especial RSC

Un modelo para medir la

Responsabilidad Social
Corporativa
en las empresas
En un momento en que el concepto de RSC ha evolucionado hasta ser
concebido como una estrategia integral, que aumenta el valor agregado y
mejora la posicin competitiva de las empresas, la adopcin de este modelo
de medicin de validez universal hara posible establecer una
clasificacin y llevar a cabo comparaciones entre compaas
Un modelo para medir la
Responsabilidad Social
Corporativa
en las empresas
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Dr. Fernando Giner de la Fuente
Universidad de Alcal de Henares
Dra. Mara de los ngeles Gil Estallo
Universidad Pompeu Fabra
FICHA RESUMEN
Autores:
Fernando Giner de la Fuente y Mara de los
ngeles Gil Estallo
Ttulo:
Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
Fuente:
Partida Doble, nm. 182, pginas 36 a 50,
noviembre 2006
Localizacin: PD 06.11.03
Resumen:
La empresa es, en un sentido muy amplio, un
conjunto de agentes que convergen en ella:
accionistas, personal, ciudadanos, proveedores,
clientes... los stakeholders. La Responsabilidad
Social Corporativa puede ayudarnos a
establecer lmites que pueden venir prefijados
por los intereses que persiguen las personas
que concurren en ella. Al respecto, este trabajo
describe, analiza y formaliza cules son los
parmetros crticos de responsabilidad, las
variables que los conforman y su medicin, con
el objetivo de proponer un modelo para medir
la Responsabilidad Social Corporativa. Todo
ello, a fin de permitir a stakeholders y directivos
de la empresa tomar sus decisiones por medio
de un modelo de gestin responsable.
As como los principios contables
universalmente aceptados sirvieron para medir
el patrimonio de la empresa, los autores
consideran que este modelo que presentan nos
permitir llegar a establecer un modelo de
medicin de validez universal de la RSC.
Descriptores ICALI:
Responsabilidad social corporativa. Gestin
medioambiental. Informe de sostenibilidad.
www.partidadoble.es
L
a responsabilidad social corpora-
tiva es un tema relevante, actual
y repetitivo en la mayora de re-
vistas acadmicas y profesiona-
les. Casi todas ellas, como sta
ahora, le han dedicado un nmero es-
pecial y/o se han publicado ms y ms
artculos sobre esta materia. Nosotros
nos preguntamos sobre lo que puede
aportar de nuevo, si ser una moda
ms o si, por el contrario, la actuacin
responsable de la empresa, en este ca-
so, con los agentes sociales que en ella
intervienen y con los que colabora, par-
ticipa o atiende, acabar asentndose
como un principio rector de las conduc-
tas de los accionistas, directivos, em-
presarios, clientes, proveedores, traba-
jadores... de todos.
En el primer apartado, trataremos
de ir desgranando estos dilemas para
concluir con nuestra percepcin sobre
un tema tan relevante, proponer un ndi-
ce capaz de medir la Responsabilidad
Social Corporativa, aspecto ste que se
desarrollar en la segunda parte del ar-
tculo, para finalmente establecer las li-
mitaciones de la responsabilidad social.
As, los principales objetivos de este
artculo son:
Trabajar la Responsabilidad Social
Corporativa como un modelo de
gestin responsable y no como una
moda
Identificar la responsabilidad de las
organizaciones ante sus stakehol-
ders
Proponer un modelo de medicin de
la Responsabilidad Social Corporativa
Exponer las ventajas y limitaciones
de la implantacin de la Responsa-
bilidad Social Corporativa y su ges-
tin integrada
Formalizar el modelo de gestin de
la Responsabilidad Social Corporati-
va y sus lmites, tanto de forma ver-
bal como matemticamente
1. LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
COMO NUEVO
INSTRUMENTO DE GESTIN
A fin de responder si la Responsabilidad
Social Corporativa llegar a ser un nue-
vo instrumento de gestin, consideramos
necesario proponer un concepto de res-
ponsabilidad social corporativa y, para
ello, es necesario entender y delimitar la
empresa desde un punto de vista del ex-
perto en economa de empresa y no
desde una ptica macro, como se hace
desde la economa en general o desde
el punto de vista neoliberal.
La figura 1 representa de forma
grfica y sintetizada, ya que ste en s
no es el objeto del presente artculo el
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concepto de empresa para una mayora
de economi stas: l a empresa como
transformadora gracias a los agentes
sociales personas y medios tcnicos
y tecnolgicos, operando en un entorno
global y competitivo.
Observando este concepto pode-
mos apreciar que siempre aparecen:
Personas, seres humanos: stas
juegan el papel de empleados, de
accionistas, de proveedores, de co-
laboradores, de clientes, de compe-
tidores, de Estado (local, autonmi-
co, federal o central).
Entorno: La empresa realiza su ac-
tividad econmica en un espacio
geogrfico, en un medio econmico,
social y poltico.
As, cabe preguntase si la empresa
y/o ms bien sus directivos tienen al-
guna responsabilidad alguna implica-
cin o compromiso con las personas
y el entorno en el que desarrollan su
actividad.
Partimos de la premisa de que la
Responsabilidad Social Corporativa lle-
var a las organizaciones a unos meno-
res costes de transaccin, adems de
disminuir los costes de agencia.
Es justo y razonable, siguiendo la
tendencia de aquellos que anteponen
los accionistas (shareholders) a cual-
quier otro colectivo humano, proponer
que el directivo solamente debe atender
a stos y, por lo tanto, conseguir por
encima de todo el mximo beneficio.
Esta sentencia concuerda con la afirma-
cin de si nuestros dirigentes de em-
presa aceptaran la idea de que les co-
rresponde una responsabilidad social
que no sea la de obtener el mayor be-
neficio posible para sus accionistas se-
ra tanto como socavar los cimientos de
nuestra sociedad libre (Milton Fried-
man, 1966:173)
(1)
.
Esta posicin puede llevar a confu-
sin por tres razones fundamentales:
1. No tiene en cuenta que el beneficio
es una resultante, para lograrlo tie-
nen que intervenir todas esas perso-
nas antes mencionadas y realizar la
actividad en un espacio geogrfico,
por muy disperso que ste sea. Si
no se atienden a ciertos aspectos, a
cierta responsabilidad, para con
esos diversos colectivos de perso-
nas, difcilmente se obtendr un be-
neficio sostenible en el tiempo ni se
lograrn desarrollar estrategias y
ventajas competitivas polticas, eco-
nmicas, sociales y empresariales.
2. Olvida que el principal activo de
las empresas en la actualidad no
es el capital y, por lo tanto, los ac-
cionistas. El principal activo actual-
mente est formado por los traba-
jadores del conocimiento, lo que
Peter F. Drucker denomina tecn-
logos (trabajadores del conoci-
miento que desarrollan su activi-
dad mediante la aplicacin de la in-
teligencia ejercitada de forma ma-
nual: mdicos, arquitectos, inge-
ni eros, abogados, i nvest i gado-
res,... etc.). Segn Peter F. Druc-
ker (2005:76)
(2)
, l os tecnl ogos
son el nico grupo en el que los
pases desarrollados pueden tener
una ventaja competitiva autntica y
duradera.
Un accionista o grupo de accionis-
tas puede ser hoy en da fcilmente
sustituido, la sustitucin de los tra-
bajadores del conocimiento puede
ser ms compleja, mxime si son
especial RSC n 182 noviembre 2006
pd
La RSC es una
moda o, por el
contrario, acabar
asentndose
como un
principio rector de
las conductas?

F I GURA 1
Entono econmico, poltico y social
Competidores
Cadena de valor de la empresa
Aprovisionamiento Transformacin Distribucin
Proveedores
Clientes
Colaboradores
(1) Friedman, Milton (1996), Capitalismo y libertad.
Madrid: Ediciones Rialp.
(2) Drucker, Peter F. (2005), La productividad del
trabajador del conocimiento: mximo desafo en
Harvard Deusto Business Review. Diciembre.
UN CONCEPTO DE EMPRESA
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los conductores de la estrategia y
de las caractersticas diferenciales
de la organizacin.
3. La obtencin del mximo beneficio
est condicionada a demasiadas va-
riables y condicionantes como para
poder determinarlo con absoluta
precisin Qu hubiera pasado si
se hubieran pagado menores suel-
dos, o no se hubiera invertido en
formacin, o se hubieran desviado
algunos impuestos...? Y, tal vez no
sea tan cierto, que disminuir gastos
presionando a los proveedores o
aumentar ingresos vendiendo a un
precio ms alto, mejoren nuestros
beneficios a corto, medio y/o largo
plazo.
La empresa, en el mundo actual
extremadamente competitivo y en el
que existe una enorme capacidad de
divulgar y difundir noticias y hechos
que pueden afectar negativamente a
la empresa si quiere mantenerse,
crecer y, por supuesto, obtener benefi-
cios, debe atender de forma responsa-
ble a todos sus colectivos humanos y
del entorno. Es deci r, adoptar una
postura responsable para con los sta-
keholders. Una poltica social corpora-
tiva responsable puede rendir buenos
resultados.
Una actuacin responsable supone
aplicar todas aquellas tecnologas
(3)
,
metodologas, conocimientos, experien-
cia, etc. que estn en los manuales y en
el conocimiento de los expertos. Difcil-
mente una organizacin que haga las
cosas bien ha de fracasar, pero el ser
humano tiene sus limitaciones y comete
errores humanos, polticos, sociales,
econmicos... que acaban costando la
vida a la empresa. Todo empresario y
directivo ha de actuar corresponsable-
mente con el medio, las personas, y su
mbito de actuacin.
La World Business Council for Sus-
tanaible Development (WBCSD) define
la responsabilidad social corporativa co-
mo el compromiso de la empresa para
contribuir en el desarrollo econmico
sostenido trabajando con empleados,
sus familias, la comunidad local y toda
la sociedad para mejorar la calidad de
vida (Holliday, Schmidheiny an Watts,
2002: 103)
(4)
.
La responsabilidad social corporativa
puede ser definida como la asuncin de
derechos y obligaciones fruto de la acti-
vidad econmica, poltica, social y me-
dioambiental por las organizaciones. En
otras palabras, crear y desarrollar valo-
res tales como protecciones, sostenibili-
dad, compromiso y actuar responsable y
econmicamente respecto al medio am-
biente, las personas y la sociedad, tanto
en el corto como en el largo plazo, tanto
en la proximidad como en la lejana (aqu
se podra aplicar pensar local y global-
mente al mismo tiempo) a fin de aumen-
tar el bienestar de la humanidad desde
un punto de vista del experto en econo-
ma de la empresa.
Si se acepta la definicin de WBSCH
y este ltimo concepto, se puede afirmar
que se est realmente ante una proposi-
cin nueva y diferente de las anteriores.
Bsicamente por la extensin el nme-
ro de colectivos humanos y la incorpora-
cin del entorno fsico sobre los que se
desea ampliar la responsabilidad social
corporativa.
Ciertamente, en tiempos pasados ha
habido una preocupacin por la respon-
sabilidad social de la empresa
(5)
, pero
creemos que es a partir de la globaliza-
cin y con la proliferacin de catstrofes
medioambientales
(6)
y actuaciones poco
honestas y transparentes por parte de al-
gunas empresas multinacionales
(7)
, cuan-
do el tema comienza a trascender y los
medios de comunicacin empiezan a
crear una atmsfera de necesaria revi-
sin del compromiso de las empresas
con los diferentes colectivos humanos,
as como con el entorno.
En el momento actual existe ya
una abundante legislacin sobre el
particular que arranca de la OCDE
Guidelines
(8)
, as como un elevado gra-
do de conciencia social que acta y se
manifiesta, de forma organizada, all
donde tiene lugar una reunin de em-
presas importantes o pases lderes,
ya sea en el foro de Davos o en las
reuniones del G-7
(9)
.
Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
Una poltica
social corporativa
responsable
puede rendir
buenos
resultados

pd
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(3) Cuando los norteamericanos empezaron a inves-
tigar en robtica, su industria, que ya tena mano de
obra inmigrante y barata, no crey en el invento. Los
japoneses compraron las patentes y montaron los ro-
bots de las fbricas de coches y de electrnica que
hoy dominan el mercado mundial. Brooks, Rodney
(2006), Todos acabaremos siendo un poco robots,
en La Vanguardia, la contra, 8 de abril.
(4) Charles, Holliday; Stephan, Schmidheiny;
Watts, Philip (2002), Walking the talk: the business
cases for sustainable development. Sheffield: Gre-
enleaf.
(5) Desde el Papa Len XIII en su Rerum Novarum
(1891) hasta la Centessimus Annus de Juan Pablo II
(1991). Autores en materia de economa de la em-
presa como Peter F. Drucker, Herbert A. Simon, Bo-
ris Ackerman, Sal Bouer, John Bowen, Richard M.
Cyert y James G., March, Jim.Collins, han dejado
constancia de ello en sus escritos y aportaciones.
Para ampliar referencia ver: Manual de la empresa
responsable, nmero 5. Biblioteca empresarial Cinco
Das. Madrid 2005. A estos hechos habra que aadir
el nacimiento de las organizaciones sindicales en el
primer tercio del siglo XX, las cuales surgen en bue-
na medida como respuesta a los abusos de los em-
presarios sobre la clase trabajadora y a las precarias
condiciones de vida de la misma.
(6) Bophal (1984), Exxon Valdez (1989), Prestige
(2002).
(7) Nike con la fabricacin de balones en Indonesia
al utilizar trabajadores infantiles (1993), Shell al
apoyar al rgimen dictatorial de Nigeria (1993),
Monsanto al producir productos genticamente mo-
dificados (1997), el fraude de Enron (1992) que
arrastr a la auditora Arthur Andersen, o el ms re-
ciente caso del BBVA provocado por la existencia
de fondos de pensiones en parasos fiscales para
los altos directivos y miembros del Consejo.
(8) http://www.oecd.org
(9) Ver sobre legislacin y colectivos sociales orga-
nizados: Manual de la empresa responsable nme-
ro 1. Biblioteca empresarial. Cinco Das. Madrid
2005 y Nieto Antoln, Mariano (2004). Responsabi-
lidad social corporativa: la ltima innovacin en el
management, en Universia Business Review-Ac-
tualidad Econmica. Primer trimestre, pp. 28-39.

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especial RSC n 182 noviembre 2006
pd
1.1. Moda o instrumento de
management perdurable en el
tiempo
En primer lugar nos plantearemos el
tema de las modas desde un punto de
vista general, y desde la gestin de las
organizaciones que constantemente se
ven sometidas a la ltima moda.
En algunos casos, las iniciativas
de Responsabilidad Social Corporativa
no son slo poco estratgicas, sino
que se desarrollan con poco convenci-
miento y limitado soporte desde la alta
direccin de la empresa. En este sen-
tido, se podran situar la mayora de
problemas de todas las modas del ma-
nagement. Los responsables de la or-
ganizacin no saben exactamente qu
hacer, pero quizs la ltima moda los
ayude. Pero cualquier moda puede no
ser adecuada para su estructura, ni
para sus recursos humanos, ni para
su tecnologa, ni para su sistema de
i nformaci n, etc. Bsi camente, se
prueba un traje del ltimo diseador.
En principio, no hay nada de malo
en que las organizaciones vayan a la
moda. Pero deben plantearse si ser
una moda personal o colectiva, espo-
rdica o constante (a integrar y con-
servar en los sistemas de la empresa),
innecesaria (para probar) o necesaria
(para resolver una situacin o proble-
ma concreto), usable o inutilizable, til
o intil sirve o no sirve. La tabla 1
refleja las razones por las cuales una
organizacin podra decidir o verse
obligada a introducir un sistema de
gestin de la Responsabilidad Social
Corporativa y las clasifica en funcin
de si la razn implcita era dar conti-
nuidad o mejora a sus sistemas o pol-
ticas, o bien simplemente para estar
a la moda.
As, para algunas organizaciones, la
Responsabilidad Social Corporativa po-
dra representar una herramienta de
gestin coherente con sus prcticas,
mientras que para otras va a ser algo
ajeno a probar. Las probabilidades de
xito son ms altas en las primeras. Es
decir, existen una serie de prerrequisi-
tos (que, aunque intuitivamente claros,
deberan ser objeto de una lnea de in-
vestigacin) que ayudarn a que tal ini-
ciativa se integre con ms facilidad y
profundidad en la organizacin.
1.2. Por qu proponer un
sistema de medicin universal
de la Responsabilidad Social
Corporativa
Y ahora, volvamos a nuestro mbi-
to, as establecemos la hiptesis de que
la responsabilidad social corporativa,
atendiendo a la definicin del WBCSD,
y a nuestro propio concepto, se presen-
ta en estos inicios del siglo XXI como
un instrumento de gestin que tiene vi-
sos y voluntad de consolidacin y per-
manencia.
Apoyamos la hiptesis enunciada
en los siguientes hechos:
Catstrofes
medioambientales
y actuaciones
poco honestas
propician la
revisin del
compromiso de
las empresas

TABL A 1
RAZONES PARA NO CONSIDERAR LA INTRODUCCIN DE UN
SISTEMA DE MEDICIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA COMO UNA MODA MS
MODA
La venden las consultoras de alta
estructura
Otros la han introducido
Necesitamos saber ms de nuestra
organizacin
Nos ha ayudado a implementar
otras tcnicas de gestin
Hemos introducido cambios radi-
cales
Nos gusta experimentar
Nos puede ayudar a implementar
nuevas estrategias y nuevas estruc-
turas
Las personas no son relevantes en
nuestra organizacin
La tecnologa no es considerada
como bsica
La Responsabilidad Social Corpora-
tiva ha de ser una parte de nuestra
gestin de la organizacin
El entorno es una variable ms
NO MODA
Porque es implcita a la organiza-
cin
Conocemos ya a nuestra organiza-
cin y a nuestra gente
Tenemos las personas idneas en
nuestros puestos de trabajo y au-
togestionan su informacin, cono-
cimiento, competencia, etc.
La gestin es participativa e incre-
mental segn nuestras propias ne-
cesidades
Consolidamos estrategias, estruc-
turas y personas regularmente
Las personas son bsicas en nues-
tra supervivencia
La tecnologa es bsica en nuestra
organizacin
Vemos a la organizacin como un
todo
Nos adaptamos al entorno
Somos responsables con nuestro
entorno y nuestras personas
La Responsabilidad Social Corpo-
rativa es intrnseca a la gestin de
la organizacin
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40
Fuente: Elaboracin propia

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Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
1. El proceso de globalizacin, que
se acenta a partir de diciembre de
1989 con la cada del muro de Berln.
La aparicin de tres zonas de influencia
econmica EE.UU y su rea de in-
fluencia, la Unin Europea y el Sudeste
Asitico ms China y la India genera
un cierto desasosiego social, al obser-
var como:
Las empresas empiezan a deslocali-
zar sus plantas de produccin esta-
blecidas en pases desarrollados
para instalarlas en pases en los
que los derechos humanos, la aten-
cin al ser humano y el respeto al
medio ambiente distan bastante de
ser homologables, provocando con
ello un cierto dumping social com-
petitivo.
Los trabajadores de los pases de-
sarrollados comienzan a sentir una
doble presin, que se traduce en
paro y en perspectivas futuras de
gran incertidumbre:
Pierden puestos de trabajo por
el hecho de la deslocalizacin.
Han de competir con zonas en
las que es posible producir a
muy bajo precio precisamente
por la precariedad social y el de-
terioro del medio ambiente, va-
riables con las que juegan pa-
ses y organizaciones.
Todo ello crea y hace progresar una
conciencia social que se esfuerza no
tanto en ser ms competitivo frente a
las deslocalizaciones, sino en denunciar
las condiciones precarias laborales y de
deterioro del medio ambiente de las
nuevas zonas de produccin. Los traba-
jadores del mundo desarrollado desea-
ran competir en condiciones de igual-
dad y no de dumping social.
2. An cuando l a l egi sl aci n es
abundante en los pases desarrollados,
si bien con enfoques diferentes
(10)
, con-
sideramos que queda todava mucho
por hacer a fin de lograr un criterio co-
mn, universal sobre RSC y, lo que es
ms importante, el establecimiento de
un modelo formalmente aceptado por
todos, que permita medir su aplica-
cin
(11)
. El siguiente apartado de este
artculo lo dedicaremos precisamente a
describir un posible modelo para medir
la RSC.
3. La incorporacin paulatina por
parte de las empresas, al menos en las
mayores y ms representativas, de c-
digos de conducta y verdaderos mani-
fiestos de RSC. En Espaa, las treinta y
cinco empresas cotizadas que forman
parte del Ibex estn obligadas a realizar
un informe anual en el que han de plas-
mar las prcticas de buen gobierno cor-
porativo aplicadas.
(12)
4. La adopcin de este criterio por
parte de los mercados financieros. Dichos
mercados han desarrollado instrumentos
para poder incorporar este criterio y que
el mismo se refleje en las cotizaciones.
Aparece con ello el concepto de inversin
socialmente responsable, que se corres-
ponde con la valoracin que hace el in-
versor, antes de decidir sobre la inversin,
de las prcticas que la empresa objetivo
aplica respecto a comportamientos socia-
les y medioambientales.
De esta forma, tanto el Dow Jones
como el FTSE han desarrollado nuevos
ndices que incorporan como valor la
Responsabilidad Social Corporativa.
stos son el Dow Jones for Sustainabi-
lity y el FTSE4Good Index. Nosotros es-
tableceremos nuestros propios ndices
empresariales.
Igual mente, exi sten ya di versas
agencias de rating encargadas de eva-
luar el comportamiento de las empresas
en lo que a conducta social y medioam-
biental se refiere
(13)
.
La RSC se presenta en los inicios del
siglo XXI como un instrumento de
gestin que tiene voluntad de
consolidacin y permanencia

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pd
(10) Slo en la Unin Europea existen cuatro mo-
delos de actuacin gubernamental en materia de
RSC. El modelo partnership, el modelo empresa en
la comunidad, el modelo sostenibilidad y ciudada-
na y el modelo gora. Asimismo, merece destacar-
se en Espaa la aplicacin de la norma UNE EN
ISO 14001 sobre sistemas de gestin medioam-
biental en la empresa. Ver Manual de la empresa
responsable, nm. 6. Biblioteca empresarial Cinco
Das. Madrid 2005
(11) A este respecto Global Compact Plus ha desa-
rrollado un modelo basado en los 10 principios del
Pacto Mundial impulsados por la ONU (principios
sobre derechos humanos, sobre normas laborales,
sobre medio ambiente y sobre gobernabilidad). El
modelo conforma una serie de indicadores de me-
dida. Los colectivos interesados (empleados, inver-
sores, consumidores) pueden consultar en http://i-
ratings.innovestgroup.com , previamente a haberse
dado de alta, cual es la clasificacin de las empre-
sas adheridas. Ver El Pas, pginas salmn, nme-
ro 41 del 16 de oct. 2005.
(12) La recomendacin de la aplicacin de prcti-
cas de buen gobierno en Espaa a las empresas
cotizadas en Bolsa arranca del Informe Olivencia
de 1998, que trataba de adaptar a Espaa las nor-
mas aplicadas en los pases anglosajones (informe
Cardbury en el Reino Unido y los Principios de la
ALI-ABA en USA). Fue la Comisin Aldama en
2002 quien concluy con la recomendacin de obli-
gatoriedad para las 35 empresas del Ibex. Ver Ma-
nual de la empresa responsable, nmero 1. Biblio-
teca empresarial Cinco Das. Madrid 2005.
(13) Ver Manual de la empresa responsable, n-
mero 1. Biblioteca empresarial. Cinco Das. Ma-
drid 2005.
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Los fondos de inversin que con-
templan aspectos de Responsabilidad
Social Corporativa tambin han llega-
do a Espaa. Hay en la actualidad 12
fondos de inversin, si bien el BBVA
Extra 5 II Garantizado representa el
83,5 % del total patrimonio de estos
fondos, lo cual slo supone el 0,56%
total de la inversin gestionada por los
fondos mobiliarios. Hoy por hoy, dirigir
la inversin a empresas que actan
con mayor tica, no profundiza dema-
siado en Espaa.
(14)
5. Una mayor atencin y toma de
conciencia por parte de los colectivos
humanos en general. A nuestro juicio,
cuatro han sido los aspectos que han
hecho sentir de una forma ms determi-
nante la presin ciudadana:
El papel que hoy en da desempe-
an las ONGs, que no solamente
son instrumentos de ayuda, sino de
denuncia social.
La aparicin de las organizaciones
en defensa de los consumidores en
pases desarrollados. Estas organi-
zaciones analizan denuncias practi-
cadas por los clientes e investigan
sobre productos, empresas, etc., a
fin de evidenciar prcticas comercia-
les poco ortodoxas, actuaciones
empresariales que no respetan a la
dignidad humana y al entorno.
Los medios de comunicacin, im-
portantes portadores de informacin
a todo el mundo, hacen que los
acontecimientos se conozcan en
tiempo prcticamente real.
Las tecnologas de la informacin y
de la comunicacin. Nunca el ser
humano ha sido tan libre como lo
es hoy, y nunca ha tenido a su al-
cance unos medios que en muy
poco tiempo le permiten movilizar
a otros semejantes. Hoy en da,
basta un sencillo correo electrnico
o un mensaje SMS, o crear un sen-
cillo blog en Internet, para promo-
ver acciones colectivas de denun-
cia y reivindicacin.
Por las razones apuntadas, conside-
ramos que la Responsabilidad Social
Corporativa ha venido para instalarse
de una forma definitiva y permanente,
apoyando las mismas en otras dos, que
quizs enfatizan mejor la sustentacin
de nuestros argumentos:
Tener un comportamiento social-
mente responsable a medio y largo
plazo puede rendir importantes ga-
nancias para la empresa. Integrarse
en la sociedad, respetar el medio
ambiente y ser socialmente respon-
sable con los diferentes colectivos
que trabajan en y para la empresa
puede dar a la misma una imagen
atrayente y diferenciada en el mer-
cado. Puede constituirse en una au-
tntica ventaja competitiva.
Si bien las empresas tienden a ser
respetuosas con las legislaciones, la
violacin de las mismas, en muchas
ocasiones, slo le acarrea una mul-
ta o sancin. Salir en los peridicos
o en las pginas de Internet les per-
judica, por cuanto el cliente reaccio-
na dejando de comprar sus produc-
tos. La denuncia pblica organizada
es un fuerte instrumento que hace
cambiar conductas. Prueba de ello
son los casos de Nike, Exxon, Ben-
netton.
Actualmente est al alcance prcti-
camente de todos denunciar las malas
prcticas de las empresas. Google, o
cualquier otro navegador, nos permite
obtener informacin sobre alguna em-
presa e incluso incumplimientos de las
promesas hechas.
As lo que llamamos mercado, y
que, en definitiva, lo conforman millo-
nes de clientes, al igual que los millo-
nes de empleados y el resto de colec-
tivos humanos que trabajan para em-
presas, tienen en las TIC un poderoso
instrumento en sus manos para hacer
que las empresas apliquen de verdad
prcticas de responsabilidad social
corporativa.
especial RSC n 182 noviembre 2006
pg
42
pd
Ser socialmente responsable con los
colectivos que trabajan en y para la
empresa puede constituir una
autntica ventaja competitiva

(14) Ver Ci nco D as, Pg. 21, mi rcol es

12.10.2005.
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2. PROPUESTA DE UN SISTEMA
DE MEDICIN DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Tras la lectura de los argumentos que
se aportan, se puede comprobar que, si
bien con cierto caos, y no con demasia-
dos puntos en comn, en cuanto a crite-
rios, principios y sobre el alcance de la
Responsabilidad Social Corporativa, las
sociedades desarrolladas estn ponien-
do los medios para que este nuevo ins-
trumento se consolide.
La literatura, obviamente la no neoli-
beral, ha incidido con frecuencia en la
necesidad de establecer el mencionado
instrumento y, en ocasiones, se ha es-
forzado en dar pautas en torno a un
modelo o aspectos a considerar dentro
del campo de la Responsabilidad Social
Corporativa. A este respecto, nos pare-
ce importante mencionar la aportacin
del profesor Argandoa (Argandoa,
1997: 177)
(15)
que destaca los siguientes
aspectos que se pueden encontrar en
una empresa gobernada con criterios
ticos:
Empresarios y directivos con visin,
que sealan el tono moral de la em-
presa.
Productos responsables (en cuanto a
seguridad, manejo, composicin, etc.)
que respondan a necesidades reales
de los clientes y consumidores.
Clientes que cuentan, es decir, cuya
opinin se busca y se valora.
Burocracia reducida que conduce al
empowerment de los empleados.
nfasis en la formacin del personal.
Promocin interna.
Directivos conscientes de sus limita-
ciones, que buscan las ayudas ne-
cesarias, dentro y fuera de la em-
presa, y que preparan su relevo.
Esquemas de participacin de los
empleados en el capital de la em-
presa.
Informacin amplia a los empleados
sobre la situacin de la empresa y
sus proyectos.
Salario justo apoyado a menudo con
participacin en los beneficios y en
la productividad. Un abanico salarial
reducido.
Valoracin (no solo econmica) del
rendimiento.
Orientacin a las personas, en to-
dos los niveles.
Inters por lo que ocurre fuera de la
empresa. Participacin en los pro-
blemas del entorno (medio ambien-
te, comunidad local,etc.).
A menudo dedican fondos a la ayu-
da del entorno.
No esconden sus actitudes ticas,
pero tampoco hacen campaas pu-
blicitarias de ello.
Abiertas a la colaboracin con otras
empresas.
Evitan gastos superfluos, e inculcan a
sus clientes y empleados la austeridad.
A menudo establecen cdigos ti-
cos en la empresa, los cuales estn
por escrito.
Son proactivas ante problemas ti-
cos (no se limitan a limpiar el ro
despus de haberlo ensuciado).
Adoptan una posicin de dilogo
permanente con todos los stakehol-
ders, sobre todo cuando los riesgos
y peligros no son bien conocidos.
Mayor participacin en las decisio-
nes de las organizaciones de todos
sus actores, estructurndolas de for-
ma ms horizontal e introduciendo
crculos de calidad, por ejemplo.
Conciliando la vida familiar, la per-
sonal y la profesional.
Nuestro objetivo final, recordemos, es
proponer un sistema de medicin que re-
Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
El objetivo de
este trabajo es
proponer un
sistema de
medicin que
refleje los
lmites
de la RSC

(15) Vase Argandoa, Antonio y otros (1997), ti-

ca y empresa: una visin multidisciplinar. Funda-
cin Argentaria. Las ltimas dos propuestas son
nuestras.
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fleje los lmites de la Responsabilidad
Social Corporativa. Para ello, apoyn-
donos en el esquema de la figura 1,
en las aportaciones como la mencio-
nada en las lneas anteriores, y en
otros intentos de construir procedi-
mi entos de medi ci n, as como en
nuestra propia experiencia, propone-
mos el sistema de medicin que se
desarrolla a continuacin (tabla 2).
La primera columna de la izquierda
lista todas aquellas personas ante las
que la empresa debiera ser social-
mente responsable, como agente que
puede ejercer una influencia y deter-
minar o condicionar las condiciones
de su desarrollo y evolucin. La se-
gunda columna presenta lo que deno-
minamos parmetro crtico de respon-
sabilidad. Este parmetro, al objeto de
su explicacin y posible medicin, de-
ber descomponerse en una serie de
variables. Sern estas variables las
que nos llevarn a proponer indicado-
res de medicin.
Tras las limitaciones a la Respon-
sabilidad Social Corporativa y el mo-
del o de gesti n, se desarrol l ar el
enunciado de variables para cada pa-
rmetro crtico de responsabilidad, as
como los posibles indicadores de me-
dida para cada una de ellas.
2.1. Diseo del modelo o
sistema de medicin
Consideraremos que las empresas
no deben extender su Responsabilidad
Social Corporativa ms all de los ele-
mentos representados en la columna iz-
quierda de la tabla 2, y bajo los criterios
enunciados en la segunda columna, por
lo que no se deben asumir roles reser-
vados a los gobiernos.
Los gobiernos siguen teniendo mi-
siones importantes tales como:
Promover y garantizar las relaciones
exteriores y servicios de salud, edu-
cacin y seguridad integrales.
Establecer polticas y marcos claros,
no intervencionistas, para el desa-
rrollo social corporativo de las em-
presas, no inmiscuyndose en los
procedimientos ni rganos de ges-
tin.
Favorecer el desarrollo de la socie-
dad civil, como elemento propio de
contrapeso.
Garantizar la libertad de expresin,
as como derechos de reunin y ma-
nifestacin.
Fomentar la divulgacin y difusin
de la informacin.
Proveer de infraestructuras bsicas
reales a los pases y apoyar el de-
sarrollo de la sociedad de la infor-
macin y el conocimiento.
En una sociedad compleja, como la
de estos principios del siglo XXI, empre-
sa y gobiernos son necesarios, la pri-
mera tomando conciencia de la respon-
sabilidad e influencia que ejercen en to-
do un conjunto de elementos (emplea-
dos, clientes, accionistas, medio am-
biente) y los segundos desprendin-
dose de modos intervencionistas, pero
a la vez creando importantes polticas y
marcos reguladores que fijen con niti-
dez los lmites de las reglas de juego.
Todas nuestras organi zaci ones,
desde las pblicas a las privadas, tie-
nen una misin, una estrategia, una po-
ltica y unos objetivos fines, que han
de llevar a cabo mediante unos medios
limitados, recursos; y todas ellas tie-
nen un mbito de actuacin, mbito que
acabar delimitando su espacio de ac-
tuacin. No puede pretenderse que una
organizacin llegue ms all de lo que
fuera responsable.
especial RSC n 182 noviembre 2006
pd
El modelo se centra en los objetivos
cuantificables y susceptibles de ser
valorados y verificados en el tiempo

TABL A 2
PARMETROS CRTICOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidad ante:
Accionistas
Administracin Pblica
Clientes
Colaboradores
Competidores
Medio ambiente
Personal de la empresa
Proveedores
Parmetros Crticos de
Responsabilidad Social
Retribucin transparente
Cumplir legislacin
Transparencia
Honestidad
Respetar reglas de la competencia
Sostenibilidad
Respeto a la dignidad humana
No presionarlos en exceso
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Han de llegar a ser actuaciones
responsables socialmente: desde el di-
seo de sus productos y/o servicios,
hasta su venta; desde la seleccin de
personas, hasta su salida de la organi-
zacin; desde la seleccin de las ma-
terias primas, energa, instalaciones,
informacin... hasta el producto acaba-
do; desde la obtencin de recursos
monetarios, hasta sus ms diversas
aplicaciones... su informacin y su co-
municacin con el entorno.
La misin, la estrategia y la poltica
empresarial son categoras ms o me-
nos verbales, difcilmente cuantificables
e integrables en un modelo matemtico.
Desde el punto de vista de los fi-
nes, nos vamos a centrar en los objeti-
vos, cuantificables y susceptibles de
ser valorados y verificados en el tiem-
po, adems de ser fcilmente evalua-
dos mediante indicadores. Si partimos
de los objetivos, lo primero que habr
que hacer es diferenciarlos por catego-
ras, desde la ms abstracta a la
ms concreta:
- objetivos polticos
- objetivos sociales
- objetivos econmicos, y
- objetivos empresariales
Objetivos a maximizar
Estos objetivos a su vez se vern li-
mitados por los recursos de que dis-
pongamos:
- recursos humanos
- recursos sociales
- recursos econmicos
- recursos empresariales
Recursos limitados
Objetivos y recursos que nos lleva-
rn a alcanzar con mayor o menor for-
tuna nuestros objetivos evaluados me-
diante:
- indicadores econmicos
- indicadores sociales
- indicadores medioambientales
- indicadores empresariales
Indicadores
Todo ello queda recogido como mo-
delo expresado de forma verbal en el si-
guiente cuadro, que es el que nos lleva-
r a nuestro modelo formal (figura 2).
En esta tabla, resumimos, partien-
do del mbito de actuacin y de la in-
formacin cuantitativa y/o cualitativa
que requeriremos, los indicadores en
los que acabar materializndose la
informacin a fin de gestionar los lmi-
tes de nuestra Responsabilidad Social
Corporativa.
2.2. Descripcin de las
variables que componen el
modelo
A continuacin describimos la compo-
sicin del modelo y ms en concreto las
variables que deben ser objeto de medida:
1. En la primera columna se identifican
todos los agentes, incluido el medio
ambiente, con los que las empresas
tienen responsabilidad, derechos y
obligaciones.
2. En la segunda queda definido un
Criterio Principal y Crtico.
3. En la tercera columna se descom-
pone el Criterio Principal en varia-
bles de comportamiento, las cuales
son el objeto central de la medicin.
Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
Responsabilidad ante los empleados:
respeto a la dignidad humana, se trata
de un criterio de mximos en todo
trato al personal

F I GURA 2
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: INDICADORES E IMPLICADOS
Poltico Social Econmico Empresarial
Cuantitativa Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
medioambientales sociales econmicos empresariales
Cualitativa Opinin Actores Actores Actores
pblica sociales econmicos empresariales
Objetivos
mbito de actuacin
RECURSOS
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o
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TABL A 3
COMPOSICIN DE LAS VARIABLES OBJETO DE MEDIDA PARA LA RSC
Variables que forman el Parmetro Crtico de
Responsabilidad (compromisos)
Necesidades de medida
Informar correctamente
Atender las reclamaciones y sugerencias
Gestin transparente y veraz (no a la corrupcin)
Preservar el capital y hacerlo crecer
Cumplir el ordenamiento legal
Cumplir el ordenamiento fiscal
Colaborar positivamente con gobiernos democrticamente
constituidos
Veracidad en la informacin y publicidad
Respetar las garantas ofertadas
Atender las reclamaciones y sugerencias
Proveer informacin a las organizaciones de consumidores
No admitir el trabajo infantil
Informar correctamente
Cumplir lo pactado
Trato respetuoso y no vejatorio
No empleo infantil
No crear ni difundir noticias falsas
No agredir con actos ni con mensajes
Trato respetuoso y no vejatorio
Honestidad y veracidad
Respeto al mrito
No discriminacin por sexo, raza, religin, defecto fsico o
ocupacin
Salario adecuado al esfuerzo (fsico y/o mental)
Integracin y crecimiento profesional
Compatibilidad horario laboral con familiar
No trabajo en condiciones precarias e insalubres
No empleo infantil
Respetar la libertad de asociacin y los derechos de nego-
ciacin
Gestin transparente y veraz ( no a la corrupcin)
Apoyar acciones de prevencin del medio ambiente
No degradar con actos contrarios a la sostenibilidad
Uso de energas limpias
Agua no contaminada
Impacto sobre medio ambiente
Contaminacin atmosfrica
Informar anticipadamente y correctamente de planes y ac-
ciones
No establecer condiciones injustas y degradantes
No al trabajo en condiciones precarias e insalubres
No admitir el trabajo infantil
Atender las reclamaciones y sugerencias
Parmetro Crtico de
Responsabilidad
Retribucin
transparente
Cumplir legislacin
Sinceridad
transparente
Honestidad
Respetar reglas de la
competencia
Respeto a la
dignidad humana
Sostenibilidad
No extorsin
Responsabilidad ante
Accionistas
Administracin Pblica
Clientes
Colaboradores
Competidores
Empleados
Medio ambiente
Proveedores
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La tabla 3 presenta ante quienes tie-
ne responsabilidad la empresa, el par-
metro central rector de la conducta ante
cada agente y las variables a medir pa-
ra cada parmetro.
Para establecer el modelo de medi-
cin de la RSC se ha partido de las si-
guientes consideraciones:
1. Identificar ante quin tiene respon-
sabilidad la empresa. Para ello se
ha seguido lo expuesto en el primer
punto de este artculo. La empresa
tiene responsabilidad ante: accionis-
tas, administracin pblica, clientes,
colaboradores, competidores, em-
pleados, proveedores y medio am-
biente.
2. A continuacin, se ha tratado de fijar
un parmetro crtico de responsa-
bilidad para cada elemento ante
los que la empresa tiene responsa-
bilidad. Segn muestra la tabla en
su segunda columna, los parme-
tros crticos fijados son:
Para accionistas: retribucin
transparente. Nos parece un pa-
rmetro crtico para este colecti-
vo por cuanto le permite la trans-
parencia informativa en todos los
rdenes; le permitir determinar
si est siendo retribuido en la
forma mxima posible.
Para la administracin pblica:
cumplir la legislacin. Este par-
metro responde a un sentido de fi-
delidad en las normas legales de-
mocrticamente establecidas.
Para los clientes: transparencia:
este criterio deber reflejar el com-
portamiento que la empresa debe
tener con los clientes en todo mo-
mento, an cuando por causas
justificadas y explicables no le
pueda dar la razn a un cliente.
Colaboradores: honesti dad.
Nos parece un criterio rector de
compor t ami ent o con t odos
aquellos que trabajan para la
empresa, no perteneciendo a la
misma.
Competidores: respetar las re-
glas de la competencia. La rela-
cin con los competidores debe
ser la de juego limpio y, por lo
tanto, marcado por el respeto a
las reglas para competir.
Medio ambiente: sostenibilidad.
La accin de la empresa no de-
be ser agresiva ni degradante
con el espacio fsico en el que
ejerce su actividad.
Personal de la empresa: respe-
to a la dignidad humana. Consi-
deramos este criterio un criterio
de mximos en todo el trato que
en cualquier situacin la organi-
zacin debe mantener con sus
empleados.
Proveedores: no extorsionarlos,
como mximo exponente que re-
presenta el juego limpio entre la
empresa y sus proveedores.
3. Cada parmetro crtico fijado para ca-
da actor ante los que tiene responsa-
bilidad social la empresa se desglosa
en variables de medida. A partir de
aqu sera necesario establecer indi-
cadores que midan precisamente el
comportamiento de las variables de
medida. Aconsejamos establecer un
indicador para cada variable de medi-
da y darle un sentido positivo y un va-
lor mximo de la unidad. Por ejemplo,
nmero de garantas cumplidas /n-
mero de garantas ofertadas. Si nu-
merador y denominador coinciden su
valor ser la unidad y su cumplimien-
to tiene un sentido positivo. As, en
todos los casos. De tal forma, se po-
dra lograr un indicador 40 de medi-
cin de la RSC.
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Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
Honestidad, transparencia, respeto y
sostenibilidad son criterios que deber
reflejar el comportamiento
de la empresa

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2.3. Ventajas e inconvenientes
del modelo propuesto para
medir la RSC
El modelo propuesto presenta induda-
bles ventajas y algn inconveniente de or-
den formal.
Entre las ventajas merecen destacar-
se las tres siguientes:
1. Su posible universalidad. Tanto los
parmetros crticos enunciados, como
las variables y los posibles indicado-
res, podran tener un valor universal e
inteligibles por todas las empresas.
No requiere de las empresas un or-
den legislativo especial, tan slo se-
guir las buenas prcticas y establecer
los cdigos de conducta que dimanan
de los parmetros crticos expuestos
para cada elemento frente a los que
se considera responsable.
2. La adopcin por parte de las empre-
sas del modelo propuesto hara posi-
ble establecer su ranking de Res-
ponsabilidad Social Corporativa, tal
como el que se propone en la tabla 4.
Una vez admitida esta clasificacin,
se podran llevar a cabo comparaciones
entre empresas mediante dos criterios:
Rentabilidad Econmica y Responsabili-
dad Social Corporativa, tal como refleja la
figura 3, pudiendo evaluar con el tiempo
si hay correlacin entre ambos trminos.
3. Fcil identificacin por el mercado.
El mercado, tanto el de capitales co-
mo el de los consumidores, podra
identificar y posicionar rpidamente a
las empresas con Responsabilidad
Social Corporativa y las no correctas
en tal prctica, pudiendo incluso esta-
blecer comparaciones con sus com-
petidores.
Para implantar este ndice, las empre-
sas habrn de desarrollar un sistema de
informacin orientado a evaluar la Res-
ponsabilidad Social Corporativa; para al-
gunos de los indicadores necesitarn cre-
ar informacin ad hoc. Una vez aceptado
este ndice, las organizaciones habrn de
implementar e implantar un sistema de in-
formacin adecuado a tal fin.
especial RSC n 182 noviembre 2006
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La adopcin de este modelo por
parte de las empresas hara posible
establecer un ranking de RSC y realizar
comparaciones entre ellas

TABL A 4
RANKING EN RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
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Puntuacin obtenida Calificacin
Superior al 75% de la puntuacin mxima 3 RSC
Superior al 50% y hasta 75 % de la puntuacin mxima 2 RSC
Superior al 25 % y hasta un 50% de la puntuacin mxima 1 RSC
Hasta el 25 % de la puntuacin mxima 0 RSC
F I GURA 3
MATRIZ DE POSICIN RELATIVA RSC Y RE
ndice Responsabilidad Social Corporativa

n
d
i
c
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d
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R
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

E
c
o
n

m
i
c
a
Superior
media sector
Igual
media sector
Inferior
media sector
Negativa
0 RSC 1 RSC 2 RSC 3 RSC
C
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3. LIMITACIONES A LA RSC:
LA OPTIMIZACIN
MULTICRITERIO O DE
PROGRAMACIN POR
METAS
(16)
Cules sern los lmites de esta Res-
ponsabilidad Social Corporativa respec-
to a sus agentes? Pensamos que el l-
mite debe ser establecido all donde no
se perjudique al medio ambiente; aquel
en que la opinin pblica tenga acceso
a una informacin transparente y tica
y, por tanto, que pueda ser compartida
y transferible intersubjetivamente; y,
aquella que los actores polticos, socia-
les, econmicos y empresariales alcan-
cen sus objetivos sin perjuicio de sus
proveedores, clientes, personal, comu-
nidades locales, inversores, etc., actua-
les y potenciales.
Para fijar este lmite ofrecemos co-
mo solucin la de optimizacin multi-
criterio.
Una vez elaborados los indicadores:
Para accionistas a1, a2,...
Para administracin pblica p1, p2...
Para clientes m1, m2,...
Para colaboradores b1, b2, ...
Para competidores c1, c2
Para empleados e1, e2.
Para medio ambiente v1, v2, ...
Para proveedores s1, s2, ...
Se plantea el problema de optimiza-
cin multicriterio del conjunto de indica-
dores, bien en su forma general
max (a1, a2,..., p1, p2,....,
m1,m2,..., b1, b2,.... c1, c2e1,
e2v1, v2.s1, s2)
(17)
o bien, si se desea fijar a priori el nivel
deseable del valor de los indicadores se
procedera como problema de programa-
cin por metas.
En ambos casos ciertas restriccio-
nes limitan los valores que pueden to-
mar los recursos disponibles (x
1
, x
2
,...
x
n
) implicados en el clculo de los in-
dicadores va las correspondientes
restri cci ones presupuestari as o de
disponibilidad de los recursos, con lo
que se delimita la llamada regin fac-
tible F, formada precisamente por las
combinaciones de recursos admisi-
bles en el problema.
Por lo que, una vez definido el mo-
delo de forma verbal, ste queda de-
terminado matemticamente por las
ecuaciones presentadas con sus res-
tricciones correspondientes.
La complejidad del enfoque multicri-
terio sugiere realizar aproximaciones
previas a la solucin del problema que
podran basarse en el estudio preliminar
de los siguientes problemas:
Maximizar independientemente el
valor de cada uno de los indicado-
res para despus, a partir de las
diferentes soluciones a cada pro-
blema (x
11
, x
12
,... x
1n
),... (x
40,1
, x
40,2
,...
x
39,n
), obtener el punto de la regin
factible que est ms prximo a
los ptimos, con lo que se obten-
dra un punto de compromiso en-
tre los diferentes mximos (mto-
do de la discrepancia).
Maximizar directamente la suma
de l os i ndi cador es max
( a1+a2+. . . + p1+ p2+. . . . +
m1+m2+. . . + b1+ b2+. . . . c1+
c2+e1+e2+v1+ v2+. s1+
s2), con el objetivo de obtener,
si es posible, el valor mximo que
se proponga para la totalidad de
indicadores. Por ejemplo, si cada
uno tuviera valor mximo 1 el total
sera 40. Alternativamente, se po-
dra trabajar con la suma pondera-
da de los indicadores en caso de
querer priorizar alguno de ellos.
As pues se i mpone un estudi o
previo para determinar:
a) Las asignaciones de recursos (x
1
,
x
2
,... x
n
) que pueden determinar el
valor de los indicadores
b) La formulacin de cada indicador
en funcin de los recursos disponi-
bles
c) La formulacin de las restricciones
presupuestarias determinadas por
la empresa que permiten configu-
rar la regin factible
Una vez formulado el modelo, las
diferentes aproximaciones (multicrite-
rio, metas, discrepancia o la de la su-
ma de los indicadores) proporciona-
rn al decisor herramientas e indica-
ciones de cmo dirigir la empresa ha-
cia una mayor Responsabilidad So-
cial, respetando simultneamente los
requerimientos empresariales recogi-
dos en el modelo.
Un modelo para medir la Responsabilidad Social
Corporativa en las empresas
Una vez
formulado el
modelo, las
diferentes
aproximaciones
proporcionarn
indicaciones de
cmo dirigir la
empresa hacia
una mayor RSC

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www.partidadoble.es
(16) Mucho agradecemos la colaboracin del
Dr. Ramn Comanpys Pascual y del Dr. ngel Ja-
vier Gil Estallo en la elaboracin de los modelos
matemticos que se presentan en este apartado.
(17) Como siempre se observar la convencin de
que en caso que el objetivo sea minimizar un indi-
cador i
j
, se maximizar - i
j
0036-51 Giner de la Fuente (15) 25/10/06 17:22 Pgina 49
4 CONCLUSIONES
A continuacin, se exponen algunas
reflexiones a las que llegamos los auto-
res, tras presentar sus principales hip-
tesis y elaborar un ndice de medicin la
responsabilidad social de las organiza-
ciones y un modelo de limitacin de la
misma:
1. Consideramos que la empresa en
el siglo XXI tiene una mayor res-
ponsabilidad social que la mera-
mente determinada por su relacin
con los accionistas. Debe ser res-
ponsable ante accionistas, admi-
nistracin pblica, clientes, colabo-
radores, competidores, su perso-
nal, proveedores y medio ambien-
te. Es decir, todos los agentes con
los que trabaja o para los que tra-
baja y entrega productos y servi-
cios, incluido el medio ambiente
con el que interacciona.
2. Creemos que las empresas no de-
ben extender su Responsabilidad
Social Corporativa ms all de los
elementos representados en la co-
lumna izquierda de la tabla repre-
sentativa del modelo propuesto, y
bajo los criterios enunciados en la
segunda columna, por lo que no
deberan asumir roles reservados
a l os gobi ernos que ya se han
mencionado.
3. Estimamos que la propuesta hecha
del modelo para medir la Responsa-
bilidad Social Corporativa es de in-
ters por su posible aplicacin uni-
versal, lo que facilitara el estableci-
miento de procedimientos de com-
paracin entre empresas y en con-
secuencia una mejor toma de con-
ciencia por parte de los mercados
de capitales y de consumidores,
quienes podran conocer de forma
sencilla aquellas empresas mejores
y peores respecto a la Responsabili-
dad Social Corporativa y en concre-
to en qu destacan y en qu fallan.
4. Por ltimo, para evaluar precisa-
mente los lmites de la Responsabi-
lidad Social Corporativa, ofrecemos
un modelo de optimizacin multicri-
terio o de programacin por metas,
que persigue unos objetivos cuantifi-
cables a partir de la delimitacin de
los indicadores claves econmicos,
sociales, medioambientales y em-
presariales, limitados por los recur-
sos de los que disponemos, a fin de
alcanzar las premisas establecidas
respecto a la actuacin socialmente
responsable para poder establecer
un cierto equilibrio entre los diferen-
tes indicadores propuestos.
Hemos materializado modelos de
medicin de la Responsabilidad Social
Corporativa de nuestras organizacio-
nes. La puesta en prctica de nuestro
modelo propuesto, en principio, no se
muestra complejo y pensamos que ayu-
dar a aadir valor a nuestras organiza-
ciones, a trabajar con ms responsabili-
dad, eficiencia, calidad... innovando, in-
vestigando, desarrollando y aprendien-
do de todos y de su entorno, disminu-
yendo sus costes de transaccin y de
agencia, como ya se ha apuntado.
En definitiva, promovemos la cola-
boracin inteligente entre todos los
agentes implicados en el proceso de la
Responsabilidad Social Corporativa co-
mo una estrategia mucho ms eficaz al
suscitar la bsqueda de los mejores re-
sultados personales, sociales, econmi-
cos, financieros... para todos los impli-
cados en la gestin de nuestras empre-
sas y su entorno.
especial RSC n 182 noviembre 2006
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50
pd
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2004, pp. 28-39.
Promovemos la colaboracin
inteligente entre todos los agentes
implicados en el proceso de RSC,
en la bsqueda de los
mejores resultados

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