xito y los desafos a futuro.

Contexto desde la perspectiva del mercado internacional

Cuando inici la accin interinstitucional y supranacional para promover el desarrollo de la
fruticultura en Centroamrica, el contexto internacional era favorable al subsector. Esta
tendencia se ha mantenido a lo largo de los aos y los pronsticos siguen siendo positivos. A
continuacin se hace referencia al contexto existente en el momento de iniciar la accin
regional, con el propsito de sistematizar la experiencia y no solo realizar un anlisis del
subsector frutcola.

11 El trmino regional se reere a un nivel supranacional e involucra a Costa Rica, Belice, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panam.

123

Las frutas frescas y procesadas han tenido un desempeo destacado en los mercados
internacionales, debido principalmente al incremento del consumo por diversos
factores, entre ellos: los efectos bencos en la salud, el incremento del ingreso,
especialmente en los pases desarrollados y la modernizacin de los sistemas de
transporte y logstica que han permitido el incremento de comercio internacional
de larga distancia.

En el 2004 las importaciones mundiales de frutas ascendieron a US$60,3 miles de
millones, de los cuales el 78,7% correspondi a frutas frescas y el restante, a
productos procesados de frutas. Durante el perodo 2000 - 2004, el promedio anual de
crecimiento fue del 10,7%. Esto conrma la aceleracin del comercio de frutas en
los mercados mundiales (IICA 2005).

En el marco del CAFTA, se brind acceso libre de aranceles a las frutas y sus derivados
procedentes de la regin centroamericana. Esto proporcion seguridad jurdica al
consolidar y ampliar los benecios de acceso al mercado estadounidense
existentes en el marco de la Iniciativa Cuenca del Caribe (ICC). Se eliminaron los
aranceles estacionales segn la poca de cosecha de frutas en Estados Unidos y se
redujo el escalonamiento arancelario que implicaba un arancel ms alto a
productos con mayor valor agregado (Benavides y Segura 2005).

Las preferencias comerciales otorgadas le dieron a Centroamrica una ventaja
sobre otros proveedores de frutas como Tailandia, Filipinas e Indonesia, que
estaban en la obligacin de pagar aranceles para algunos productos procesados, a
pesar de que los actores de la regin eran conscientes de que esta ventaja podra
ser temporal, debido a la poltica que impulsaba el Gobierno de Estados Unidos de
negociar acuerdos comerciales con muchos otros pases y regiones.

Adems de la negociacin comercial en bloque con Estados Unidos,
Centroamrica inici la negociacin de un Acuerdo de Asociacin con la Unin
Europea, lo cual me- joraba an ms las perspectivas de mercado, ya que Europa es
el primer importador mundial de frutas.

Estos elementos fueron favorables para potenciar el inters del sector privado y
pblico en el subsector. Sin embargo, aunque las oportunidades comerciales fueran
alentadoras, el mayor desafo para incrementar las exportaciones de
Centroamrica al mundo era mejorar la capacidad productiva y comercial, en
trminos de volumen, calidad, precio, as como en el cumplimiento de los requisitos
de inocuidad de los alimentos y admisi- bilidad tosanitaria. Con el n de enfrentar
este desafo, se inici una accin colectiva de carcter supranacional.

124

125
SECCIN 3

El proceso de la accin interinstitucional y supranacional

Las acciones encaminadas a fortalecer la institucionalidad que afecta al subsector frutcola y a
mejorar el ambiente para favorecer la competitividad de la fruticultura en la regin iniciaron
con el acercamiento entre actores claves de los pases y con la construccin de una red no
formal de cooperacin integrada por los programas de desarrollo de frutcola de cada pas. Estos
programas eran y an continan siendo dependientes de los ministerios de agricultura o de la
entidad gubernamental correspondiente
12
. Por otra parte, se involucr a las instancias
gremiales y asociativas, as como a diversos organismos especializados en la prestacin de
servicios clave.

Figura 1. Generacin de condiciones para construir la accin regional.

Fuente: Elaboracin propia con base en diversas consultas.

La construccin de la accin regional (Figura 1) sigui un proceso que incluy varias fases clave:
identicacin de la demanda de los actores y formulacin de perl del

12 Programa de Frutas, Ministerio de Agricultura y Pesca, Belice; Programa de Frutas No
Tradicionales del Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), Costa Rica; Direccin Nacional de
Agricultura del Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA), Panam; Programa Nacional de Frutas
(MAG- FRUTALES), El Salvador; Proyecto Desarrollo de la Fruticultura y Agroindustria (PROFRUTA)
del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Alimentacin (MAGA), Guatemala; Secretara Tcnica
de la Cadena Frutcola, Secretara de Agricultura y Ganadera (SAG), Honduras.
126

127

proyecto; desarrollo del concepto tcnico; aseguramiento del respaldo poltico,
creacin de un espacio de anlisis y dilogo entre actores claves de la regin,
construccin participativa y apropiacin del proyecto; bsqueda de nanciamiento.
Evidentemente se trata de fases sin una sucesin lineal, que fueron alimentndose una
a otra de una manera iterativa.A continuacin se describen algunos aspectos
relevantes de estas fases:

v La identificacin de la demanda regional surgi a partir del conocimiento de diversas
iniciativas de desarrollo de la fruticultura en varios pases centroamericanos y de la
relacin tcnica que el IICA tena con varias de ellas. Estas iniciativas nacionales
presentaban experiencias valiosas, conocimiento acumulado, pero estaban aisladas.
Los actores de los pases tenan el inters de intercambiar conocimientos y facilitar la
cooperacin entre ellos, y exista el convencimiento de estrechar los lazos entre s.

Como se mencion antes, se conform un grupo de actores que participaron en el
impulso y acompaamiento de la accin regional. Como en todo proceso social,
hubo actores y pases que tuvieron la visin inicial y lograron trasmitir ese impulso a
los otros a travs de los aos. El desarrollo del concepto tcnico se realiz en
consulta con entidades clave del sector privado y organismos internacionales/re-
gionales, as como con organizaciones mixtas especializadas.

v Aseguramiento del respaldo poltico. Desde el inicio de la formacin de la iniciativa
regional, se logr el apoyo poltico por parte de los ministros y presidentes de
Centroamrica. Algunos de los hitos importantes se describen a continuacin:

En noviembre del 2004, en el marco del Plan Puebla Panam, los ministros de
agricultura de la regin aprobaron en Tuxtla, Gutirrez (Mxico), el perl del
Programa Mesoamericano de Innovacin y Desarrollo de los Agronegocios en Frutas,
donde los ministerios fueron apoyados por el IICA.

El 29 de junio del 2005, durante la VII Cumbre de Jefes de Estado realizada en
Tegucigalpa, Honduras, los presidentes de los pases de Centroamrica y Mxico
aprobaron el Plan de Accin para el Desarrollo Agropecuario y Rural, e instaron a la
Comisin Ejecutiva del Plan Puebla Panam (PPP) y a las autoridades nacionales a
realizar las gestiones orientadas a identicar el nanciamiento para la imple-
mentacin de ocho proyectos prioritarios, entre los cuales estaba el Programa
Mesoamericano de Innovacin y Desarrollo de los Agronegocios en Frutas.

En el 2007, se promulg la Poltica Agrcola Centroamericana (PACA), la cual
plantea en el marco del eje de competitividad y agronegocios,la promocin de
mecanismos que faciliten la integracin nacional y regional de los actores de las
cadenas agroproductivo-comerciales y la formacin de alianzas estratgicas entre
el sector pblico y el privado, tanto en el mbito nacional como en el regional.
Asimismo, reconoce que las cadenas pueden aumentar la competitividad del
sector a travs de su integracin y fortalecimiento, y mediante
128

129
SECCIN 3

la denicin de una agenda de trabajo que tome en cuenta las caractersticas tcnicas,
econmicas, comerciales, tecnolgicas, ambientales y sociales de los diferentes actores (PACA
2007:5, Medida 5).

Se valor la necesidad de abordar los subsectores con acciones de los actores de las
cadenas, lo cual le adjudic mayor fuerza a la iniciativa regional sobre fruticultura. As, en el
2007 los ministros de agricultura brindaron respaldo poltico y de contrapartida, lo que
permiti la presentacin de un proyecto regional ante la Iniciativa para la Promocin de
Bienes Pblicos Regionales del BID.

v Creacin de un espacio de anlisis y dilogo entre actores claves de la regin.
Con el n de construir una visin comn sobre la forma de promover el reforzamien- to de la
capacidad productiva, agroindustrial y comercial del subsector frutcola de Centroamrica,
desde el ao 2003 se gener un espacio de informacin y dilogo al que se le denomin Foro
Internacional de Agronegocios de Frutas Tropicales.

Este foro rene a los programas e instancias nacionales encargadas de promover el desarrollo
de la fruticultura, organismos relacionados con el subsector y actores del mbito privado. Desde
sus inicios, sus objetivos fueron: dar posicionamiento y visibilizar al subsector frutcola, construir
de manera colectiva una visin estratgica de la iniciativa regional, capturar informacin sobre
asuntos relevantes para mejorar la competitividad de la fruticultura, analizar y discutir las
acciones conjuntas por emprender, y contribuir a la coordinacin de las instituciones y
proyectos a nivel nacional y regional.

Los foros fueron complementados con talleres nacionales y regionales que permitieron analizar
la problemtica del sector, identicar las necesidades comunes y proponer alternativas de
solucin y formas posibles de coordinacin.

v Construccin participativa y apropiacin del proyecto. La formulacin de propuestas, investigacin
y proyectos se hicieron de manera colectiva en el marco de estos espacios de anlisis y dilogo
(ver algunas expresiones de los participantes en el siguiente recuadro). Sin la creacin de
espacios de encuentro, no se hubiera logrado construir una propuesta comn ni se hubiera
conseguido una apropiacin de la iniciativa regional.

130
131

Expresiones sobre la iniciativa regional de fruticultura

Una de las expectativas es mejorar la informacin sobre la oferta potencial de cada
uno de los pases de la regin. Debemos evitar las siembras desmedidas, pues
pueden crear una saturacin del mercado (Enid Cuellar, Departamento de
Economa y Mercadeo, FHIA, Honduras).

La visin de cadena tambin es fundamental en el xito. No hay un negocio
sostenible, si hay disputas entre los actores de la cadena (Gerardo Navas, Gerente
Empresa Exportadora de Mango, Guatemala).

Este proceso de reexin es oportuno para poner sobre la mesa la importancia de
la cooperacin entre pases. Debemos convertirnos en una red de personas
dispuestas a complementar una serie de acciones que permitan potenciar todo el
desarrollo y el esfuerzo creativo que tienen los productores(Jorge Escobar,
Coordinador del Programa FRUTAL-ES).

Es clave que como Regin podamos ofrecer a los mercados frutas de calidad, con
mayores rendimientos, que cumplan con los requerimientos de las buenas
prcticas agrcolas y de manufactura (Silvia Morales, Directora PROFRUTA,
Guatemala).

Para que la Regin Centroamericana se posicione como un proveedor de frutas
es importante que nuestros gobiernos asuman el compromiso de fortalecimiento de
la actividad ( Alberto Montero, Gerente Programa de Frutas No Tradicionales, Costa
Rica).

Es necesario que los pases de la regin cooperen para poder ingresar a los
mercados. Somos pases pequeos, tenemos que unirnos para hacer investigacin y
desarrollo. O nos unimos o fracasamos. (Productor de ctricos, Panam).

Fuente: IICA 2003; IICA 2006b.

Adems de los programas de desarrollo frutcola que lideraban la iniciativa
regional, hubo otros actores que participaron y contribuyeron a la generacin de
propuestas tcnicas.A continuacin se mencionan algunas organizaciones
relevantes por pas:

132

133
SECCIN 3

Guatemala Asociacin Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), comits de cadenas:
aguacate, mango y otros, Programa Integral para la Proteccin Ambiental y Agrcola (PIPAA).

El Salvador Asociaciones de viveristas, Asociaciones de productores de frutas,
Corporacin de Exportadores (COEXPORT), Agencia de Promocin de Inversin Extranjera
(PROESA).

Honduras Fundacin Hondurea de Investigacin Agrcola (FHIA), Federacin de
Agroexportadores de Honduras (FPX), Escuela Agrcola Panamericana (ZAMORANO).

Costa Rica Cmara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO), Promotora de Comercio
Exterior de Costa Rica (PROCOMER), Centro Nacional de Ciencia y Tecnologa de Alimentos
(CITA) y asociaciones de productores.

Panam Agroexportadores No Tradicionales de Panam (GANTRAP), asociaciones de
productores, Instituto de Mercadeo Agropecuario (IMA).

Nicaragua Asociacin de Productores y Exportadores de Nicaragua (APENN), Comisin
Centroamericana de Transporte Martimo (COCATRAM).

Belice Diversas asociaciones de productores

Entre los organismos internacionales que contribuyeron en algunos temas y ocasiones
especcas, se puede mencionar el Banco Centroamericano de Integracin Econmica (BCIE), el
Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA), la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), el BID y la Cooperacin de Taiwn.

Desarrollo del concepto tcnico

El concepto tcnico compartido fue la visin integral de los agronegocios que deba imprimirse
en la atencin a la fruticultura en el mbito supranacional de la regin centroamericana. El
desarrollo de las cadenas del subsector frutcola implica funciones y vinculaciones dentro y
fuera del sector agrcola, debido a las interrelaciones con industrias, servicios no agrcolas y
el mercado. El xito de la competitividad de la fruticultura y, por ende, de los negocios de
frutas constituye la culminacin de un proceso basado en las capacidades productivas y
empresariales que respaldan y hacen posible un posicionamiento competitivo de las cadenas
en los mercados internos y externos.

La idea del programa regional parti de la identicacin de oportunidades comerciales y de la
determinacin de requerimientos especcos de la demanda, que deba alimentar

134
135

un proceso de innovacin tecnolgica y empresarial que contribuyera a fortalecer
la oferta mesoamericana mediante un enfoque de cadena y en funcin de las
exigencias de la demanda
13
.

Figura 2. Enfoque simplicado de la cadena del subsector fructcola.

Fruta fresca

Viveros Plantaciones
Mercados internos
y externos

Fruta procesada

Fuente: IICA 2000.

El subsector frutcola, como cualquier actividad econmica relacionada con la
agricultura, depende del buen funcionamiento de las cadenas. Por ello, los
servicios de asistencia tcnica agrcola, agroindustrial y comercial se deben
enfocar en temas que afectan a todos los eslabones: tecnologa para produccin de
material gentico y vege- tativo, produccin primaria, postcosecha y
transformacin, polticas, comercio interno y exportacin, negocios y empresas,
sanidad e inocuidad y logstica.

En un amplio proceso de consultas que se llev a cabo en la regin
centroamericana desde el 2003 hasta el 2006, se logr identicar la problemtica
del subsector en la regin y los aspectos crticos de las cadenas de frutas (Figura
3).

136

13 Este enfoque se haba planteado e implementado exitosamente en la propuesta
preparada por el IICA
para el proyecto de desarrollo frutcola de El Salvador en el 2000.

137

SECCIN 3

Fig. 3. Aspectos crticos que afectan las cadenas de frutas.

Insumos

Insuente materal vegevo y sellas que
umplan on requstos de ern
santara y alad varetal (varadas demandas del
meo).

Imperfen en el meo de nsumos afeta la
mpedad de la fruultura: poas empresas
proveedoras de agroquos, envases, empaques,
altos preos
y poa varedad de los nsumos.
Produccin primaria

Dultades para umpr
on exgenas de la
demanda.

Falta aeso dto.

Competena externa en
los meos de la regn.
No se apan normas
tnas para la
mportan.

Insuentes servos de
ern de dad,
sandad e noudad.
Procesamiento

Tenologa ara o no
dsponble.

Maqunara y equpos
nadaptados a los
requerentos.

Falta de tnos
espealzados
en mantenento
agrondustral.

Falta de nforman sobre
tenologa, equpos,
proveedores y preos.
Exportacin
Manejo nadeuado del
produto.

Dultades de logsa, altos
ostos de transporte, mtada
oferta de transporte.

Inadeuado volumen de
exportan para generar
eonomas de esala.

Esasos servos para la
promon nternaonal y el
desarrollo de meos.

Dultades de veran de la
meera en puertos de desno.

Fuente: Elaboracin propia con base en diversas consultas.

Para atender todas las necesidades en la cadena productiva y comercial, en el perl del
programa se seal la necesidad de fortalecer las siguientes acciones:

a. Desarrollar la capacidad institucional pblica y privada para proveer servicios
dirigidos al fortalecimiento de la fruticultura.

b. Facilitar la bsqueda de mercados y la implementacin de estrategias de posicionamiento
comercial del subsector frutcola de Mesoamrica, a travs de la asociatividad empresarial.
138

c. Mejorar la capacidad de innovacin tecnolgica, empresarial y comercial de la cadena de
frutas en todos sus eslabones.

139

d. Desarrollar instrumentos de fomento a la productividad y competitividad
frutcola regional.

La iniciativa se plante por componentes, con el n de prever que alguno podra
convertirse en proyecto independiente o generar uno nuevo. El nanciamiento
provendra de fuentes diversas y su desempeo recaera en instituciones con
mayor vocacin y experiencia acerca del tema en la regin.

La ejecucin de la iniciativa fue abordada como sinnimo de liderazgo, movilizacin
de capacidades y coordinacin a partir de un esquema de red y accin colectiva
regional, dirigida por los pases y no como propiedad de una organizacin.

La accin regional fue adquiriendo forma de manera continua. Se aliment de
procesos que permitieron acercar a los actores, intercambiar y desarrollar las ideas
del perl del proyecto original. Se evolucion hacia la formulacin de polticas
coordinadas entre los pases y articuladas a una estrategia regional, a n de inuir y
desarrollar instrumentos que incentiven la competitividad de la fruticultura a nivel
regional.

En el 2007, los pases presentaron ante la Iniciativa para la Promocin de Bienes
Pblicos Regionales
14
del BID, el proyecto denominado Programa para el
mejoramiento de la competitividad de la fruticultura en Centroamrica. El
proyecto fue diseado a travs de los programas especializados en fruticultura de
los ministerios de agricultura de los pases, con el respaldo institucional del PIDM y
el apoyo tcnico del IICA.

Fue aprobado en el 2008 e inici su ejecucin en el 2009, con el nombre de
Proyecto Mesoamericano de Fruticultura (PROMEFRUT). Sus miembros son los
pases de la regin y la coordinacin se sita en la Direccin Ejecutiva del PIDM. El
IICA, por su parte, provee asesora tcnica.

La apropiacin del proyecto se materializa a travs de la constitucin de un comit
directivo integrado por los delegados de cada pas directores de programas que
apoyan a la fruticultura nombrados por las mximas autoridades sectoriales. Este
comit funge como ente de gobernanza del proyecto y se encarga de la toma de
decisiones en su proceso de ejecucin.

140
14 Segn el BID (2006:3) Un bien pblico regional es todo bien, producto bsico,
servicio, sistema de normas o rgimen de poltica, producido con carcter pblico,
que genere benecios comunes para los pases participantes como resultado de las
acciones concertadas por estos. El bien pblico no solo debe ser de carcter
regional y generar benecios comunes para los pases participantes, sino que
tambin la solucin debe haber sido generada en forma colectiva.

141
SECCIN 3

Figura 4. Proyecto Mesoamericano de Fruticultura (PROMEFRUT).

Componente 1: poltica
subsectorial regional para frutas y
plan estratgico

Poltica
subsectorial
regional para
frutas (PSRF)

Plan estratgico (PE)

Componente 2: instrumentos de
coordinacin (plataformas
regionales)

A.
Inteligenci
a de
mercados.

B.
Intercamb
io y
generaci
n de
conocimi
ento.
C. Promocin de la
sanidad, inocuidad y la
calidad de los
productos frutcolas de
exportacin.

Fuente: PROMEFRUT 2009.

De acuerdo con lo presentado en la Figura 4, el proyecto est organizado en dos
componentes:

a. El primero se reere a la denicin de una poltica subsectorial y plan estratgico
frutcola para la regin central.Tanto la poltica como el plan estratgico contemplan la
participacin de los actores pblicos y privados. Esta poltica subsectorial estar enmarcada en
la PACA.

b. El segundo consiste en el diseo de instrumentos estratgicos: informacin e
inteligencia de mercados especializados en el sector frutcola, en el marco de la iniciativa
regional surgida de la Organizacin de Informacin de Mercados de las Amricas (OIMA);
construccin de conocimiento que posteriormente permitir el intercambio de informacin
tcnica, investigaciones y buenas prcticas relevantes para la fruticultura en los pases
participantes; plataforma regional para la promocin de la sanidad, inocuidad y la calidad de
productos frutcolas de exportacin, por medio de la cual el sector pblico (ministerios,
organismos de certicacin y otros) y organismos privados (laboratorios, certicadoras, entre
otros) coordinarn acciones a nivel regional.
142

PROMEFRUT tiene treinta meses de duracin y est comenzando su ejecucin. Con ello se inicia una
nueva fase de este proceso regional. A continuacin se hace referencia a algunos de los
factores de xito que permitieron llegar a este punto y los mayores desafos que se enfrentan.

143
Factores de xito

La experiencia de la accin interinstitucional y supranacional implementada
en Centroamrica para promover el desarrollo de la fruticultura presenta algunos
elementos que inuyeron en el xito de la iniciativa. Estos elementos que
provienen de un caso concreto en realidad pueden ser generalizados y su
sistematizacin puede servir de gua para la replicacin.

A lo largo del proceso se identicaron los siguientes factores de xito:

a. La generacin colectiva de una propuesta a partir de la interaccin entre los
programas de desarrollo frutcola que coordinan diversas organizaciones a nivel
nacional y supranacional, otras instancias gubernamentales y empresas del sector
privado. El trabajo colectivo permiti la apropiacin del proyecto.

b. El aprovechamiento de los recursos humanos, organizacionales y nancieros
existentes al inicio y durante el desarrollo del proyecto. Esto permiti la
disponibilidad de recursos y la atraccin de nanciamiento externo, lo cual dar
mayores posibilidades de generar impacto.

c. El acompaamiento tcnico y las alianzas entre los organismos de apoyo,
como fue el caso del IICA con el Plan Puebla Panam y a partir del 2008 con el
fuerte apoyo de la Iniciativa para la Promocin de Bienes Pblicos Regionales del
BID/BPR permitieron otorgar un apoyo continuo para facilitar los procesos,
especialmente en su fase germinal y de desarrollo.

Desafos

La inestabilidad y fragilidad de los proyectos o de las entidades gubernamentales
encargadas de apoyar el desarrollo de la fruticultura seguir siendo el mayor
desafo que se deba enfrentar. Los efectos de la discontinuidad afectan a cualquier
actividad de largo plazo. Por ello, es fundamental aumentar la vinculacin con el
sector privado a travs de alianzas pblico-privadas que generen un mayor inters y
compromiso: por una parte, del sector pblico en su rol de mejorar y dinamizar el
ambiente institucional a nivel de polticas, instrumentos de poltica y servicios; y
por otra, del sector privado como dinamizador de las inversiones. En este sentido, el
Proyecto Mesoamericano de Fruticultura debe preparar y proponer instrumentos
que apoyen el desarrollo de la fruticultura regional a partir de esa vinculacin.

Si bien la iniciativa que se ha descrito en este artculo atae principalmente a
frutas consideradas como no tradicionales en Centroamrica, es necesario que la
poltica subsectorial frutcola y los instrumentos de coordinacin que se diseen
sean incluyentes, tanto desde el punto de vista de los rubros como de los tipos de
agentes de la cadena de valor frutcola.

144
145
SECCIN 3

Literatura citada

Benavides, H; Segura, O. 2005. El sector frutcola centroamericano. Su entorno comercial y su
realidad en el marco del CAFTA-RD. San Jos, CR, IICA.

BID (Banco Interamericano de Desarrollo). 2006. Marco conceptual para la promocin de bienes
pblicos regionales. Convocatoria para la presentacin de propuestas 2006. Iniciativa para la
Promocin de Bienes Pblicos Regionales. Disponible en http://www.iadb.org/int/BPR.

Chalabi, N. 2009. El Proyecto Mesoamericano de Fruticultura, PROMEFRUT. Presentacin en el
Foro Internacional de Agronegocios de Frutas Tropicales: Hacia la Integracin de la
Fruticultura Regional Santa Elena, SV.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2000. Proyecto de desarrollo
frutcola de el Salvador, 2000. IICA, FANTEL/MAG.

. 2003. Memoria del Taller de Dilogo sobre la Fruticultura en Centroamrica. Ed.
I Pavez. San Salvador, SV (en prensa).

. 2006a. Diagnstico cualitativo de cadenas seleccionadas de frutas de
Centroamrica: reas comunes de atencin para fortalecer su competitividad.

. 2006b. Fruticultura en Mesoamrica: una propuesta hacia el futuro.Vdeo.

Memoria I Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2003. Eds. I Pavez; F
Alas. San Salvador, SV, IICA, MAG, PROESA.

Memoria II Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2004. Eds. I Pavez; C
Rivas. San Salvador, SV, IICA, PROESA.

Memoria III Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2006. Eds. I Pavez; A
Montero. San Jos, CR, IICA.

PACA (Poltica Agropecuaria Comn). 2007. Poltica Agrcola Centroamericana 2008 2017: Una
agricultura competitiva e integrada para un mundo global.

146

147
Acuerdos entre actores de las cadenas agroalimentarias.
Experiencias en Centroamrica

Dominique Villeda, Magdaleno Prado, Hugo Vargas y Danilo Herrera

Introduccin

En el sector agrcola es clara la necesidad de que las actividades productivas cada
vez logren agregar mayor valor a sus productos y que ello pueda propiciar mejores
niveles de vida en el medio rural. Para avanzar en esta perspectiva, se necesita
comprender la actividad agropecuaria como un eslabn de una cadena desde las
ncas hasta los consumidores, donde los productores y dems actores conozcan
muy bien los requerimientos de los mercados, a n de producir las calidades que
exigen.

A partir de los aos noventas, el Instituto Interamericano de Cooperacin para
la Agricultura (IICA) estimul el manejo del concepto de agricultura ampliada y
dentro de este, en su dimensin operativa, la conveniencia de que los
productores agropecuarios puedan coordinarse mejor con los dems actores de
sus respectivas cadenas agroalimentarias para producir bienes nales
competitivos. Esta perspectiva, con el apoyo del IICA, evoluciona hacia el
establecimiento de acuerdos entre actores de las cadenas y los gobiernos,
alrededor de agendas y compromisos para superar factores que limitan su
competitividad.

En este marco, el presente documento integra los siguientes propsitos: a) evaluar
en los pases centroamericanos ms vinculados con estas iniciativas (Guatemala,
Honduras y Panam) la evolucin de estos acuerdos, sus fortalezas y debilidades; y
b) presentar una serie de propuestas con el n de fortalecerlos.

Acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias

Los acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias son de vieja data en
Centroamrica y tienen lugar en otras latitudes de las Amricas y del mundo.
Especcamente en este documento, se hace referencia al establecimiento de un
espacio de discusin permanente de los actores de la cadena y de los gobiernos,
representados por una junta directiva o comit de cadena, que da seguimiento a una
agenda de compromisos sobre proyectos de inversin, polticas y acciones para la
superacin de factores que afectan de forma

148

149
SECCIN 3

negativa la competitividad del rubro. Para la ejecucin de las acciones, se dispone de una
secretara tcnica como brazo ejecutivo del comit.

En Europa estas instancias adoptan el nombre de organizaciones interprofesionales (IICA y AECI
2000). La denicin que la reglamentacin comunitaria proporciona a organizacin
interprofesional es la de toda persona jurdica que agrupa a representantes de las
actividades econmicas relacionadas con la produccin y/o el comercio y/o la transformacin
de los productos y constituida a la iniciativa de todas o parte de las organizaciones o
asociaciones que la componen (IICA y AECI 2000:80).

En general, los objetivos de estas organizaciones interprofesionales son: mejora del
conocimiento y de la transparencia de la produccin y del mercado; contribucin a una mejor
coordinacin de la distribucin comercial de los productos, particularmente mediante estudios
de investigacin y estudios de mercado; elaboracin de contratos tipo compatibles con la
reglamentacin comunitaria; orientacin de la produccin hacia unos productos ms adaptados
a las necesidades del mercado y a la demanda de los consumidores, particularmente en materia
de calidad y proteccin del medio ambiente; bsqueda de mtodos que permitan restringir el
uso de productos tosanitarios y que garanticen la calidad del producto y la proteccin del suelo
y de las aguas, as como la promocin de la produccin integrada u otros mtodos de
produccin respetuosos con el medio ambiente; la valorizacin y la proteccin de las
denominaciones de origen, indicaciones geogrcas y labels de calidad(IICA y AECI 2000:81).

En Centroamrica, distintas actividades productivas tradicionales optaron por organi- zarse en el
marco de una visin de cadena, tal es el caso del caf, la actividad azucarera, el banano y otros.
Como ejemplo, en 1970 se cre en Honduras el Instituto Hondureo del Caf (IHCAFE) como
apoyo para el desarrollo y fortalecimiento de la industria cafetalera del pas, que funciona
como una empresa gubernamental

En el 2000, el IHCAFE se reforma, ahora como un ente privado, sin nes de lucro re- gulador de la
cacultura nacional. Su objetivo consiste en promover la rentabilidad socio-econmica del
cacultor hondureo; a travs del desarrollo de la competitividad de la Cadena Agroindustrial del
Caf. Integran su junta directiva un representante de cada una de las gremiales cafetaleras, un
representante de la Asociacin de Exportadores de Honduras, un representante de la Asociacin
de Tostadores de Caf de Honduras, el Secretario de Estado en los Despachos de Agricultura y
Ganadera, y el Secretario de Estado en los Despachos de Industria y Comercio.

En Costa Rica, por su parte, el Instituto del Caf de (ICAFE) es una entidad pblica de carcter no
estatal que promueve la actividad cafetalera nacional. Fue establecido en
1933, con el objetivo de propiciar un modelo equitativo entre los miembros del sector
cafetalero: productores, beneciadores, torrefactores y exportadores.

150
151

Con la introduccin en el IICA del concepto de agricultura ampliada y su difusin,
aparecen en el Instituto distintas iniciativas que buscan el desarrollo de la
agricultura a partir de acciones coordinadas entre actores de las cadenas
agroalimentarias.

En 1996, luego de aplicaciones y experiencias en varios pases, se public el
documento Enfoque de Cadenas y Dilogo para la Accin (CADIAC) (Bourgeois y
Herrera
1996), en el cual se promueve la participacin de los actores pblicos y privados de
las cadenas en la denicin de orientaciones estratgicas para mejorar su
competitividad. Esta participacin se plantea en tres pasos:

a. Un diagnstico en el que se utiliza la metodologa de anlisis de cadena.
b. Diseo de propuestas de acciones y de polticas que se concreta en un plan de
seccin. c. Seguimiento y ejecucin de acciones, lo cual implica la conformacin de
un comit
de cadena y el nombramiento de un secretario de cadena.

De forma contempornea a CADIAC y con una misma lgica, surgen y se implementan
los acuerdos de competitividad en Colombia. De acuerdo con Roldn y Espinal
(1998), se trata de instrumentos estratgicos dentro del Plan de Desarrollo El Salto
Social:

La concepcin de los acuerdos como parte constitutiva de la estrategia de
competitividad, se enmarca en la necesidad, consignada en el Plan de Desarrollo El
Salto Social, de una movilizacin del conjunto de la sociedad, con el n de lograr, entre
otros, la consolidacin de una cultura de concertacin, que reemplace la cultura del
conicto. Los acuerdos se conciben como el instrumento sectorial de una estrategia
de competitividad, negociados con la participacin de empresarios, trabajadores y el
gobierno, y contemplan acciones conjuntas y compromisos especcos de las partes
(Roldn y Espinal 1998).

El acuerdo destaca el carcter de socios que poseen los sectores pblico y privado,
en el marco de la apertura econmica, como se seala a continuacin:

El acuerdo de competitividad es un consenso entre los representantes y
empresarios de los distintos eslabones de las cadenas, de los servicios ms
relevantes y del gobierno sobre cuatro aspectos principales: 1) diagnstico
competitivo de la cadena; ponerse de acuerdo sobre cules son los problemas que la
cadena tiene para enfrentar en el mercado internacional y la apertura comercial y en
el mercado interno; 2) la visin de futuro de este negocio; 3) un plan de accin, el
cual tiene una serie de estrategias muy vinculadas a iniciativas en materia de
desarrollo tecnolgico, en materia de calidad, en materia medioambiental, entre
otros; y 4) la gerencia y monitoreo del acuerdo, a travs de lo que hemos llamado en
Colombia las secretaras tcnicas de cadena (Herrera 2008).

152
Los esquemas de secretaras tcnicas se nancian con la participacin del sector
privado y del sector pblico; en la medida en que se logran algunos resultados,
existe mayor inters del sector privado por participar en los aportes nancieros. No
obstante, algunas cadenas que funcionan por ms de seis aos no han estado
exentas de conictos e incluso de disoluciones y nuevas agrupaciones.

153
SECCIN 3

Por otra parte, los acuerdos de competitividad y la conformacin de la cadena tienen un
respaldo legal en la Ley 811 del 2003, donde se da el marco para el establecimien- to de las
organizaciones de cadena para el sector agropecuario forestal, acucola y pesquero. Esta
conformacin est muy inspirada en las interprofesionales europeas, particularmente en las
francesas.

Evaluacin de acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias en Centroamrica

Para la evaluacin de acuerdos entre los actores de cadenas alimentarias, se prepar una
matriz de consulta a cada pas Guatemala, Honduras y Panam sobre distintos temas
relacionados con la experiencia en la aplicacin del enfoque de cadenas. En los cuadros que se
presentan ms adelante, se presenta una sntesis de las respuestas. En la matriz se incluyen las
apreciaciones de los especialistas del IICA en los pases en consulta y de los responsables del
tema en los ministerios de agricultura.

Marco legal

Existen diferencias en los objetivos que conforman las instancias de cadena en los tres pases.
Estas diferencias se reejan principalmente en el grado de protagonismo de los actores
privados con respecto a la toma de decisiones y al seguimiento de los acuerdos.

El primero de los tres pases en incursionar en esta modalidad fue Panam en 1986, con la Ley 2 de
1986, que crea las comisiones nacionales de investigacin asesora y consulta. Estas comisiones
son reglamentadas por el Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA) y se convocan para
atender asuntos coyunturales. Si bien estn presentes todos los eslabones de la cadena e
instituciones relacionadas, lo cierto es que no son instancias de accin permanente. Esta situacin
se mantiene en la actualidad.

Posteriormente, en setiembre de 1994, en Guatemala se crearon los denominados grupos de
trabajo subsectoriales mediante Acuerdo Gubernativo. Cada uno est integrado por
representantes de las respectivas cadenas productivas, en este caso, con un claro
reconocimiento de la necesidad de participacin permanente y no coyuntural de grupos sociales
en el anlisis y discusin de los problemas del desarrollo econmico de cada rubro productivo.
Ms adelante, se crean los consejos de produccin agrcola y animal (que agrupan cadenas) para
impulsar la participacin de los actores en la generacin de propuestas o agendas
subsectoriales. Aqu se hace nfasis en aspectos transversales de las agrocadenas, es decir, en
temas que son de inters en ms de una cadena.

154

155

Cuadro 1. Marco legal de las organizaciones de cadena.

Pas Legislacin Qu crea la
legislacin?
Objetivos
Panam Ley 2 del 20 marzo de
1986. Regula e incentiva
la produccin y las
exportaciones
agropecuarias. Otorga
facultades especiales al
MIDA.
Mediante el artculo
13, comisiones
nacionales de
investigacin,
asesora y consulta
para cada actividad
agropecuaria con
participacin de
productores y
consumidores.
Apoyar el desarrollo de
las polticas del sector
agropecuario.
MIDA Resuelto ALP-082-
ADM-99 del 17 de
noviembre de 1999.
La activacin de las
comisiones
nacionales consultivas
por rubro.
Nota: Es activacin
porque antes hubo
otros resueltos; este
es el ms reciente.
a. Asesorar al
despacho del Ministro
en el desarrollo de
polticas por cadena.
b. Conformar un foro
para la coordinacin
entre agentes eco-
nmicos del sector
privado y tcnicos del
sector pblico
agropecuario.
c. Coadyuvar en el
proceso de denicin
de la poltica agro-
pecuaria y sus
instrumentos
operativos.
Guatema
la
Acuerdo Gubernativo n.
650-94 del 20 de
setiembre de 1994, el
cual se encuentra
vigente.
Grupos de trabajo con
representantes de
cadenas productivas,
inicialmente las de
arroz, forestal,
ganadera de carne,
ganadera de leche,
pesca, trigo y tabaco.
a. Facilitar la interaccin
de instituciones y
organizaciones.
b. Ejecutar agendas de
reactivacin y
modernizacin de agri-
cultura y agenda de
desarrollo de la
agricultura sostenible y
los recursos naturales de
Petn.
Acuerdo Ministerial 139-
2007.
Consejo de
Produccin
Agrcola (CONPRODA).
a. Asesorar la unidad de
polticas del Ministerio
de Agricultura,
Ganadera y
Alimentacin (MAGA)
mediante mecanismos
de consulta.
b. Generar propuestas
para promover el
desarrollo productivo y
comercial de las
cadenas.
c. Facilitar la
comunicacin entre el
MAGA y el sector
privado.
Acuerdo Ministerial 140-
2007.
Consejo de Produccin
Animal
(COMPRODAN).
Lo mismo que el
anterior.
Honduras Acuerdo n. 711-03 del
15 de agosto del 2003
de la Secretara de
Estado en los
despachos de
agricultura y ganadera.
Comits de cadenas
agroalimentarias por
rubro: espacios para
facilitar la
concertacin entre los
sectores pblico y pri-
vado y en los mbitos
privado- privado y
pblico-pblico.
Facilitar concertacin
permanente entre
actores de la cadena,
pblicos y privados, para
denir estrategias que
garanticen su sos-
tenibilidad ambiental,
social y econmica.
Acuerdos de la
Secretara de Agricultura
y Ganadera se pu-
blican en Gaceta, los
cuales corresponden a
acuerdos marco por
cadena.
Acuerdos marco por
cadena: a) naturaleza
y propsito del
acuerdo, b) sntesis
diagnstico, c)
marco conceptual, d)
consideraciones
estratgicas, y e) plan
accin.
a. Fortalecer y consolidar
ventajas competitivas de
la cadena.
b. Garantizar el
desarrollo de la
capacidad para
competir mediante la
ejecucin coordinada de
acciones.
Fuente: Elaboracin de los autores.

Mediante el Acuerdo Ministerial del 2003, en Honduras se crearon los comits de
cadena como espacios para facilitar la concertacin entre los sectores pblico y
privado, en los mbitos privado-privado y pblico-pblico.

156
157
SECCIN 3

En estos espacios, los acuerdos se conciben a partir de una concertacin permanente entre
actores de la cadena, pblicos y privados, para denir estrategias que garanticen su
sostenibilidad ambiental, social y econmica. Esto implic un salto cualitativo importante
respecto de los casos anteriores, pues la cadena se considera como un espacio permanente y
un instrumento de cambio a travs de los comits, donde se dispone de un Secretario Tcnico.

La estrategia se refuerza gracias a su respaldo legal y formal, luego de que se publicaran en el
diario ocial La Gaceta los acuerdos marco de competitividad. Para cada cadena se incluyen los
siguientes rubros: a) la naturaleza y propsito del acuerdo; b) sntesis del diagnstico de la
cadena; c) marco conceptual; d) consideraciones estratgicas; e) plan de accin, el cual
contiene la lneas de trabajo y acciones por ejecutarse.

Conformacin de las instancias de cadena

La considerable cantidad de miembros que integran las comisiones en el caso de Panam, responde
a su razn de ser, cual es operar como instancias de asesoramiento.

En Guatemala, la conformacin de la cadena se ajusta segn el grado de procesamien- to y los
eslabones presentes; conforme haya ms eslabones, mayor ser la cantidad de miembros. En los
comits de cadena, la mayora corresponde a los productores. Con respecto al sector pblico,
el Ministerio de Agricultura est presente en todos los comits. La participacin de otros
actores pblicos es variable en funcin de la relevancia de las diferentes temticas. Los
comits se conciben como grupos permanentes y de seguimiento constante.

Por el contrario, en Panam, se convocan espordicamente para la atencin de temas
coyunturales. En Honduras, el Ministerio de Agricultura es miembro permanente y tambin se
invita a participar a otras instancias segn el tema.

158

159

Cuadro 2. Conformacin instancias de cadena.

Pas Integracin Observaciones
Panam Participacin de productores y
consumidores (Ley 2).

El trmino productores
involucra a todos los actores de
la cadena.
Como ejemplo, conformacin de la
Comisin Nacional Consultiva de Arroz:
Ministro del MIDA, quien preside; en
banca, BDA; en investigacin, IDIAP;
en seguros, ISA; en mercadeo, IMA;
en asuntos del consumidor,
ACODECO; en semillas, CNS; por los
comerciantes, ACOVIPA; la
Asociacin Nacional Molineros;
asociaciones de productores arroz;
federaciones de arroceros; el
Secretario Tcnico de la Comisin
de Direccin Planicacin del MIDA;
el Coordinador Tcnico del Programa
de Arroz de la Direccin de
Agricultura; Cuarentena
Agropecuaria del MIDA; Direccin
de Poltica Comercial del MIDA.
Guatemala Los grupos de trabajo se
integran con representantes de
los distintos mbitos de
cadenas productivas:
agricultores, agroindustriales,
transportistas, consumidores y
otros.

Como parte de su labor de
facilitacin, el MAGA tiene
amplia representatividad en
estos grupos de trabajo
(Artculo 9, Acuerdo
650 94).
Segn el grado de procesamiento,
cada cadena incluye ms o menos
representantes. La representacin
del sector pblico es variable. Las
reas de carne y leche de bovino han
tenido representantes de salud
pblica, economa, y de carne en
municipalidades. En general, los
productores tienen mayor represen-
tacin dentro del comit.
Honduras Tiene una conformacin base
ajus- table: Secretario de
Agricultura, productores de
materias primas agrcolas,
procesadores, industriales de
semielaborados y productos
nales, representacin de
empresas de comercializacin
interna o externa, proveedores
de insumos e innovaciones
tecnolgicas, organizaciones
consumidores.


160

161
SECCIN 3

Funciones de las instancias de cadena

Las funciones de las instancias de cadena varan segn el pas:

v
En el caso de Panam, se privilegia el tema de las polticas. Las comisiones consultivas dictan
orientaciones principalmente en materia de contingentes y otros temas comerciales.

v
En Guatemala, sin abandono de este objetivo, los grupos de trabajo son instancias
permanentes de seguimiento constante y generan iniciativas para cada cadena y en los
distintos mbitos que promueven la competitividad.

v
Con respecto a Honduras, la especicidad es mayor, pues los comits de cadena deben
presentar proyectos productivos para optimizar la tecnologa, los rendimientos y la
rentabilidad.Tambin deben plantear mecanismos para un mayor vnculo entre investigacin
en tecnologa y su transferencia acorde con las necesidades de los agentes.

Cuadro 3. Funciones de las instancias de cadena en los tres pases seleccionados
(Panam, Guatemala y Honduras).

Panam Guatemala Honduras
vInvestigar y sugerir
alternativas de ajustes de
polticas.
vIdenticar y buscar
soluciones a los
problemas que im- piden
el desarrollo sector
agropecuario.
vBuscar adecuada
produccin y
productividad y precios
razo- nables y mejores
niveles vida en el rea
rural.
vRecomendar polticas y
mecanismos de
proteccin a produccin
agropecuaria, y servicios
de apoyo a productores,
generacin y
transferencia de tec-
nologa, crdito, seguro
agropecuario y
comercializacin.
vPromover mecanismos
de coordinacin y
concertacin entre el
sector agropecuario y las
organizaciones privadas
de la actividad
vAnalizar problemas,
elaborar propuestas
y dar seguimiento a
las actividades
especficas de la
agricultura. Las
instancias
responsables son los
grupos de trabajo,
que sern
permanentes y
responsables del
seguimiento cons-
tante y el
conocimiento de los
correspondientes
subsectores de
actividad.
vMejorar los
sistemas de
indicadores
econmicos,
sociales, y generar
iniciativas y
contenidos sustan-
tivos de las
decisiones
ministeriales
relativas al subsector
respectivo.
vElaborar lineamientos
estratgicos para el desarrollo
y la competitividad de las
cadenas.
vPresentar proyectos
productivos y optimizar
tecnologa, rendimientos y
rentabilidad.
vGenerar mayor vnculo entre
investigacin, tecnologa, y
transferencia.
vDar preferencia a la exportacin
con ms valor agregado.
vEfectuar planteamientos y
estrategias de cadena en
negociaciones comerciales y
darles seguimiento.
vAcordar planes, estrategias y
acciones para el
fortalecimiento gremial y nes
de autogestin.
vCrear grupos de trabajo para el
seguimiento de planes y
programas.


162

163

Logros de las instancias de cadena

Con respecto al tipo de acciones que se ejecutan en el marco de las
organizaciones de cadena, Panam muestra un comportamiento distinto, pues la
cadena es un ente asesor del MIDA y no ha funcionado como instancia de accin
permanente. El IICA ha venido sugiriendo un cambio hacia el funcionamiento de
acuerdos de competitividad. Durante el 2008 y parte del 2009, ya se ha logrado la
elaboracin de planes de accin para cuatro cadenas. En el caso de la leche de vaca,
se dispone de una propuesta avanzada y concertada para el establecimiento de un
sistema de pago con reconocimiento de la calidad.

Guatemala ha trabajado principalmente en las cadenas de leche bovina y carne
bovina. El trabajo ha sido ms fructfero en la cadena de la leche, debido al apoyo
directo que el IICA ha brindado a este rubro. El resultado de otras cadenas se
presenta en la matriz. Se trata de rubros que se desarrollan a partir de los acuerdos
ministeriales del 2007 y que estn en proceso de consolidacin como cadena
organizada.

El caso de Honduras es revelador por los progresos que se pueden lograr en el
marco de los acuerdos de competitividad, ya que se presentan importantes
avances en las cadenas apcola y de cacao, adems de interesantes logros en la
cadena hortcola, a pesar de la complicada tarea para su secretario, quien coordina
varios comits de cadena.

Por otra parte, para las cadenas arroz y maz, funciona una gura similar a los
acuerdos que eventualmente podra convertirse en acuerdo de competitividad. Se
trata de convenios de comercializacin, donde productores y procesadores
mantienen un espacio de dilogo permanente.

El Convenio para el Arroz, suscrito en 1999, establece la compra de toda la
produccin de arroz en granza a un precio denido por la Asociacin de Molineros
en un perodo determinado. De no haber acuerdo entre productores y molineros,
el precio es jado por el Gobierno. Las importaciones permitidas a cada molino son
proporcionales a la compra de granza nacional asignada. La Bolsa de Productos y
Servicios AGROBOLSA verica la produccin, compras, precios, normas de calidad e
importaciones de arroz en granza.

164

165
SECCIN 3

Cuadro 4. Logros de las instancias de cadena.

Rubro Guatemala Honduras Panam
Leche
bovino
a. Plan estratgico de
desarrollo competitivo.
b. Poltica ar
ancelaria y de
contingentes.
c. Elaboracin de
posiciones y tratados de
libre comercio.
d. Proyecto de apoyo
al mej or ami ento de
l a
competitividad para el
pequeo productor.
e. Capacitacin en
buenas prcticas de
manufactura de
queseras artesanales.
f. Vaso de leche escolar.
g. Laboratorio de
control de calidad.
h. Aumento de la
produccin y
productividad por vaca.
i. Est mul o a
i n v ersi o- nes
privadas: gentica,
manej o post-
ordeo, nuevas
pasteurizadoras.
a. Acuerdo con
importadores de quesos
frescos de Nicaragua que
den prioridad a la pro-
duccin nacional
artesanal a un precio
superior al del mercado.
b. Acuerdo con plantas
artesanales para mejorar
el precio de la leche.
c. Acuerdo con la principal
empresa procesadora
para incrementar la
compra de leche en
invierno y facilitar cmaras
fras a centros BANASUPRO
(Supli dor a Nacional
de Productos Bsicos) y
as aumentar la
disponibilidad de leche
para un mayor nmero de
consumidores.
a. Elaborados
planes de accin
par a cuatro
cadenas.
b. Considerable
avance
concertado con
actores de un
mecanismo de
pago con
reconocimiento
de la calidad.
Maz-sorgo Elaborado plan de
accin.
C o n v enio de comer
ci al i - zacin. No hay
acuerdo de
competitividad.
El abor ado
pl an de
accin.
Arroz Convenio de
comercializacin entre
productores e industria-
les para orientar la
produccin y las
importaciones en
funcin del consumo
nacional y estimular las
relaciones de cola-
boracin y coordinacin
entre los actores.
Con v eni o de comer
ci al i - zacin. No hay
acuerdo de
competitividad.
El abor ado
pl an de
accin.
Carne
bovina
Establecimiento y puesta
en marcha de
matadero o ras- tro en
Petn: reduccin de
prdidas de peso vivo en
pie, disminucin de
costos para una mejor
competencia en el
mercado nacional.
a. Productores de Olancho
presentan oferta
conjunta atractiva a
comercializadores y
mejoran ingresos.
b. Apoyo del IICA: gua
metodo- lgica para el
cumplimiento de requisitos
de funcionamiento y
manual de buenas
prcticas en ncas y
facilidades de venta de
carne en mercado nacional
y externo.

166

167

Cuadro 4 (continuacin).

Apcola Elaborado plan de
accin
a. Produccin de 200 000
kg a
400 000 kg.
b. Productividad de
colmena de
8 kg a 19 kg.
c. Aumento en el nmero
de apicultores, de 500 a
1000.
d. Colmenas de 21 000 a
33 000.
e. Cobertura para
apicultura de
14 a 16 departamentos.
f. Mejora en la
infraestructura,
construccin y
equipamiento de siete
centros de extraccin.
g. Mejora en la capacidad
de la auto-gerencia.
h. Desarrollo del sector con
fortalecimiento de la
Asociacin Nacional de
Apicultores (ANAPIH).
i. Mejora en gestin de la
informacin del sector.
j. Mejora en
produccin y
productividad.
k. Infraestructura,
equipamiento.

Cacao a. Formulacin del plan
emer- genci a de
reacti v aci n de
cacao.
b. Capacitacin a 32
facilitadores en escuelas
de campo (ECA) para
conformar la red de faci-
litadores y crear un sistema
de extensin agrcola
cacao.
c. Programa para las
regiones norte y oriental,
para un total de 71
ECA, 842 familias
beneciadas en 530
manzanas (aumentar a
644).
d. Plan de exportacin a la
Unin
Europea.
e. Enlace de productores
con CHOCOLATS HALBA
Suiza para la venta de
cacao orgnico fino y
comercio justo (FLO) y
firma del convenio con
Aprocacaho.

168
169
SECCIN 3


Horto-
frutcola
Elaborados planes de
accin para papa,
cebolla, aguacate.
v
Cebolla. Acuerdo de
precios
entre productores
e importadores y
distribuidores.
v
Papa. Cinco
comunidades de
Intibuc
fueron beneciadas con
tubera principal para
sistema de riego. Apoyo a
la Asociacin de
Productores Hortcolas y
Frutales de Intibu- c
mediante el
nanciamiento para
lavadora de papa.
v
Hortalizas de clima
templado.
Seis
comunidades y municipios
con tubera principal para
sistema de riego. Se
financia invernadero de la
Asociacin Productores
Orgnicos Lepate- rique
(ASOPROL).
v
Vegetales orientales.
Cuatro
empresas
exportadoras son ca-
pacitadas en auditora de
BPA por SENASA y EDA-MCA.
v
Mango. La gestin de
produc-
tores de Olancho
BANADESA logra colocar
L.1,5 millones de
produccin.
v
Naranja. Productores
aprenden
a diagnosticar
leprosis.
Elaborado plan de
accin.

Acciones en marcha

Las actividades y acciones en marcha dan una idea del avance de las cadenas en cada pas
(Cuadro 5). Honduras se muestra como el pas con mayor actividad. En cuanto a Panam, el IICA
est a la expectativa de apoyar la conformacin de los acuerdos de competitividad si el MIDA
as lo decide.

170

171

Cuadro 5. Acciones en marcha.

Productos Guatemala Honduras Panam
Arroz v Investigacin de
nuevas variedades
para mayor
productividad y
calidad del grano.
v Apoyo de
genetistas cubanos.
v Presentacin
del plan de
accin a
autoridades
agropecuarias
(saliente y
entrante).
v Consolidacin
del comit
de cadena.
Maz sorgo v Consolidacin
del comit
de cadena.
Cacao v Capacitacin a
pequeos
productores en
varios temas:
organizacin,
produccin, gene-
racin de valor
agregado y
comercializacin.
v Metodologa de
escuelas de campo para
el mejoramien- to, la
productividad y calidad
con enfoque ambiental y
empresarial.
v Elaboracin de
normas tcnicas
regionales para el cacao
en grano y productos
derivados.
v Inventario nacional
de productores.
v Productores inician
proceso de
certicacin de la
organizacin.
v Se trabaja en el
fortalecimiento
gremial.

Chile pimiento,
tomate, cebolla
v Control y vigilancia
de la mosca blanca.

Varias cadenas
agrcolas,
pecuarias y de
pesca
v Publicidad para
fomentar el
consumo en la
poblacin nacional
(sin marca).

Apcola v Actualizacin del
acuerdo de
competitividad.
v Proyectos de
capacitacin y asistencia
tcnica.
v Proyecto Zona Sur para
mejorar la
comercializacin y lograr
la reforestacin.

Leche bovina v Actualizacin y
validacin del plan de
accin.
v Inventario de plantas
artesanales completa
los requisitos para la
certicacin de SENASA.
v Avances
importantes en
el diseo
consensuado
del Sistema de
Pago de Leche
Cruda (SPLC) con
reco-
noci mi ento de
la calidad.

172

173
SECCIN 3


Productos Guatemala Honduras Panam
Carne bovina
v
Actualizacin de
planes
de accin.
v
Inventario de ganado
para
facilitar la
negociacin con
comerciantes.
v
Conformacin de
una
cooperativa de
productores para que
puedan comprar
empacadora que cerr
actividades.

Horto- frutcula
v
Cebolla. Apoyo de
negocia-
cin para que
importadores compren
la produccin local de
prioridad.
v
Papa. Apoyo de
financia-
miento para la
infraestructura de
riego; elaboracin del
reglamento tcnico de
semilla de papa; apoyo
a la comercializacin;
gestin de fondos
Pymerural; creacin de
unidad tcnica; asistencia
a APROHFI para elevar la
productividad, la
inocuidad y el
escalonamiento de
produccin con el
enfoque Pro-pobre.
v
Hortalizas de clima
tem-
plado. Apoyo a
la gestin de
crdito par a
implementar
microsiste- mas de riego
como bien pblico-
privado.
v
Vegetales orientales.
Apoyo
para la
certicacin de au- di-
tores en BPA; apoyo para
la concertacin de
precios entre
productores, empaca-
dores y exportadores.
v
Mango. Gestin de
fi-
nanciamiento ante
la banca estatal.
v
Presentacin
del
plan de
accin a
autoridades del
sector pblico
agropecuario (sa-
liente y
entrante).
v
Consolidacin
del
comit de
cadena y
desi gnacin del
secretari o
tcnico.

174
175

Dicultades en el desarrollo de las instancias de cadena

La dbil asociatividad tiende a ser un problema generalizado que limita el
desarrollo de las cadenas y las afecta por lo menos en tres mbitos: a) grupos de
productores o regiones que no quedan debidamente representadas en el comit
de cadena; b) representantes de los comits de cadena que carecen de respaldo
jurdico mediante una asociacin, como en Guatemala; y c) la ejecucin de los
planes por falta de actores organizados que puedan liderar y acompaar los
cambios.

En el caso de Honduras, la rotacin de los representantes en las reuniones de los
comits de cadena retrasa la continuidad de las lneas de trabajo. En Guatemala,
por su parte, se indica que a menudo los representantes privados desconocen el
marco legal, planes en marcha y obligaciones y derechos; adems, en muchas
ocasiones los planes de accin quedan sujetos a la voluntad del ministro de turno.
Aqu se plantea que la falta de seguimiento por rotacin de ministros y
viceministros provoca que los planes de accin pierdan continuidad y aparezcan
otras prioridades.

Lamentablemente se ha observado cierto retardo, a pesar de que en el marco de
los CONPRODA y de COMPRODAN del 2007 se estimularon los trabajos en cadenas con
una lgica similar a los acuerdos de competitividad. No obstante, los cambios
ocurridos en los mandos ministeriales no cuestionan este enfoque, pero se
evidencia poco apoyo de los ministerios de agricultura para ejecutar los acuerdos
de los comits de cadena, adems del incumplimiento de apoyos ofrecidos, as como
un compromiso insuciente por parte de las instituciones no agrcolas, aunque sus
funciones se relacionan con la competitividad de las cadenas.

En Honduras, un secretario es el encargado de la gestin de cinco comits
denominados cadena hortcola, que incluye: papa, hortalizas de clima templado,
vegetales orientales, cebolla, ctricos (naranja) y mango. Esto afecta sensiblemente
los resultados. Algo similar ocurre con el secretario de la cadena bovina, encargado
de las cadenas carne y leche simultneamente.Tambin en Guatemala, cuatro
funcionarios, dos para CONPRODA y dos para COMPRODAN, se encargan de coordinar
las cadenas incluidas en cada uno de esos consejos. Adems, en Guatemala
nominalmente operan 28 cadenas, pero sin los recursos y el seguimiento
necesarios.

176

177
SECCIN 3

Cuadro 6. Aspectos que han afectado el desarrollo de las instancias de cadena.

Guatemala Honduras Panam
v Falta continuidad en
los procesos por
cambios en la
administracin superior
del MAGA. El sector
privado lo interpreta
como falta de voluntad
poltica para continuar
los proyectos o acciones
en marcha.
v Asignacin no
oportuna del
presupuesto, lo cual se
articula a la falta de
inters del MAGA o a la
lentitud en el rea de
nanzas.
v Falta de asociatividad
incide en que
representantes de
comits de cadena no
tengan respaldo jurdico.
v Incumplimiento de
actividades o asignacin
de apoyos pblicos
ofrecidos genera
desmotivacin en los
comits de cadena.
v Representantes
privados en los comits
desconocen el marco
legal, los planes en
marcha, derechos y
obligaciones.
v Recargo de funciones.
Dos funcionarios ejercen
la funcin de secretarios
de todas las cadenas.
v Existencia de 28
cadenas diculta el
trabajo de calidad. Se
est abarcando mucho.
v La baja productividad del
sector primario y su bajo nivel
de escolaridad genera lentitud
en la ejecucin del plan de
accin y desmotivacin en el
comit.
v Rotacin de los
representantes de los diferentes
eslabones en las reuniones de
cadena.
v Poca asociatividad en el
sector primario afecta la
representatividad en el
comit y la ejecucin de los
acuerdos.
v El poco apoyo intra e inter-
institucional diculta la
ejecucin de las iniciativas de
las cadenas.
v El manejo de dos o ms
cadenas por un secretario
imposibilita la buena
conduccin y el seguimiento
adecuado.
v La ganadera de orientacin
doble propsito diculta que
el comit centre
adecuadamente sus objetivos e
intereses.
v Falta disposicin de
autoridades para
formalizar comits de
cadena y el nombra-
miento de secretarios de
la cadena. A menudo las
ins- trucciones se
obstruyen en los niveles
intermedios.

Aspectos operativos y de logstica

La periodicidad de las reuniones de los comits de cadena es variable (Cuadro 7). En Guatemala
la frecuencia se establece en el reglamento de funcionamiento por cadena, lo cual es
consensuado entre sus miembros.

178

179

En Honduras las reuniones en promedio se realizan cada dos meses; sin embargo,
la situacin es muy complicada para el secretario de la cadena hortofrutcola, puesto
que coordina seis comits de cadena distintos simultneamente.

Con respecto a Panam, las comisiones consultivas se renen espordicamente para
el trmite de asuntos muy concretos. Por el contrario, los comits de cadena en
Guatemala y Honduras disponen y se orientan mediante un plan de accin, aunque
en Guatemala hay perodos de inactividad originados en los cambios de
jerarquas institucionales. En el caso de Panam, las comisiones consultivas
atienden asuntos coyunturales y no disponen de un plan.

Otro tema relevante se relaciona con la obligatoriedad de los acuerdos. En realidad,
en las comisiones consultivas de Panam, los acuerdos se relacionan con polticas
comerciales y, por ende, son de acatamiento obligatorio.

Las cadenas disponen de secretarios tcnicos de tiempo completo en Honduras y
Guatemala, y son nanciados con recursos pblicos o con apoyo de la
cooperacin internacional. En Honduras, particularmente, de no ser por el apoyo de
Pymerural, las cadenas seguramente se hubieran visto comprometidas.

En Guatemala, las cadenas de arroz, aves y cerdos disponen de gerentes pagados por
sus organizaciones. Estas cadenas se rigen por intereses propios que pueden no
coincidir con el inters de otros actores, como los consumidores. Este asunto debe
ser estudiado en caso de que este modelo desee aplicarse en otras cadenas y
pases.

180

181
SECCIN 3

Cuadro 7. Aspectos operativos y de logstica.

Tema Guatemala Honduras Panam
Periodicidad
de reuni ones
del
comit cadena.
Segn la necesidad,
se disean agendas de
trabajo; en
promedio cada dos
semanas; convocadas
por el gerente de
cadena con base en
el consenso del
comit.
Aproximadamente
cada dos meses,
pero puede variar
para asuntos es-
peccos. En la
cadena
hortofrutcola, no
hay periodicidad,
ya que est
conformada por
varios rubros.
Las comisiones
consultivas se
renen espor-
dicamente para
atender asuntos
coyunturales. Los
comits de cadena
apenas se estn
conformando.
El comit dis-
pone de un
plan de
trabajo?
Las cadenas disponen
de plan de trabajo; sin
embargo, se cae en
tiempos de
inactividad, originados
por cambios en la
administracin
superior del MAGA.
Cuentan con un
plan de accin,
que se encuentra
en el mismo
acuerdo marco
de competitividad.
Comisiones
consultiva s atienden
coyunturas. Hay cuatro
cadenas con plan de
accin que esperan el
nombramiento ocial
del comit de cadena y
su secretario.
Obligatoriedad
de los
acuerdos del
comit cadena.
Dbil, pues an no se
llega a la rma de
acuerdos de
competitividad.
Legalmente
ninguno.
Los acuerdos de las
comisiones
consultivas son de
acatamiento.
Dispone cada
cadena de una
secretara
tcnica?
No hay gerente por ca-
dena. El MAGA
tiene dos
profesionales para
cadenas pecuarias y
dos para agrcolas.
Si dispone pero hay
cadenas con
varios rubros.
Habr que esperar a
que inicien funciones
los secretarios de
cadena.
Secretari o
se
desempea
a
tiempo
completo o
parcial?
Hay profesionales
asigna- dos por el
MAGA a tiempo
completo, pero con
contratos peridicos
inestables.
Completo. En la propuesta que se
est discutiendo se
sugiere que el secretario
tcnico sea con-
tratado a tiempo
completo.
F
i nanciamient
o de salarios
de los
secretari os de
cadena.
El MAGA los ha
cubierto con
fideicomiso prove-
niente de fondos
nacionales
(FONAGRO).
Arroz, aves y cerdos
tienen gerentes
pagados por sus
organizaciones.
En la actualidad,
el financiamiento
proviene de
Pymerural o
Cooperacin la
Suiza, sin el cual
los acuerdos de
competitividad
posiblemente
seran muy
dbiles.
Se ha planteado que
sean - nanciados por
el Gobierno.
Recursos
materiales a
disposicin del
secret
ari o (vehculos,
com- bustible,
viti - cos,
equi po
s, entre otros).
El presupuesto se
cubre con
asignaciones por pe-
rodos determinados.
Los perodos muertos
afectan el
desenvolvimiento
de la secretara.
Recursos se
comparten entre
las cadenas: dos
vehculos, com-
busti ble,
computa- dor a,
presupuesto,
proyector,
impresora,
copiadora,
papelera.
Est por denirse.

182

183

Acuerdos entre actores de las cadenas en Centroamrica: un balance

En este apartado se presentan diversas conclusiones o lecciones aprendidas, tanto
por pas como en su conjunto, que podran servir como experiencias en otras
regiones o pases en el futuro.

Balance en pases

Guatemala

Los trabajos en las cadenas corresponden ms a un instrumento pblico que a
acuerdos de competitividad; sin embargo, el trabajo desarrollado durante varios
aos congura una plataforma propicia para dar el salto.

Por otra parte, un aspecto positivo es que la concepcin de cadena se haya
entronizado en la institucionalidad pblico-privada, donde el sector pblico
agrcola cuenta con interlocutores vlidos para discutir temas relevantes como
negociaciones comerciales, unin aduanera centroamericana y otros. Esto ha
facilitado el intercambio de informacin entre los diferentes actores de las
agrocadenas.

No obstante, el modelo sufre altibajos, debido a cambios en los mandos ministeriales,
con implicaciones en los recursos humanos y materiales disponibles.Tampoco se ha
logrado capturar el compromiso por parte de otras instituciones, cuyas
responsabilidades inciden en la competitividad de las cadenas. Es clara la conviccin
de los sectores privados, porque las mismas ambigedades surgidas dentro del
MAGA generan desencantos. Como resultado, salvo excepciones, en pocas cadenas
se visualizan cambios concretos que revelan cadenas ms competitivas como
producto del esfuerzo realizado.

Honduras

En Honduras se trabaja desde una concepcin de acuerdos de competitividad, con
la participacin activa del sector privado. El comit de cadena es una instancia
compro- metida con un trabajo sistemtico y permanente, y con cierto grado de
independencia de la SAG en cuanto a la orientacin de las propuestas de acciones.
Ello ha permitido que algunas cadenas muestren resultados signicativos. Tal es el
caso de las cadenas de cacao y apcola.

En otras cadenas, como la hortofrutcola y la bovina, la decisin de nombrar un
secretario para atender varias cadenas ha conspirado contra su mejor desempeo.
Asimismo, en la cadena hortofrutcola, el secretario debe dar seguimiento a los
acuerdos de varios comits de cadena, lo cual diculta el logro de los resultados.
184
La cadena bovina, que incluye los rubros de leche y carne, por su complejidad
debera ser manejada de forma

185
SECCIN 3

independiente. Esto ha generado obstculos. Por ejemplo, carencia de una clara capacidad de
oferta en esta cadena, debido a la falta de organizacin en sus eslabones.

El balance del trabajo se puede catalogar de exitoso, pero hubiera sido muy exitoso si, adems
de lo indicado, algunas cadenas hubieran logrado avanzar hacia el nanciamien- to de los gastos
de operacin por parte de los mismos actores, tema que fue discutido cuando se inici la
concepcin del modelo de cadenas en Honduras.

Panam

Como se ha indicado, en Panam funcionan las comisiones nacionales consultivas, entes que
asesoran al MIDA y que son convocados para discutir asuntos coyunturales. Si bien en distintos
momentos, las autoridades han manifestado su inters y casi la decisin de dar el salto hacia
la gura de los acuerdos de competitividad, esto no se ha materializado, en parte por
resistencias que emergen de los mandos medios, cuyos territorios de accin podran verse
disminuidos.

Como resultados positivos, la conformacin de las comisiones consultivas con todos los actores de
la cadena ha permitido que la lgica del trabajo en cadena genere races, lo que signica un
buen augurio para dar el salto hacia los acuerdos de competitividad.

Sobre esta misma lnea, ha sido muy positiva la reaccin de los actores de varias cadenas
(maz/sorgo, leche, frutas, arroz) que con especial inters y dedicacin han participado
recientemente (ao 2008) en reuniones de trabajo, donde se ha discutido su futuro, se ha
proporcionado informacin para elaborar sus propios planes de accin y se nombraron
comits de cadena preliminares, todo en el marco de la concepcin de acuerdos de
competitividad.

En la cadena de la leche, su visin ha ido ms all y sus actores han realizado un trabajo arduo y
persistente durante el ltimo ao hasta tener prcticamente lista la propuesta para el
establecimiento del sistema de pago por calidad (SIPLEC). En general, el trabajo realizado durante
el 2008 y el 2009 muestra seales positivas hacia la implementacin de acuerdos de
competitividad.

Balance general

Los acuerdos entre actores de las cadenas agroalimentarias en Centroamrica obedecen
principalmente a objetivos de los ministerios de agricultura, quienes los utilizan como
instrumentos de asesora en el proceso de formulacin de las polticas. Sin embargo, se considera
importante lograr los llamados acuerdos de competitividad, principalmente por la posibilidad
de convertir a los actores privados de las cadenas en protagonistas directos de las
transformaciones productivas, en el marco de espacios de discusin y de toma de decisiones
permanentes.

186

187

Como se ha sealado, estos espacios existen en Centroamrica, pero a excepcin
de Honduras, se convoca de forma aislada y principalmente por la necesidad
institucional de recibir insumos para las polticas.

El xito de los acuerdos de competitividad depender de los resultados que se
alcancen. Sern sostenibles en tanto logren soluciones concretas a problemas que
repercutan de manera directa en los ingresos y nivel de vida de los actores de las
cadenas. Esta es la nica forma de que los acuerdos generen races; no hay magia.
La clave parece estar en que los comits de cadena se integren con verdaderos
liderazgos del sector privado, donde se fortalezca la asociatividad, principalmente
en el eslabn primario.

Por razones polticas, los representantes pblicos tienden a cambiar con mayor
frecuencia que los privados. Si estos ltimos trabajan unidos, se convierten en un
grupo de presin positivo ante el sector pblico, lo que podra generar mayor
continuidad en los procesos, indistintamente de los cambios polticos.

El sector privado debe marcar el camino, ya que son los que invierten y corren
los riesgos, pero tambin cosechan los benecios. No en pocas ocasiones se
plantea que el fortalecimiento jurdico de los acuerdos es la solucin para
optimizar su funcionamiento. Se aduce que hay que pasar de decretos
ejecutivos a leyes de la Repblica. Sobre este particular, si bien el marco legal
puede ser importante, en especial por el contenido econmico para apoyar la
institucionalidad de las cadenas, en los pases hay muchas leyes que no siempre
se cumplen. En realidad, la fuerza de las cadenas organizadas siempre va a
descansar ms en la conviccin de sus actores y no tanto en la imposicin u
obligacin.

En todo caso, el compromiso de ambas partes, pblica y privada, es condicin sine
qua- non para que los acuerdos de competitividad puedan trascender. En este
compromiso, el papel del gobierno debe de facilitador del proceso, mediante el
acompaamiento y dotacin de recursos para su funcionamiento.

El papel del sector privado, por su parte, ser liderar el dilogo y la concertacin, dar
seguimiento a los acuerdos y progresar desde una perspectiva exclusivamente
particular hacia el inters de la cadena como un todo. Para ello, ella debe
proporcionar resultados a corto plazo,con menores costos,ms ingresos o ambos.Se
sugiere concentrar todos los esfuerzos en los aspectos crticos del plan de accin y
evitar trabajar en muchas cosas a la vez.

Comentarios y observaciones especcas

A continuacin se presentan algunas sugerencias para lograr acuerdos exitosos:

188
v De la asesora al liderazgo. Las cadenas deben ir ms all de ser un instrumento para
asesorar a los ministerios de agricultura. Deben convertirse, adems, en una
organizacin permanente, protagonista del cambio y de las transformaciones.

189
SECCIN 3

v Representatividad en el interior de las cadenas, asociatividad. Para que la cadena asuma el
liderazgo necesario, debe tener una adecuada representatividad, con el n de que los nuevos
proyectos sean democrticos y favorezcan a los distintos grupos de actores, y que la cadena
sea reconocida y se convierta en un referente para todos los actores.

En la mayora de los comits, una de las lneas de trabajo debe ser el fortalecimiento de la
asociatividad con dos nes especcos: a) asegurar una adecuada representatividad en el seno
del comit de la cadena; b) facilitar la ejecucin de los proyectos y acciones que emerjan de l.
Frecuentemente es imposible contar con una adecuada representacin de una regin
simplemente porque no existe una asociacin.

Por otra parte, se sugiere que la cantidad de miembros en los comits sea reducida, a n de facilitar
la consecucin de acuerdos y su seguimiento.Adems, se recomienda asegurar una rotacin
mnima de representantes en las comisiones.

v Representatividad institucional. Es necesario incorporar a las instituciones correspondientes
en el proceso de acuerdos y compromisos que surgen de los comits de cadena: ministerios de
salud, industrias, comercio y otras, cuyas funciones estn relacionadas de manera directa con la
competitividad de las cadenas. No se trata de que formen parte de los comits, pero es
necesario tener un contacto con ellas, principalmente cuando se requiere tomar decisiones
que se relacionan con sus servicios.

En todos los casos (menos en Panam, por la naturaleza consultiva de las comisiones), las
cadenas con el Ministerio de Agricultura funcionan como islas en el mbito de la institucionalidad
pblica. Se sugiere una poltica deliberada de dilogo y acercamiento con estas instancias, de
modo que se facilite su concurso para la liberacin de cuellos de botella.Adems, se debe
realizar una invitacin a los altos jerarcas y mandos medios de otras instituciones para compartir
en una actividad programada el enfoque de cadenas agroalimentarias y as lograr su
compromiso.

v Marco legal. Se observa en los tres casos que las comisiones y comits de cadenas surgen de
acuerdos ministeriales o gubernativos, de inferior rango a una ley. Este es un asunto que
conviene revisar. En el caso de Colombia, surgen directamente de una ley y esto le otorga a la
cadena un mayor rango para todos sus nes, incluida la posibilidad de manejar recursos para la
gestin administrativa y el nanciamiento de proyectos. Se facilita, adems, el nanciamiento
de la secretara tcnica con recursos privados.

v Recursos para la operacin de los comits de cadena y las secretaras tcnicas.
Se debe hacer un esfuerzo para independizar el nanciamiento de los comits de cadenas, el
pago del secretario, los gastos de operacin, entre otros.

157


v El sndrome de la proliferacin y los recursos. En general, existen muchas cadenas
y acciones en Centroamrica, pero pocos recursos para ejecutarlas. En Guatemala
operan 28 cadenas con resultados medianamente exitosos y dentro de los comits
de cadenas surgen planes con listas enormes de acciones. Se requiere establecer
prioridades entre las cadenas y sus proyectos e identicar los recursos necesarios
para su ejecucin.

v Nuevas lneas de trabajo. Conviene valorar la posibilidad de enfatizar el trabajo de las
cadenas en las regiones, mediante la conformacin de comisiones regionales que
promuevan agrupaciones de empresas (o empresa) y productores tipo clusters,
con el n de desconcentrar el trabajo de los comits de cadena centrales y
potenciar el accionar del modelo de acuerdos de competitividad.Tambin se
podran estimular alianzas ms especcas que permitan vincular a los pequeos
productores con comercializadoras, cadenas de supermercados, exportadores,
entre otros.

Casos como el de la Asociacin Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) facilita la
concrecin de proyectos para pequeos agricultores. Sera conveniente analizar
este modelo de obtencin de fondos para el desarrollo de proyectos productivos y
la consolidacin de alianzas comerciales, especialmente para aquellos productos
con potencial de mercado para el sector de pequeos y medianos productores. Sin
duda, la consecucin de fondos para proyectos productivos debe ser una tarea de
los comits de cadena.


Bourgeois, R; Herrera, D. 1996. CADIAC. Cadenas y dilogo para la accin. Enfoque
participativo para el desarrollo de la competitividad de los sistemas
agroalimentarios. San Jos, CR, IICA.

Herrera, D. (ed). 2008. Mercados, apertura y desarrollo de la competitividad
agroalimentaria.
Memoria del Seminario. San Jos, CR, IICA. 189 p.

IHCAFE (Instituto Hondureo del Caf). Disponible en
www.cafedehonduras.org/ihcafe/.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura); AECI (Agencia
Espaola de Cooperacin Internacional). 2000. Las interprofesionales. Una
oportunidad para la organizacin del sistema agroalimentario San Jos, CR (Serie
Agroalimentarias, Cuadernos de Calidad).

Roldn, D; Espinal, C. 1998. Son posibles los acuerdos de competitividad en el sector
agroproductivo. Bogot, CO, IICA (Serie Competitividad 3).

159

CABA. Una experiencia de interaccin entre el sector pblico y privado para el desarrollo de agronegocios en la
Regin Caribe

Robert Reid

Introduccin

Desde los aos setentas del siglo pasado, las actividades comerciales asociadas a la
produccin de alimentos y su consumo nal (agronegocios) han surgido en Amrica
Latina y el Caribe como emprendimientos econmicos de creciente importancia. En
la Regin Caribe, los roles y funciones del gobierno y de las empresas privadas
dedicadas a los agronegocios han evolucionado y el tema ha sido debatido con
vigor. El punto central en el debate, tanto a nivel nacional como regional, ha sido la
estructura institucional que mejor funciona para facilitar la interaccin entre lo
pblico y lo privado.

El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), como socio prin-
cipal de los gobiernos caribeos en su bsqueda por mejorar el desarrollo
agrcola y rural, ha participado proactivamente en dicho debate en la formalizacin de
mecanismos institucionales que brinden respuesta al tema de la interaccin entre
el sector pblico y el privado para el desarrollo de agronegocios competitivos. La
Asociacin Caribea de Agronegocios (CABA, por sus siglas en ingls) ha constituido
uno de esos mecanismos.

El presente artculo se enfoca en el contexto histrico que ha dado surgimiento
al establecimiento de CABA y la visin, mandatos, logros y desafos de una
organizacin relativamente joven. Se concluye con una serie de postulados sobre
el posible rol de CABA en el futuro tendiente a formalizar el desarrollo de
agronegocios competitivos en la Regin Caribe.

El contexto histrico

En el perodo comprendido entre 1976 y 1996, la Secretara de la Comunidad del
Caribe (CARICOM) implement una serie de planes de agricultura regionales, que
fueron subsecuentemente avalados por los ministros de agricultura y jefes de
gobierno de los pases caribeos. Dichos planes regionales tenan, por su propia
naturaleza, objetivos regionales ampliamente denidos. Incluan el desarrollo y la
sustentabilidad de un subsector internacionalmente competitivo, que asegure
tanto la distribucin equitativa de los ingresos a los miembros del sector, as como la
159

adecuada produccin de alimentos de manera sustentable y en armona con el
ambiente.
160

SECCIN 3

Se podra argumentar que, debido a una dbil integracin e implementacin de polticas, adems
de la falta de fondos y la existencia de mecanismos administrativos inadecua- dos, todos los
planes regionales para la agricultura en la Regin Caribe han tenido un impacto limitado. Desde
otra perspectiva, sin embargo, estos esfuerzos podran ser vistos como un trabajo en progreso,
dado que durante ese perodo hubo un crecimiento evidente de la inversin en agronegocios y
comercio en todo el Caribe. Por ejemplo, se efectuaron exportaciones de arroz a Europa,
Sudamrica y el Caribe; azcar a Europa y el Caribe; pesca, fruta y vegetales a Norteamrica y el
Caribe; condimentos y especias a Europa y EE.UU.; caf a Norteamrica y al Lejano Oriente; y
bebidas (cerveza, jugos y ron) a diversas partes del mundo.

Para el 2003, se estimaba que la industria avcola por s sola superaba los US$350 millones y
adems existan ya grandes inversiones en fbricas de alimentos balanceados y en la industria
de los aceites en pases como Jamaica,Trinidad y Tobago, y Guyana. En esencia, a travs de la
iniciativa privada, la aplicacin de tecnologas transformativas (transferidas de Norteamrica)
ha cambiado silenciosamente la cara de la agricultura en el Caribe: de una agricultura centrada
en productos primarios, a una agricultura de mayor valor agregado.

Sin embargo, a partir de la liberacin del comercio global y la erosin del trato preferen- cial que se
daba a los commodities tradicionales de exportacin del Caribe, se percibi que la posicin
competitiva de los agronegocios de la regin se diriga hacia una crisis. Se comenz a discutir la
necesidad de inyectar a la agricultura caribea un enfoque ms orientado a lo comercial y
competitivo y los funcionarios de gobierno decidieron ajustarse a una perspectiva en la que
diversos esfuerzos dentro del sector agrcola, como emprendimientos comerciales, deban ser
guiados por el sector privado.

Mientras que en los aos setentas y ochentas hubo un involucramiento directo de las
instituciones pblicas en las operaciones de los sectores agrcolas nacionales, con la
implementacin de los programas de ajuste econmico estructural, adems de la liberalizacin
del comercio internacional en los aos noventas y el 2000, el nivel de involucramiento directo
de las instituciones pblicas disminuy y aument la intervencin del sector privado en la
determinacin del rumbo de los agronegocios en la regin.

En los Estados Miembros ms desarrollados del CARICOM, el enfoque del sector pblico se orient
ms a proveer un ambiente conducente a facilitar la participacin del sector privado y la
inversin proveniente de este sector en el desarrollo agrcola. Conforme estas perspectivas
evolucionaron, el tema de la denicin de los roles del gobierno y del sector privado, as como
la forma de lograr una mayor participacin de este ltimo en el desarrollo de agronegocios
competitivos, constituyeron un desafo.

Adems de trabajar activamente en la provisin de asistencia tcnica a los gobiernos de sus
Estados Miembros, el IICA ha promovido el dilogo y construccin de consensos en diversos
temas sobre la agricultura y el desarrollo rural. Como parte de estos esfuerzos, el Instituto ha
facilitado varias iniciativas de cooperacin horizontal, con el
161


objetivo de promover un mayor entendimiento sobre cmo los gobiernos del
Caribe podran interactuar mejor en el desarrollo de agronegocios. Como
resultado de esta intervencin, en 1992 se estableci el Consejo de Agronegocios
de Jamaica, liderado por el sector privado y apoyado por el Gobierno de Jamaica.
Este Consejo, quien cont con la representacin tanto del sector privado como del
sector pblico, fue visto como la nueva plataforma para el desarrollo de los
agronegocios.

Seis aos despus del establecimiento del Consejo de Agronegocios de Jamaica,
la voluntad poltica para mejorar la posicin de los agronegocios en el Caribe se
hizo ms evidente en los pases ms desarrollados dentro del CARICOM
(Jamaica,Trinidad y Tobago, y Barbados) y se sostena que era necesaria una voz
regional que apoyara al sector privado de manera regional.

Luego de asumir el liderazgo, el Consejo de Agronegocios de Jamaica, en asociacin
con su par en la Repblica Dominicana, solicit el apoyo del IICA para comenzar a
establecer el escenario para la formacin de un foro regional que pronto se
llamara CABA.

Posteriormente, CABA se transformara en el mecanismo nacional y regional
para proveer una voz colectiva de negociacin para el sub-sector de agronegocios
y para estimular su crecimiento y el comercio en la Regin Caribe. Su misin es
proveer liderazgo y coordinacin en lo que se reere al involucramiento del sector
privado en la transformacin del sector de agronegocios en el Caribe, y ser un
defensor efectivo de los intereses del sector ante los gobiernos en la Regin.

CABA se estableci como entidad legal en 1998, con una ocina principal en Trinidad y
Tobago. Desde su establecimiento y hasta el da de hoy, tres ejecutivos de los
agronegocios de la Regin han servido como presidentes. El ms reciente asumi
este cargo en el 2007. Actualmente existen 11 captulos nacionales de CABA en la
Regin. En varias instancias, indudablemente CABA ha exhibido una gran capacidad en
la representacin de los intereses de sus miembros ante los ms altos niveles
gubernamentales, tanto nacionales como regionales.

Para el 2002, con la expansin del CARICOM y la consolidacin del Caribbean
Single Market Economy (CSME, por sus siglas en ingls) del CARICOM y con la
denicin de la agricultura como uno de los cinco sectores que los jefes de
gobierno priori- zaron como polticas comunes vinculantes, CABA adquiri una
nueva dimensin y responsabilidad.

A nivel regional, CABA es actualmente miembro permanente del Consejo de
Ministros de Comercio y Desarrollo Econmico del CARICOM (COTED, por sus siglas en
ingls) y de la Alianza para el Desarrollo Sustentable de la Agricultura del Caribe. En el
2004, la Asociacin obtuvo US$3,7 millones en fondos del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) para la ejecucin de un proyecto regional que beneciara
161

pequeos y medianos agronegocios. Recientemente, CABA ha sido elegida como la
organizacin lder, con
162

SECCIN 3

base en la Iniciativa Jagdeo, para remover los principales obstculos existentes en las reas de
comercializacin y reducir la fragmentacin del sector privado.

A nivel nacional, se destaca la Asociacin de Agronegocios de Trinidad y Tobago (TTABA), que ha
articulado un Plan Nacional de Desarrollo de Agronegocios, con el objetivo de reposicionar,
reestructurar y expandir el sector, a travs de la provisin de produccin contractual y
servicios de comercializacin, agroprocesamiento e investigacin y desarrollo. Dicho plan es
nanciado por el Gobierno de Trinidad y Tobago y su implementacin se ha planeado para un
perodo de cinco aos. A la fecha,TTABA ha desarrollado varias actividades destacables que son
replicadas por otros captulos nacionales de CABA.

Desde su establecimiento, CABA se ha dedicado fuertemente a abogar por polticas
comerciales que benecian los agronegocios caribeos. Asimismo, ha promovido una mayor
comprensin de los mandatos y tratados internacionales que impactan a los productores, por
ejemplo, la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) y el rea de Libre Comercio de las
Amricas (ALCA). Sin embargo, CABA ha tenido varios desafos en cuanto a la aplicacin del plan
estratgico para su propio desarrollo y los mecanismos necesarios para facilitar su
articulacin, de manera que se logre consenso sobre temas de inters del sector.

La mayora de los captulos nacionales de la Asociacin se encuentran inactivos o experimentan
serias debilidades operativas, as como una disminucin en los pagos de las cuotas de
membresa. Sin base de capital, la organizacin no se encuentra en posicin para emplear a un
gerente a tiempo completo y disponer de una planta tcnica para la investigacin de los temas
comerciales, de negocios y econmicos, desde donde se pueda contribuir a satisfacer las
necesidades divergentes de sus miembros.

Por ello, CABA generalmente acude a voluntarios nacionales y regionales para gestionar sus
actividades. Tambin contina teniendo una dependencia umbilical con los gobiernos y los
recursos de los donantes, lo que limita su capacidad de negociacin. Las crticas expresadas
sobre el proyecto nanciado por el BID/FOMIN, que ha experimentado varios retrasos en la
implementacin de sus actividades, no han sido positivas para la imagen de la Asociacin.

A partir del contexto histrico reciente en la regin, podra concluirse que la disminucin del
apoyo directo de los gobiernos caribeos a la produccin no ha sido acom- paada por una
mayor participacin del sector privado en el desarrollo de los agronegocios, a pesar de haber
sido esta una propuesta altamente anunciada y esperada. Sin embargo, esta posicin podra ser
debatida, debido a que el xito de algunos productos agropecuarios de la Regin Caribe (p. ej.
arroz y pollo) se ha basado en el liderazgo del sector privado, la coordinacin y la organizacin a
nivel de la industria, y la promocin de polticas y programas a nivel nacional y regional, adems
del apoyo de los gobiernos. Por el contrario, en el caso de los sectores no tradicionales, los
resultados han sido bajos y los benecios del involucramiento del sector privado estn por
verse.
163

En general, podra concluirse que a pesar de los mltiples esfuerzos y recursos
inverti- dos, los impactos de CABA en los agronegocios en la regin han sido an muy
limitados y en ocasiones nulos. Por consiguiente, ello plantea la siguiente pregunta:
cmo puede una organizacin de agroenegocios como CABA desempear un rol ms
dinmico para inuir en el desarrollo de agroemprendimientos competitivos en la
Regin Caribe?

Perspectivas futuras

Para realizar una propuesta sobre cmo CABA puede desempearse ms
activamente dentro de la Regin, se debe tomar en consideracin que, en general,
los gobiernos caribeos continuarn jugando un rol crtico en la formulacin de
polticas y programas nacionales y regionales, conducentes a la creacin de un
ambiente favorable para que sus sectores privados puedan operar con ganancias.
Sobresale el Programa de Desarrollo de Agronegocios del Secretariado del CARICOM,
recientemente implementado y nanciado por el noveno reaprovisionamiento del
Fondo de Desarrollo Europeo (EDF, por sus siglas en ingls), cuyo objetivo es el
desarrollo de un marco estratgico para el impulso de agroemprendimientos
regionales, que incluya planes de accin para commodities especcos y la
promocin del entrenamiento y el dilogo entre decisores nacionales y regionales,
y los interesados del sector privado, para seguir avanzando en la agenda de
desarrollo de agroemprendimiento/commodity.

Ante esta realidad, CABA, como una pequea y joven organizacin que se
encuentra en la etapa de formacin y de tormenta de ideas de su ciclo de vida
organizacional, enfrenta el desafo a corto y mediano plazo de mantenerse
abierta, concentrar sus esfuerzos para resolver las necesidades para las cuales ha
sido creada, denir servicios y mecanismos, y desarrollar un plan estratgico que
asegure su sostenibilidad nanciera y tcnica.

Debido a las necesidades nancieras que CABA afronta y ante la necesidad de
asegurar recursos para la operacin y prestacin de servicios bsicos para su
existencia, es fundamental que CABA aproveche la oportunidad para hacer
lobby tendiente a obtener asistencia estratgica mediante el Programa de
Agronegocios de CARICOM/EDF, principalmente para fortalecer su coordinacin y
facilitar lazos orientados a la cadena de valor entre socios y al desarrollo de
agronegocios en el sector no-tradicional, en concordancia con la promocin de
plataformas de dilogo entre el sector pblico y el privado.

Con respecto a la promocin de plataformas de dilogo entre el sector pblico y el
privado, CABA debe considerar la ejecucin de foros de dilogo nacionales y
regionales acerca del tema de polticas innovadoras e instituciones de apoyo al
desarrollo de la agro-industria. Estos eventos sern el punto de lanzamiento legtimo
163

para la colaboracin con los gobiernos caribeos en la creacin del marco
estratgico para el desarrollo de agronegocios.
164

SECCIN 3

Asimismo, debe facilitar las polticas sectoriales, legislacin y planes de desarrollo de la
industria de commodities que incluye la promocin de asociaciones industriales,
oportunidades de entrenamiento empresarial, estndares y protocolos.

A nivel operacional, CABA debe tratar de emular a organizaciones como el Centro para el
Agronegocios y el Desarrallo Rural (CARD, por sus siglas en ingls) que provee servicios de
comercializacin y tcnicos para el apoyo de los agronegocios existentes y facilita el
establecimiento de nuevos emprendimientos como entidades sustentables capaces de
competir en los mercados internos y externos. Los servicios deben incluir, pero no estar
limitados, al desarrollo de la empresa, desarrollo del mercado, proyectos de inteligencia de
mercado, anlisis del sector commodity y asistencia en ventas en los mercados internos y
de exportacin.

Finalmente, el Consejo de Directores de CABA y sus miembros deben comprometer- se a medir
regularmente su impacto y planicar a largo plazo. La organizacin debe comenzar a
desarrollar una cultura organizativa que aplique algunas normas bsicas (como trabajo en
equipo, transparencia, equidad y sustentabilidad) y que vele por el respeto a las ideas de
aquellos que cuestionan y buscan nuevas soluciones. Su liderazgo debe tener la capacidad para
crear sistemas elaborados, lograr que sus voluntarios los apliquen, y reconocer y graticar a
aquellos individuos que re-piensen y mejoren dichas estructuras.

Una vez que CABA haya llegado a cierta madurez, ser ms fcil predecir qu tipo de
transiciones encontrar en el futuro y su rol en el desarrollo de agronegocios competitivos en la
Regin Caribe. La nica certeza es que algo ha de cambiar y si la organizacin abraza las
oportunidades de construccin de capacidades mencionadas anteriormente, durante esta fase
de crecimiento, entonces se encontrar mejor preparada para los nuevos e inevitables
desafos que le esperan.
165
Experiencia en el diseo e implementacin de un instrumento de poltica de fomento agroindustrial: el caso del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial para Ecuador

Adriana Lucio-Paredes y Hernando Riveros Serrato

Introduccin

En este artculo se resume el proceso de formulacin e implementacin del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial de Ecuador para el perodo 2003-2009. Se
destaca la permanencia del personal de las instancias tcnicas en los ministerios
involucrados, el inters del sector privado y la permanente colaboracin tcnica
del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), lo cual ha
permitido mantener viva esta iniciativa, a partir de la cual se espera
institucionalizar una estrategia y un sistema operativo que potencie este sector.

En este camino se ha mejorado el conocimiento sobre el sector, se han
desarrollado interesantes canales de relacin entre los actores pblicos y
privados, se ha generado una metodologa para priorizar intervenciones, se ha
trazado una ruta para la implementacin del plan y se han aprendido diversas
lecciones tcnicas, polticas e institucionales que se quieren compartir. Entre ellas
se resalta el reto que representa avanzar en una iniciativa que tradicionalmente ha
sido concebida en la administracin pblica a partir de una realidad intersectorial,
pero ahora comienza a plantearse un modelo de coordinacin interministerial
dentro de la nueva administracin del gobierno ecuatoriano.

El reciente desarrollo agroindustrial en el pas

El sector agroindustrial ha sido determinante en la economa ecuatoriana. De
acuerdo con las ltimas cifras ociales del Banco Central, su contribucin promedio
al produc- to interno bruto (PIB) total se sita en un 22% aproximadamente
durante el perodo
2005-2008 (Banco Central del Ecuador 2009a)
15
con una tendencia al alza. Se
estima que emplea alrededor de un tercio de la poblacin econmicamente activa
(PEA).

166
15 Se ha calculado el PIB agroindustrial como la suma los sectores de agricultura,
ganadera, caza y silvi- cultura y de industrias manufactureras (excluida la
renacin de petrleo). Los datos ociales del
2009 an no se encuentran disponibles.

167
SECCIN 3

Figura 1. Evolucin del PIB agroindustrial en los ltimos diez aos
(en miles de dlares estadounidenses del 2000).

6 000 000

5 000 000

4 000 000

3 734 713
3 635 575

3 799 463
3 952
902

4 130 383

4 245
752

4 566
483

4 823
404

5 050
196

5 402
852

3 000 000

2 000 000

1 000 000

0 000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Fuente: Banco Central del Ecuador 2009a.

El crecimiento del sector en la ltima dcada se explica por el aumento de la demanda de
productos alimenticios, el mayor ingreso de divisas y el incremento de habitantes. Sin embargo,
esta expansin no ha sido homognea: existe un limitado crecimiento de las exportaciones de
ciertos productos, una escasa aplicacin de tecnologa e innovacin, una deciente
organizacin y comercio, y un heterogneo nivel de calidad.

La institucionalidad del sector y su papel en la formulacin e implementacin del plan

A partir de 1984, se abolieron los benecios de las leyes de fomento industrial y pos-
teriormente se invalid el registro de industrias del Ministerio de Comercio Exterior,
Industrializacin, Pesca y Competitividad (MICIP). Con esto la agroindustria qued en un limbo
institucional, pues no era parte de los alcances ni del Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG),
actual Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca (MAGAP) ni del MICIP, actual
Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO).

En el 2003, se cre la Unidad de Coordinacin de Planicacin para el Desarrollo
Agroindustrial del MAGAP, cuya accin estratgica fue formular un plan para impulsar un
desarrollo sostenido del sector. Con el n de orientar y facilitar el proceso, esta Unidad
solicit la cooperacin tcnica del IICA.

A inicios del 2007,el MIPRO se sum a este esfuerzo y suscribi con el MAGAP el Acuerdo
Interministerial n. 025. En este marco, se constituy una Comisin Interinstitucional con el
168
mandato de elaborar el Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, con base en el diagnstico
previamente elaborado por el MAGAP y el IICA.

169

Esta Comisin estaba integrada por representantes de entidades del sector
pblico: MAGAP, MIPRO, Servicio Ecuatoriano de Sanidad Agropecuaria (SESA), actual
Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del Agro (AGROCALIDAD), y
organizaciones del sector privado, entre ellas, la Asociacin Nacional de
Fabricantes de Alimentos y Bebidas (ANFAB), la Federacin Ecuatoriana de
Exportadores (FEDEXPOR) y el IICA, que oper como coordinador y lder de una
sub-comisin tcnica. De acuerdo con la temtica por desarrollar, se invitaba a
participar a funcionarios del Banco Central del Ecuador (BCE) y de la Corporacin
de Promocin de Exportaciones e Inversiones (CORPEI).

Este proceso se ha reforzado con el actual Gobierno, que ha impulsado una visin
intersectorial y ha creado instancias como el Ministerio de Coordinacin de la
Produccin (MCP), actual Ministerio de Coordinacin de la Produccin, Competitividad
y Comercializacin (MCPCC).

En ese contexto y en buena medida gracias al acompaamiento realizado por
el IICA, el 13 de abril del 2009, se estableci el Acuerdo Interministerial MCP
MIPRO- MAGAP n. 09 090, que declara como prioritaria la ejecucin del Plan
Nacional Desarrollo Agroindustrial.

El MAGAP ha comenzado a implementar dos componentes del plan y el MIPRO inici
la gestin del componente de cadenas agroindustriales. Adems, en este ltimo
se desarrollan programas y acciones que podran aprovecharse para complementar
la implementacin del plan, como los planes nacionales de calidad, innovacin
tecnolgica y de fortalecimiento de las pymes, entre otros.

Marco conceptual y normativo

El proceso tuvo como base de su desarrollo inicial tres conceptos: a) la
agricultura ampliada, que integra lo agropecuario y agroindustrial junto con otros
sectores productivos y de servicios conexos a la actividad; b) el enfoque de
cadenas, que reconoce las interrelaciones e interdependencia existente entre los
eslabones de produccin, cosecha, postcosecha, comercializacin, industrializacin,
distribucin nal y consumo; y c) la agroindustria, que incluye actividades de
acondicionamiento, conservacin o trasformacin de productos.

Normativamente, la construccin del Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial con-
sider los instrumentos macro de poltica del pas, tales como:

a. El Plan Nacional de Desarrollo de la Secretara Nacional de Planicacin y
Desarrollo (SENPLADES), cuya estrategia de diversicacin productiva seala la
necesidad de generar mayor valor agregado a la produccin agrcola.

b. El Plan de Desarrollo Agropecuario 2007-2010 del MAGAP.

170

171
SECCIN 3

c. Las polticas de Estado para el sector agropecuario ecuatoriano 2006-2017, que sealan la
falta de un plan que d rumbo al desarrollo de la agroindustria y combata sus retrasos.

d. La poltica de desarrollo industrial del MIPRO, que considera a la agroindustria como el
subsector de mayor potencial.

Etapas para la formulacin e implementacin del plan

La coordinacin de agroindustria del MAGAP y el IICA disearon a inicios del 2004 una ruta y una
metodologa de accin para el diseo del plan. Las etapas posteriormente se ajustaron a la
situacin del entorno. A continuacin se hace referencia a cada una de ellas y luego se
resumen en la Figura 2.

v
Etapa 1: Elaboracin del diagnstico

En desarrollo del diagnstico, se adopt como concepto orientador el enfoque de cadenas, que
con este propsito se utilizaba por primera vez en el pas. El estudio llen un vaco de 20 aos sin
informacin ocial del sector y complement unos pocos esfuerzos puntuales realizados por
iniciativa privada.

El diagnstico cubri 23 cadenas previamente seleccionadas, las que se clasicaron en tres
grupos de mercados: a) nacionales principalmente; b) mercados tradicionales de
exportacin; y c) no tradicionales de exportacin. La mayor parte de la informacin fue
generada en el mismo trabajo, mediante la aplicacin de formatos diferenciados de encuestas y
entrevistas dirigidas a 129 empresas agroindustriales y a 224 entidades de apoyo, de servicio
y proveedores de maquinaria, equipos e insumos.

v
Etapa 2: Validacin del diagnstico

La informacin recopilada en el trabajo de campo fue complementada con la consulta a fuentes
secundarias y con entrevistas a informantes calicados.Todo ello fue sistematizado y
documentado en un informe preliminar, el cual fue validado en una reunin a nivel nacional, a la
que asistieron 150 representantes de agroindustrias, gremios, universidades, organizaciones
no gubernamentales (ONG), organismos internacionales y entidades relacionadas con el sector
pblico, quienes tuvieron la oportunidad de comentar el documento.

A partir de este ejercicio, se elabor un resumen ejecutivo con las principales conclusiones,
el cual fue distribuido entre los representantes del sector.

172

v
Etapa 3: Elaboracin de una propuesta de plan

Como ya se mencion en la seccin de institucionalidad, luego de la validacin
del diagnstico, se cre la Comisin Interinstitucional, encargada de elaborar el
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial. La idea fue que el plan se convirtie- ra
en el instrumento orientador del desarrollo de la actividad agroindustrial. Se
determin que esta debe contribuir a generar empleo y reducir la pobreza, es-
pecialmente la rural, as como la dependencia de la economa con respecto a la
produccin primaria.

Tras un ao de reuniones semanales de la Comisin, se logr un acuerdo sobre
los principales lineamientos del plan, que incluye la denicin de sus principales
componentes y las cadenas prioritarias por ser impulsadas.

v
Etapa 4: Validacin de la propuesta

Con el apoyo del IICA, para esta etapa se organizaron reuniones de presentacin de
la propuesta del plan al ms alto nivel poltico, con las siguientes entidades: a)
Ministerio de Agricultura; b) Ministerio de Industrias; c) Ministerio de la
Coordinacin de la Produccin; y d) SENPLADES.

Recientemente,se organiz un taller para establecer un plan de trabajo con el MIPRO,
especcamente para el Programa de Desarrollo de Cadenas Agroindustriales del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, por ejecutarse en el perodo 2009-2011.
En este taller se acordaron categoras de cadenas agroproductivas y se identicaron
posibles instrumentos de promocin para el fortalecimiento de organizaciones de
cadenas y el apoyo al establecimiento de alianzas entre sus actores.

v
Etapa 5: Diseo nal y acuerdos institucionales para la ejecucin del plan

Se ha previsto que la ejecucin del plan se realice por fases de acuerdo con la dis-
ponibilidad de recursos y las prioridades del pas. En una primera fase, el MAGAP
liderar los aspectos relacionados con el marco legal y los desarrollos institucionales.
El MIPRO, por su parte, orientar lo vinculado con la gestin de cadenas agropro-
ductivas y sus organizaciones.

173

174
SECCIN 3

Cuadro 1. Fases y actividades para la ejecucin del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial.

Fases Actividades

1

Elaboracin de un diagnstico integral de la
agroindustria.

Trabajo entre el MAG-IICA-
Universidad UIE. Metodologa,
trabajo de campo (375 encuestas),
fuentes secundarias,
sistematizacin.

2

Validacin del diagnstico con los actores
relevantes del sector.

Foro Nacional con los principales
actores de la cadena agroindustrial
y consulta a informantes
calicados.

3

Elaboracin de una propuesta para el Plan
Nacional de Desarrollo Agroindustrial.

4

Trabajo realizado por la Comisin
Interinstitucional con
representacin de los sectores
pblico y privado.

Validacin del plan, con las principales
autoridades del sector.

5
Encuentros con Ministros de
Agricultura, Industria y
Coordinador de la Produccin.
Tallers tcnicos con actores
pblicos y privados.

Diseo nal y acuerdos institucionales para
ejecucin.

Ajuste de acuerdo con
disponibilidades presupuestales
del MAGAP y MIPRO.


Los logros ms importantes

175
Este proceso de cooperacin tcnica ha permitido obtener cuatro productos concretos: un
diagnstico integral de la agroindustria, denicin de los lineamientos del Plan Nacional de
Desarrollo Agroindustrial, el fondo incluyente y la plataforma de apoyo.

1. Un diagnstico integral de la agroindustria ecuatoriana validado por actores pblicos y privados
representativos de la actividad. Su objetivo fue conocer la situacin de la agroindustria en el
pas, as como la de los sectores con los que se relaciona. En el Cuadro 2 se presenta un breve
resumen de algunas de sus principales conclusiones. En el Cuadro 3 se destacan caractersticas
especiales de los tres tipos de cadenas identicadas.

176

Cuadro 2. Datos relevantes del diagnstico.

Marco legal y de polticas
No hay vinculacin entre la poltica ambiental y la de competitividad.
No se han generado incentivos para el sector agropecuario.
El nanciamiento para el sector es bajo, caro y concentrado.
Agroindustria rural
A pesar de su importancia y su potencial, recibe poco apoyo gubernamental.
Medio ambiente
Varias actividades agroindustriales generan severos impactos en el medio
ambiente y no existe conciencia sobre su efecto.
El 46% de las industrias alimentarias no tratan sus desechos slidos.
Bienes y servicios
La agroindustria ecuatoriana se abastece principalmente de materia de origen
nacional.
Para la mayora de las actividades incluidas dentro del sector agroindustrial, la
materia prima representa ms del 60% del costo nal.
No hay un adecuado acceso a servicios bsicos (agua, electricidad y telfono).
No hay oferta suciente con la calidad deseada ni en servicios como informacin
de mercados, capacitacin y asistencia, adecuada a las necesidades de las
mipyme.
Comercializacin
Casi la mitad de las agroindustrias comercializa sus productos va intermediarios.
El transporte de carga, especialmente el areo, tiene costos altos que disminuyen
la competitividad de la oferta ecuatoriana.
El 61% de las agroindustrias invierten solo de 0 a 3% de su presupuesto en
publicidad.
Calidad e inocuidad
En Ecuador, la aplicacin de conceptos de sanidad y su gestin es reciente y an
incipiente.
Solo 20% de las agroindustrias grandes y medianas aplican normas de calidad.
Se requiere un ajuste y modernizacin de la institucionalidad pblica vinculada.
Tecnologa
Un poco menos del 60% de las industrias utiliza procesos semi-automticos.
Casi un 40% de las industrias ha lanzado ms de tres productos en los ltimos
aos.
La mayor parte de las industrias destina entre 0 y 5% de su presupuesto a
actividades de investigacin e innovacin.
Institucionalidad y asociatividad
Hay debilidad en los procesos de organizacin de los productores agropecuarios.
Hay un incipiente y lento desarrollo de las organizaciones de cadena.
Los consejos consultivos del MAGAP no han desarrollado su potencial.

177

178
SECCIN 3

Cuadro 3. Tipologa de cadenas y caractersticas.

Caractersticas de las principales cadenas agroproductivas

Cadenas destinadas al
mercado nacional

Cadenas tradicionales de
exportacin

Cadenas no tradicionales de
exportacin
Importante presencia
de pequeos y
medianos productores.
Son las ms importantes
desde el punto de vista
econmico, donde los
grandes productores
concentran gran parte de
la supercie cultivada.
La produccin primaria est
en manos de medianos y
pequeos productores
principalmente.
Pocas estn
slidamente
organizadas.
Hay buena organizacin,
pero con debilidades en la
asociatividad de
productores de pequea
escala.
Sus exportaciones han crecido
pero existe un potencial no
explotado.
El incumplimiento de
medidas sanitarias
imposibilita a algunos el
acceso a mercados y
hay un importante pro-
blema en la
productividad.
Bajos rendimientos.
La mayora de las
exportaciones son de
productos primarios.
Las exportaciones de algunas
cadenas han cado, debido
al poco valor agregado que
ofrecen. Fuente: Elaboracin de los autores.

2. Definicin de los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial.
El plan se estructur alrededor de tres ejes: la mejora del entorno legal, el fortalecimiento de
la institucionalidad pblica y el apoyo a las cadenas productivas.

La adecuacin de un entorno legal favorable. Se busca dotar a la agroindustria de
una ley especca donde se consideren, entre otros, los siguientes puntos:

Generacin de incentivos para la inversin, tales como: tributarios para inversiones en
territorios denidos, modicacin y adaptacin de instrumentos scales (impuestos, aranceles),
facilidad para la adquisicin de maquinaria, equipo, repuestos e insumos, y el impulso a la
incorporacin de capitales mediante la promocin al desarrollo de sociedades annimas, con
acciones transables en puestos de bolsa.

Aumento de la cobertura del nanciamiento y generacin de instrumentos para facilitar su
acceso.

Optimizacin de la integracin comercial de Ecuador con el mundo va tratados, acuerdos u
otros, con regiones o pases.

179
180

Acompaamiento de las leyes existentes con un sistema integral de
control que incremente su ecacia.

Tratamiento especial del tema de sanidad e inocuidad, donde se
consi- dere la actualizacin de la normativa y la modernizacin del sistema
de registros sanitarios.

Vinculacin de las polticas ambientales con las de competitividad.

El fortalecimiento institucional del sector pblico. Con la
implementacin de este componente, se espera:

Fortalecer las instancias encargadas del tema agroindustrial en el MAGAP
y el
MIPRO, tanto en el nivel central como en el provincial.

Mejorar y ampliar el alcance de los consejos consultivos del MAGAP,
incluido el componente agroindustrial en su trabajo.

Consolidar la institucionalidad de la Comisin Interministerial como una
entidad que se encargue del monitoreo y seguimiento de la ejecucin del plan.

Impulsar los sistemas nacionales de investigacin a gropecuar
ia y agroindustrial.

Mejorar el sistema nacional de certicacin de semillas y plantas.

Impulsar la promocin de exportaciones agropecuarias y
agroindustriales.

Promover las alianzas pblico-privadas.

El desarrollo de cadenas agroindustriales. Mediante el desarrollo
de este componente, se prev un trabajo directo con los integrantes de las
cadenas agroindustriales del pas, centrado en cuatro temas: asociatividad,
innovacin y mejora tecnolgica, comercializacin, calidad y sanidad. En el taller se
acord incluir un quinto tema, la logstica, para establecer un plan de trabajo
con el MIPRO. A continuacin se listan los componentes de cada uno de los
temas:

Asociatividad

v Promocin de la organizacin empresarial de los productores.

181
v Fortalecimiento de las organizaciones empresariales de la cadena agropro-
ductiva, con una visin de prestacin de servicios.

182
SECCIN 3

v Promocin de alianzas privadas y el desarrollo de cadenas agroproductivas en productos
promisorios.

v Promocin del acercamiento entre la universidad y las empresas.

Innovacin y mejora tecnolgica

v Apoyo al diseo e implementacin de proyectos de investigacin y tecnologa. v Asistencia tcnica
en la mejora de rendimientos y procesos productivos. v Desarrollo y utilizacin adecuada de la
biotecnologa.
Comercializacin

v Favorecimiento de procesos de planicacin de la produccin sobre la base de
oportunidades identicadas en los mercados.

v Desarrollo de instrumentos que mejoren la transparencia y el acceso a la informacin
en las transacciones comerciales, tales como la Bolsa de Productos Agropecuarios y
Agroindustriales y las subastas agrcolas, entre otros.

v Apoyo y promocin a acciones de diferenciacin de productos con base en los atributos
asociados con los territorios en los que se producen.

v Apoyo al desarrollo de marcas colectivas y a iniciativas enmarcadas en los programas de
desarrollo de marcas regionales y marca del pas.

v Impulso a las exportaciones.

Calidad y sanidad

v Establecimiento de mecanismos que faciliten la adopcin y aplicacin de tcnicas y
metodologas de gestin, aseguramiento y acreditacin de la calidad.

v Incorporacin de sistemas de informacin sobre requerimientos sanitarios y de inocuidad en
los mercados de posible destino.

Logstica

v Diseo del Programa de Desarrollo de Cadenas Agroindustriales del Plan Nacional de
Desarrollo Agroindustrial. Seguidamente se hace referencia a algunos aspectos del programa:

183

o Alcance: Propiciar el acceso de actores privados y pblicos, articulados con
un enfoque de cadenas, a recursos nancieros canalizados por el MIPRO, para
atender necesidades de asistencia tcnica, capacitacin y certicacin en
aspectos de: asociatividad, innovacin tecnolgica, comercializacin,
calidad/sanidad y logstica. Eventualmente, en una segunda etapa, se podra
ampliar el nanciamiento para la adquisicin de activos jos.

o Niveles de intervencin: Las intervenciones del programa estn orien-
tadas a tres niveles: micro-empresarial o local, de carcter regional o territorial,
y de alcance macro o nacional.

Lo micro-empresarial o local cubrir iniciativas presentadas por actores privados o
pblicos de las cadenas. Incluye ms de un componente: productores +
industriales, productores + comercializadores, industriales
+ comercializadores, entre otros). Las acciones estn dirigidas a:

n El desarrollo o fortalecimiento de organizaciones empresariales de
productores.

n La promocin, facilitacin, prueba e implementacin de articulaciones
de pequeos y medianos productores agropecuarios con empresas ancla.

Lo regional o territorial considerar iniciativas presentadas por actores pblicos o
privados, con un alcance regional o territorial, en los que se enfaticen acciones
colectivas ms all de una organizacin de productores o de una empresa
agroindustrial. Especcamente, se incluyen propuestas para fortalecer el
desarrollo institucional, de manera que facilite la formulacin e implementacin
de proyectos y planes de negocios con perspectiva regional.

Lo macro o nacional considerar iniciativas de carcter nacional presentadas por
instituciones pblicas y entidades representativas del sector privado, orientadas
a acciones tales como:

n Desarrollo de institucionalidad de organizaciones de cadenas, na-
cionales o regionales (consejos, mesas, comits).

n Formulacin de planes estratgicos para el desarrollo a mediano plazo
de cadenas, a nivel nacional o regional.

n Sistemas de informacin que permitan medir el desempeo de la cadena
y sus organizaciones, a nivel nacional y regional.

184
SECCIN 3

3. Fondo incluyente. Por medio de este fondo para el desarrollo de cadenas agroindustriales, se
co-nanciarn iniciativas presentadas a convocatorias que sern abier- tas peridicamente para
recibir propuestas de trabajo enmarcadas dentro de los niveles de intervencin previamente
descritos. El fondo colocar recursos a manera decapital semilla, que servirn para apalancar
recursos nancieros de otras fuentes pblicas y privadas.

4. Plataforma de apoyo. Mediante esta plataforma, se implementarn acciones tales como:

Asistencia tcnica en la identicacin y formulacin de proyectos, de forma que la
debilidad que pueda existir sobre este tema en regiones o cadenas especcas no se
convierta en un obstculo para la presentacin de propuestas ante el fondo.

Anlisis del desarrollo de un sello que permita diferenciar en los mercados productos
agroindustriales que cumplan con exigencias de calidad y tengan atributos especcos
reconocidos por nichos de mercado (natural, salud, territorio, naturaleza, entre otros. Para esto
se debern considerar elementos como:

v Articulacin con las iniciativas marca pas y marca producto.

v Articulacin con el desarrollo de institucionalidad y facilidades para la aplicacin y
certicacin de: buenas prcticas agrcolas (BPA), buenas prcticas pecuarias (BPP) y buenas
prcticas de manufactura (BPM).

Anlisis del aprovechamiento y reutilizacin de activos improductivos o insu-
cientemente utilizados (centros de acopio, plantas de enfriamiento, camales, unidades
productivas, plantas piloto en centros educativos, bancos de maquinaria y otros) que apoyen
el desarrollo de proyectos.

Presentacin e incidencia en la toma de decisiones polticas para la implementacin de
instrumentos que faciliten el desarrollo de cadenas agroindustriales, tales como fondos
parascales y otros que se identiquen.

En la Figura 2, se presenta de forma grca el programa.

185


5.

Figura 3. Esquema general del programa.

Alcance del programa
Propiciar el acceso de actores privados y pblicos, articulados con un enfoque de cadenas, a recursos
financieros canalizados por el MIPRO, para atender necesidades de:
a. Asistencia tcnica b. Capacitacin
c. Certificacin

Ejes

Niveles de intervencin

a. Local / empresarial b. Regional o territorial c. Nacional / macro

i. Desarrollar o
fortalecer
organizaciones
empresariales
de productores.

ii.
Desarrollar
o fortalecer
agroindustr
ias rurales.
iii. Promover,
facilitar, probar
e implementar
articulaciones de
pequeos y
medianos
productores
agropecuarios
con empresas
ancla.

i. Proponer el desarrollo
de formas
institucionales que
faciliten la formulacin e
implementacin de
proyectos y planes de
negocios con
perspectiva regional.
i. Desarrollar la
institucionalida
d de
organizaciones
de cadenas,
nacionales o
regionales
(consejos,
mesas,
comits).

ii. Formular
planes
estratgicos
para el
desarrollo de
cadenas a
mediano plazo,
a nivel nacional
o regional.

iiii. Disear un
sistema de
informacin, que
permita medir el
desempeo de la
cadena y sus
organizaciones, a
nivel nacional y
regional.

Instrumentos
a. Asistencia tcnica en la
identificacin y formulacin de
proyectos

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

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y

e
l

1
7
7

a. Convocatoria b. Evaluacin
c. Seleccin
d. Puesta en marcha

1. Fondo incluyente
para el desarrollo
de cadenas
agroindustriales

2. Plataforma de
apoyo
b. Anlisis del desarrollo de un sello

c. Anlisis del aprovechamiento y
reutilizacin de activos improductivos
o insuficientemente utilizados

d. Presentacin e incidencia en la
toma de decisiones polticas para la
implementacin de instrumentos que
faciliten el desarrollo de cadenas
agroindustriales

178
SECCIN 3


Producto de este largo y complejo proceso, se pueden extraer lecciones que pueden servir de
elemento de referencia para el desarrollo de iniciativas similares en contextos como el sealado
en Ecuador.

El diseo e implementacin de instrumentos de poltica de apoyo al desarrollo
agroindustrial requieren de un trabajo intersectorial en el que participen, por los menos, los
ministerios de agricultura e industria y, preferentemente, las entidades con el apoyo poltico
del ms alto nivel en el sector ejecutivo.

La evidencia ms concreta del apoyo a un proceso de esta naturaleza se maniesta en el
momento de la asignacin de presupuestos a los instrumentos especcos de la poltica
planteada.

Se debe tomar en cuenta que se trata de un largo proceso y que, por ende, tardar para
que se vean los resultados.

Resulta clave la incorporacin del sector privado desde el inicio del proceso, dado que
permite validar permanentemente la pertinencia de las propuestas que se presenten y
considerar las necesidades reales de los usuarios nales de las polticas. Adems, dada la alta
rotacin de los representantes del sector pblico, se convierten en el componente que le da
continuidad a la tarea.

Se requieren mecanismos como la Comisin Interinstitucional, con una secretara
tcnica desempeada por una entidad con reconocimiento, que garantice neutra- lidad y
conanza. Este es un medio eciente que permite el encuentro y el dilogo entre los diferentes
actores pblicos y privados participantes.

El acompaamiento tcnico y poltico del IICA es fundamental para desarrollar un
proceso como este, pues asegura la articulacin, el equilibrio institucional y el seguimiento de
la calidad tcnica de las propuestas.

179

179



Banco Central del Ecuador. 2009a. Boletn estadstico mensual (julio). PIB por industria.
Quito, EC.

. 2009b. Gasto de consumo nal de los hogares residentes por producto.
Cuentas
Nacionales. Quito, EC.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2006. Seminario de
Economa Agrcola. Nuevas tendencias del mercado mundial agroalimentario y el
proceso de negociaciones comerciales. MX.

Ministerio de Agricultura y Ganadera del Ecuador. 2006a. Polticas de Estado para
el sector agropecuario ecuatoriano 2006-2017. Quito, EC.

. 2006b. Diagnstico integral de la agroindustria. Quito, EC, IICA.

. 2007. Plan de Desarrollo 2007-2010 Agropecuario, Forestal y Acucola. Quito,
EC.

Ministerio de Industrias y Competitividad del Ecuador; ONUDI (Organizacin de las
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial). 2007. Metodologa de clasicacin
de productos de exportacin segn grados de competitividad. Quito, EC.

SENPLADES (Secretara Nacional de Planicacin y Desarrollo). 2007. Plan Nacional de
Desarrollo.
Quito, EC.

Servicio de Informacin y Censo Agropecuario. s.f. Estudios de cadenas agroindustriales.
Quito, EC.

181

Fortalecimiento de agroindustrias y microempresas rurales en La Selva Lacandona, Chiapas, Mxico

Hernando Riveros, Franois Boucher y Marvin Blanco

Introduccin

En el artculo se presentan el contexto, el marco conceptual, el alcance y la
metodologa de la intervencin, as como los resultados alcanzados y las
lecciones aprendidas por el consorcio formado entre el Instituto Interamericano
de Cooperacin para la Agricultura (IICA), el Centro de Cooperacin Internacional
en Investigacin Agrcola para el Desarrollo (CIRAD), el Centro Agronmico Tropical
de Investigacin y Enseanza (CATIE), como producto del asesoramiento brindado
en el ao 2007 al Proyecto Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Chiapas, Mxico
(PRODESIS), para la creacin y el fortalecimiento de agronegocios y microempresas
rurales, en el marco del Programa Integral para el Desarrollo Sustentable de La
Selva (PIDSS), nanciado por el gobierno del Estado de Chiapas y la Unin Europea; as
como de las acciones de seguimiento que se han venido ejecutando en el perodo
2008-2009.

El propsito de este trabajo de consultora fue contribuir a: a) reducir
pobreza; b) disminuir la presin sobre recursos naturales de La Selva Lacandona; y
c) formular y replicar polticas de desarrollo social en un marco de desarrollo
territorial, participativo y sostenible. Su objetivo especco fue dinamizar la
generacin de capacidades en los grupos empresariales que estaban siendo
apoyados por PRODESIS, mediante acciones en cinco ejes: a) innovacin tecnolgica
y asistencia tcnica, b) administracin; organizacin y nanzas, c)
comercializacin, d) informacin y e) fortalecimiento organizativo local y regional.

En ese marco, se acompa el desarrollo de 16 proyectos clasicados como de
transformacin agroalimentaria (caf tostado y molido, chocolate de taza, hongos
comestibles, herboristera, tortillas de yuca-maz, envasados de pacaya
16
y
mermeladas), de artesana (bordados, uniformes escolares, pita o ixtle) y otros
(empacadora de bananos, purica- dora de agua, alimentos balanceados). La mayora
de ellos iniciaron sus actividades sin tener conocimientos empresariales previos,
especialmente del mercado.

181

16 Chamaedorea elegans de la familia Arecaceae, con otros nombres
vulgares como palmera de saln.
La parte comestible de la palma es el interior de la vaina que crece en el tallo. Se
consume como parte de ensaladas en forma fresca o como conserva.
182
SECCIN 3

Posteriormente, durante el perodo 2008-2009 el IICA, junto con el CIRAD, han dado seguimiento
a la intervencin y han apoyado la aplicacin del plan de sostenibilidad que se formul como
parte del trabajo inicial de la consultora.

El territorio

El rea donde se brind la cooperacin es La Selva Lacandona, que se ubica en la regin tropical del
sureste del Estado de Chiapas, en Mxico, frontera con Guatemala. Esta regin representa el
24% del territorio estatal. Se encuentra bastante aislada del resto del territorio nacional, tiene
altos niveles de pobreza y en los aos noventas fue centro de conictos sociales, el ms conocido,
liderado por el Ejrcito Zapatista de Liberacin Nacional. En el mapa siguiente se muestra la
ubicacin del Estado de Chiapas.

Fuente: Tomado de Mapas de Mxico 2009.

El rea de intervencin cuenta con una supercie forestal considerable e importantes reas
naturales protegidas que paradjicamente coexisten con la tasa de deforestacin ms alta del
pas. Adems, es un territorio con un rico patrimonio cultural, histrico y arqueolgico, en el que
se presentan diversas formas de tenencia de tierra tales como: ejidos, bienes comunales,
parajes, nuevos centros de poblacin ejidal y rancheras, con una poblacin aproximada de
155 000 habitantes, en su mayora campesinos indgenas de las etnias lacandn, tzeltal y chol,
adems de otros grupos migrantes de mestizos e indgenas, junto con una pequea presencia
de zoques, tzotzil y tojolabal (PRODESIS 2006a).

183
184

La zona muestra indicadores de desarrollo extremadamente bajos: solo el 24% de
la poblacin tiene acceso a servicios de salud, el 33% de los mayores de 15 aos son
anal- fabetos, entre el 89% y el 92% de los trabajadores recibe menos de dos salarios
mnimos, el 40% de las viviendas no tienen servicio de agua potable y carecen de
servicio de drenaje, y el 82% de las personas viven en comunidades con altos o
muy altos grados de marginalidad (PRODESIS 2006b).

El sistema agrcola se compone principalmente de maz, frijol, cacao y caf, con
produc- tividades muy bajas, en los que se continan aplicando tecnologas mayas
sustentadas en la tuba, la roza y la quema. Existen tambin explotaciones
porccolas y ganaderas de pequea escala que sirven para utilizar los excedentes
de los granos.Tambin se ha desarrollado en los ltimos aos el turismo, en nichos
especiales como el alternativo, solidario, ecoturismo, aunque todava es una
actividad incipiente (PRODESIS 2006c).

Los emprendimientos objeto de la intervencin

Los objetos de la intervencin fueron 16 agroindustrias y microempresas rurales
(AIR
y MER), cuyo detalle se presenta en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Relacin de agroindustrias rurales consideradas en la consultora sobre
microempresas del consorcio IICA-CIRAD-CATIE.

Territorios Microrregiones Agroindustrias rurales y localizacin especca
Comitn de
Domnguez
Nuevo Huixtn Herboristera (Nuevo Jerusaln, Mpio. Las Margaritas)
Artesana (Nuevo Jerusaln, Mpio. Las Margaritas)
Artesana (San Pedro Yutniotic, Mpio. Las Margaritas)
Embotelladora de agua (Nuevo Huixtn, Mpio. Las
Margaritas)
Maravilla
Tenejapa
Empacadora de pltano (Municipio de Maravilla
Tenejapa)
Amatitln Procesadora de chocolate (San Felipe Jatat, Mpio de
Maravilla Tenejapa)
Grupo de mujeres panaderas (San Felipe Jatat, Mpio.
Maravilla Tenejapa)
Francisco I.
Madero
Envasado de pacaya (Tziscao, Municipio de la Trinitaria)
Tostado, molido y envasado de Caf (Tziscao,
Municipio de la Trinitaria)

185

186
SECCIN 3


Palenque Marqus de
Comillas
Artesana de pita (Zamora Pico de Oro, Mpio.
Marqus de Comillas)
Benemrito de
las Amricas
Alimentos balanceados (Nuevo Orizaba, Mpio de
Benemrito de las Amricas)
Ropa deportiva (Benemrito de las Amricas)
Comunidad
Lacandona
Tortilladora (Lacanja-Chanzayab, Mpio. Ocosingo)
Artesana (Frontera Corozal, Mpio. Ocosingo)
Ocosingo Na-ha Hongos seta (El Tumbo, Mpio. Ocosingo)
Tostado, Molido y envasado de caf orgnico (Ignacio
Zaragoza, Mpio. Ocosingo)

El marco conceptual

El proceso de asistencia tcnica se fundament en los conceptos de agroindustria y
microempresa rural, las relaciones entre agroindustria rural (AIR) y territorio, las con-
centraciones geogrcas de AIR y los sistemas agroalimentarios localizados (SIAL).

Tradicionalmente, las diferentes visiones de apoyo al desarrollo y fortalecimiento de las
agroindustrias rurales se han centrado en las unidades empresariales y productivas especcas.
Recientemente comienzan a aplicarse enfoques que orientan las intervenciones dentro de un
marco integral del territorio, en los que se destaca la importancia de las relaciones de
proximidad, mediante la valoracin y visibilidad de las concentraciones de agroindustrias
rurales existentes en mltiples territorios de Amrica Latina, alrededor de productos como
panela, quesos artesanales, bocadillos de fruta o almidn agrio de yuca, en regiones cuyas
caractersticas especcas de climas, suelos, entorno socioeconmico y cultural son favorables a
su produccin (Boucher 2005).

Las potencialidades y los retos de estas concentraciones pueden identicarse a partir de las teoras de
la economa del territorio que insisten en la importancia de la descentralizacin, los procesos de
desarrollo local,la revitalizacin de las culturas regionales,los productos del terruoque aportan
nuevos elementos sobre la importancia del territorio y la territorialidad, lo cual puede ser la respuesta
local a la bsqueda de un mayor bienestar y desarrollo.

Dentro de esa lnea de pensamiento, se ha desarrollado el concepto de sistemas agroali-
mentarios localizados (SIAL), los cuales pueden considerarse como una forma especca de
sistemas productivos locales, pero tambin como un tipo de clster
17
rural particular que tiene
capacidades para activarse mediante acciones colectivas. La caracterstica

17 Clster se reere a un agrupamiento de empresas en un espacio dado.
187

188

principal de los SIAL reside en su relacin especca entre el sistema
agroalimentario y el territorio:hacia atrs con el sector agrcola, lo que permite
valorar los recursos naturales y fortalecer la relacin con el terruo, yhacia delante
con los consumidores, con la valorizacin de la calidad asociada con el origen de
los productos (Boucher
2002). Este enfoque es la base conceptual de la metodologa aplicada en la
consultora, la cual se presenta con mayor detalle a continuacin.

La metodologa y el alcance de la intervencin

La metodologa aplicada en la intervencin en La Selva Lacandona se fundamenta
en las dinmicas de desarrollo sustentadas en acciones colectivas que permiten
activar los recursos especcos o territoriales, sobre la base de los vnculos entre
proximidad, accin colectiva y calicacin o diferenciacin de los productos agro-
alimentarios, como lo sealan Schmitz (1997) y Torre (2000), aplicadas en un SIAL.

Se reconoce el desarrollo de tres etapas sucesivas en el proceso de
activacin: a) diagnstico; b) accin colectiva estructural, que busca, mediante
acciones colectivas, la conformacin de un grupo como por ejemplo una
asociacin, una cooperativa u otra forma de organizacin; y c) una accin colectiva
funcional que se apoya sobre la construccin de un recurso territorializado en
relacin con la calidad: marca colectiva, sellos, apelaciones de origen (AOC) y otras
(Boucher 2004). En la Figura 1 se presenta una aproximacin esquemtica de este
proceso.

Figura 1. Metodologa de referencia para los sistemas agroalimentarios localizados.

Elementos metodolgicos

1ra etapa 2da etapa 3ra etapa

Diagnsco
Dilogo para la acvacin Acvacin

Historia
Acercamiento
Profundizacin
Ventajas acvas

Venta
jas
pasiv
as

Procesos en marcha:
Territorio
Productos
Actores
Recursos y acvos
especcos
Saber - hacer
locales y
procesos de la
innovacin
Arculaciones FODA
189
Accin colecva
Decisiones
parcipavas
Talleres
parcipavos
Plan de acvacin
Perles de
proyectos

Conanza
Asociaciones
Marcas
colecvas
Denominaciones
de origen
Negociacin y
puesta en
marcha de
proyectos
Coordinacin de
actores

Fuente: Boucher 2002.

190
SECCIN 3

Con estos antecedentes, la estrategia general de la intervencin del consorcio se estructur
alrededor de dos ejes: el apoyo a proyectos individuales y una estrategia global a nivel de
territorio, tal como se visualiza en la Figura 2.

La propuesta se concibi dentro de una visin participativa e integradora con nfasis en la
sostenibilidad del proceso, donde se buscaba fortalecer tanto las capacidades de las unidades
agroempresariales, como su articulacin con la institucionalidad local.

Figura 2. Estrategia de intervencin aplicada por el consorcio IICA, CIRAD, CATIE en la asesora a las agroindustrias y microempresas de la
Selva Lacandona.

Estrategia

Apoyo a proyectos individualizados Estrategia global territorio

Capacitacin Giras, pasantas Asesoras
tcnicas

T ecnologa, calidad,
Comercializacin,
Administracin,
informacin
Alianza AIR SL Marca colectiva
Articulacin y coordinacin de
actores

Sostenibilidad

Fuente: Elaborado por los autores.

Principales acciones desarrolladas

Las actividades que se han desarrollado se pueden dividir en dos etapas: la de trabajo
intensivo, que se efectu en el marco de la consultora para el PRODESIS y fue ejecutada en el 2007;
y la de acompaamiento y seguimiento a los resultados alcanzados, que se inici desde el 2008
y que continuar hasta diciembre del 2010.
191

192

La etapa de trabajo intensivo (2007)

Las acciones realizadas en esta etapa se pueden dividir en tres fases: preparacin,
desarrollo tcnico y proyeccin.

v
La fase de preparacin incluy la identicacin y sensibilizacin
de actores, as como la recopilacin y sistematizacin de antecedentes.

v
La fase de desarrollo tcnico comprendi el desarrollo de
actividades en las ya mencionadas reas de intervencin tcnica del proyecto:
innovacin tecnolgica y asistencia tcnica; administracin; organizacin y nanzas;
estrategias comerciales; informacin y fortalecimiento organizativo local y regional,
dentro de las que se destacan:

Las realizadas en las reas de innovacin tecnolgica y asistencia
tcnica, administracin, organizacin, nanzas y estrategias comerciales,
focalizadas en la formacin de recursos humanos mediante la utilizacin de
material pedag- gico preparado especialmente para estas tareas y adaptado a las
caractersticas y actores especcos de cada proyecto agroindustrial-
microempresarial.

La organizacin de miniferias y de una feria en la plaza central de San
Cristbal de las Casas, para apoyar el desarrollo del rea de estrategias
comerciales.

La elaboracin de chas tcnicas de procesos, productos, equipos y
casos exitosos de AIR, las cuales se incorporaron a un sistema de informacin ms
amplio que funciona en el marco del PRODESIS.

El fortalecimiento organizativo local y regional, mediante:

La organizacin de encuentros y mesas de consulta que faciliten el acerca-
miento de la oferta y la demanda de servicios tcnicos y nancieros.

La realizacin de eventos y visitas para fortalecer los vnculos entre las
microempresas y las agroindustrias rurales con los centros ecotursticos de la
zona.

La promocin y el apoyo a la creacin de una organizacin que reuniera a las
microempresas y agroindustrias rurales: la Alianza de las Agroindustrias Rurales de la
Selva Lacandona.

El acompaamiento del proceso de creacin y manejo de una
marca colectiva.

193
v
La fase de proyeccin y seguimiento se centr en
la formulacin y socializacin de un plan de sostenibilidad, en el establecimiento
de un acuerdo

194
SECCIN 3

con la Universidad de los Altos de Chiapas y en el inicio del desarrollo de un sello del territorio.

La etapa de seguimiento y acompaamiento (2008 y 2009)

El IICA y el CIRAD, comprometidos con el proceso iniciado en la consultora, decidieron seguir
acompaando la dinmica que se haba generado con miras a darle alguna sostenibilidad al
proceso y luego de la nalizacin del PRODESIS. Para ello se han realizado acciones con
recursos propios como las siguientes:

Acompaamiento a los procesos de cambio tcnico, desarrollo de bienes y servicios e
implementacin de sistemas de control de calidad en las microempresas.

Asistencia tcnica a la Alianza de las Agroindustrias Rurales de la Selva Lacandona para el
desarrollo de su marca colectiva y al Gobierno del Estado para la implementacin de un sello
territorial.

Organizacin de ferias, festivales y ruedas de negocios.

Principales resultados alcanzados

Los resultados alcanzados en el proceso se pueden agrupar en dos categoras: los lo- grados a
nivel individual de microempresas y agroindustrias rurales y los obtenidos, con un enfoque de
territorio.

A nivel individual de las microempresas y agroindustrias rurales

La totalidad de los grupos que antes de la consultora tenan las bases de una gura
jurdica cooperativa, asociaciones, sociedades o similares mantuvieron una lnea de
consolidacin de su desarrollo, en aspectos como: mejora en aspectos tcnicos y de gestin de
calidad, adopcin de estrategias de gestin empresarial y progreso en las condiciones en las que
pretenden llegar con sus productos a los mercados.

Los dems grupos tuvieron algunos avances en el proceso. Algunos decidieron no
gestionar una gura jurdica, principalmente por las tradiciones de organizacin
comunitaria y aspectos culturales, usos y costumbres de algunos de ellos, que no encuentran
justicacin social ni econmica para establecer una organizacin empresarial.

El 25% de los grupos han denido metas de produccin, con base en la capacidad de los
equipos que poseen y el capital de trabajo con el que cuentan, en efectivo y

195

en especie.Tambin han tomado conciencia de realizar controles durante el proce-
samiento de productos y de aplicar prcticas de higiene y gestin de la calidad.

Todos los grupos han desarrollado capacidades para calcular sus costos de
produccin y comprenden la importancia de establecerlos para poder jar precios
de venta y saber si estn teniendo utilidades.

Todas las unidades empresariales conocen, comprenden y valoran el
concepto de capital de trabajo y entienden que sin l es casi imposible mantener
los emprendimientos en operacin.

En ms del 60% de las iniciativas, se nombraron personas responsables de las
tareas de gerencia, procesamiento, venta y nanzas, quienes han desarrollado
capacidades en aspectos bsicos de administracin de empresas, nanzas,
tecnologa, procesos, higiene, calidad y comercializacin. En todos los casos se ha
identicado la necesidad de contar con una administracin especializada, a cargo
de una persona ajena al grupo.

Ms de la tercera parte de los grupos comprende y reconoce la
importancia de realizar aportes monetarios para capitalizar las organizaciones
empresariales. Los grupos tambin identicaron la necesidad de hacer inversiones
que complementen las donaciones del programa.

Las unidades empresariales disponen de informacin sobre sus
posibilidades y formas de acceder a nuevos mercados. Un 50% ha identicado sus
clientes potenciales y ha reconocido la necesidad de mejorar en aspectos de diseo
del producto, calidad, precio, diversicacin y volumen.

Un 40% de las microempresas y agroindustrias rurales establecieron
contactos con instituciones oferentes de servicios y con empresas del mismo
sector.

A nivel colectivo y dentro de un enfoque territorial

Se cre y se deni un esquema bsico de organizacin, la Alianza de las
AIR de la Selva Lacandona, instancia representante de sus socios, facilitadora del
acceso a servicios de apoyo apropiados y promotora de los atributos de los
productos, que garantiza productos y servicios de calidad a los consumidores.

La Alianza fue constituida por los 16 grupos de agroindustrias rurales apoyados por el
PRODESIS y sujetos de la consultora. Su sede se encuentra en la Universidad de los
Altos de Chiapas, donde opera su Secretara Tcnica, cuyo encargado recibe
asesora permanente del Especialista en AIR de la Ocina del IICA en Mxico.

196

197
SECCIN 3

Se prev que otros grupos podrn ser miembros de la Alianza siempre que cumplan con
determinados requisitos, como estar ubicados en la Selva Lacandona, tener una actividad
empresarial rural de tipo agroindustrial o microempresarial y que estn dispuestos a aportar
como cuota mensual el equivalente al 1% de sus ventas.

Los grupos empresariales conocen los conceptos y las ventajas de las marcas colectivas,
as como las exigencias del Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual para su
establecimiento. Con base en ello decidieron gestionar la marca Agroindustrias Rurales de la
Selva Lacandona y elaboraron una propuesta para su proceso de implementacin con el
siguiente logotipo:

Se establecieron las bases de una plataforma de intercambios entre los oferentes de
servicios y los microempresarios y agroindustriales rurales, que facilite la movilizacin,
organizacin y coordinacin de recursos locales permanentes en el territorio, con nfasis en
dos componentes: innovacin tecnolgica y acceso a mercados. Para esta iniciativa, se cont
con la respuesta positiva de universidades e institutos localizados en el estado de Chiapas,
como la Universidad de los Altos de Chiapas, el Instituto de Capacitacin y Vinculacin
Tecnolgica del Estado de Chiapas (ICATECH), la Fundacin Len XIII y la Universidad Politcnica de
Chiapas.

Se espera que otros actores importantes de esa plataforma sean los centros ecotursticos, el
Instituto de las Artesanas, los supermercados e industrias de alimentos con programas de
responsabilidad social, las asociaciones de hoteles y restaurantes de las principales ciudades
del Estado y algunos de los establecimientos de comercio alternativo localizados en San Cristbal
de las Casas.

A nivel individual, cabe destacar el establecimiento de la Incubadora de la Alianza de las AIR de la
Selva en la Universidad de los Altos de Chiapas (UACH).

El Gobierno del Estado de Chiapas ha puesto en marcha la iniciativa sello de calidad
para promover productos de la agroindustria chiapaneca, alternativa para potenciar la
competitividad de los productos chiapanecos y apoyar a las pequeas agroindustrias para la
comercializacin de sus productos, a travs de la distincin y valoracin de sus atributos de
calidad diferenciadores. Con este sello, se quiere

198

valorar el origen y la tradicin de su procesamiento, el respeto por el medio am-
biente y la aplicacin de conceptos del comercio justo, de acuerdo con criterios
adaptados de la propuesta para el establecimiento de un sello de calidad para
promover productos de la pequea agroindustria rural en Amrica Latina (FAO et
al. 2002).

Reexiones y lecciones aprendidas

Junto con los avances sealados, en el perodo de seguimiento y acompaamiento,
se lograron observar problemas y limitaciones en las relaciones intergrupales,
liderazgos, origen de los proyectos y condiciones del entorno en las agroindustrias
y microempresas rurales, tales como:

Liderazgos verticales, que ocasionan poca capacidad para delegar,
dependencia, recelo y divisiones en los grupos. Esto tambin genera la
concentracin de todas las decisiones operativas, administrativas y nancieras.

Salida de miembros que han participado de los procesos de desarrollo y
consolidacin de los proyectos, pero que realmente no estaban comprometidos,
o queran aprovechar los apoyos para su inters particular ms que el colectivo.

Distincin de algunos miembros que, sin ser lderes tradicionales, comienzan
a destacarse a raz de los nuevos procesos, lo cual genera celos y envidias. En
ocasiones, se convierten en nuevos ncleos de poder, lo que provoca distorsiones
dentro de la organizacin tradicional de las comunidades. Normalmente terminan
saliendo de los grupos originales.

Dependencia, generada por la aplicacin de instrumentos de poltica
paternalistas desde hace varios aos, lo que adems propicia la dispersin de los
lderes y los actores ms activos, en razn de la mltiple y descoordinada oferta de
proyectos y apoyos.

Dicultad para la toma de decisiones en los grupos que inicialmente se
promo- vieron con la participacin de 100 a 300 miembros, sin un objetivo
empresarial compartido ni claro.

Decisiones en los precios que sacrican utilidades y ponen en riesgo la
sostenibilidad de las iniciativas, pero que han sido tomadas con el afn de captar
mercados o de recuperar rpidamente inversiones.

199

200
SECCIN 3

Condiciones bsicas para el desarrollo de agroindustrias y microempresas rurales

Es claro que los proyectos de negocios en los que se agregue y retenga valor en las zonas
rurales pueden ayudar a grupos de pobladores a mejorar sus ingresos y a generar capacidades
para salir de la pobreza. Sin embargo, previamente se debe crear un entorno favorable para la
creacin de pequeas empresas, en aspectos como infraestructura, comunicaciones, acceso y
calidad de los servicios pblicos y acceso a los factores de produccin: capital, trabajo,
tecnologa e informacin, condiciones que no se dan en el caso de la Selva Lacandona.

Tambin es necesario rearmar que este tipo de iniciativas no constituyen instrumentos para
superar situaciones de marginalidad y pobreza extrema, en donde las expectativas de los
pobladores se centran primero en la satisfaccin de las necesidades bsicas
alimentacin, vivienda, vestuario, salud, educacin y donde hay muy poca posibilidad de contar
con bienes excedentarios que se puedan convertir en materias primas de agroindustrias
rurales.

Caractersticas de los territorios que condicionan el desarrollo de agroindustrias y microempresas rurales

El territorio donde se desarrolla la experiencia presentada en este artculo se caracteriza por
ser zona de frontera, colonizacin y fractura social, cuyas dinmicas inuyen negativamente en
el desarrollo de las microempresas y las agroindustrias rurales. Entre otras caractersticas, se
destacan:

Dispersin de pequeas comunidades e insuciente desarrollo de infraestructura y
servicios (productivos y sociales).

El avance en la ocupacin de espacios protegidos que se realizan como parte de las
estrategias de supervivencia de los pobladores, pero sobre el cual no se pueden construir
procesos sostenibles de desarrollo.

La baja capacitacin de los inmigrantes al territorio, resultado de su propio nivel bsico
de educacin, la poca compatibilidad entre sus conocimientos previos y las experiencias que
deben enfrentar en la nueva realidad y la limitada oferta local de educacin y extensin.

La falta de cohesin social, producto de diferencias culturales (lenguaje y religin) y de
conictos, que diculta la creacin de slidas relaciones de proximidad y el desarrollo de
acciones colectivas.

La existencia de actividades ilcitas (contrabando diverso, manejo de migrantes,
narcotrco) que ofrecen modelos de generacin de altos ingresos y utilidades y promueven el
xito econmico a corto plazo, sin importar los medios.

201

Asimismo, elementos culturales asociados a las tradiciones, usos, costumbres,
organizacin de etnias indgenas y comunidades campesinas, incluidos aspectos
como la toma de decisiones, la propiedad o el papel de la mujer, generan retos
importantes para la transmisin y aplicacin de conceptos asociados con el
desarrollo de negocios rurales, como la rentabilidad, la capitalizacin, la
competitividad, en el marco de espacios donde ha prevalecido la organizacin y la
propiedad colectiva y donde no se conocen ni se aplican conceptos como ahorro,
apropiacin y competencia. La incorporacin de iniciativas empresariales en este
contexto podra generar fracturas en las comunidades, donde normalmente
aparecen miembros motivados por el cambio, frente a otros que preeren
mantener la tradicin.

Tambin se presentan dicultades relacionadas con principios y valores de los
grupos y sus miembros: desconanza, autoritarismo, envidias, aprovechamiento,
pasividad, deslealtad, lo cual menoscaba cualquier proceso fundamentado en el
capital humano y el tejido social.

Prcticas de las instancias promotoras de procesos de desarrollo de agroindustrias y microempresas rurales que
dicultan el logro de resultados sostenibles y de impacto

A partir de la experiencia presentada, se pueden sealar tambin algunas prcticas
de las entidades pblicas y privadas promotoras de procesos de desarrollo con
base en la generacin de capacidades empresariales locales, que obstaculizan el
alcance de los cambios esperados. Dentro de estas se pueden sealar:

El impulso a proyectos que surgen de polticas paternalistas, lo que limita el
desarrollo del espritu empresarial.

La formulacin de proyectos desde las instancias centrales, sin participacin
permanente de los actores directos. Esto diculta la apropiacin de las iniciativas
por parte de los principales interesados.

El apoyo a iniciativas que compiten directamente con emprendimientos
similares existentes en el territorio, que han surgido sin subsidios ni ayudas, sino
como resultado del esfuerzo de familias y grupos organizados.

La asignacin discrecional de benecios que crean distorsiones,
desigualdades y divisiones dentro de los grupos que se interesan ms en competir
por esos favores que en generar capacidades.

Presencia de una gran cantidad de programas de apoyo que actan sin
coordinacin, lo que duplica acciones, concentra esfuerzos en ciertas zonas o
actividades a expensas de otras y genera inecacia en el uso de recursos.

202

203
SECCIN 3

La generacin, no prevista, de nuevos ncleos y relaciones de poder dentro de los
grupos, lo cual podra ser la causa de tensiones y conictos.

Aplicacin de programas de capacitacin tradicional, que se traducen en pocos
resultados, dadas las caractersticas culturales de los actores, su nivel de educacin y las formas
como se manejan los procesos de aprendizaje en ese entorno.

Elementos para la sostenibilidad del proceso

En el territorio existen activos que apropiadamente gestionados podran ayudar a superar las
limitaciones y enfrentar las amenazas descritas anteriormente. Entre esos se pueden destacar:

La aparicin de nuevas dinmicas econmicas, como los mercados orgnicos y el turismo
rural, que generan expectativas positivas dentro de los pobladores, especialmente en los jvenes
que normalmente no se sienten atrados por la agricultura.

La capacidad de cooperacin y regulacin de algunas comunidades, lo cual permite la
creacin de grupos que comparten visiones y buscan alternativas comunes para su desarrollo.

El aprovechamiento de la biodiversidad y el patrimonio cultural de la selva para el
desarrollo de agronegocios, basados en la diferenciacin y posicionamiento de activos
especcos en el territorio, con el n de atender demandas de grupos de consumidores,
interesados por la salud, la naturaleza, el ambiente, lo social y lo extico. Esto ha favorecido el
crecimiento de mercados como: el orgnico, el justo, el interesado en las identidades
geogrcas, el ecoturismo, el turismo de aventura y el turismo cultural, entre otros.

Como resultado de la intervencin del proyecto, tambin se ha comenzado a construir una
institucionalidad sobre la cual se pueden sustentar los siguientes procesos, originados por
actores directos e indirectos:

El establecimiento de la Alianza de las AIR de la Selva Lacandona, que facilita el dilogo
y la coordinacin de actores pblicos y privados en el territorio.

La puesta en marcha de la Incubadora de la Alianza de las AIR de la Selva en la
Universidad de los Altos de Chiapas (UACH), que se ha convertido en un referente institucional de
apoyo y contacto con los grupos de microempresarios y en un punto de sensibilizacin de los
jvenes para observar como posibilidad profesional el trabajo con las AIR de la zona.

El inters del Gobierno del Estado en establecer el sello de calidad para promover
productos de la agroindustria chiapaneca, con el objetivo de potenciar su

195


competitividad, principalmente mediante la valoracin del origen y la tradicin de
su procesamiento.

La institucionalidad de la Feria de las AIR de la Selva Chiapaneca, la cual se ha
seguido celebrando semestralmente, como resultado del inters de los grupos
empresariales, de la Incubadora de Empresas, del Gobierno del Estado y de la
Municipalidad de San Cristbal de las Casas.


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197

Fortalecimiento de negocios rurales en Huaura - Per

Gina Pancorbo, Hernando Riveros y Mara Febres

Introduccin

La provincia de Huaura, ubicada a 150 km de Lima, tiene una extensin de
4891,92 km
2
y cubre altitudes que van desde los 14 msnm hasta los 3742 msnm.
Su poblacin es de 194 738 habitantes
18
. Su principal actividad econmica es la
agropecuaria y le sigue en importancia la pesca, el comercio y la artesana.

La Ocina del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA)
en Per inici sus actividades en dicha provincia en el 2001. En el 2004 comenz
la implementacin del proyecto Red de pueblos-fortalecimiento de capacidades
econmico-productivas locales en la provincia de Huaura. Para ello se dispuso del
nanciamiento y apoyo tcnico de la Corporacin Andina de Fomento (CAF) de
acuerdo con los principios del enfoque territorial de desarrollo rural, denido
como un proceso de transformacin multidimensional (econmica, socio-cultural,
ambiental y poltico- institucional) que se centra en el individuo, que busca
competitividad, equidad en las relaciones, identidad cultural, sostenibilidad en el
empleo de los recursos y gobernabilidad democrtica, y que basa su accionar en el
aprovechamiento de los recursos locales, la inclusin, la cooperacin pblico-
privada y la corresponsabilidad en la gestin del desarrollo local.

En la primera fase, se cont con la asesora de la Corporacin Latinoamericana
Misin Rural (CLMR) de Colombia, entidad que previamente haba implementado
en Cundinamarca, Colombia, una estrategia basada en la gestin colectiva y la
generacin de redes de actores. El Proyecto Red de pueblos recogi las lecciones
aprendidas de esa experiencia y desarroll entre el 2004 y el 2005 una primera
etapa con la ejecucin del Centro de Servicios para el Desarrollo (CSD), organizacin
no gubernamental con conocimiento y experiencia ganada en la localidad.

El papel del IICA fue de facilitador y asesor tcnico para el fortalecimiento de
capacidades locales dirigidas a la gestin del desarrollo mediante la autogestin
y a la institucionalidad, con base en el principio de cooperacin local, en cuatro
distritos de la provincia: Huaura, Santa Mara,Vgueta y Paccho.

197

18 Censo Nacional 2007: XI de poblacin y VI de vivienda.
198
SECCIN 3

La segunda fase del proyecto, entre el 2006 y el 2008, sigui la misma estrategia de tener
como ejecutor local a una organizacin con experiencia y conocimiento de la zona, en este
caso el Instituto de Promocin del Desarrollo (INPRODES) de Per, y continu con el
fortalecimiento de las redes de cooperacin local en cuatro lneas de intervencin: a)
competitividad y desarrollo; b) territorio autnomo y participativo; c) exclusin cero, tradicin
y valores; y d) medio ambiente. Estas lneas de intervencin corresponden a la interpretacin que
los actores locales les dieron a las dimensiones del enfoque territorial de desarrollo rural. El
mbito de la intervencin se ampli a ocho distritos: Huaura, Santa Mara,Vgueta, Paccho,
Sayn, Carqun, Checras y mbar.

A continuacin se describe la situacin de las organizaciones en el inicio de la intervencin, la
estrategia que sigui el proyecto para responder a este entorno, las actividades y los resultados
alcanzados. Se incluyen dos puntos adicionales: la descripcin de los principales conictos y
fortalezas que marcaron el rumbo de las organizaciones y las percepciones de estas acerca de
los resultados de la intervencin.

Las principales organizaciones empresariales intervenidas

A comienzos de la intervencin, muchos productores y empresarios se encontraban en
proceso de organizacin, con la motivacin de acceder a crditos para el nanciamiento de
sus actividades y tener mejores oportunidades en la comercializacin de sus productos. Sin
embargo, la mayora permanecan aislados, articulados a organizaciones dbiles, dispersas y
con conictos internos que originaron, en muchos casos, la desvinculacin de sus miembros.
Esta situacin se daba especialmente en aquellos productores dedicados a la artesana de
junco, crianza de cuyes, crianza de ganado, produccin de leche, vid y vino.

Entre las organizaciones consolidadas y referentes en el territorio y con una alta motivacin por
la comercializacin y la gestin empresarial, se encontraban asociaciones dedicadas a la
produccin de melocotn y leche. Una de estas era Productores de Melocotn (PROMEL), que
agrupaba a ms de 500 fruticultores distribuidos en diferentes microcuencas. La relacin con
diversas instituciones privadas y pblicas les permiti brindar asistencia tcnica y
capacitacin a sus asociados, as como facilidades de insumos agrcolas. A su vez, la organizacin
gestion y logr que el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) implementara el proyecto
Erradicacin de la mosca de la fruta en el Valle Interandino de Huaura-Sayn con una
inversin total de US$4,5 millones (US$3,2 millones del Estado y US$1,3 millones de parte de
las diferentes comunidades involucradas).

En el marco del mencionado proyecto, se organiz la Asociacin Interprovincial de Comits de
Lucha para la Erradicacin de la Mosca de la Fruta (AICL), constituida con el n de dar
sostenibilidad a los logros del proyecto y facilitar condiciones y oportunidades para la
competitividad de frutales de la zona, como los duraznos de la variedad huayco, las paltas de las
variedades fuerte y hass, y la chirimoya.

199

Otras organizaciones que se encontraban en proceso de organizacin, interesadas
principalmente en mejorar sus tcnicas de produccin y comercializacin eran la
Asociacin de Productores Andinos Mara Teresa de Calcuta (ASPAMATEC) y la
Asociacin de Artesanas Creativas (ARTECREA).

Por otro lado, a comienzos de la intervencin, ciertas organizaciones haban
perdido vida orgnica. Este es el caso de la Asociacin de Mujeres Artesanales del
Norte Chico (AMANCHIS), nica asociacin que por ese entonces agrupaba a
tejedoras de artesana de junco, y la Asociacin Albuferas de Medio Mundo, que si
bien en un inicio estuvo motivada por la entrega de mdulos de cuyes por parte del
gobierno local, se desarticu- l al poco tiempo. En ambos casos, se dio un proceso de
desorganizacin relacionado con conictos internos y problemas de
funcionamiento.

Una de las principales dicultades que debieron enfrentar en esa poca las
organizaciones fue el acceso a fuentes de nanciamiento. En ese entonces,
nanciaban sus labores de tres formas: con el aporte de sus propios miembros,
mediante crditos de las cajas municipales y a partir de habilitadores, personas
que brindan capital de trabajo a los productores con la condicin de que les
vendan el producto.

La estrategia de intervencin en el territorio y el fortalecimiento de los negocios rurales en ese marco

La estrategia del proyecto se puede resumir en cuatro etapas: a) aproximacin al
territorio; b) construccin de redes de cooperacin local; c) identicacin de
necesidades y oportunidades; y d) implementacin del plan de accin (Figura 1).

La estrategia de acercamiento al territorio se fundamenta en la sensibilizacin de
actores locales, como instituciones del sector salud y educacin, lderes de la
sociedad civil, asociaciones de productores, instancias de concertacin y
universidades, con nfasis en la cooperacin y el fortalecimiento de las
capacidades locales. El producto buscado es la formacin de grupos de liderazgo
colectivo (GLC) en cada distrito.

Los GLC se formaron con el objetivo de generar un liderazgo colectivo basado en el es-
tablecimiento de una comunicacin permanente y transparente y en la promocin de
la construccin de una red de cooperacin local de mbito distrital. Para su
conformacin, se consideraron los siguientes principios: autonoma, compromiso,
conanza, cooperacin y honradez.El proyecto brind capacitacin a cada red para su
fortalecimiento organizacional y de liderazgo; adems, prest asesora para la obtencin
de sus personeras jurdicas.

Cada red de cooperacin local reuna a un grupo representativo de organizaciones
e instituciones de su respectivo distrito, con el propsito de fortalecer la
autonoma y la autogestin, para lo cual se desarrollaron y aplicaron
200
instrumentos, tales como un portafolio de proyectos, un plan de capacitacin y
asistencia tcnica, un fondo de nanciamiento local y un centro de informacin
(Figura 2).


GH

Figura 1. Estrategia de intervencin del Proyecto Red de Pueblos.

,GHQWLILFDFLyQ GHO HTXLSR WpFQLFR ORFDO
DQLPDGRUHV FRRUGLQDGRU WpFQLFR
FRPXQLFDGRU VRFLDO

,GHQWLILFDFLyQ \ FRQVXOWD D DFWRUHV
ORFDOHV

$SUR[LPDFLyQ DO
WHUULWRULR

&RQVWUXFFLyQ GH UHGHV GH
FRRSHUDFLyQ ORFDO

)RQGR GH ILQDQFLDPLHQWR ORFDO

&HQWUR GH LQIRUPDFLyQ

&DSDFLWDFLyQ \ DVLVWHQFLD
WpFQLFD

3RUWDIROLR GH SUR\HFWRV

$FHUFDPLHQWR D WHUULWRULRV
'HILQLFLyQ
GHO
WHUULWRULR
HVSHFtILFR
SRU
LQWHUYHQLU

6HQVLELOL]DF
LyQ GH
DFWRUHV
)RUPDFLyQ
GH JUXSRV
GH
OLGHUD]JR
HQ
VXEWHUULWRUL
RV

(VWDEOHFLPLH
QWR GH 5&/
&RQVWUXFFLyQ SDUWLFLSDWLYD GH
LQVWUXPHQWRV GH FRRSHUDFLyQ
ORFDO

&RQVWUXFFLyQ GH OD YLVLyQ GHO
WHUULWRULR
3. ,GHQWLILFDFLyQ GH QHFHVLGDGHV \ RSRUWXQLGDGHV

,GHQWLILFDFLyQ GH HPSUHQGLPLHQWRV
SURGXFWLYRV FRQ SRWHQFLDO GH GHVDUUROOR

,GHQWLILFDFLyQ GH RSRUWXQLGDGHV GH
SDUWLFLSDFLyQ FLXGDGDQD

3ODQ GH DFFLyQ

S
E
C
C
I
N

I
n
s
t
i
t
u
t
o

I
n
t
e
r
a
m
e
r
i
c
a
n
o

d
e

p
a
r
a

l
a

2
0
0

,GHQWLILFDFLyQ GH QHFHVLGDGHV HQ DVSHFWRV GH VDOXG HGXFDFLyQ \ DPELHQWH UHODFLRQDGDV FRQ HPSUHQGLPLHQWRV HFRQyPLFRV

,GHQWLILFDFLyQ GH SRWHQFLDOLGDGHV
FXOWXUDOHV TXH SXHGHQ UHODFLRQDUVH FRQ
HPSUHQGLPLHQWRV HFRQyPLFRV


,PSOHPHQWDFLyQ GHO SODQ GH DFFLyQ
201

Figura 2. La red de cooperacin local.

25* 25* 25* 25* 25*

$VDPEOHD

&RQVHMR 'LUHFWLYR

define define
&RPLWp GH &UpGLWR

&HQWUR GH
,QIRUPDFLyQ

3RUWDIROLR GH
SUR\HFWRV
admi
nistra
3ODQ GH FDSDFLWDFLyQ \ DVLVWHQFLD
WpFQLFD

presta fondos para
)RQGR GH
ILQDQFLDPLHQWR
ORFDO

presta fondos para


El portafolio de proyectos y el plan de capacitacin y asistencia tcnica se
desarrollaron a partir de la identicacin de necesidades y por iniciativa de las
organizaciones que componen cada red. La Asamblea se encarg de administrar el
plan de capacitacin y de prestar apoyo para la consecucin de los proyectos
priorizados. Para esto, el fondo de nanciamiento local (FFL) se convirti en un
instrumento fundamental.

El responsable de administrar el FFL es el Comit de Crdito. Con la supervisin de la
Asamblea, este comit tiene la funcin de gestionar recursos nancieros que
permitan la puesta en marcha de los proyectos prioritarios. Las redes otorgan dos
tipos de crdito: de menor
19
y de mayor cuanta
20
.

Una nueva etapa del proyecto se da cuando las iniciativas distritales se
congregan para establecer una estrategia provincial basada en la identicacin de
oportunidades para los emprendimientos econmicos, construir
participativamente una nueva visin y, con base en ese marco, focalizar la
intervencin del proyecto y formular el plan de accin.

202
El plan de accin se estructur de acuerdo con cinco lneas estratgicas en
concordancia con el marco conceptual del desarrollo rural con enfoque
territorial: econmico, poltico- institucional, social, cultural y ambiental. Sobre
estas lneas, se bas la

19 Para montos de menor cuanta (menores de S/.500, aproximadamente
US$167), solo se requera la aprobacin del Comit de Crdito con el aval del
asesor, por un tiempo no mayor de seis meses.
20 Para montos de mayor cuanta ( mayor de S/.500 hasta S/.15 000), se debe
presentar un garante y est dirigido al nanciamiento de actividades en marcha.

203
SECCIN 3

denicin de cinco componentes en la intervencin, respectivamente: competitividad y
desarrollo, territorio autnomo y participativo, exclusin cero, tradicin y valores, y medio
ambiente.

La formulacin y posterior ejecucin del plan de accin se hizo posible gracias a la
implementacin de los instrumentos de cooperacin local de las redes en cada distrito y a la
labor de los animadores del proyecto. Ellos tuvieron la funcin de monitorear la implementacin
de la estrategia y, a su vez, recopilar las necesidades e inquietudes de las organizaciones en los
diferentes mbitos del proyecto.

Durante todo el proceso, se brind relevancia al desarrollo de las capacidades, a la
institucionalidad y a la articulacin de las organizaciones de pequeos productores dentro de
un enfoque de cadenas agroproductivas, como medios para mejorar su competitividad, su
posibilidad de acceder a los mercados e incrementar su rentabilidad, para lo cual se
consideraron los principios de sostenibilidad y equidad.

Estas actividades, que corresponden al componente competitividad y desarrollo, estuvieron
articuladas con las implementadas en otros componentes de la intervencin, las cuales incidan
en el fortalecimiento de la gestin local (territorio autnomo y participativo), en el uso
sostenible de los recursos naturales y la promocin de tecnologas limpias (medio
ambiente), en la revaloracin de las tradiciones y valores locales (tradicin y valores) y en la
creacin de oportunidades para la inclusin social (exclusin cero).

Acciones orientadas al fortalecimiento de los negocios rurales y sus resultados

A continuacin se describen los principales resultados de la intervencin del proyecto en materia
de apoyo al desarrollo de los emprendimientos econmicos de la provincia, su impacto, as como
las acciones que permitieron esos resultados. En todas las acciones realizadas, se consideraron
elementos de los otros componentes del proyecto, los cuales no se manejaron de manera
independiente, sino que trataban de incorporar la visin holstica de la propuesta terica de
referencia, con diferentes nfasis segn el origen y resultado especco de una actividad
especial.

v
Formalizacin de las organizaciones

El Proyecto Red de Pueblos facilit el proceso de organizacin de los pequeos productores,
mediante la asesora para lograr su constitucin y formalizacin. Este fue el caso de las
asociaciones, cuyos aliados estaban dedicados a la produccin de artesanas de junco y a la
crianza de cuyes:ARTECREA,ASPAMATEC,Asociacin de Criadores de Cuyes Las Amricas, Asociacin
de Criadores de Cuyes Tupac Amaru y Asociacin de Criadores Las Albuferas de Medio Mundo.

204

Gracias a la constitucin y formalizacin de las organizaciones, se logr que la ciu-
dadana se involucrara en espacios de concertacin y toma de decisiones a nivel
provincial y regional.Adems, se consigui su reconocimiento por parte de la ins-
titucionalidad que ofrece servicios de apoyo en el territorio, lo que se transform
en obtencin de crditos para la capitalizacin de sus actividades productivas y el
fortalecimiento de sus capacidades como producto de su participacin en diversos
procesos de capacitacin impulsados por el proyecto y otras instituciones.

v
Desarrollo de capacidades tcnicas de las organizaciones

Al inicio de la intervencin, se identic poca diversicacin en la oferta de los
productos y la carencia de una prctica de aseguramiento de la calidad. Por ello las
actividades de capacitacin y asistencia tcnica estuvieron dirigidas a mejorar las
condiciones de proceso de las unidades productivas para contribuir a alcanzar su
competitividad.

En la caracterizacin previa, se observ que la crianza de cuyes, la cestera de junco,
la produccin de vino, la crianza de ganado vacuno y la obtencin de leche eran, en
su mayora, actividades desarrolladas artesanalmente, con mano de obra poco
calicada y con casi ninguna aplicacin de conceptos de costos ni de gestin
empresarial.

As, mediante el proyecto se busc fortalecer la capacidad de manejo de
tecnologas que utilizan los productores en los procesos de produccin,
transformacin, transporte del producto y comercializacin en cada uno de los
emprendimientos econmicos mencionados. En este contexto, se realizaron visitas
de campo, intercambio de experiencias con otros proyectos y la implementacin
de parcelas demostrativas, donde se promovi la innovacin tecnolgica y el uso
racional de los recursos naturales.

De igual forma, se desarrollaron talleres y cursos orientados a fortalecer las
competencias de los productores en materia de crianza y alimentacin de cuyes y
ganado vacuno, manejo agronmico de frutales para el caso del melocotn y la
palta y el desarrollo de competencias relacionadas con la sanidad del ganado.
Un avance institucional importante en esta materia fue el acuerdo establecido
entre la Municipalidad Distrital de Paccho y dos de las empresas privadas ms
importantes productoras de refrescos y gaseosas a nivel nacional. Como resultado
de este acuerdo, productores de melocotn se han convertido en proveedores
actuales o potenciales de la industria.

Por otro lado, en el caso de la produccin de vino y artesana de junco, la
capacitacin y asistencia tcnica se enfoc en mejorar los procesos de
transformacin que requiere su produccin. Como resultado de estos procesos, las
artesanas lograron aplicar nuevas tcnicas de tejido y desarrollo de nuevos
205
diseos, y los productores de vid y vino conocieron ms acerca de viticultura y
enologa.

206
SECCIN 3

En todos los casos, los productores desarrollaron capacidades de gestin empresarial aplicadas
a pequeos negocios rurales. Tambin conocieron el enfoque de cadenas productivas de
acuerdo con su propia realidad.

v
Oferta de servicios tcnicos y relacin institucional

Una de las estrategias centrales del proyecto fue acercar a las organizaciones de productores
con las instituciones pblicas y privadas que prestan servicios de apoyo, con el objetivo de
facilitar el conocimiento y el acceso a programas e instrumentos de capacitacin, asistencia
tcnica y nanciamiento. Esto se efectu a travs de las redes de cooperacin local.

Desde esta perspectiva, merece destacarse el proceso por medio del cual se facilit la
articulacin entre el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) y las organizaciones de
productores de melocotn y palta, as como con los criadores de ganado vacuno para
aplicar y mejorar el control de sanidad vegetal y animal, respectivamente.

Del mismo modo,mediante la generacin de capacidades y el acercamiento,se promovi y se facilit
la participacin de productores y emprendedores rurales en espacios de concertacin local, como
la Mesa de Dilogo Agraria de la Provincia de Huaura, la Mesa de Desarrollo Agrario de Huaura y la
Mesa de Desarrollo de las Comunidades Campesinas. Esto permiti la identicacin y gestin de
proyectos de inversin y, a mediano y largo plazo, un fortalecimiento del capital social del
territorio.

Desde un principio, las redes prestaron apoyo para que las organizaciones de crianza de cuyes y
ganado, y productores de palta, melocotn, vid y vino, y artesana de junco se contactaran con
instituciones pblicas y privadas, a n de que estas les brinden servicios de capacitacin y
asistencia tcnica.

v
Acceso al mercado

La estrategia del proyecto utilizada para favorecer el acceso al mercado por parte de las
organizaciones fue promover nuevos espacios de comercializacin, incidir en disminuir la
intermediacin entre los productores y el consumidor nal, y poner a disposicin de los
productores informacin acerca de mercados y precios a nivel provincial y nacional.

Desde los inicios de la intervencin, se identic la importancia de las ferias y concursos
locales y regionales para la comercializacin de la artesana de junco, cuyes y vino. Estos
eventos eran espordicos, pero constituan una buena oportunidad para promocionar los
productos y obtener mejores precios que los ofrecidos diariamente por los intermediarios.

207

El proyecto capitaliz esta oportunidad y facilit la participacin de las asociacio-
nes de artesana de junco, cuyes, vino, melocotn y palta en ferias y concursos.
La articulacin con los gobiernos locales y regionales, as como con empresas
privadas, hizo posible que muchos de esos eventos se realizaran. Producto de su
exitosa participacin, las asociaciones obtuvieron premios. Esto no solo signic un
reconocimiento a la calidad de sus trabajos, sino que ayud a su posicionamien- to y
promocin a nivel local y regional, y aument la autoestima de agricultores,
ganaderos y artesanos.

Por otra parte, el proyecto cre redes de comercializacin, con el n de articular al
productor con eslabones ms cercanos al consumidor nal. Con respecto a dicho
objetivo, se alcanzaron los siguientes logros hacia el nal de la intervencin:

Se disminuy la intermediacin en la cadena productiva de paltos, pues los
productores asumieron algunas de las funciones de la comercializacin y estable-
cieron relaciones de mejor calidad con intermediarios ms slidos; entre ellos,
empresas que colocaron puntos de acopio para luego exportar el producto.

Aparecieron nuevos compradores industriales en la cadena productiva
de melocotn que tomaron contacto directo con los productores. Hoy existen
intermediarios para la comercializacin hacia Lima y Ecuador.

Surgieron intermediarios ms consolidados en la cadena de cuyes. Se
abrieron nuevos espacios de comercializacin en Lima y en provincias.

Disminuy la relacin entre organizaciones de artesanas de junco y
acopiadores, y se fortaleci la relacin con compradores directos y exportadores.

v
Acceso a fuentes de nanciamiento

Entre los aos 2006 y 2008, los FFL de las redes de Huaura, Vgueta, Paccho y Santa
Mara otorgaron crditos tanto a organizaciones como a personas naturales. Estos
fueron usados en la adquisicin de insumos para la produccin, compra de animales,
mantenimiento de infraestructura, mejora de instalaciones de riego. Dichos
servicios contribuyeron de manera importante al fortalecimiento de los
emprendimientos econmicos.

Un aspecto importante en este tema fue el desarrollo de capacidades para la
planificacin y gestin del desarrollo local, y el uso efectivo de los
instrumentos de gestin comunal de los distritos, como el plan de desarrollo
concertado y el presupuesto participativo.

En este marco, se acompa y asesor a las redes de cooperacin local y a sus
organizaciones en el proceso de presentacin de perles de proyecto para su
208
consideracin en la elaboracin de los presupuestos participativos a nivel local y
regional.

209

SECCIN 3

Una presentacin esquemtica de estos logros se presenta en la Figura 3.

Figura 3. Principales resultados de la intervencin.

)RUWDOHFLPLHQWR GH OD
JREHUQDELOLGDG HQ HO
WHUULWRULR

0HMRUDGD OD SDUWLFLSDFLyQ
FLXGDGDQ D
5HODFLRQHV GH FRRSHUDFLyQ FRQ
ORV JRELHUQRV ORFDOHV \ HO JRELHUQR
SURYLQFLDO \ UHJLRQDO
,QFOXVLyQ HQ HTXLSRV WpFQLFRV \
&RPLWpV GH 9LJLODQFLD \ &RQWURO
5HFRQRFLPLHQWR GH ODV
RUJDQL]DFLRQHV

'HVDUUROODGDV FDSDFLGDGHV WpFQLF DV

3URFHVRV SURGXFWLYRV \ JHVWLyQ GH OD FDOLGDG
,QQRYDFLyQ GH GLVHxRV

$XPHQWDGD OD RIHUWD GH VHUYLFLRV WpFQLFR V

,1,$ 0,1$* &,7(9,' 6LHUUD
([SRUWDGRUD 6(1$6$ &(7352
6DQ $QWRQLR GH 3DGXD

)RUWDOHFLPLHQWR GH
RUJDQL]DFLRQHV
HPSUHVDULDOHV LQGLYLGXDOHV
0HMRUDGR HO DFFHVR D PHUFDGR V

0HMRUDGD FRQGLFLRQHV GH
DUWLFXODFLyQ GH FDGHQDV
,QVWLWXFLRQDOL]DGDV ODV IHULDV

$XPHQWDGR HO DFFHVR D IXHQWHV GH ILQDQFLDPLHQ WR

$FFHVR DO )RQGR GH
)LQDQFLDPLHQWR /RFDO
3DUWLFLSDFLyQ HQ ORV SUHVXSXHVWRV
3DUWLFLSDWLYRV

210

0HMRUDGD OD IRUPDOL]DFLyQ GH ODV RUJDQL]DFLRQH V

/HJDOL]DFLyQ GH ODV RUJDQL]DFLRQHV


211

Conictos y valores en las organizaciones

El proceso de fortalecimiento de las organizaciones no ha estado exento de
conictos. Si bien en un inicio hubo una fuerte motivacin por crear una identidad
de grupo que se condujera hacia el cumplimiento de metas comunes, el proceso
de consolidacin no ha sido siempre fcil.

En muchos casos, la falta de cohesin de los miembros del grupo ha sido la causa
de los conictos; en otros, fue la competencia desleal entre los socios.
Lamentablemente sus acciones fueron las que motivaron las controversias dentro
de las organizaciones y, a su vez, la transgresin de valores como la honestidad, la
conanza y la lealtad di- namiz el conicto.

El resultado de dichas controversias ha seguido dos rumbos contrapuestos en el
destino de las organizaciones: su fortalecimiento o su desaparicin. En algunos casos,
el conicto permiti generar oportunidades de dilogo y reconocimiento de los
errores cometidos,lo que motiv nuevos bros para mejorar la situacin. En otros, se
lleg a un punto de crisis que evit crear oportunidades de mejora, por lo que la
desintegracin fue inevitable.

El resultado de la intervencin desde la perspectiva de las organizaciones empresariales

Hacia nales de la intervencin, los representantes de las organizaciones
reconocieron como sus principales logros: a) la formalizacin de sus
organizaciones, considerada como un hito importante en la vida de la asociacin; y
b) el mejoramiento de sus capacidades, lo cual gener avances en las reas
tecnolgicas y de gestin.

El logro principal es la constitucin legal de la organizacin, gracias a la Red
(Martn
Marcos Guevara,Asociacin de Productores Agro tursticos Tupac Amaru).

La principal fortaleza es la legalizacin de todos nuestros asociados. La
formalizacin de todos los asociados es el principal xito en los cuatro aos en
que Juan ha sido presidente (Francisco Umbert, APROVIP).

Del mismo modo, reconocen como otro de los logros importantes la identicacin
de los gobiernos locales y del Gobierno Provincial y Regional. Esta relacin
posibilit el apoyo para el desarrollo de actividades de asistencia tcnica, la
promocin de ferias y la intervencin en procesos de presupuesto participativo. El
reconocimiento por parte de las autoridades gubernamentales es de gran valor
para las organizaciones.

La experiencia que tenemos es que estamos involucrados hasta con gobiernos
regionales. Si el Gobierno Regional hace una feria, nos llega una invitacin. El ao
212
pasado estuvimos en la feria que organiz la regin y este ao tambin. De esa
manera, a cualquier evento que hace la municipalidad provincial tambin estamos
invitados. La

213
SECCIN 3

misma municipalidad nos hizo un reconocimiento en la va pblica y de esa manera nos
estamos involucrando con los gobiernos (Pablo Chaupis,AICL).

() Una de las cosas buenas ha sido lograr el estudio completo del proyecto de factibilidad
y su aprobacin, con cdigo SNIP, de la planta procesadora de Pisco para ac para Huacho. Est
por ejecutarse, se han puesto ciertos obstculos pero es factible realizarlo y cae para el
presupuesto 2008 (Francisco Umbert,APROVIP).

Al reexionar acerca de sus logros, los representantes de las organizaciones arman que
ciertas fortalezas han contribuido a alcanzar sus objetivos. Entre estas, destacan el apoyo
mutuo de sus integrantes y la constancia de su participacin, tanto en los momentos de xito
como en los momentos difciles.

Lo que rescatamos es la amistad y el compaerismo que hemos tenido entre todos los socios
(Teodoro Espinoza Barilla, Presidente de la Asociacin de Criadores de Cuyes Las Albuferas de
Medio Mundo).

La principal fortaleza de la organizacin es el entusiasmo de todos nosotros, que que- remos
llegar lejos (Martn Marcos Guevara, Asociacin de Productores Agro Tursticos Tupac Amaru).

Lo que mantiene la organizacin, lo que le da vida orgnica, es la voluntad incondicional de cada
una de ellas. Eso hace que el grupo se mantenga, porque si bien es cierto el benecio
econmico se da en algn momento cuando hay pedidos, hay otros cuando no hay. Eso desafa la
consistencia del grupo (Roco Guardales, ARTECREA).

Reexiones nales

Como resultado de este proceso, se pueden extraer varias lecciones, entre las cuales merece
destacar las siguientes:

La aplicacin del concepto de enfoque territorial para el desarrollo permite potenciar
los esfuerzos de intervenciones, que de otra forma se desarrollaran de manera aislada, sin
posibilidad de generar sinergias.

El desarrollo y fortalecimiento de institucionalidad, pblica y privada, el mejoramiento
de las relaciones, entre ellas el establecimiento de reglas de comportamiento claras y su
cumplimiento, contribuyen a la creacin de un ambiente que favorece la consolidacin de
iniciativas de empresariedad local.

Este ambiente propicia la eciencia en la aplicacin de acciones puntuales de
capacitacin, asistencia tcnica y prestacin de servicios nancieros.

En el marco de iniciativas marcadamente empresariales, el reconocimiento, la valoracin y
la visibilidad son elementos que contribuyen a la consolidacin de esfuerzos de organizacin de
productores y emprendedores de pequea escala.

214
215
Panam: hacia una cadena de la leche ms competitiva
Propuesta de sistema de pago con reconocimiento de la calidad

Danilo Herrera

Introduccin

La cadena de los lcteos tiende a ser muy sensible, porque involucra rubros bsicos
en la dieta de los consumidores, tiene un peso importante en el costo de la canasta
bsica y en la seguridad alimentaria, requiere de un manejo sanitario e higinico
de primer nivel, en ella participa gran cantidad de pequeos productores y
tienden a aparecer conictos peridicos entre los eslabones primario y de
procesamiento alrededor del tema del precio.

Aunque en Panam esta cadena ofrece claras oportunidades de crecimiento,
motiv el inters de sus actores para realizar un trabajo de identicacin de
acciones, cuya ejecucin contribuira a superar factores que limitan la
competitividad del rubro. El eje articulador del trabajo resultante es una
propuesta para establecer un mecanismo para el pago de la leche con
reconocimiento de su calidad, la cual se presenta en este documento. Es una
iniciativa que nace en un contexto de diferencias entre productores e
industriales sobre el tema del precio durante el segundo semestre del
2006, para lo cual el Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA) solicit apoyo al
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) para avanzar hacia
una solucin.

La propuesta del IICA fue mantener una discusin con todos los actores de la
cadena sobre la competitividad del rubro, lo cual permitiera identicar soluciones
globales, ms all del tema costos - precios, que al nal son el producto de muchas
otras variables.

Con el apoyo del enfoque de cadenas y dilogo para la accin desarrollado por el
IICA (Bourgeois y Herrera 1996), se iniciaron diversas actividades que propician el
acercamiento entre actores y la bsqueda de propuestas de consenso. En junio
del 2007, se realiz el Taller para el Sector Lcteo de Panam, que gener insumos y
elementos para la elaboracin de un Plan de Accin para el Sector Lcteo de
Panam (enmarcado en el Plan de Desarrollo del Sector Lechero de Panam 2007-
2013).

216

217
SECCIN 3

El plan contiene propuestas de acciones agrupadas en 10 reas temticas y plantea como
vehculo para catalizar su ejecucin el establecimiento de un sistema de pago de la leche con
base en la calidad. Adems de cumplir con objetivos de innocuidad, el sistema estimulara la
produccin nacional a partir del reconocimiento de mejores precios para leches de mejor
calidad, mediante la incorporacin de criterios de equidad. Esto ayudara a propiciar un marco de
relaciones ms estables entre los actores de la cadena y a reducir la confrontacin. Un sistema
de esta naturaleza propendera a una cadena lctea fundamentada en criterios de eciencia
productiva, requisito para buscar que productores e industriales aseguren su permanencia en
los mercados.

A partir del mes de enero del 2008, inici un proceso de dilogo entre los actores de la
cadena que culmin en abril del 2009 con una propuesta avanzada de sistema denominado
sistema de pago de leche cruda por calidad (SIPLEC). El trabajo tcnico descans en expertos del
MIDA, la Ocina del IICA en Panam, el rea de agronegocios del IICA; adems, se cont con el apoyo
de la Coorporacin Colombiana de Investigacin Agropecuaria (CORPOICA) y dentro de ella con la
colaboracin del Ing. Germn Serrano Basto, Gerente de CORPOLAC, nombre corporativo que se le
da al proyecto que dirige el Sistema de Vericacin, Seguimiento y Evaluacin de los
Laboratorios para el pago de la leche por calidad en dicho pas.

Este documento tiene como propsitos presentar: a) una resea del proceso de dilogo y
concertacin que da lugar al plan de accin; b) los aspectos tcnicos del SIPLEC y su modo de
articulacin con el plan; y c) la experiencia con la intencin de que pueda ser til para su
adaptacin a procesos de dilogo y de concertacin entre actores de cadenas
agroalimentarias y los gobiernos, que estimule la colaboracin entre las partes como plataforma
para una mayor competitividad.

El sector lcteo en Panam
21

Se trata de un sector de especial relevancia econmica y social para Panam. La produccin tuvo
un importante crecimiento cuantitativo y cualitativo durante los ltimos aos, pero se redujo por
el incremento de las importaciones. La crisis alimentaria originada por la fuerte subida en los
precios de los alimentos a nales del 2007 y principios del
2008 provoc preocupacin en el sector lcteo, debido al incremento en la factura de las
importaciones. Ello motiv el inters del gobierno y de los actores de la cadena lctea para reducir
la dependencia de las importaciones. El establecimiento de un sistema de pago por calidad y el
fortalecimiento de la coordinacin entre sus actores se presentan como dos elementos
estratgicos para el logro de dicho objetivo.

21 Elaborado con base en Plan Nacional para el Desarrollo del Sector Lechero 2007-2013:3-12.
218

22 Base de datos de Naciones Unidas 0401 a
211


Produccin de leche cruda

La produccin pasa de 131 millones de litros a 178 millones de 1992 al 2005. La
tasa media decreci de 4,2% en el perodo 1992-1996 a 2,4% en el perodo 1996-
2000. Por su parte, en el perodo 2000-2005 la tasa fue de 0,83%. Es posible que
esta situacin est inuenciada por el incremento que han experimentado las
importaciones, las cuales durante el perodo 2000-2007 pasaron de 10 134
toneladas mtricas a 14 000 con una tasa media anual de crecimiento de 5,5% y que
contrasta con la tasa media de crecimiento de la produccin de leche para el
mismo perodo, que es de 0,8%
22
. De continuar la tendencia, el abastecimiento
interno, tendera a depender cada vez ms de las importaciones. En pocas de
precios internacionales altos, esto se convierte en un problema para los pases, en
especial para los consumidores de menores ingresos.

Cantidad de productores

La lechera se desarrolla en explotaciones pequeas, con mano de obra familiar,
como principal fuente de ingresos para este segmento. En el 2007 existan 6520
productores. La mayor cantidad se localiza en la provincia de Los Santos con 2437
proveedores, seguida de la provincia de Chiriqu con 1651 y Herrera con 1577.

La pennsula de Azuero (provincias de Herrera y Los Santos) concentra a 4014 pro-
ductores de leche, que representan el 61% del total nacional. Durante el perodo
2002-
2007, se observ una disminucin de 288 proveedores de leche en la industria de
la regin de Azuero, producto de una baja en los precios de la leche, cierre de lneas
de produccin de leche condensada y establecimiento de cuotas de produccin y
recibo de leche por parte de las empresas.

Produccin de leche cruda por poca del ao

En la poca lluviosa, se produce el 65% del total anual. Los meses de mayor
produccin son julio y agosto, donde la oferta supera la capacidad instalada de las
plantas, lo que crea excedentes estacionales. En el verano, de enero a abril, la
produccin disminuye y causa desabastecimiento. Esto constituye el principal
argumento para la importacin de materias primas.
212

SECCIN 3

Sistema actual para la clasicacin de la leche y productores por tipo de leche

En la actualidad la leche se clasica de la siguiente manera
23
:

1. Leche cruda: leche producida durante los quince das inmediatamente anteriores u ocho
subsiguientes al parto o por todo el tiempo que sea necesario para evitar la mezcla del calostro
con la propia leche cruda. Esta leche debe tener no menos de 8,50 % de slidos no grasos y no
menos de 3,50 % de grasa lctea y un total de slidos no inferior al 12 %.

2. Leche cruda grado A: tiene un recuento de bacterias no mayor de doscientos mil por
mililitro sin residuos de antibiticos. Desde el momento de su obtencin hasta llegar a la
planta pasteurizadora, debe mantenerse a una temperatura no mayor de 10C, la cual se debe
mantener as en la planta hasta su pasteurizacin. Provendr de las granjas de primera clase,
cuyos requisitos mnimos se indican en el reglamento sobre la produccin de leche.

3. Leche cruda grado B: tiene un recuento de bacterias no mayor de 500 mil en el momento de
la entrega en la nca y no mayor de un milln durante la entrega en la planta procesadora;
adems, no debe contener residuos de antibiticos.Al llegar a la planta procesadora, deber
enfriarse inmediatamente a una temperatura no mayor de 10C.

4. Leche cruda industrial: no cumple con los requisitos de la leche con grados A o
B y no deber contener residuos de antibiticos.

El sistema se complementa con indicaciones sobre tipos de construcciones, donde para cada
tipo de leche, se dene una correspondencia directa con un tipo particular de granja segn la
siguiente clasicacin
24
: a) granjas de primera entre 86 a 100 puntos; b) granjas de segunda
entre 63 y 85 puntos; y c) granjas de tercera de 62 puntos o menos.

El sistema ha generado dos circuitos lcteos:

1. La leche que se vende a empresas modernas que producen leche f luida y derivados. Se relaciona con
empresas que se instalaron para satisfacer a la poblacin americana, vinculada con operaciones
del Canal de Panam, las cuales adquieren y producen leche de calidad. Para estas empresas,
el contenido de slidos no es prioritario y, por lo tanto, tiende a no reconocerse; asimismo, se
relaciona ms con los productores de altura, que supuestamente producen leche grado A,
aunque

23 Decreto de Gabinete 229 de 16 de julio de 1969.
24 Decreto Ejecutivo 66 del 22 de abril de 1996 del Ministerio de Salud, mediante el cual se
dictan las disposiciones sanitarias sobre el procesamiento, transporte inspeccin de plantas
de leche y productos lcteos.
213

tambin compran leche grado C para la fabricacin de leche en polvo, quesos y
otros. No est claro que la leche grado A cumpla con los estndares de higiene, ya
que proviene de productores que se asocian ms con el tipo de inversin realizada
(galeras, salas de ordeo, entre otros), que con la misma calidad de la leche; a esto
hay que agregar que el Ministerio de Salud ha dejado de dar seguimiento y control
en granjas lecheras e industrias.

2. La leche que se vende a pequeas agroindustrias como queseras artesanales. Se
asocia con pequeas queseras artesanales que compran leche grado C; es decir,
con productores que no realizan inversiones en galeras, salas de ordeo, entre
otros, donde el tema de la calidad pasa a ltimo plano. Por recibir esta leche, las
queseras no hacen recuentos de bacterias ni de slidos.Asimismo, en poca de
escasez, reconocen un premio y pagan a ojo un porcentaje de slidos de base
13%, cuando la base es 12%. Esto motiva an ms las condiciones de produccin de
baja calidad de la leche, pues sin necesidad de hacer inversiones y preocuparse por
la calidad reciben un premio.

En general, se pueden determinar las siguientes caractersticas del sistema: a)
propicia la existencia de productores que no necesariamente producen leche de
calidad, pero que, por las inversiones hechas, se le reconocen mejores precios; b)
en el caso de los productores de altura, la industria tiende a no reconocer el
contenido de slidos; y c) para el caso de los productores de zonas bajas, leche
grado C, no se estimula el mejoramiento de la calidad donde las queseras solo
reconocen el contenido de slidos; adems, no est claro que las empresas
modernas compradoras de esta leche hagan un recuento de bacterias en el
momento de la compra.

Con respecto a la relacin productores por tipo de leche,el mayor volumen de
leche industrializada en Panam (90,3 millones de litros, ao 2007) es del grado
industrial C, procedente de 6190 lecheras con sistemas de produccin de doble
propsito. En estas ncas se ordean animales cebuinos, cruzados Bos taurus x
Bos indicus, en diferentes encastes de Ceb x Pardo Suizo y Ceb x Holstein, con
alimentacin basada en pastos naturalizados, no fertilizados con pocas divisiones,
bajo el uso de insumos, pocas prcticas de conservacin de forrajes, con un solo
ordeo manual al da con ternero al pie (Plan Nacional para el Desarrollo Lechero
2007: 8).

La leche grado B (3,8 millones de litros) procede de ncas de segunda clase (90
n- cas), con vientres genticamente de mayor encaste lechero, con mayor
produccin, en sistemas basados en el uso de pastos mejorados y naturales y
alguna suplementacin, para ordeo manual o mecnico. La leche grado A con un
volumen de produccin de
66,2 millones de litros es producida en 240 ncas, ubicadas principalmente en la
provincia de Chiriqu (que posee condiciones agroclimticas favorables para la
produccin especializada), con vacas puras Holstein, Pardo Suizo o Jrsey. Su
alimentacin se basa en concentrados y pastos, el ordeo es mecnico y se utiliza
214
inseminacin articial permanente. Se depende de insumos alimentarios y
medicamentos importados para su produccin.

215
SECCIN 3

La industria

En los ltimos 20 aos, el sector industrial tuvo un crecimiento importante, de unas
20 empresas en los aos ochentas a unas 57 en la presente dcada. De ellas, cinco se
consideran como empresas grandes que compran alrededor del 90% de la produccin; el resto
de la leche es procesada por queseras y dulceras. Se fabrican productos como leche evaporada,
leche uida pasteurizada, leche UHT, cuajada, quesos nacionales, quesos cheddar, quesos
mozarela, dulces de leche y otros.

Dilogo, concertacin y propuesta para un sistema de pago con base en la calidad

La construccin de la propuesta de SIPLEC es el resultado de un importante proceso de dilogo
y concertacin, en el cual se aplicaron los fundamentos del enfoque de cadenas y dilogo
para la accin desarrollado por el IICA.

El enfoque de cadenas y dilogo para la accin

El enfoque de cadenas sirvi de base para estructurar la discusin alrededor de la com-
petitividad de la cadena lctea y posteriormente para avanzar hacia la estructuracin del
SIPLEC. La cadena como instrumento de anlisis es til porque ayuda a entender las
articulaciones entre sus actores y entre estos y la economa nacional y mundial. En
consecuencia, proporciona informacin para la gestin de cambios que conduzcan hacia
cadenas ms competitivas.

El enfoque plantea el desarrollo de mecanismos de dilogo y concertacin entre los actores de
la cadena como una va til para alcanzar mayores niveles de competitividad
25
. Se trata de
mecanismos formales y permanentes entre los actores de las cadenas agroalimentarias, y entre
estos y los gobiernos, que se orientan hacia la formalizacin de acuerdos de competitividad.
Estos acuerdos buscan alcanzar consensos sobre polticas y acciones que ayuden a reforzar la
competitividad de la cadena.

Para llegar a estos acuerdos, se plantean las siguientes fases:

1. Elaboracin de un diagnstico que revele problemas y fortalezas en los distintos eslabones
de la cadena.

2. Diseo de un plan de accin: un conjunto de propuestas de polticas, acciones e
inversiones que buscan superar los cuellos de botella de la cadena.

25 El concepto de competitividad va ms all de los objetivos de la productividad; en
particular, no es posible pensar en una cadena competitiva si est daando el ambiente y, por
su parte, si no hay una razonable equidad en la distribucin de los benecios a lo largo de la
cadena. Son objetivos necesarios, no solo por razones ticas, sino porque contribuyen con la
permanencia de la cadena en los mercados a lo largo del tiempo.
216

217

3. Establecimiento de mecanismos de seguimiento para la ejecucin del plan: un
comit de cadena integrado por representantes de los distintos eslabones,
incluido el Gobierno y principalmente el Ministerio de Agricultura; adems, se
designa una secretara tcnica permanente.

Taller para el sector lcteo de Panam

El 12 de diciembre del 2006, se llev el taller para el sector lcteo con la
participacin de asociaciones de productores, industrias procesadoras,
instituciones pblicas relevantes como el MIDA, el Instituto de Mercadeo
Agropecuario (IMA), el comercio representado por la Asociacin de Comerciantes y
Distribuidores de Vveres y Similares de Panam (ACOVIPA) y proveedoras de servicios
de seguros y bancarios, entre otros. El resultado del taller fue el consenso respecto
de los factores que restringen el desarrollo competitivo de la cadena y un conjunto
de propuestas de soluciones.

Plan de accin para el sector lcteo

El taller suministr la informacin para elaborar el plan de accin (Plan de Accin
para el Sector Lcteo de Panam 2007). Las acciones propuestas se agrupan en
diez reas temticas:

1. Investigacin, generacin de informacin, estudios.
2. Tecnologa, innovacin.
3. Sanidad, inocuidad y calidad.
4. Capacitacin, asistencia tcnica.
5. Mejoramiento de capacidad gerencial.
6. Inversiones.
7. Asociacin y alianzas estratgicas.
8. Legislacin, normativa.
9. Financiamiento.
10. Comercializacin y promocin de consumo.

La propuesta para el establecimiento de un sistema de pago del precio por
calidad qued consignada en el rea temtica 10 sobre comercializacin y
promocin del consumo (Figura 1), que se convierte en el motor del plan y eje
articulador de las acciones propuestas en las 10 reas. A partir de este momento,
inician reuniones de trabajo entre el Gobierno y los actores de la cadena para
avanzar hacia la construccin de un sistema.

218

219
SECCIN 3

En ruta hacia un SIPLEC

La Figura 1 contiene las actividades y reuniones que permitieron culminar con una propuesta
avanzada del sistema. En primer lugar, se realiz un taller de sensibilizacin en enero del 2008,
con el n de conocer la experiencia de Colombia con respecto al mecanismo de pago que rige
las relaciones entre productores e industriales, el cual es administrado por CORPOLAC.

En el taller se discutieron los siguientes temas: a) evolucin del sistema de pago por calidad en
Colombia; b) poltica actual de pago al ganadero en Colombia establecida por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural (MADR); y c) sistema de vericacin, evaluacin y seguimiento de
los laboratorios para el pago por calidad.

Figura 1. Dilogo y concertacin para la elaboracin de una propuesta de un sistema de pago de la leche con base en la calidad.

Taller Sector lcteo:
plan de accin
rea Comercializacin y promocin del
consumo: Sistema de pago con base en la
calidad

Taller de sensibilizacin, enero del
2008
Misin Experiencia Colombiana, mayo del 2008

Primera ronda de negociaciones , octubre del 2008

Segunda ronda de negociaciones,
diciembre del 2008

Tercera ronda de negociaciones, febrero del 2008

Propuesta para un
sistema de pago de
leche cruda por
calidad (SISPLEC)


Los acuerdos principales fueron conformar: a) un comit de la cadena lctea para dar
seguimiento al plan de accin; y b) un grupo tcnico para la elaboracin de un borrador de la
propuesta de mecanismo de pago de la leche basado en la calidad.

220
221

Como paso siguiente, una delegacin de los sectores pblico y privado viaj a
Colombia, con el n de conocer in situ el sistema en funcionamiento. Se
realizaron visitas de observacin a diferentes lugares, entre ellos: a) el MADR; b) el
Instituto Colombiano Agropecuario (ICA) como responsable de la articulacin de la
poltica sanitaria el sector productor agropecuario; c) CORPOICA para conocer las
actividades que ejecuta como organismo mixto de investigacin y responsable
del proyecto CORPOLAC; y d) el sector productor e industria lctea.

Finalmente, se realizaron tres rondas de negociaciones de las cadenas con el
Gobierno, las cuales permitieron construir una propuesta avanzada del sistema de
pago. Durante las negociaciones, se destac la participacin de la Autoridad de
Proteccin al Consumidor y Defensa de la Competencia (ACODECO), instancia que en
principio aprob el funcionamiento del SIPLEC.

SIPLEC: propuesta tcnica

La calidad de la leche cruda

La calidad de la leche puede evaluarse a partir de distintos parmetros como: a)
calidad higinica (cuenta bacteriana); b) calidad sanitaria (cuenta de clulas
somticas); c) calidad composicional o calidad industrial (porcentaje de protenas;
porcentaje de grasa); y d) presencia de contaminantes.

Parmetros de calidad al inicio de operacin del sistema

Para el caso de Panam, la propuesta inicial incluye dos factores: a) calidad
higinica y un incentivo adicional a los productores para el enfriamiento de la
leche; y b) calidad composicional para la leche que considera el porcentaje de
slidos totales sin diferencia entre slidos grasos y protena. Esto ltimo implica la
necesidad de hacer pruebas para adulterantes y evitar que se altere el contenido
total de slidos mediante la incorporacin de protenas baratas.

Objetivos del sistema de pago

Inducir un mejoramiento de la calidad de la leche cruda como puntal para
mejorar la competitividad de la cadena en su conjunto.

Retribuir al ganadero su esfuerzo para mejorar la calidad de la leche.

222

223
SECCIN 3

Estimular el aumento de la produccin lechera para seguir atendiendo la demanda
interna y aprovechar posibilidades de exportar en el marco de acuerdos de comercio.

Estimular el acercamiento de la calidad de la leche cruda de vaca en los sistemas de
produccin de altura y bajura.

Generar conanza entre productores y compradores de la materia prima.

Ordenar las condiciones actuales del mercado de la leche cruda en Panam.

Propiciar instrumentos de poltica que sean implementados en el marco del sistema.

Estructura del sistema

El sistema se apoya en dos pilares: a) un mecanismo para la determinacin del precio al
ganadero en funcin de la calidad entregada (una calidad base a la cual corresponde un
precio base); y b) un sistema de vericacin, control, seguimiento, evaluacin e informacin
sobre la calidad de la leche.

Mecanismo para la determinacin del precio de la leche al ganadero

Durante las discusiones, se presentaron dos propuestas:

v
Propuesta 1. Se trata de un modelo que incorpora dos componentes de inuencia:

uno de los precios nacionales y otro del mercado internacional (Cuadro 1).

v
Componente nacional

Se parte del valor actual de la produccin nacional al consumidor de los principales
rubros en el mercado. Ese valor en el ejercicio fue de aproximadamente 111 millones de
dlares.

Se calcul la cantidad de leche f luida requerida para producir dichos rubros.

Se calcul el valor de esos rubros con el equivalente de un litro de leche;
el monto result en $1,02.

Se utiliz un factor de 53% de asignacin al productor ($0,54).

Se consider un peso relativo de la produccin nacional en la formacin del precio
indicativo de 70%, cuyo resultado fue una porcin de $0,37 centavos en la formacin del
precio al consumidor.

224

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

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y

l
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A
m
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L
a
t
i
n
a

y

e
l

2
1
9

Cuadro 1. Propuesta 1, mecanismo para el clculo del precio base al productor de leche
(dlares por litro).

Clculo del valor que aporta la produccin nacional al precio indicavo
(cifras en miles)
Clculo del valor que aporta
al comercio internacional en la
formacin del precio a
productor
A B C = ( A * B ) D E = (A* D) F= ( C / E )

Producto lcteo

Unidad Leche uida past.
t Leche fluida UHT
t Leche evaporada
t Queso amarillo
t

Produccin
anual
33 000,00
37 136,00
8 616,97
2 500,00

81 252,97
Precio Valor de
detalle prod.
unidad
$ US$
1,25 41 250,00
0,98 36 393,28
1,84 15 848,33
6,96 17 400,00

110 891,61
Unidades
de
leche por
unidad de
procesado
1,00
1,00
2,20
8,00
Equivalent
e
uida (L)

33 000,00
37 136,00
18 957,33
20 000,00

109
093,33
Equivalente
$

p / L uida
1,25
0,98
0,84
0,87

1,02

Precio al productor
EE.UU. (L) Seguro
y flete (J)
Subt.

Porcentaje en form.
de precio (K)

Valor $

Dic. 2008

US$/L

0,38
0,02

Parcipacin ( % ) del productor en el valor equivalente al consumidor (%) (G)
Parcipacin del productor ($)

Importancia de la produccin nacional en la formacin del precio al productor (%)
(H)

Valor de la produccin nacional en la formacin del precio al productor

0,53
0,54

0,70
0,40

0,30

0,3771

0,1200

Clculo del precio
indicavo $/litro 0,49

220
SECCIN 3

v
Componente internacional

Se consider un peso relativo de las importaciones en la formacin del precio indicativo de 30%.
Se parti del precio en la Bolsa de Chicago de diciembre del 2008, US$0,38 para un costo
puesto en territorio panameo de $0,40, que multiplicado por dicho factor de 30%, dene un
monto de US$0,12 en la formacin del precio indicativo.

De la suma del componente nacional y del componente externo,resulta un precio indicativo al
productor de US$0,49 por litro. Este precio corresponde a una calidad estndar.

El precio base, que corresponde a una calidad base (indicada en los cuadros
2 y 3), puede variar por cambios en las siguientes variables: a) produccin anual; b) precio
de venta; d) factor de unidades de leche por unidad de producto procesado; g) participacin
relativa del productor en el valor equivalente al consumidor (es un parmetro que se negocia
entre productores e industriales); h) importancia relativa de la produccin nacional en la
formacin del precio; i) precio al productor en Estados Unidos; j) valores para el seguro y el ete;
y k) importancia relativa de las importaciones en la formacin del precio.

Articulacin del precio base con cuadros de bonicaciones y deducciones

El precio base para la leche corresponde a una calidad estndar sobre la cual el ganadero no
obtiene bonicacin, pero tampoco es objeto de descuentos. En el caso de Panam, al inicio se
considerarn dos factores para efectos de premios o descuentos: a) calidad higinica y un
incentivo adicional para el enfriamiento de la leche, un diferencial a favor de aquellos
productores que depositen la leche en tanques de enfriamiento; y b) calidad composicional
para la leche, donde se considera el porcentaje de slidos totales sin diferencias entre slidos
grasos y protena. La propuesta considera la calidad higinica (Cuadro 2) y el reconocimiento de
slidos lcteos, una para zonas altas (leche de menor contenido de slidos) y otra para zonas
bajas (Cuadro 3).

Cuadro 2. Calidad higinica.

Rango Escala de pago Escala de pago
Unidades formadoras de
colonias
Recuento total de
bacterias

Fro
0 - 25 000 10% 2,5%
25 001 - 75 000 7% 1,5%
75 001 - 100 000 5% 1,5%
100 001 - 150 000 3% 1%
150 001 - 200 000 1% 1%

221
Sistema de de
Escala de
Slidos

Estndar de



Estndar de calidad
200 001 - 300 000

0%

0%
300 001 - 400 000 - 1% 0%
400 001 - 500 000 - 3% 0%
500 001 - 600 000 - 5% 0%
600 001 - 700 000 - 7% 0%
700 001 o ms - 10% 0%

Cuadro 3. Calidad composicional.

Sistema de produccin de altura
Valor Escala de pago
Porcentaje Slidos totales
12,51- 12,60 16%
12,41- 12,50 13%
12,31- 12,40 10%
12,21- 12,30 7%
12,11- 12,20 4%
12,01- 12,10 1%
Estndar de calidad
12,00

0,00%
11,9511,99 0,00%
11,90- 11,94 -1%
11,80- 11,89 - 4%
11,70- 11,79 - 7%
11,60- 11,69 -10%
11,50- 11,59 -13%
11,40- 11,49 -16%


Comentarios a la propuesta 1

Los insumos para elaborar la propuesta 1 se generaron en reuniones con los
actores de la cadena; sin embargo, una vez elaborada y discutida, se
presentaron algunas observaciones:

222

223
SECCIN 3

v La conveniencia de incluir en el clculo del precio indicativo la relacin comercial de
Panam con otros pases, principalmente con Centroamrica y no solo con Estados Unidos.

v La necesidad de incrementar el porcentaje del estmulo por tenencia de fro en la nca.
Se considera que la propuesta actual no ofrece incentivos para hacer inversiones en este
rubro.

v Trabajar con una tabla nica de descuentos y bonicaciones para los slidos, sin hacer
diferencia entre zonas altas y bajas.

v El eslabn industrial concluye que no es conveniente sujetar el precio indicativo a los
precios internos, principalmente porque las cadenas de supermercados tienen mayor poder de
manejo sobre los precios y ello podra ocasionarles prdidas en el caso de que este eslabn
decida aumentarlos. Ello incrementara, adems, el precio al productor, pero sin garanta de que
la industria pueda trasladar ese aumento en sus costos a los supermercados.

v Durante las reuniones, se mencion la necesidad de disear el modelo sobre la base de un
acuerdo inicial de precio entre productores e industriales y anarlo con otras variables.Se not que
el precio proveniente de la propuesta 1 es alto respecto de los precios reales. Ello motiv a que los
productores propusieran iniciar con un precio inferior.

Estas observaciones discutidas durante la tercera ronda sirvieron de base para elaborar la
propuesta 2.

v Propuesta 2. Esta propuesta tiene dos alternativas:

v Alternativa 1

Se parte de una negociacin del precio indicativo entre productores e industriales, a la
cual se le incorporan los cuadros 1 y 2 de deducciones y bonicaciones, uno para calidad
higinica y otro para calidad composicional.

Tiene el inconveniente de que diculta la actualizacin del precio a travs del tiempo. Por
ser negociado, las discusiones pueden ser muy desgastantes.

Una posibilidad es iniciar de esta manera, pero articulando los costos de produccin al
precio.

v Alternativa 2

A continuacin se presentan los componentes que integran la propuesta: componente
de inuencia de los precios nacionales y componente de inuencia del mercado
internacional.

224

v Componente nacional

La alternativa parte de una negociacin del precio entre productores
e industriales.

Se calcula el porcentaje de participacin de la produccin nacional de
leche dentro del consumo aparente de leche (T):

o Produccin nacional = Q, produccin nacional de leche uida de los
ltimos tres aos.

o Consumo aparente = Ca, resultado de sumarle a la produccin nacional las
exportaciones y restar las importaciones durante los ltimos tres aos (todas las
cifras convertidas a leche uida).

o T = Q \ Ca.

Se calcula el valor del componente nacional en la formacin del precio
indicativo, como resultado de multiplicar el precio interno negociado por el peso
relativo de la produccin nacional dentro del consumo. El resultado de este clculo
aparece en el cuadro como Cn.

v Componente internacional

Se parte de los precios para el productor en los pases de Centroamrica
(p1 a p5), en Estados Unidos (p6) y resto del mundo p7.

El resto del mundo se reere a los pases que tienen comercio con Panam.
Dado que disponer de estos precios puede volverse muy complicado, se
propone que p7 sea un promedio simple entre EE.UU. y Centroamrica. En todo
caso hay que vericar si en el resto del mundo aparece algn pas muy
importante en el comercio, entonces podra incorporarse su precio por
separado.

A los precios anteriores, se agregan los gastos para poner el producto en
Panam (P = p + g); en el caso de resto del mundo, se puede utilizar el
promedio Centroamrica EE.UU.

Se calcula cuanto pesan las importaciones de cada uno de los pases consi-
derados en las importaciones totales que hace Panam.Todos los clculos se
hacen en equivalente de leche uida:

o M = importaciones de cada pas en toneladas.

o C = consumo aparente en toneladas.

225

226
SECCIN 3

o W = M \ Ca (porcentaj e de l as impor taci ones en el consumo aparente).

Para cada pas se calcula su porcin en dlares, en la formacin del precio
indicativo.

Se calcula Ci que es la suma de las pociones de todos los pases, lo que da el valor del
componente del mercado internacional en la formacin del precio indicativo.

El precio indicativo es el resultado de la suma del componente nacional y el componente
internacional.

Articulacin del precio base con las tablas de bonicaciones y deducciones

El precio base que resulte corresponder a una calidad estndar. Por encima o por debajo de
esa calidad, se aplicarn premios y descuentos. Los cuadros de bonicaciones sern en esencia
similares a los de la propuesta 1 con dos cambios: mayores premios para reconocer el
enfriamiento de la leche y un nico cuadro para slidos.

Sistema de vericacin, control, seguimiento, evaluacin e informacin sobre la calidad de la leche (IICA 2009:10-11)

Red de laboratorios

El sistema de pago de leche cruda por calidad debe generar la conanza entre ganaderos e
industrias compradoras de la materia prima, con base en el establecimiento de una red de
laboratorios independientes, los cuales se encargan de efectuar los anlisis de la leche
muestreada en nca y reportar los resultados posteriormente a los ganaderos y a las industrias.

Se ha avanzado en la estructuracin de un sistema de laboratorios transitorio, para que sea
posible realizar los anlisis de la leche cruda mientras se adelantan las acciones tendientes a
consolidar con recursos del presupuesto nacional la red de laboratorios que involucra nuevas
instalaciones, dotacin de equipos automatizados con tecnologa de punta, y preparacin del
personal que tendr a su cargo esta responsabilidad.

Se han identicado dos laboratorios,uno privado y el de la Universidad de Panam,los cuales son
idneos por infraestructura fsica,aislamiento del rea de microbiologa y disponibilidad de un rea
sicoqumica;asimismo,cuentan con personal capacitado y programas de gestin de calidad en
procesos, procedimientos y tcnicas de anlisis. En la fase inicial, los tomadores de muestras sern
de la industria; por lo tanto, se dar formacin para que conozcan y

227

apliquen el nuevo protocolo de muestra,identicacin,embalaje,transporte y entrega de
las neveras en la industria para luego remitirlas al laboratorio designado para el anlisis.

Sistema de informacin

Tambin se ha avanzado en la concepcin de un sistema para la captura de
informacin, que inicia con el programa de muestreo, la asignacin de empresas y
productores en funcin de cada uno de los laboratorios de anlisis establecidos
para esta fase de transicin, las rutas de transporte utilizadas para la movilizacin
del personal responsable de la toma de muestra, un diseo estadstico para
garantizar la calidad de los resultados arrojados por el laboratorio y, por ltimo, la
interconexin o acceso tanto de las empresas como de los ganaderos para conocer
los resultados de forma oportuna. Esto implica, por supuesto, disear un sistema de
informacin virtual para poder trabajar en tiempo real, disminuir los costos de
transmisin de datos y otros que pueden tener el carcter de ocultos y que
impactan la tarifa que se cobra por el servicio de anlisis, tabulacin de datos y
comunicacin de resultados.

De cara al futuro

Los pases en desarrollo, con pocos recursos para proporcionar ayudas internas a
los productores, deben hacer un gran esfuerzo para incrementar la productividad en
toda la cadena. El establecimiento de sistemas de pago de las materias primas
agrcolas sobre la base de la calidad es una opcin para propiciar el incremento de
la produccin y productividad agroalimentaria. Las alianzas y los acuerdos entre
actores de las cadenas agroalimentarias constituyen una forma de asociatividad
que los pases deben valorar y considerar seriamente, especialmente cuando se
trata de incrementar la produccin de bienes sensibles para la seguridad
alimentaria.

Si bien el tema de las alianzas no es un asunto totalmente nuevo, es necesario que
se convierta en una opcin de poltica estimulada desde la esfera pblica. Estas
alianzas histricamente han tendido a resquebrajarse, principalmente cuando los
precios de las materias primas bajan en el mercado internacional y los
procesadores domsticos sustituyen la produccin local con importaciones.

La crisis alimentaria 2007-2008, generada por los incrementos en los precios de
materias primas y alimentos bsicos en el mercado mundial, mostr que la
dependencia de las importaciones no es un buen aliado para la seguridad
alimentaria.Tambin est claro que la opcin por el abastecimiento interno debe
apoyarse en una produccin altamente competitiva y, para ello, la superacin de
conictos entre actores de las cadenas es un punto de arranque necesario. Las
alianzas presentan la oportunidad de avanzar hacia una mayor competitividad
228
sobre la base de una mejor coordinacin entre los actores de la cadena en un
marco de relaciones de colaboracin.


S
E
C
C
I
N

I
n
s
t
i
t
u
t
o

I
n
t
e
r
a
m
e
r
i
c
a
n
o

d
e

p
a
r
a

l
a

2
2
6

Cuadro 4. Propuesta 1, alternativa 2: mecanismo de clculo del precio base para la leche ($/litro).

Concepto

Componente 1. Clculo componente nacional para estimar el precio indicativo
Precio interno negociado
$ por litro

Pr i
Porcentaje de produccin
nacional dentro del consumo
aparente

T = Q \ Ca
vQ = Produccin nacional de leche uida
vC = Consumo aparente de lcteos (convertido todo a leche uida)
Porcin en la formacin del
precio indicativo [$ / litro]

Cn = Pr i T
Cn : Componente nacional en clculo precio indicativo ($ / litro)

Concepto
Componente 2. Clculo del componente internacional para estimar el precio indicativo
Costa Rica Nicaragua Honduras El Salvador Guatemala EE.UU. Resto del mundo
Precio al
productor
$ por litro

p1

p2

p3

p4

p5

p6

p7
Ms gastos de
internamiento

g1

g2

g3

g4

g5

g6

g7
Precio puesto
en
Panam

P1 = p1+g1

P2 = p2+g2

P3 = p3+g3

P4 = p4+g4

P5 = p5+g5

P6 = p6+g6

P7 = p7+g7
Valor de
importaciones
($)

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7
Importaciones
en consumo
aparente (%)

W1 = M1 \ C

W2 = M 2 \
C

W3 = M3 \ C

W4 = M4 \ C

W5 = M5 \ C

W 6= M6 \ C

W7 = M7 \ C
Porcin en la
formacin del
precio indicativo
($ / litro)

R1 = P1 W1

R2 = P2
W2

R3 = P3 W3

R4 = P4 W4

R5 = P5 W5

R6 = P6 W6

R7 = P7 W7
C i : Porcin del componente internacional en clculo del precio indicativo ($ / litro) = R1 + R2 + R3 + R4 + R5 + R6 + R7
Clculo del precio indicativo = Componente 1 + Componente 2 = Cn + Ci

227

El establecimiento de un mecanismo de pago para la leche con reconocimiento de
la calidad es una forma de estimular una coordinacin duradera entre los actores de
la cadena, que propicie el posicionamiento de la produccin en los mercados. Si bien
es una alternativa que se abri en un contexto de discrepancia entre los actores de
la cadena, precisamente alrededor del tema precio, es un trabajo que debe ir ms
all.

Por ello se trabaj en el marco de un enfoque que propicia de manera sistemtica
y permanente el dilogo y la concertacin entre los actores de las cadenas, que les
facilite, encontrar soluciones para los distintos factores que dicultan la
competitividad, incluido el tema precio. En esta direccin, se ha logrado un
importante avance para la conformacin de un acuerdo de competitividad que
descansa en un plan de accin, el cual tiene como su vehculo movilizador el
establecimiento del SIPLEC.

Quedan pendientes las siguientes tareas:a) la ocializacin del comit de cadena y su
secretara tcnica;b) la realizacin de un estudio de costos de produccin de leche para
ampliar la base de informacin sobre la solidez del mecanismo de determinacin del
precio indicativo; c) hacer ocial la autorizacin de ACODECO para el funcionamiento del
mecanismo de precios que conlleva el SIPLEC;d) ocializar la compatibilidad del SIPLEC con
la legislacin de salud del MINSA; e) ocializar la propuesta sobre el sistema transitorio de
laboratorios y continuar con las gestiones para una red independiente; f) designar una
comisin para que elabore los protocolos de toma de muestras, su manipulacin, su
empaque, su transporte a las plantas, capacitacin a los tomadores de muestras,
preparacin de un estudio de caracterizacin de la calidad de la leche (comisin
tcnica de protocolos); y g) realizar un taller de formacin de capacitadores del sistema
de pago por calidad, para dar formacin a un equipo de funcionarios en el suministro de
informacin a productores y otros actores acerca del funcionamiento del sistema.

Algunas enseanzas del proceso son:

1. Es posible establecer un dilogo entre productores e industriales para
alcanzar acuerdos en materia de precios.

2. Deben existir razones que proyecten un mejor posicionamiento en el mercado
derivado de estos acuerdos y mayores niveles de rentabilidad en una especie de
lgica ganar-ganar, debido principalmente al encarecimiento abrupto de la le-
che en el mercado mundial y el elevado costo de la factura de importacin para
las industrias.

3. Se necesita una participacin activa del Estado, el cual propicie y
estimule estas alianzas.

4. El acuerdo acerca de un precio es insuciente para promover la
competitividad.
228
Se necesita un marco de acciones, proyectos y polticas que permita la superacin
de los factores que dicultan el desarrollo de la competitividad de la cadena.

229
SECCIN 3


Bourgeois, R.; Herrera, D. 1996. CADIAC. Cadenas y dilogo para la accin. Enfoque par-
ticipativo para el desarrollo de la competitividad de los sistemas agroalimentarios. San
Jos, CR, IICA.

IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura) Ocina en Panam. 2007.
Plan de Accin para el Sector Lcteo de Panam. San Jos, CR.

. 2009. Informe Sistema de Pago de Leche Cruda por Calidad. Serrano Basto G (ed).
PA. En prensa.

MIDA (Ministerio de Desarrollo Agropecuario de Panam). 2007. Plan Nacional para el Desarrollo del
Sector Lechero 2007-2013. PA.

230

231
Retos y oportunidades para vincular productos de la agricultura campesina con las grandes supercies: el caso de
pequeos productores de cebolla en Colombia

Claudia Anglica Ruiz Torres y Hernando Riveros Serrato

Introduccin

Como parte de la agenda tcnica que los organismos nacionales e internacionales
tienen en torno de la vinculacin de los pequeos productores a mercados
dinmicos, el acceso a las grandes supercies merece una reexin especial,
debido a su importancia como canal de comercializacin y a los diferentes retos
que se les presentan a los productores de pequea escala para acceder a ellos.

Este artculo se centra en resaltar que, adems de esos desafos, existen
oportunidades relacionadas con la adopcin de los principios y herramientas de la
responsabilidad social empresarial y las buenas prcticas comerciales, as como
fortalezas de la oferta alrededor de la diferenciacin de los productos.

Tambin se resea brevemente la situacin del sector supermercadista en
Amrica Latina y se sealan oportunidades, algunas de ellas relacionadas con
temas referentes a responsabilidad social y buenas prcticas comerciales. Se
analizan diversas opciones para los pequeos productores que, eventualmente,
podran representar una ventaja competitiva en estos mercados y se sugieren
algunos elementos que podran ser considerados a la hora de disear estrategias.

Finalmente, se presentan los procesos y algunos aprendizajes basados en
experiencia piloto realizada en Colombia. Aqu se aprecia cmo se pueden generar
alianzas entre productores y cadenas de supermercados acompaadas, en un primer
nivel, por organismos de cooperacin tcnica e instituciones pblicas, pero con la
iniciativa y liderazgo de las asociaciones de pequeos productores.

Contexto general del sector de los supermercados en Amrica Latina

La expansin de los supermercados en Amrica Latina, especialmente durante los
ltimos aos, ha generado una transformacin en la mayora de eslabones de las
cadenas agroalimentarias, desde las formas de produccin, los sistemas de
calidad, manejo postcosecha y logstica, hasta las formas de distribucin y
mercadeo.

232
233
SECCIN 3

A pesar de que el crecimiento de los supermercados ofrece nuevas oportunidades tanto a los
productores como a los consumidores, genera desafos, particularmente en la integracin de los
pequeos productores y empresas que presentan limitaciones para el cumplimiento de los
altos estndares de calidad especcos, gestin y precio requeridos para ser competitivos en
este canal de distribucin.

Por ello el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) ha observado
con inters el desarrollo de este segmento en relacin con las posibilidades que en l podran
generarse para los productores y empresas de escala pequea, as como los desafos y las
posibles frmulas que ayuden a superarlos, con el n lograr una articulacin duradera con las
llamadas grandes supercies
26
.

Como antecedente, se seala que los supermercados se consolidaron en Amrica Latina en los
aos noventas, producto de factores diversos como: el aumento del ingreso per cpita, y su
efecto en la capacidad de gastos de grupos importantes de poblacin; la liberalizacin de los
mercados, que les permiti diversicar y ampliar su oferta; y la reduccin de las regulaciones
para la inversin extranjera directa, que atrajo capitales internacionales al sector minorista
de la distribucin, con lo que se aprovech la experiencia y trayectoria de otros pases.

Este canal de distribucin no solo se ha venido posicionando y participando en proporciones
cada vez ms signicativas de los mercados agroalimentarios a nivel global, sino que se ha
expandido desde su nicho original: estratos de ingresos altos y medio- altos de las ciudades
principales, hacia los medios y bajos en las mismas urbes y en poblaciones con menor
poblacin, prcticamente sin diferencias entre pases (Reardon y Berdegue 2002).

Con el propsito de ser ms accesibles para el comn de la poblacin, las cadenas de
supermercados establecieron servicios adicionales y nuevas formas de crdito. Se abrieron ms
almacenes en zonas populares, se disearon estrategias de mercadeo como das de
descuentos o concursos y se construyeron centros comerciales, cuyo eje principal son sus
servicios.

Aunque es evidente la presencia cada vez ms fuerte de los supermercados en la regin, los
mercados tradicionales como tiendas, kioscos, plazas, mercados ambulantes, entre otros,
mantienen una alta participacin, especialmente, en el segmento de frutas y verduras
frescas
27
. Esto se debe a factores que le otorgan ventajas, tales como el

26 Grandes tiendas de autoservicio en cadenas o independientes, clasicadas en
supermercados e hiper- mercados (350 m - 4000 m con tres o cuatro cajas
registradoras).Varan segn el pas.
27 Colombia tiene el 60% de ventas del mercado minorista de alimentos. En Brasil el formato que
presenta el mayor crecimiento desde el 2001 son las tiendas de 250 m o menos, en contraste
con las tiendas de 250 m a 1000 m, cuya participacin en el mercado se ha contrado de un
27% a un 24,9%. En Mxico, para el perodo de 2002 a 2005, se observa que el comportamiento
234
de las ventas de alimentos en supermercados aventajan levemente a los mercados tradicionales
(Reardon y Berdegue 2002).

235

arraigo cultural, la costumbre, la cercana al lugar de trabajo o vivienda, la facilidad
de pago basada en relaciones de conanza (compras adas) y la posibilidad de
adquirir productos en cantidades mnimas requeridas de acuerdo con las
necesidades diarias.

Algunas implicaciones en los actores ms dbiles de las cadenas agroalimentarias

La expansin de los supermercados implic la transformacin de las cadenas de
abastecimiento. Se concentr la distribucin anteriormente dispersa y con alta
participacin de comercializadores minoristas a una situacin en la que pocos
almacenes grandes congregan buena parte de la oferta, a partir de una publicidad
fuerte, garanta de calidad, diversicacin de productos, servicios y generacin de
marcas propias para ofrecer precios ms bajos.

Con el n de ser ms accesibles para el comn de la poblacin, las cadenas de
supermercados establecieron servicios adicionales, como nuevas formas de
crdito, apertura de ms almacenes en zonas populares, diseo de estrategias de
mercadeo como das de descuentos o concursos, parqueaderos gratis y
construccin de centros comerciales, cuyo eje principal son las grandes
supercies.

Buena parte del alto nivel de competencia de estas organizaciones se adquiere
como resultado de la aplicacin de nuevos y mayores requisitos a sus proveedores,
en trminos de condiciones de acceso, exigencias de calidad, ofrecimiento de
promociones y jacin de precios y tiempos de pago. Estos requerimientos son
difciles de cumplir por parte de los pequeos productores y procesadores
agroindustriales, los que cada vez ms se orientan a colocar su oferta en mercados
locales y en las tiendas o plazas tradicionales, donde hay un potencial menor de
precios.

Adems de esas condiciones externas, muchas inherentes al desarrollo y gestin de
las uni,fami, micro y pequeas empresas, dicultan an ms su articulacin
con los canales modernos de comercializacin. Existe bastante literatura sobre
este aspecto, por lo que a continuacin se resean solo algunas de ellas:

v La poca cultura empresarial derivada no solo de su visin de negocio, sino
de las capacidades que poseen en lo gerencial, administrativo y nanciero, adems
de su alta y justicable prevencin y rechazo para asumir riesgos.

v La informalidad, los costos y trmites que implica la regulacin de su
actividad.

v Dispersa, irregular y heterognea oferta, debido principalmente al
desconocimien- to o dbil implementacin de buenas prcticas agrcolas (BPA) y de
manufactura (BPM), as como al inadecuado manejo postcosecha.
236

237
SECCIN 3

v Limitado acceso a los factores de produccin como tierra, capital, oferta de servicios de
capacitacin, asistencia tcnica e informacin, adems de la dbil infraestructura con la que
cuentan muchos territorios donde se desarrollan sus actividades.

Un escenario en el que se vislumbran mejores oportunidades

A pesar de las inmensas dicultades, limitaciones y amenazas descritas, poco a poco se van
desarrollando en el entorno estrategias y mecanismos, que ayudan a generar un clima que
favorece la articulacin de actores ms dbiles de la cadena con los canales modernos de
comercializacin. Entre ellos se destaca el desarrollo y aplicacin de conceptos como la
responsabilidad social empresarial (RSE), las buenas prcticas comerciales y la diferenciacin
de productos.

La responsabilidad social empresarial y su aplicacin a nivel de supermercados

La RSE puede ser abordada como parte de una estrategia de negocio, de mercadeo y
posicionamiento de una rma, que integra otros conceptos como: solidaridad, capital social,
inversin social, poltica social, rendicin de cuentas, ciudadana corporativa, desarrollo
sostenible, entre otros, a partir del principio ganar-ganar. Es decir, la RSE busca benecios
sociales que afecten positivamente el entorno en el que se generan los negocios, pero que
adems se exprese en utilidades para la empresa, bien sea a travs de la exencin de
impuestos, captacin de nichos especcos de mercado, mayor reputacin, ganancias
sostenidas, aumento de la productividad y otros (Instituto Ethos 2001).

Existen algunas redes globales que buscan promover este tipo de prcticas empresariales, por
ejemplo el Pacto Mundial, auspiciado por las Naciones Unidas. Esta red es una iniciativa de
carcter voluntario, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y
operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro reas temticas: derechos
humanos, estndares laborales, medio ambiente y anti-corrupcin. El Pacto Mundial es la
iniciativa de ciudadana corporativa ms grande del mundo y se constituye en un marco de
accin encaminado a la construccin de la legitimacin social de los negocios y los mercados.
28

En el 2001, la Comisin de las Comunidades Europeas promulg un documento sobre la
responsabilidad social de las empresas y su contribucin al desarrollo sostenible, ms conocido
como el Libro verde, donde se dene la RSE como la integracin voluntaria por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales
y sus relaciones con sus interlocutores, pues las empresas son cada vez ms conscientes de
que un comportamiento responsable genera xitos comerciales duraderos (Comisin de las
Comunidades Europeas 2002).

28 Informacin disponible en www.unglobalcompact.org.

238

Adicionalmente, existen iniciativas de carcter privado, como el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (World Business Council
for Sustainable Development) que es una plataforma para las empresas
interesadas en promover un desarrollo responsable a travs de sus negocios.
29

En el marco de la RSE, algunos supermercados han integrado en sus cadenas
polticas prcticas para los pequeos productores. Generalmente se promueven
alianzas que permiten a los productores de escala pequea y a las mipymes
acceder a los factores necesarios para que los productos sean obtenidos con las
caractersticas requeridas, lo que a su vez permite establecer vnculos de largo
plazo con las organizaciones.

La multinacional francesa Carrefour ha desarrollado un sello de calidad llamado
intercambios solidarios responsables
30
. Con este sello, se certica que los
productores disponen de estndares de vida y laborales dignos y que se
encuentran capacitados para venderle a Carrefour productos que cumplen con
las exigencias de las chas tcnicas exigidas por esta cadena. Se puede aseverar
que, en general, si las organizaciones entran dentro de la aplicacin de la
estrategia de responsabilidad social, pueden lograr mejores condiciones en el
precio de compra, tiempos de pago y, eventualmente, en el cubrimiento de
costos de etiquetado, codicacin y puesta en gndola del producto como
reconocimiento al valor agregado social o ambiental del producto y la
organizacin.
31

Esta labor de acompaamiento se realiza cuando los productores o mipymes
son proveedores de marcas propias o de distribuidor (Ibarra 2003)
32
, es decir, de
aquellos productos que desarrollan y comercializan los propios supermercados
generalmente a precios ms bajos que los de la competencia, o son
abastecedores de productos especiales como los provenientes de programas para
la sustitucin de cultivos ilcitos o los relacionados con comunidades vulnerables,
minoras tnicas, manejo limpio y ambientalmente amigable y sostenible.

No sobra advertir que la aplicacin de los conceptos de RSE por parte de algunas
cadenas de supermercados es solamente una opcin que favorece el ingreso a
este canal de distribucin, pero no es la nica, ni la ms usual. Solo la aprovechan
algunas organizaciones con ciertos productos, que adems de articularse con un
actor importante en la cadena, deben tomar esta oportunidad como un
aprendizaje para replicar sus lecciones en otros canales.

29 Informacin disponible en www.wbcsd.org.
30 Romero Merino, M. 2009. Responsabilidad social (entrevista). CO, Carrefour.
239
31 Moros, JE. 2009. Proyecto de fortalecimiento comercial y agroindustrial de
grupos productores de desarrollo alternativo (entrevista). Bogot, CO, BID,Accin
Social, UNODC.
32 Las marcas propias se utilizan para denominar una variedad de productos
elaborados por las empresas de mayor trayectoria, pero con la marca del almacn,
a n de lograr un mejor posicionamiento de la cadena en el consumidor nal.

240
SECCIN 3

Buenas prcticas comerciales

En algunos pases europeos como Espaa y en otros latinoamericanos como Argentina (COPAL y
CAS 2000), Mxico (Secretara de Economa Mexicana 2006) y Colombia, se han suscrito de
manera voluntaria acuerdos promovidos por los gobiernos o los actores de las cadenas, sobre
buenas prcticas comerciales. El propsito es establecer reglas claras que permitan una
competencia leal y transparente, determinar mecanismos para la solucin de eventuales
conictos y promover la autorregulacin en aspectos especcamente comerciales.

Estos acuerdos estipulan principios y conductas referentes al aseguramiento de la calidad para
el consumidor y la jacin de precios acordes con el mercado, adems de lneas generales
que garanticen que las relaciones comerciales entre proveedores, distribuidores y
expendedores se ejecuten con base en principios de lealtad, transparencia y buena fe (ANDI,
FENALCO, ACOPI 2004).

Es comn encontrar en estos acuerdos referencias explcitas sobre la relacin de grandes
supercies con los proveedores en cuanto a las condiciones comerciales y plazos de pago,
exhibicin en gndolas, devoluciones, procesos de codicacin y requisitos que debe cumplir
el proveedor y el producto (promociones y precios).

Este tipo de acuerdos pueden ser tomados como instrumentos de autorregulacin y jacin de
condiciones justas para los proveedores, lo que contribuye a la creacin de un ambiente
favorable para las asociaciones de pequeos productores agropecuarios y las mipymes que
estn interesadas en incursionar en los supermercados.

La diferenciacin de los productos y su orientacin a nichos de mercado

Quiz esta sea la estrategia que ofrece la obtencin de resultados ms sostenibles, debido a
que el reconocimiento que obtiene el producto mediante una certicacin,
33
sea cual sea su
categora, representa un atributo de calidad especial y demostrable que se pueda garantizar.
Estos reconocimientos no se pueden obtener sin que previamente hayan cumplido con las
normas nacionales de sanidad, inocuidad y se haya garantizado que la oferta es competitiva en
precios, oportunidad, continuidad y calidad.

Adems de ese nicho de mercado para productos con garanta de calidad, a nivel regional
existen elementos logsticos, de transporte y distancia considerados por las cadenas de
supermercados, especialmente orientados hacia la provisin de productos perecederos
(frutas, verduras, races, tubrculos y otros), que pueden signicar una ventaja

33 Entre las certicaciones ms comunes, estn los sellos verdes, de produccin orgnica y
limpia.Tambin se encuentran las de comercio justo (Fair Trade) y los sellos y certicaciones de
denominacin de origen e indicaciones geogrcas. Las certicaciones de calidad pueden
adjudicarse por buenas prcticas agrcolas y buenas prcticas de manufactura (GlobalGAP y
HACCP).

241
242

competitiva para los productores campesinos locales.
34
Lo anterior se fundamenta
en que los supermercados preeren establecer relaciones con proveedores locales
cercanos a las tiendas que esperan abastecer para que los productos perecederos
ofrecidos al consumidor nal presenten mejores condiciones de frescura, calidad y
precio.
35

Otros nichos interesantes podran ser los mercados tnicos o de nostalgia, debido
a la carga cultural y tradicional que tiene estos productos. Por ejemplo, en
Colombia, la dieta es muy variada de acuerdo con la regin y en Bogot existen
mltiples colonias que demandan los productos que usualmente consumen en sus
regiones, como el suero costeo o la arepa santandereana. Parte de este consumo
se satisface informalmente a travs de envos o encomiendas con familiares y
conocidos que se desplazan de las regiones a la capital, pero cada vez es ms
frecuente encontrar en los supermercados estos productos.

Lecciones aprendidas de un caso piloto en el Departamento de Boyac, Colombia
36

En Colombia, se logr la articulacin de una organizacin de productores de
cebolla de bulbo con certicacin en BPA con una cadena de supermercados.A
continuacin se detallan los factores que contribuyeron a esta experiencia.

Contexto

El sector supermercadista en este pas se ha extendido rpidamente. Ha atrado
inversin extranjera y ha generado alianzas estratgicas dentro de una marcada
competencia global con manifestacin en lo local. En este escenario, el grupo francs
Casino compr hace pocos aos la mayora de las acciones de la cadena de
supermercados llamada xito, de capital colombiano, la cual vena desarrollando
una estrategia de compra de otras compaas similares. Esto la haba convertido en
la mayor accionista del grupo Carulla - Vivero, Ley y Pomona. En conjunto,
corresponde a aproximadamente 157 tiendas en todo el pas. Su mayor
competencia es el grupo francs Carrefour, que cerr el 2009 con cerca de 120
almacenes a nivel nacional.

34 La crisis econmica, los problemas con la calidad y alto precio de los alimentos ha
provocado que muchos consumidores identiquen a los productos locales como la
mejor fuente para obtener productos frescos, inocuos y a buenos precios, a la vez
que apoyan a las comunidades locales de productores. Si bien es cierto la
produccin local no es garanta de frescura, ni de calidad e inocuidad y
probablemente tampoco de mejores precios, ya que los productores locales
querrn a provechar esta oportunidad para mejorar sus ingresos, pareciera ser que
los consumidores han interiorizado esa percepcin y se encuentran
completamente identicados con esta tendencia. Adicionalmente, el inters por lo
243
local est provocando el resurgimiento de los mercados de productores, mediante
los cuales estos buscan obtener mejores mrgenes que cuando venden sus
productos a productores ms grandes o a intermediarios (Rodrguez 2009).
36 Con la colaboracin de Sandra Huertas, Especialista SAIA de la Ocina del IICA en
Colombia.

244
SECCIN 3

Los especialistas en el tema consideran que hay un margen importante de crecimiento para este
tipo de distribucin, si se considera que el ndice de personas por supermercado es de 25 000,
an lejos del promedio de 8000 en los pases desarrollados. Esto se debe, entre otras cosas, a
las estrategias de respuesta y a la tradicin y el servicio personalizado que ofrecen cerca de
450 000 tiendas y 2000 plazas de mercado (al aire libre y cubiertas) que existen en el pas
(USDA 2006).

Antecedentes del proceso

La Asociacin de Productores Agropecuarios de la vereda de Roa (ASOROA) est localizada en el
municipio de Sutamarchn, departamento de Boyac, a 179 km de Bogot, aproximadamente. La
ASOROA se cre a partir del proyecto denominado Desarrollo e implementacin del programa
piloto de BPA y manejo seguro de plaguicidas para el cultivo de cebolla de bulbo en el marco del
Programa ms inversin para el desarrollo alternativo sostenible (MIDAS) nanciado por la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en ingls).

Esta organizacin fue formalmente constituida en marzo del 2007 por productores de cebolla
de bulbo, como una asociacin sin inters de lucro, para la produccin y comercializacin de
alimentos producidos con los criterios de inocuidad y calidad contenidos en la NTC 5400. La
ASOROA est conformada por 38 productores de la vereda, que en total cubren 24,7 hectreas
en las que se producen aproximadamente
18 toneladas mensuales de cebolla.

La Ocina del IICA en Colombia apoy la implementacin de BPA, proceso que termin con la
certicacin de conformidad del producto con la Norma Tcnica Colombiana (NTC) 5400, una de
las primeras certicaciones grupales otorgadas a productores de pequea escala en el pas, lo
que se convirti en una de las mayores fortalezas de la organizacin (IICA 2008).

A pesar de que los productores han logrado reducir los costos de produccin por el menor uso
de insumos qumicos y el aumento en la eciencia en el uso de sus recursos desde la
certicacin, el precio que obtienen por el producto contina siendo el mismo de antes. Esto
sucede porque la comercializacin de la cebolla se sigue haciendo a travs de los
intermediarios de la regin, que no reconocen un mejor precio por la diferenciacin en la
calidad del producto y que aplican las mismas condiciones de compra que antes del
proceso.
37

Los intermediarios recogen usualmente las cargas de cebolla entre lunes y jueves, solamente
cuando la cebolla presenta buen precio, y pagan en efectivo inmediatamente.

37 De acuerdo a los mismos productores, segn el Informe tcnico de la visita a Asoroa con
Carrefour
(29 de enero del 2009).

245
246

Sin embargo, cuando el precio de la cebolla baja, los productores deben ir a ofrecer
su producto a los mismos intermediarios o a otros que les ofrecen peores
condiciones en el precio y en los plazos de pago.

Los principales mercados de las cebollas de la ASOROA son Ccuta y Bucaramanga,
ciudades localizadas al noreste del pas. En Bogot, que por cercana pareca el
mercado natural, no han colocado el producto.

El acercamiento de los actores

Ms all del acuerdo con el proyecto MIDAS, la Ocina del IICA en Colombia conti-
nu acompaando a la ASOROA en la bsqueda de alternativas de mercado para sus
cebollas certicadas, mediante la implementacin de un plan piloto con Carrefour,
en el marco de una iniciativa ms amplia que busca identicar oportunidades de
mercado para algunos proyectos de cooperacin. Este apoyo incluy la
realizacin de las siguientes acciones:

v Caracterizacin. Se dise y aplic una cha para la caracterizacin de la
Asociacin y el producto, con base en la cual se determin la conveniencia y
potencialidad de llegar a supermercados.

v Contacto y facilitacin de la articulacin. La ASOROA manifest su inquietud con
respecto a la colocacin de las cebollas en mercados donde se valorar la cer-
ticacin y la calidad del producto.Ante esta solicitud, el IICA consider pertinente
realizar una labor de acercamiento con Carrefour, para aprovechar la experiencia
desarrollada con esta empresa en trabajos previos realizados en el marco del Plan
Nacional de Desarrollo Alternativo (PLANTE).
38

Dadas las caractersticas de la organizacin y el contenido social que esta representa,
en un primer momento se consider viable establecer contacto con la Direccin de
Responsabilidad Social, lo que le permiti a la ASOROA presentar su empresa y su
producto en este escenario.

Cabe indicar que la RSE est inmersa en los valores corporativos de Carrefour y en
la denicin de sus polticas internas en relacin con cada uno de los actores del
negocio.
39
Como lnea general, se busca reducir el nmero de intermediarios para
obtener mejores precios que se puedan trasladar al consumidor.Tambin se
pretende establecer vnculos con proveedores regionales, con el n de garantizar la
frescura de los productos como frutas y verduras en las tiendas, adems de obtener
cierta independencia de los precios internacionales.

38 Plan Nacional de Desarrollo Alternativo (PLANTE 1996-2002). En esta ocasin, se
lograron colocar productos de los proyectos PLANTE (caf especial, cacao y tomate
de rbol) con condiciones especiales como perodos ms cortos de pago, gndolas
con identicacin especial, entre otros.
247

248
SECCIN 3

v Acompaamiento en la definicin de la estrategia de mercadeo. Puesto que el producto
presenta como valor agregado la certificacin de BPA, la Direccin de Responsabilidad Social
conjuntamente con la ASOROA y el IICA establecieron colocar el producto a travs de la marca
propia Carrefour Calidad Natural, debido a que esta se diferencia por brindar productos de
excelente calidad con manejo seguro, saludable y respeto por el medio ambiente. De esta
manera, se podra obtener un mejor precio para los productores y Carrefour
posicionara el producto aprovechando su calidad cer tificada y la condicin social
de la Asociacin.

Asimismo, se discuti la posibilidad de que las cebollas de calibre ms pequeo fueran
distribuidas a las tiendas Carrefour que atienden sectores populares en la ciudad a travs de la
marca propia econmica. El diseo de etiquetas corre por cuenta de Carrefour, as como la
colocacin en gndola y el impuso del producto en tienda, pero la impresin de las etiquetas
corresponde a ASOROA.

v Apoyo para el cumplimiento de requisitos formales y tcnicos. La marca Carrefour Calidad
Natural pretende ofrecer una mejor relacin calidad/precio. Sin ser estrictamente una marca
orgnica, se caracteriza por presentar productos con manejo limpio. Para ser codicado como
proveedor de esta marca, se deben cumplir y demostrar condiciones especiales, las cuales se
consignan con precisin en unos instrumentos denominados libros de especicaciones, en los
que se denen los argumentos de comunicacin del producto de acuerdo con sus
caractersticas y los compromisos por parte de los participantes del proyecto.

Aqu se presenta la empresa, se identica la zona de produccin, se detallan los procesos por
medio de los cuales se obtienen los productos, as como las actividades de postcosecha,
logstica, empaque, etiquetado y presentacin nal. Para la vericacin del cumplimiento de las
condiciones consignadas en estos documentos, Carrefour realiza visitas al campo para inspeccin
y pruebas de laboratorio.

La ASOROA tiene la ventaja de estar previamente certicada en BPA, pues cumpla con la mayora
de requerimientos tcnicos de produccin. Sin embargo, se identicaron limitaciones en cuanto
al manejo postcosecha, logstica y presentacin nal.

En este sentido, Carrefour Calidad Natural exigi que se realizara la clasicacin del producto
de acuerdo con la cha tcnica suministrada por la empresa, donde se establecen los
requisitos en cuanto a peso, forma, tamao, temperatura almacenamiento, embalaje, entre
otros.Tambin se estableci que la entrega del producto se hiciera en la plataforma Fruver
dispuesta en Bogot, generalmente dos das a la semana, en la cual los funcionarios de control
de calidad revisan las condiciones del producto as como su correcto empaque y etiquetado.
Si no se cumplen los requisitos de calidad y frescura, el producto es devuelto.

249

Segn estas condiciones, en la visita tcnica realizada por Carrefour - IICA a los
cultivos de los productores en enero del 2009, se recomend la implementacin
de un centro de acopio unicado para la asociacin con algunos implementos
necesarios para la clasicacin (calibrador, mesa de clasicacin) y una mquina
enmalladora.

v Articulacin con instituciones locales. Dadas las necesidades identicadas en
la visita tcnica, la ASOROA gestion ante la Gobernacin de Boyac, por iniciativa
propia, el apoyo nanciero para la adecuacin del centro de acopio y la adquisicin
de los elementos necesarios. La Asociacin result seleccionada en las convocato-
rias del Programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural (MADR),
40
por medio del cual se fortalecen las capacidades empresariales
de organizaciones formalmente constituidas. Esto es interesante en la medida que
la ASOROA ha venido escalando como organizacin empresarial apoyada en los
diversos programas pblicos.

Estado del proceso

Los acuerdos generales de la negociacin fueron:

v Un porcentaje razonable por encima del precio SIPSA
41
, para mantener la
competitividad en el mercado.

v Plazo de pago a mximo 15 das.

v Costos derivados de la colocacin en la tienda, impulso y otros por
cuenta de
Carrefour, pues es un producto que sera comercializado con una marca propia.

Los libros de especicaciones fueron aprobados por Carrefour en Francia y se
procedi a codicar el producto el 13 de noviembre del 2009. Se espera realizar el
lanzamiento a principios del 2010 en las tiendas Carrefour de Bogot.

40 El programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural es nanciado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA) y
operado por el IICA. Este programa desarrolla instrumentos para combatir la
pobreza, mediante el fortalecimiento de las capacidades empresariales de los
pobladores rurales, con el n de mejorar sus habilidades para competir e integrar a
sus microempresas rurales en los mercados y as aumentar el nmero de empleos,
los ingresos y las propiedades de las familias de ms bajos recursos.
250
41 Sistema de Informacin de Precios del Sector Agropecuario (SIPSA) es la
referencia utilizada para jacin de precios de los productos agropecuarios.

251
SECCIN 3

Aprendizajes de la experiencia

v
Conveniencia de los procesos de certificacin y agregacin de valor. Se verica la
importancia de contar con una certicacin de calidad, en vista de las oportunidades para
llegar a nuevos nichos de mercado, especialmente a las clases medias y altas urbanas.

v
Importancia de tener organizaciones formalizadas. Por estar la ASOROA formalmente
constituida y disponer de una oferta consolidada con trayectoria en el mercado, se facilita el
proceso de negociacin con un potencial de impacto social y econmico ms amplio.

v
Articulacin de actores privados y pblicos. La participacin de las instituciones pblicas es
importante en la medida en que contribuya a la creacin de condiciones que favorezcan la
generacin de alianzas entre organizaciones de productores de economa familiar campesina y
actores ms fuertes de la cadena, como los supermercados. En este caso, se aprecia la
participacin de la Gobernacin del Departamento de Boyac y el acompaamiento del IICA.

v
Consideracin del mercado en cualquier intervencin. Las acciones de cooperacin para
el desarrollo, especialmente cuando se trata de impulsar procesos productivos sostenibles con
miras a generar ingresos, desde el inicio deben contemplar los mercados donde se va a
desarrollar el producto y sus caractersticas. Las certicaciones pueden ser un factor positivo
siempre que se identiquen los nichos y sus canales de acceso. Por el contrario, se pueden
convertir en una gran frustracin para quienes se embarcan en un proceso con destinacin de
recursos de distinto tipo que esperan mayores retribuciones econmicas.

v
Los productores son quienes dirigen los procesos. El papel de la cooperacin es instalar
capacidades en las asociaciones y facilitar las articulaciones, pero no acompaar procesos por
siempre. A pesar de que en algunos momentos la ASOROA con en el compromiso del IICA en
ciertos aspectos del proceso, nalmente ha asumido su papel de interlocutor directo con
Carrefour.

v
La RSE como una puerta de entrada inicial. Esta es una opcin que facilita, en una etapa
inicial, la insercin de los pequeos productores a las cadenas de supermercados, dado que
se pueden lograr acuerdos un poco ms favorables en las instancias que aplican esta
concepcin empresarial. En el caso de la ASOROA, permiti establecer un primer contacto con el
supermercado mediante la Direccin de Responsabilidad Social, que orient la iniciativa hacia la
marca Carrefour Calidad Natural.As se valoran y diferencian productos certicados que se
exhiben en gndolas especiales, donde se realza el atributo de calidad de los productos.

252

Reexiones acerca de las oportunidades y retos para articular pequeos productores con el sector supermercadista

v
Aumento de la presencia de los supermercados y su importancia en la dis-
tribucin final de alimentos son una realidad en Amrica Latina. Esto puede verse como
amenaza por el nivel de concentracin y de desequilibrio en la negociacin que
se da en esa fase estratgica de la cadena produccin-consumo. Tambin puede
visualizarse como una oportunidad y una necesidad de que los productores de
economas familiares campesinas se organicen y desarrollen estrategias para su
articulacin, lo que podra potenciar las ventajas competitivas en algunos
productos.

v
Algunas estrategias empresariales comienzan a ser aplicadas por algunas cadenas
de distribucin dentro de principios de tica y responsabilidad social. Estas estrategias
constituyen ventanas que favorecen la articulacin, pero no pueden ser las nicas.

v
Acercamiento a los supermercados. Este acercamiento debe efectuarse cuando
exista un verdadero potencial para atender sus exigencias particulares, las cuales
normalmente se convierten en sobre-costos para los proveedores, sin dejar de
observar que las mayores oportunidades siguen estando en canales tradicionales
como las tiendas y las plazas o en los canales derivados del desarrollo de nichos
de mercados especializados.

v
La certificacin en el cumplimiento de procesos bsicos asociados con la calidad
sanitaria de los productos y su inocuidad como las BPA. Este es un elemento que ayuda
a acercar la oferta de la agricultura familiar campesina a los canales modernos de
comercializacin.

v
La mano invisible del mercado es insuficiente para articular a la agricultura
familiar campesina con los canales modernos de distribucin comercial. Son necesarios
instrumentos de polticas pblicas y de la cooperacin tcnica que ayuden a crear
un ambiente propicio para ese acercamiento. Retos identicados como los de
carcter asociativo-empresarial, la falta de infraestructura, el poco acceso a
servicios tcnicos, nancieros y de disminucin del riesgo, no pueden ser
solucionados por las organizaciones de productores por s solas.


ANDI (Asociacin Nacional de Industriales Industriales); FENALCO (Federacin
Nacional de Comerciantes), ACOPI (Asociacin de la Micro, Pequeas y Medianas
Empresas). 2004. Acuerdo unicado sobre buenas prcticas industriales,
comerciales y defensa del consumidor. CO.

253
254
SECCIN 3

Disponible en http://www.carullavivero.com/cavivero/pdf/Acuerdo_Buenas_Practicas_
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255
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Disponible en http://www.economia.gob.mx/pics/p/p484/CON207.pdf.

256
Sistema de informacin para la gestin de cadenas agroproductivas: aplicacin en Colombia

Yadira Pea, Jess Rivera, Joaqun Arias y Hernando Riveros

Introduccin

Desde el 2007, el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA)
viene acompaando el diseo e implementacin de un Sistema de Informacin de
Gestin y Desempeo de las Organizaciones de Cadenas en Colombia (en adelante SI). El
SI es una herramienta diseada para facilitar el seguimiento y la evaluacin a la
gestin de las organizaciones de cadena (OC), con base en la Ley 811 del 2003,
instrumento jurdico que les da reconocimiento formal. Adems, permite el anlisis
permanente de la situacin y perspectivas de las cadenas agroproductivas. Este
esfuerzo se efecta en el marco de la poltica de mejoramiento productivo y
competitivo de las cadenas agrcolas, pecuarias, forestales y pesqueras del pas,
cuya gestin est a cargo de la Direccin de Cadenas Productivas del Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural (MADR).

El apoyo del IICA al Ministerio y a las OC se concreta en el acompaamiento tc-
nico y operativo a la implementacin de la poltica, la gestin de
conocimiento derivada de ellos y el fortalecimiento de las capacidades de
secretarios tcnicos y coordinadores de cadenas. En el presente artculo se
documenta el desarrollo y evolucin de la experiencia, con nfasis en los
marcos conceptuales, metodologas e institucionalidad desarrollados.

Antecedentes

En el pas se destacan tres antecedentes que marcan el diseo y la puesta en marcha
del actual SI: a) la entrada en vigencia de los acuerdos de competitividad (AC) de
cadenas en la dcada de los noventas; b) la creacin y operacin de sistemas de
informacin como el Observatorio Agrocadenas Colombia y la Red de Informacin y
Comunicacin Estratgica del Sector Agropecuario - AGRONET Colombia; y c) el
desarrollo de un marco normativo para las OC a travs de la Ley 811 del 2003.

Los AC son parte de la poltica de productividad y competitividad y estn orientados
a proyectar las actividades de las cadenas agroproductivas de cara a la apertura y
creciente integracin comercial del pas con el resto del mundo. Dichos acuerdos se
establecen

257
258
SECCIN 3

entre diferentes agentes privados que intervienen en la cadena de produccin, trans-
formacin y comercializacin y el Gobierno Nacional.

Los primeros AC se rmaron para las cadenas de algodn (1996), avicultura y porci- cultura
(1997), arroz (1998), lcteos (1999) y papa (1999). A la fecha se han rmado
21 acuerdos nacionales y cerca de 60 regionales. Segn una encuesta realizada en el
2007, entre los principales resultados obtenidos de su aplicacin resaltan el desarrollo
institucional (mejor nivel de articulacin y coordinacin entre los actores pblicos y privados),
la construccin de una visin y planicacin de mediano y largo plazo, y el mayor conocimiento
y apropiacin del enfoque de cadena. En la misma encuesta se sealan tambin debilidades,
como la representatividad, participacin y compromiso de actores en eslabones claves (insumos,
comercio mayorista, supermercados y servicios), as como la ausencia de mecanismos de
seguimiento y evaluacin.

Por otra parte, el proyecto Observatorio Agrocadenas Colombia, que se desarroll entre el
2001 y el 2006, sirve de instrumento de informacin y anlisis para sustentar la poltica de
competitividad del Gobierno. Por medio del Observatorio, se realiz una actividad sistemtica de
recopilacin, anlisis y generacin de informacin, la que se difunda a travs del sitio web
www.agrocadenas.gov.co.

El Observatorio suministr informacin al sector privado para identicar y aprovechar las
oportunidades comerciales que ofreca el mercado globalizado y para mejorar sus planes
estratgicos, principalmente en el marco de los AC. Asimismo, se utiliz para monitorear la
poltica agrcola internacional y los instrumentos de poltica implementados por socios
comerciales o principales competidores de la produccin nacional. Sin embargo, la ausencia
de estrategias para una mayor integracin y apropiacin de la informacin originada en el
Observatorio, por parte de las OC, as como la falta de fuentes alternativas de nanciamiento,
diferentes al MADR, fueron algunas de las principales causas para que la actividad del
Observatorio no tuviera continuidad.

En el mismo sentido, AGRONET Colombia es la red que busca descentralizar la gestin de la
informacin y comunicacin agraria. Opera desde el 2005 con la coordinacin de la Direccin
de Poltica Sectorial del MADR. A travs del sitio web, la red ofrece estadsticas e informacin
por productos y cadenas agroproductivas.

Finalmente, la mayor trascendencia para el desarrollo del SI ha sido la disponibilidad de un
marco normativo para las OC, a partir de la Ley 811 del 2003, el Decreto n.
3800 del 2006 y la Resolucin n. 186 del 2008. Este marco jurdico formal de las OC dene las
reglas generales para la rma de acuerdos y las relaciones entre el sector pblico y privado.
De esta manera, convierte a las OC en instancias de consulta obliga- toria para el Gobierno
Nacional con respecto a la gestin de polticas por producto y cadenas agroproductivas.

259

260

En la ley se reglamentan los consensos alrededor de nueve aspectos u objetivos
estratgicos en las cadenas:

a. Mejora de la productividad y la competitividad.

b. Desarrollo del mercado de bienes y de factores de la cadena.

c. Disminucin de los costos de transaccin entre los distintos agentes
de la cadena.

d. Desarrollo de alianzas estratgicas de diferente tipo.

e. Mejora de la informacin entre los agentes de la cadena.

f. Vinculacin de los pequeos productores y empresarios a la cadena. g.
Manejo de recursos naturales y del medio ambiente.
h. Formacin de recursos humanos.

i. Investigacin y desarrollo tecnolgico.

A travs de la Resolucin n. 186 del 2008, la Ley establece que los AC deben
incluir un diagnstico de la cadena, el propsito del acuerdo, la visin de futuro de
la cadena, estrategias para alcanzar los objetivos del acuerdo, el plan de accin con el
que se implementan las estrategias, los responsables y los indicadores de
seguimiento y evaluacin por aplicar. Estos aspectos tienen especial importancia,
pues antes del establecimiento de la norma no era obligatorio evaluar el
desempeo de estos acuerdos.

De esta manera, el SI surge de la necesidad del MADR de contar con herramientas
e instrumentos estandarizados y homogneos que faciliten la sistematizacin,
anlisis, evaluacin y el seguimiento de las OC. Adicionalmente, se busca que el
sistema permita vericar la coherencia entre los aspectos u objetivos
estratgicos de la Ley 811 del 2003, los planes de accin anual y los AC que
establecen las OC.

Con respecto al comportamiento y al desempeo de las cadenas agroproductivas,
el
SI debe ayudar a responder preguntas como las siguientes:

v
Qu est pasando con la competitividad y la productividad de las cadenas?

v
Cmo se comporta el mercado de bienes y de factores de la cadena?

v
Cmo evolucionan los costos de transaccin y cules son los principales
factores que explican ese cambio?

261

262
SECCIN 3

v
Cules son los mecanismos que se emplean para conformar alianzas estratgicas dentro
y entre las cadenas?

v
Cul es el grado de vinculacin de los pequeos productores a las OC y a los
mercados?

v
Cul es el estado y uso de los recursos naturales?

v
Qu sistemas de gestin de informacin poseen las cadenas?

v
Qu acciones se realizan para mejorar las capacidades de los actores?

v
Qu desar rollos tecnolgicos adelantan las cadenas para mejorar su
competitividad?

Marco conceptual

El SI se fundamenta en conceptos, premisas, normas y metodologas desarrolladas a partir de
diversas actividades como: seminarios, foros, talleres, consultas con la participacin de tcnicos
y lderes de las OC, del MADR y del IICA. Algunos de los principales conceptos o deniciones que
orientan la nalidad y operacin del SI se mencionan a continuacin.

Cadenas agroproductivas

El concepto de cadena ha sido analizado y estudiado ampliamente en el pas durante las
ltimas dos dcadas. El MADR ha basado gran parte de su poltica sectorial de los ltimos 20
aos en su aplicacin y tiene dentro de su organigrama una direccin dedicada
exclusivamente a la promocin y apoyo a las OC agroproductivas.

En la Ley 811 del 2003, las cadenas se denen como un conjunto de actividades que se
articulan tcnica y econmicamente desde el inicio de la produccin y elaboracin de un
producto agropecuario hasta su comercializacin nal. Estn conformadas por todos los
agentes que participan en la produccin, transformacin, comercializacin y distribucin de un
producto agropecuario.

Como lo sealan Pomareda y Arias (2007), las cadenas agroalimentarias pueden concebirse
desde dos puntos de vista: uno analtico, segn el cual las cadenas facilitan la comprensin de
las relaciones entre los actores del sector agropecuario, desde la produccin primaria hasta el
consumidor nal; y otro operacional o de gestin, utilizado para fomentar la concertacin de
intereses y la unin de esfuerzos y recursos entre los diferentes actores pblicos y privados que
participan de la produccin, transformacin, comercializacin, distribucin y colocacin del
producto nal al consumidor.
263

264

Este concepto sirve como unidad de anlisis ms amplia que la tradicional, en
relacin con el producto y la agricultura primaria, pues permite considerar los
efectos que tienen diversas polticas y cambios del entorno nacional e
internacional sobre la competitividad en la cadena y en cada uno de sus
eslabones.

Factores endgenos y exgenos al desempeo de la cadena

El desempeo de las cadenas agroproductivas est inuenciado por una serie de
factores internos y externos que es necesario explicitar para comprender mejor e
interpretar su dinmica. Adems, la presencia de estos factores justica la
necesidad de contar con un conjunto de indicadores sobre varios aspectos
estrechamente relacionados que denen de manera integral de la competitividad
de las cadenas.

A estos factores se les denomina endgenos y exgenos. Los primeros son
aquellos que inciden en el desempeo individual de las empresas que conforman la
cadena, as como en su cohesin o institucionalidad. Los exgenos se reeren a las
condiciones del entorno que afectan el comportamiento de la cadena en su
totalidad (Pomareda y Arias 2007).

Entre los factores endgenos, se destacan los siguientes:

v
La dotacin de recursos naturales con que cuentan las empresas
agropecuarias, en particular la calidad del agua y los suelos, y las condiciones
agroecolgicas donde desarrollan sus actividades, que se traducen en ventajas
comparativas.

v
La tecnologa de produccin (primaria y de procesamiento) como factores
determinantes de la productividad, la calidad y los costos.

v
La gestin como factor esencial para poder conducir los procesos
productivos y de innovacin y la toma de decisiones adecuadas de inversin, manejo
de personal, endeudamiento y mercado.

v
La calidad de los recursos humanos como factor crtico e indispensable.
Sin tales recursos, es materialmente imposible pensar siquiera en adquirir,
mantener y ganar competitividad.

Los factores endgenos que inuyen en la cohesin e institucionalidad de la
cadena en general estn relacionados con los costos de transaccin. Esto permite
reconocer que las mejores condiciones de los factores de competitividad de las
empresas no son sucientes para que la cadena en su conjunto sea competitiva,
sino que las relaciones entre los actores deben ser tambin ecientes y ecaces. En
este sentido, mecanismos como los sistemas de informacin, la suscripcin de
265
acuerdos, el establecimiento de alianzas y todos los mecanismos que generen
seguridad en los intercambios y conanza entre los actores, son formas efectivas de
bajar los costos de transaccin.

266
SECCIN 3

Los factores exgenos, por su parte, igualmente inuyen en el desempeo de las cadenas y
pueden clasicarse en tres tipos: a) los mercados; b) las condiciones fortuitas; y c) las
condiciones creadas por las medidas de poltica, que tambin se pueden considerar como
elementos de nivel macro y meso (Pomareda y Arias 2007). A continuacin se hace referencia
a cada uno de ellos:

v
En relacin con los mercados, se destacan los precios de los productos, insumos y
servicios, el ingreso de nuevos compradores, las preferencias de los consumidores y, desde
luego, la dimensin del mercado.

v
En cuanto a las condiciones fortuitas, las ms comunes son las inestabilidades
climticas, las plagas y enfermedades, la inseguridad, el terrorismo, los terremotos, entre otros,
los cuales inuyen negativamente en la competitividad.

v
Las medidas de poltica incluyen normas y reglamentos, disponibilidad y calidad de
bienes y servicios pblicos, proteccin a la competencia, regulacin de los monopolios e
instrumentos como la tasa de cambio, la tasa de inters, la inacin y los aranceles, entre otros.

Organizacin de cadena (OC)

De acuerdo con la Ley 811 de 2003, las OC constituyen un espacio de dilogo y su misin
surge de una libre decisin de sus integrantes de coordinarse o aliarse para mejorar su
competitividad, despus de un anlisis del mercado y de su propia disposicin para adecuarse
a las necesidades de sus socios de cadena. Los integrantes de una organizacin de cadena ponen
a disposicin de esta sus organizaciones y sus estrategias. En lugar de confrontarse, se coordinan,
con el n de obtener un mejor desempeo econmico a su vez colectivo e individual.

Asimismo, las OC son la cara visible de las cadenas, conformada por los actores ms
representativos que se organizan en consejos de la cadena. Estos consejos son coordi- nados por
un Secretario Tcnico, quien es el encargado de lograr que los procesos se agilicen e
implementen dentro de la OC y que se concilien los intereses de los actores. Algunas cadenas
cuentan con consejos regionales, as como con mesas temticas para el abordaje de ciertos
asuntos claves de la organizacin, que no suponen la participacin de todos los actores del
consejo.

Con base en la normativa actual, las OC deben cumplir con ciertos requisitos bsicos para ser
reconocidas como tales por el MADR. Entre ellos, se establece que cuenten con: a) un plan de
accin anual; b) un plan estratgico de mediano y largo plazo; y c) un reglamento interno. Por
el reciente pronunciamiento de esta normativa, a la fecha, la totalidad de las OC se encuentran
en proceso de ser reconocidas formalmente. En esta dinmica, el SI se ha convertido en una
herramienta que contribuye a allanar este camino.

267

Conceptos asociados con los o aspectos de la Ley 811 de 2003

Para facilitar la planicacin que deben realizar las OC, se precisaron los alcances y
conceptos de cada uno de los aspectos u objetivos de la Ley 811 del 2003, la cual
constituye la normativa de referencia para ese proceso. Estos conceptos son clave
en la denicin de los indicadores de desempeo de las OC y se presentan en el
Cuadro 1:

Cuadro 1. Conceptos clave que orientan los aspectos de la Ley 811 del 2003.

Aspectos de Ley 811 del 2003 Conceptos claves (indicadores de
mejoramiento)
Mejora de la productividad y
competitividad

Eciencia, rentabilidad, equidad y
sostenibilidad.
Desarrollo del mercado de bienes y
factores de la cadena
Ampliacin del posicionamiento en los
mercados.
Disponibilidad, acceso y uso de factores de
produccin como capital, tierra y trabajo.

Disminucin de los costos de
transaccin
Eciencia y ecacia en las transacciones que
realizan los agentes de la cadena.

Desarrollo de alianzas estratgicas
Aumento de la cohesin de la cadena.
Reduccin de la incertidumbre en los
mercados.
Mejora de la informacin entre los
agentes de la cadena

Toma de decisiones de los actores.
Vinculacin de los pequeos
productores y empresarios de la
cadena
Niveles de inclusin, equidad y cohesin en la
cadena
(competitividad incluyente).
Manejo de recursos naturales y
medio ambiente
Uso eciente y sostenible de recursos
naturales como agua y suelo.

Formacin de recursos humanos
Capacidades tcnicas, empresariales,
organizacionales.
Investigacin y desarrollo tecnolgico Eciencia productiva agroindustrial o de
procesos.
Fuente: Elaboracin de los autores con base en la Ley 811 del 2003.

Estrategias, acciones, metas e indicadores de las organizaciones de cadena

De acuerdo con los procesos de diagnstico y los ejercicios de anlisis de
prospectiva que el MADR ha promovido en los ltimos aos, las diferentes OC deben
identicar y priorizar la problemtica y plantear distintas estrategias y acciones para
su solucin. Para ello deben denir metas e indicadores para su seguimiento y
evaluacin, cuyo marco ordenador sern los aspectos de la Ley 811 del 2003. En
este sentido, se adoptaron las siguientes deniciones para esos conceptos:

268

269
SECCIN 3

v
Estrategia. Medio o va para alcanzar los aspectos de la Ley; puede ser de corto, mediano
o largo alcance, segn los medios o recursos disponibles y la temporalidad del plan de trabajo de
la organizacin de cadena.

v
Accin. Actividad especca propuesta para implementar la estrategia.

v
Meta. Fin o resultado de la aplicacin de la estrategia, que puede describirse de manera
cuantitativa y cualitativa.

v
Indicador. Medida cualitativa o cuantitativa derivada de hechos observables que pueden
revelar posiciones relativas (p. ej. de la cadena) en un rea o tema especco (OECD 2008). Cuando
se evalan en intervalos regulares, los indicadores pueden sealar la direccin del cambio con
respecto a diferentes unidades (eslabones, otras cadenas, pases y otros) y a travs del tiempo.

En el SI existen dos tipos de indicadores, los de gestin y los de desempeo. Por su
importancia, seguidamente se detalla su concepto, categoras y particularidades en un apartado
independiente.

Indicadores de gestin y desempeo

La clasicacin de los indicadores en el SI como de gestin (o proceso) y de desempeo (o
resultado) no es caprichosa, pues trata de responder al marco normativo vigente,
especcamente lo reglamentado en el Artculo 4 de la Resolucin 186, donde se sealan los
indicadores de resultado y de proceso asociados con la competitividad como requisito para el
proceso de inscripcin de la OC.

En el SI, los indicadores de desempeo se relacionan con las metas, mientras que los de gestin
se vinculan con las estrategias y las acciones denidas en los planes de accin de las OC.

Especcamente, los indicadores de gestin se conocen con otras denominaciones, como de
seguimiento, control, monitoreo, administracin, actividades, tareas, adelantos, avances,
procesos. En el marco del SI, se busca facilitar el monitoreo y la evaluacin permanente de las
acciones que trazan las OC en relacin con la ejecucin de los AC y de los planes de accin
anual.

Los indicadores de desempeo dan cuenta de los efectos directos o indirectos de las acciones
realizadas por la organizacin de cadena.Asimismo, buscan ser referentes de la competitividad
general de la cadena y medir la efectividad, tanto de las disposiciones adoptadas por las OC, como
las de las polticas pblicas.

270
271

Estos indicadores deben mostrar algunas caractersticas como las siguientes
42
:

v Facilidad para ser medidos y analizados a un costo razonable.

v Referencia a la cadena, es decir, que abarquen la totalidad de sus eslabones
o componentes, de tal manera que permitan ser agregados para representar el
comportamiento general de la cadena.

v Relacin clara con las metas, acciones, estrategias y aspectos de la Ley 811.

v Reejo claro de su signicado, especialmente en los indicadores de
desempeo.

v Posibilidad del anlisis comparativo en el tiempo para observar su
evolucin.

v Objetividad, en la medida de lo posible.

v Relevancia para la toma de decisiones en la gestin de la organizacin de
cadena y en la gestin de polticas.

A la fecha, los indicadores de desempeo se focalizan en medir la evolucin de
la competitividad de las cadenas, entendida como la capacidad que tienen para
mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en
el mercado, a travs de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en
el tiempo, lugar y forma solicitados, cuyo n ltimo es el benecio de la sociedad.

A pesar del nfasis puesto en la competitividad econmica, se reconoce la
necesidad de abordar de forma explcita otras dimensiones del desarrollo, de
igual o mayor trascendencia, como la equidad, el manejo sostenible de los
recursos naturales y la gobernabilidad. Estos temas no escapan al anlisis, porque
se mencionan como determinantes de la competitividad incluyente, pero
requieren en el futuro de un manejo mucho ms explcito que podra contribuir a
lograr mayor balance entre cada una de las dimensiones del desarrollo sostenible.

En el Cuadro 2 se aprecian algunos indicadores de desempeo y de gestin que
han sido priorizados por alguna OC y su articulacin con estrategias, metas y los
aspectos de la Ley 811 del 2003.

272

42 Tomado de Pomareda y Arias (2007) y complementados por los autores con base
en su experiencia en el SI.

273
SECCIN 3

Cuadro 2. Indicadores de desempeo y de gestin, y su relacin con estrategias, metas y los aspectos de la Ley 811 del 2003.

Cadena

Aspecto de
Ley

Estrategia

Accin

Meta
Indicador de
gestin
Indicador de
desempeo

Crnic
a
bovina
Mejoramien
to de la
compe-
titividad y la
productivid
ad.
Velar por el
cumplimien
to de
estndares
de calidad e
inocuidad
de los
productos
crnicos y
sus
derivados.
Implement
ar un
sistema de
trazabilida
d en la
cadena.
Lograr que
en el 2012
buena parte
del hato ga-
nadero,
ncas y
plantas de
sacricio
hayan
implementa
do sistemas
de
trazabilidad
.
Convocatoria
de los actores
p- blicos y
privados para
concertar los
alcances
del desarrollo
del sistema
de
trazabilidad.
Porcentaje
de bovinos,
ncas o
plantas de
sacricio
con
sistemas de
trazabilidad
implementa
dos.

Arroz
Desarrollo
del
mercado de
bienes y
factores de
la cadena.
Desarrollar
productos
con captura
de valor.
Denir
nuevos
productos.
Desarrollar
por lo
menos un
producto
con valor
agregado.
Plan de
negocios
elaborado.
Nuevos
productos
desarrollad
os.

Algod
n
Disminuci
n de los
costos de
transaccin
entre los
distintos
agentes de
la cadena.
Aumentar la
eciencia
en el pago
de la
compensaci
n
algodonera.
Eliminar
como
beneciari
os de la
com-
pensacin
algodoner
a los lotes
que no
fueron
sembrados
por los
agricultore
s.
Vericar
que los
5000 lotes
que
reportaron
siembras de
algodn
efec-
tivamente
las
realizaron.
La
Corporacin
Colombia
Internacional
(CCI) realiza la
vericacin
de
informacin
de lotes
georefe-
renciados.
Eliminacin
de
hectreas
no
sembradas
por los
agricultores
como
bene-
ciarios de la
compensaci
n.

Papa
Desarrollo
de alianzas
estratgicas
de diferente
tipo.
Promover
acuerdos
co-
merciales
entre
productores
e industrias
de
procesamie
nto de papa
criolla.
Concertaci
n de
contratos
de
suministro
de materia
prima
entre
productor
es e
industrias
de
procesami
en- to.
Suscribir
contratos
entre
productores
e industrias
de
procesamie
nto.
Nmero de
contratos de
suministro de
materia
prima entre
productores
e industrias.
Volumen de
papa criolla
adquirida
por la
industria en
la
modalidad
de
contratos.
Fuente: Los autores con base en los planes de accin anual de las OC de 2009.

Sistema de informacin de gestin y desempeo de las organizacin de cadena (SI)

El SI se ha estructurado a partir de diferentes escenarios de discusin y trabajo con
secretarios tcnicos de las OC y con tcnicos de la Direccin de Cadenas del Ministerio de
Agricultura que actan como coordinadores nacionales de ellas. Como ya se seal antes, parte
de la necesidad de contar con herramientas e instrumentos que faciliten la sistematizacin, el
anlisis, la evaluacin y el seguimiento al funcionamiento de las OC en el marco de la Ley 811
del 2003.

274
275

Mediante el SI se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivo general

Facilitar la generacin y uso, de manera permanente y oportuna, de informacin
sobre la gestin y el desempeo de las OC, para contribuir con la toma de
decisiones de actores pblicos y privados.

Objetivos especcos

v Generar informacin que le permita al Ministerio de Agricultura orientar la
poltica y mejorar el uso y acceso de instrumentos dirigidos al desarrollo
competitivo de las cadenas agroproductivas.

v Apoyar los procesos de planeamiento, seguimiento y evaluacin de la
gestin institucional de las OC en el marco de la Ley 811 del 2003.

v Facilitar la toma de decisiones de actores privados (desarrollo de estrategias
empresariales, de inversin, identicacin de oportunidades comerciales) que
propendan por un desempeo integral, equitativo y sostenible de las cadenas.

v Contribuir al anlisis dinmico de las cadenas, la denicin de consensos y el
diseo de propuestas de poltica.

v Promover los procesos de gestin del conocimiento entre las OC e
identicar y socializar buenas prcticas de gestin y experiencias exitosas.

v Apoyar los procesos de informacin del Sistema de Gestin de Calidad del
Ministerio y la Direccin Cadenas.

v Contribuir a mejorar la coordinacin de actividades interinstitucionales
relacionadas con las cadenas.

Mdulos del sistema

El sistema se ha congurado en una estructura modular, conformada por siete
mdulos o componentes considerados claves en la operacin y funcionamiento de
las OC. Cada mdulo tiene una nalidad especca que se explicita a travs de una
serie de descriptores que analizan las particularidades de las acciones realizadas
en las organizaciones.

276

277
SECCIN 3

Cuadro 3. Componentes y descriptores del sistema.

Mdulos Finalidad Descriptores

Informacin
general
Representatividad y
funcionamien- to a nivel
nacional y regional.
Dinmica de trabajo en
temas especcos.
Proceso de formalizacin.
Panorama ampliado de los
actores de la cadena.
s )NTEGRANTES CONSEJO NACIONAL Y REGIO-
nales por eslabn.
s -ESASTEMTICASPORCONSEJO
s $IRECTORIODELAS/#
s #OORDINADOR.ACIONALDEL-!$2
s 3ECRETARIO 4CNICO.ACIONALYSECRETA-
rios regionales.
s $IRECTORIOAMPLIADODELACADENA

Plan estratgico
Acuerdo de com-
petitividad y plan
de accin anual
Planeamiento y ejecucin de
estrategias, acciones y metas
en el cor- to, mediano y largo
plazo, segn el marco
normativo.
s !SPECTOSDELALEY
s %STRATEGIAS
s !CCIONES
s -ETAS
s )NDICADORESDEGESTIN
s )NDICADORESDEDESEMPEO
s ,NEADEBASE
Metas sectoriales
del Ministerio
de Agricultura
Seguimiento a los
compromisos estatales de
rea y produccin.
s REA
s 0RODUCCIN
Seguimiento al
plan de accin
anual
Seguimiento a la gestin y al
desempeo: ecacia y
eciencia.
s .IVELDEEJECUCINENPORCENTAJE
Acciones de
coyuntura
Otras actividades, no
programadas en el plan de
accin anual.
s !POYODELA$IRECCINDE#ADENAS
s $IFUSINDEINSTRUMENTOSPBLICOS

Reuniones
Participacin en actividades
de trabajo y discusin.
s /BJETIVO LUGAR PARTICIPANTES Y TEMAS
tratados.

Documentos
Informacin sobre
normativi- dad,
estadsticas, documentos
en general.
s %STUDIOS ESTADSTICASYACUERDOS
Costos de
produccin y
CRD
Estimacin del nivel de
competitividad de cada
cadena.
s #LCULO DEL COElCIENTE DE COSTO DO-
mstico de recursos.
Fuente: Los autores.

De igual manera, se est desarrollando la plataforma en lnea del sistema que se alojar en una
pgina web con vnculo a AGRONET (www.agronet.org), donde adems de la informacin de los
mdulos, se generarn reportes peridicos de consulta diferenciados por usuarios.Tambin se
encuentra en proceso de implementacin una serie de reportes de tipo analtico realizados por
los secretarios tcnicos. Estos reportes complementan el seguimiento a las metas e indicadores
y explican los factores endgenos o exgenos que facilitan o no el cumplimiento de los
objetivos trazados a la organizacin.A continuacin se detallan las principales caractersticas
de los mdulos:

278
279

v Informacin general. En este mdulo se consigna la informacin, por
eslabn, sobre los integrantes de la cadena que forman parte del Consejo Nacional
y de los comits regionales.Tambin se incluye informacin sobre el estado de
formalizacin de la organizacin de la cadena, de acuerdo con las directrices de la
Resolucin n. 186 del 2008, as como de las mesas temticas, los datos del
Secretario Tcnico Nacional y del funcionario del Ministerio de Agricultura
encargado, y un directo- rio de los actores de la cadena. En suma, describe de
manera general la estructura orgnica y los actores principales de la organizacin
de cadena.

v Plan estratgico del acuerdo de competitividad y plan de accin anual. En estos
dos mdulos se registra informacin sobre las estrategias y metas consideradas en los
planes de trabajo de corto, mediano y largo plazo de la OC. Los dos mdulos
presentan descriptores o subcomponentes similares, dada la coherencia que se pre-
tende establecer entre la gestin de corto y largo plazo de la OC. En la formulacin de
estos descriptores, se tuvieron en cuenta principios de planeamiento estratgico
que parten de los aspectos de la Ley 811 del 2003, estrategias, acciones y metas, e
indicadores de gestin y desempeo, tal como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Componentes de los planes estratgicos y de accin de las OC.

Objetivos de la Ley 811 Estrategias Acciones Metas
Indicadores
de gestin o
proceso
Indicadores de
desempeo o
resultado

Fuente: Los autores.

v Metas sectoriales del Ministerio de Agricultura. El objetivo de este mdulo es
sistematizar y dar seguimiento trimestral a las metas productivas sectoriales del
Ministerio de Agricultura, a nivel nacional y departamental. Esta informacin debe
servir de referencia a los procesos de planeamiento y seguimiento de las acciones,
metas y estrategias de las OC.

v Seguimiento al plan de accin anual. Por medio de este mdulo, se brinda un
seguimiento trimestral a la ejecucin de los planes de accin anual de la OC, a
travs de los indicadores de gestin y desempeo formulados. Para esto se debe
ingresar en SI el valor del indicador en el momento del informe y el nivel de avance
alcanzado en relacin con la meta anual, expresado en trminos porcentuales. Se
dispone, adems, de un campo de observaciones, donde se pueden realizar preci-
siones sobre el desarrollo de las actividades planeadas.

v Costos de produccin y coeficiente de recursos domsticos. Se est estructu-
rando una base de datos sobre costos de produccin agrcolas, pecuarios, forestales y
280
acucolas, con el objetivo de implementar el clculo del coeciente de recursos
domsticos, como un indicador sobre la situacin competitiva de los diferentes
productos primarios de las cadenas.

281
SECCIN 3

v Acciones de coyuntura. Este mdulo est dividido en dos secciones: apoyo a la Direccin
de Cadenas del Ministerio y acompaamiento a instrumentos de polticas. En la seccin de
apoyo a la Direccin, se sistematizarn las actividades coyunturales, que como soporte al
MADR, desarrolla la Secretara Tcnica de la OC y que no fueron incluidas en el Plan de Accin
Anual. En la segunda seccin, se sistematizarn las actividades desarrolladas por la OC para la
implementacin de los diferentes incentivos que brinda el Ministerio al sector, tales como agro-
ingreso seguro, incentivo de capitalizacin rural y fondos de ciencia y tecnologa.

v Reuniones. En este mdulo, se registran las actividades donde participa la organizacin de
cadena, as como los encuentros del consejo. Se incluyen los principales temas tratados y las
tareas que se generan. La informacin se presenta en una matriz que contiene: nombre de la
actividad, objetivo, lugar, fecha, nmero de participantes, temas tratados, temas programados e
importancia para la cadena de cada reunin.

Algunos resultados preliminares sobre el estado actual de las OC, luego del anlisis de la informacin contenida en el SI (agosto del
2009)

Las OC cuentan con instancias para tratar aspectos de alcance nacional; sin embargo,
pocas tienen desarrollos institucionales, en forma de comits o similares, para abordar temas
regionales.

Solo algunas cadenas cuentan con mecanismos para trabajar temas especcos en
profundidad. Adems, existe poca informacin sobre actores diferentes de los miembros de los
consejos nacionales y regionales.

Las estrategias, metas y acciones para el mediano y largo plazo de la mayora de las
OC aun no se han actualizado o desarrollado.

Con respecto a los planes de accin anual, las OC estn mejorando sus formas de
planear y dar seguimiento a estrategias, acciones y metas al corto plazo, en el marco de la Ley
811. No obstante, hay que continuar mejorando en los procesos de formulacin,
especcamente en el alcance de los indicadores de desempeo.

Se cuenta con informacin actualizada para el cumplimiento de las metas sectoriales sobre
rea y produccin. Sin embargo, se debe mejorar en la articulacin de esta informacin con los
indicadores de desempeo y los informes de coyuntura.

Se estn identicando lecciones aprendidas, factores de xito y limitantes en la gestin
de las cadenas, lo cual permitir socializar las mejores prcticas de gestin.

Existe informacin analtica actualizada sobre el desempeo competitivo en la mayora
de las cadenas, que puede ser utilizada para tomar decisiones en aspectos

282

econmicos productivos, comerciales y tecnolgicos. Hay que seguir avanzando en
la profundidad del anlisis, especialmente en el referenciamiento competitivo a
nivel nacional e internacional.

Algunas cadenas han avanzado en la denicin de la reglas para su
funcionamiento y estructura, con miras a su proceso de formalizacin.

v Documentos. En este mdulo se tendr acceso a documentos de inters
relacionados con la cadena, incluidos estudios, estadsticas, diagnsticos,AC, entre
otros, los cuales podrn ser consultados o descargados en lnea cuando la
plataforma del sistema se encuentre en la web.


Con la implementacin del SI, se inicia la medicin, con indicadores vericables,
sobre el impacto alcanzado en los diferentes eslabones de la cadena, durante la
aplicacin continuada de una poltica de apoyo a las OC en Colombia por casi 20 aos.
Estas acciones pretenden facilitar la toma de decisiones correctivas, si es el caso, y
la formulacin de nuevos instrumentos de poltica que complementen los
actuales.

De acuerdo con la informacin compilada en el SI, existe informacin analtica
actualizada sobre el desempeo competitivo en la mayora de las cadenas, que
puede ser utilizada para tomar decisiones en aspectos econmicos productivos,
comerciales y tecnolgicos. Sin embargo, hay que seguir avanzando en el anlisis,
especialmente en el referenciamiento competitivo a nivel nacional e
internacional.

Los indicadores de gestin y de desempeo han sido de gran utilidad para precisar
y estimar el resultado de las acciones que emprenden en el corto y mediano plazo las
OC. Estos indicadores han posibilitado el seguimiento y monitoreo de los planes de
accin de manera sistemtica, al introducir una nueva cultura en el accionar de las
OC.

El sistema se fundamenta en la gestin de la informacin que realizan los
propios actores pblicos y privados que conforman las OC. Ellos producen,
sistematizan, analizan y utilizan dicha informacin. Esto representa un cambio total
frente a los anteriores sistemas de informacin con enfoque de cadenas
aplicados en el pas. Con esto se espera crear una cultura de uso y gestin
autosostenible de la informacin.

Asimismo, se espera que el SI permita avanzar y profundizar en la formulacin y
anlisis de indicadores con enfoque integral de cadena. Para ello se debe enfrentar
la tendencia natural de manejo de informacin focalizada en el componente
283
agropecuario y el reto de integrar otras fuentes de informacin de los distintos
sectores.

En este mismo sentido, un desafo ya identicado consiste en desarrollar ms
indicadores desde una lectura integral del desarrollo sostenible. En lo
institucional, interesa

284
SECCIN 1

conocer la forma como las OC contribuyen a la gobernabilidad del pas, a travs de la
medicin, por ejemplo, de los efectos de la asociatividad, as como avances en la generacin
de conanza entre los actores de la cadena.

En lo social, se deben evaluar los avances en la distribucin de los benecios y de los ingresos a
lo largo de la cadena. Por ltimo, en la dimensin ambiental, es necesario sopesar las
externalidades positivas y negativas de la actividad productiva y agroindustrial de la cadena.

La aplicacin de indicadores para estimar gestin y desempeo de OC constituye una
innovacin no solo en Colombia, sino tambin en el entorno internacional. Hay mucho que
aprender y mejorar. Se prev la necesidad de efectuar cambios y ajustes mediante un
seguimiento sistemtico y evaluacin peridica, con el propsito de identicar lecciones
dirigidas a lograr su adaptacin en otras realidades con necesidades similares.

Un gran reto del SI es evidenciar la coherencia entre las actividades de las OC, el
desempeo de las cadenas y la aplicacin de instrumentos de poltica pblica que
promueven y apoyen tanto la consolidacin de las primeras, como la competitividad de las
segundas.

Esta es una experiencia con mucho potencial de desarrollo e intercambio con otros pases,
pues establece los vnculos y da coherencia a los esfuerzos de gestin de negocios, de
poltica pblica y de conocimiento, con la participacin y responsabilidad compartida entre el
sector privado y el Estado.

Congreso de Colombia. 2003. Ley 811 de 2003. Diario Ocial. CO, jul. CXXXIX (45236):1. MADR
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural), IICA (Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura). 2007. Encuesta de evaluacin de acuerdos de competiti-
vidad, consejos de cadena y secretarias tcnicas. Convenio de Cooperacin Tcnica 005/07
IICA - MADR.

.AGRONET. Consultado 9 jun. 2009. Disponible en http://www.agronet.gov.co.

Pomareda, C;Arias, J. 2007. Indicadores de desempeo de cadenas agroalimentarias: metodologa
y caso ilustrativo. Lima, Per. IICA.

Observatorio Agrocadenas Colombia. Consultado 9 jun. 2009. Disponible en http://www.agro-
cadenas.gov.co/home.htm.

OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico); Comisin Europea.
2008. Handbook on Constructing Composite Indicators: Methodology and user
guide. Disponible en http://www.oecd.org/.

285
Autores

Arias Segura, Joaqun
Ph.D. en Economa Agrcola
Especialista Regional Andino en
Polticas y Negociaciones
Comerciales Lima, Per
Joaquin.arias@iica.int
Lucio-Paredes Fontaine, Adriana
Mster en Economa
#ONSULTORAENELREADE!GRONEGOCIOS
Quito, Ecuador
adriana.lucio-paredes@iica.int /
aluciopare- des@yahoo.com

Blanco Murillo, Marvin
Mster en Gestin del Turismo
Asistente Tcnico Programas
Hemisfricos de Agroindustria Rural
y Agroturismo
Costa Rica marvin.blanco@iica.int
Nez Rojas Marcelo
Mster en Economa Agrcola y
Recursos Naturales
Especialista Regional en Desarrollo de
Agronegocios para la Regin Central San
Salvador, El Salvador
marcelo.nunez@iica.int

Febres, Mara
Ingeniera de Industrias Alimentarias
Especialista en Desarrollo Rural del
IICA Lima, Per
maria.febres@iica.int
Pancorbo, Gina
Psicloga Social
Ex-consultora del IICA en Per
gpancorbo@gmail.com
Lima, Per

Garca Winder, Miguel Ph.D. en
Fisiologa de la Reproduccin
Animal
$IRECTORDELREADE#OMPETITIVIDAD
Agroempresarial
Jefe del Programa Interamericano
de Comercio, Agronegocios e
Inocuidad de los Alimentos
Miami, Florida, EE.UU.
miguel.garcia@iica.int
Pavez Lizarraga, Iciar
Mster en Ciencias Econmicas
Especialista Regional de Agronegocios
iciarpavez@iica.int; pavez@supagro.inra.fr

Herrera, Danilo Licenciado
en Economa Especialista
en Agronegocios San Jos,
Costa Rica
danilo.herrera@iica.int
Pea Marn, Yadira
Economista
Especialista en Agronegocios Bogot,
Colombia yadira.pena@iica.int

286

287
Lam, Frank
Mster en Ciencias
Especialista en
Agronegocios Miami,
Florida, EE.UU.
frank.lam@iica.int
Rivera Velasco, Jess Elas Ingeniero
Agrnomo Especialista en Desarrollo
Rural Bogot, Colombia
jesus.rivera@iica.int

Lizarazo, Luis
Mster en Economa Agrcola
Especialista en
Comercializacin Agrcola con
nfasis en Almacenamiento y
Elaboracin de Cereales
San Jos, Costa Rica
Reid, Robert
Mster en Agricultura
y Polticas de Desarrollo
Especialista Regional en Agronegocios.
Regin Caribe
Trinidad y Tobago robert.reid@iica.int

Riveros, Hernando
Ingeniero Qumico
Especialista Hemisfrico
en Agroindustria Rural del
IICA Lima, Per
hernando.riveros@iica.int
Snchez-Plata, Marcos Xavier
Ph.D. en Tecnologa de los Alimentos
Especialista en Seguridad Alimentaria
Miami, Florida, EE.UU.
Marcos.sanchez@iica.int

Rodrguez Senz, Daniel
Mster en Administracin de
Empresas con nfasis en Mercadeo
Especialista en Agronegocios Miami,
Florida, EE.UU.
daniel.rodriguez@iica.int
Vlez Len, Santiago
Ph.D. en Planeacin Estratgica y
Liderazgo
Especialista Nacional en Agronegocios
San Jos, Costa Rica
Santiago.Velez@iica.int

Ruiz Torres, Claudia Anglica Comunicadora Social y Especialista en Polticas Pblicas
Mster en Direccin de Marketing y Canales de Distribucin Especialista en
Agronegocios Bogot, Colombia angelica.ruiz@iica.int

Impreso en la imprenta del IICA Sede Central, San Jos, Costa Rica Tiraje: 500
ejemplares


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Agronegocio Es Un Sistema Integrado de Negocios Enfocado en El Consumidor

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Agronegocio es un sistema integrado de negocios enfocado en el consumidor, que incluye los aspectos de

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