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LAS DIRECCIONES DEL CRECIMIENTO EN EL SECTOR HOTELERO ESPAOL

Rosario Andreu Guerrero, Rosario.Andreu@ua.es, Universidad de Alicante.
Jorge Pereira Moliner, Jorge.Pereira@ua.es, Universidad de Alicante.
Diego Quer Ramn, Diego.Quer@ua.es, Universidad de Alicante.


ABSTRACT

En este trabajo se analizan las distintas estrategias de crecimiento que han seguido en los ltimos aos
las empresas del sector hotelero espaol como respuesta a los nuevos retos impuestos por el entorno en el que se
encuentran inmersas y a las peculiaridades inherentes a la propia estructura del sector turstico.
Se hace un breve repaso de los motivos que llevan a las empresas a crecer y de las direcciones que puede tomar
ese crecimiento. Tras la presentacin de los principales cambios producidos y la forma en que afectan al sector
turstico, se analiza cmo las empresas hoteleras han tratado de adaptar sus estrategias corporativas a la nueva
situacin.

1. INTRODUCCIN

Desde hace aos, el entorno de las empresas se caracteriza por una mayor turbulencia. Los rpidos
cambios, la incertidumbre y la mayor competencia hacen cada vez ms difcil la supervivencia de las empresas,
sobreviviendo nicamente aquellas que se adapten a los cambios de manera ms eficiente. Para ello, es necesario
un replanteamiento de las estrategias a todos los niveles.
El crecimiento de la empresa es algo natural a la propia existencia de la misma. Si adems tenemos en
cuenta la situacin actual, se justifica que a nivel corporativo las empresas adopten estrategias encaminadas a tal
fin, es decir, a ser cada da ms fuertes y a contar con ms recursos y capacidades estratgicos en los que basar
su ventaja competitiva.
El sector turstico no es ajeno a lo anterior, sino que en los ltimos aos viene sufriendo toda una serie
de cambios que han llevado a las empresas, en especial a las del sector hotelero, a modificar su forma de
competir, adaptando sus estrategias competitivas, as como su mbito de actuacin, a travs de las estrategias
corporativas.
Por todos estos motivos, el objetivo del trabajo es analizar la nueva situacin y las estrategias
corporativas de crecimiento que han adoptado en los ltimos aos las empresas hoteleras espaolas, como forma
de adaptarse a la misma.
Para nuestro propsito hemos estructurado el trabajo en cinco apartados. Tras este primer apartado
introductorio, en el siguiente se analizan los motivos que hay detrs del crecimiento de las empresas. A
continuacin, se presentan algunos de los principales cambios que se han producido en el entorno y que han
alterado la estructura del sector turstico. En un cuarto apartado, sealaremos las direcciones que pueden seguir
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las estrategias corporativas de crecimiento, haciendo especial referencia a las seguidas por las cadenas hoteleras
espaolas. Y finalmente, acabaremos con un apartado de conclusiones.

2. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Las estrategias de crecimiento han sido uno de los temas que ms atencin ha recibido en los ltimos
aos. En concreto, las distintas formas que stas pueden adoptar y su influencia en el alcance o xito de ventajas
competitivas, han sido objeto de una extensa investigacin (Surez, 1999).
Una de las pioneras en este mbito fue Penrose (1962: 9), quien define el crecimiento de la empresa
como la extensin continua del mbito y naturaleza de las actividades de una organizacin en la cual el papel de
los propietarios puede no ser relevante, y la direccin central (o empresario) es solo una parte, si bien muy
importante. La mencionada autora considera que la empresa se enfrenta al mismo tiempo a una serie de
estmulos y de dificultades para el crecimiento de la misma, tanto internas como externas.
Las estrategias de crecimiento pueden surgir de forma defensiva o pasiva, es decir, como una reaccin
ante cambios del entorno o para dar respuesta a un determinado problema, pero pueden tambin hacerlo de
forma ofensiva o proactiva en busca de las virtudes del tamao y por lo tanto del crecimiento () arraigado en
nuestro sistema de valores (Menguzzato y Renau, 1991: 251).
Los rpidos cambios que se producen en el entorno pueden provocar una rpida obsolescencia de las
tecnologas utilizadas, cambios en las necesidades de los clientes, la saturacin del mercado del producto, etc.
Las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque slo sea para mantener su posicin
competitiva relativa a otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posicin relativa, tendr
entonces que crecer a tasas superiores a las de sus ms cercanos competidores (Navas y Guerras, 2002: 327).
El crecimiento de la empresa es considerado como una seal de competitividad actual y futura de la
misma (Medina y Correa, 1999: 9). Las organizaciones persiguen estrategias de crecimiento, en trminos de
ventas, valor aadido, beneficios, personal y recursos. En un escenario sin crecimiento puede ser incluso difcil
sobrevivir ya que los competidores atacarn y sus reas ms vulnerables experimentarn un declive (Aaker,
1995: 238). Aquellas empresas que no presenten como mnimo un ritmo de crecimiento estable irn hacia atrs.
Las caractersticas de los entornos competitivos actuales provocan que las empresas tengan ms
dificultades a la hora de asegurarse ese mnimo nivel de crecimiento estable. En determinados entornos
especficos la imposibilidad de seguir creciendo a travs de los mismos mbitos producto-mercado puede ser
especialmente difcil por lo que las empresas que operan en ellos pueden inclinarse hacia otras estrategias de
crecimiento que impliquen iniciar su actividad en un negocio distinto, es decir, hacia estrategias de
diversificacin.
La idea de que toda empresa para ser eficiente debe alcanzar un tamao mnimo ptimo, depender de
las caractersticas del sector y del entorno econmico en el que acte. Son muchas las ventajas que suelen
atribuirse a las empresas que presentan mayor tamao, como su mayor poder de negociacin con los proveedores
y clientes o para hacer frente a la competencia, en relacin a las de menor dimensin que cuentan con un menor
poder de negociacin, un menor acceso a los recursos tecnolgicos, financieros,... Sin embargo, debemos tener
presente que el mayor tamao tambin lleva asociado unos mayores costes y problemas organizativos que
pueden no presentar las empresas de menor dimensin que son, por lo general, ms sencillas y flexibles. El
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crecimiento slo ser sostenible si conlleva algn tipo de mejora de la eficiencia de las organizaciones. Uno de
los requisitos necesarios para que esto suceda es que los ejecutivos responsables realicen un ajuste estructural
ya que sin l el crecimiento conducir a una ineficiencia econmica (Chandler, 1962: 16).
En la decisin de emprender una estrategia de crecimiento, la direccin que se adopte y el xito de la
misma va a depender tanto de las caractersticas del entorno, general y especfico, como de las propias
caractersticas internas de la empresa.
De lo anterior se desprende que igualmente importante es para la empresa conocer su entorno que
conocer cules son los recursos y capacidades internos con los que cuenta, ya que condicionarn las estrategias
alternativas que puede emprender, y detectar cules de esos recursos y capacidades pueden considerarse como
estratgicos, es decir, pueden garantizarle el logro de una ventaja competitiva sostenible si basan su estrategia en
los mismos. Las caractersticas que estos activos deben reunir para proporcionar esa ventaja competitiva
sostenible son las de ser valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles (Barney, 1991).
En definitiva, un adecuado anlisis del entorno en el que se detecten amenazas y oportunidades junto
con un reconocimiento de recursos y capacidades estratgicos internos, es esencial para la correcta definicin y
seleccin de la estrategia a seguir.
En concreto, nosotros vamos a centrar nuestra atencin en analizar las caractersticas del entorno
turstico de los ltimos aos que han llevado a que las empresas de este sector (haciendo especial referencia a las
del sector hotelero espaol) pongan en marcha distintas estrategias de crecimiento al mismo tiempo que adaptan
sus estrategias competitivas en cada negocio a las circunstancias actuales.

3. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO TURSTICO ACTUAL

A pesar de su reconocida aportacin a la riqueza del pas (en el ao 2002 supuso un 11,8 % del PIB
espaol, su saldo positivo en la Balanza de Pagos permiti cubrir un 65% del dficit comercial espaol y gener
el 10% del empleo en Espaa), no ha sido hasta las dcadas ms recientes cuando ha empezado a surgir un
especial inters en este sector. Una posible explicacin es el hecho de que no es hasta la segunda mitad del siglo
XX cuando podemos hablar del turismo como un verdadero fenmeno de masas, estando anteriormente esta
actividad al alcance de unos pocos colectivos privilegiados.
La evolucin del turismo es un fenmeno que se ha disparado en los ltimos aos. La aparicin de
formas alternativas de turismo, el uso de nuevos sistemas de comercializacin del producto gracias al desarrollo
y aplicacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin, el hecho de que hoy da sea una actividad ms
al alcance de cualquier persona, la mayor apertura de los mercados y la entrada de Espaa en la Unin Europea
(Calvo et al., 2000), han desembocado en el desarrollo de una serie de medidas estratgicas. Entre ellas, destacan
las siguientes: la ampliacin de la oferta de servicios complementarios y ms individualizada en funcin de la
demanda de cada cliente, una mejor relacin calidad-precio fruto de una demanda cada vez ms exigente, una
mayor diversificacin de la oferta de productos, la creacin de alianzas o acuerdos de cooperacin entre distintas
empresas del sector para unir sus esfuerzos frente a la cada vez mayor competencia, etc. Todas ellas destinadas a
potenciar el desarrollo futuro de este sector que, a pesar de haber experimentado un crecimiento espectacular,
cuenta todava con un desarrollo potencial prometedor.
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Como seala Poon (1989: 91-94) se ha producido un cambio o metamorfosis del turismo
internacional que hace que podamos hablar hoy da de un nuevo turismo caracterizado por la segmentacin,
flexibilidad y la integracin diagonal
1
, diferente al anterior turismo de masas rgido y estandarizado.
En este sentido, Casanueva et al. (2000: 87 y ss.) puntualizan que el entorno en el que compiten
actualmente las empresas tursticas ha sido fruto en la ltima dcada de una serie de cambios que se concretan en
los siguientes: una desregulacin y liberalizacin del sector turstico, alteraciones en la estructura del mismo
(clientes, proveedores, competidores actuales, potenciales, y productos sustitutos), un exceso de capacidad
(debido al aumento de la oferta en determinados destinos no acompaado de un aumento igual en la demanda), la
proliferacin de fusiones, adquisiciones y alianzas, una mayor preocupacin por el medio ambiente, un menor
proteccionismo, cambios en las expectativas de los consumidores, cambios tecnolgicos (discontinuidades y
rupturas tecnolgicas), la emergencia de grandes bloques comerciales a nivel mundial y la globalizacin del
turismo. En definitiva, los factores determinantes del cambio experimentado en el sector pueden resumirse, como
seala Fays (1993: 164), en factores tcnicos, econmicos, sociales y culturales.
De forma ms concreta, los cambios estructurales, que el sector turstico est experimentando en los
ltimos aos proceden, principalmente, de los siguientes fenmenos: la globalizacin, los avances tecnolgicos y
los cambios en la demanda.

La globalizacin

El fenmeno de la globalizacin tiene una serie de impactos en la economa de los pases que no deja de
ningn modo ajeno al turismo ya que, como sealan Garca et al. (1998: 560), casi por definicin el turismo
tiene un marcado carcter internacional. La reduccin de las fronteras entre los pases, el acercamiento de las
culturas, de las preferencias de los consumidores y, en el caso de la Unin Europea, la unificacin de la moneda,
son hechos que provocan un aumento en el turismo internacional
2
. Este aumento se ha visto al mismo tiempo
facilitado por el desarrollo de los medios de transporte, el surgimiento de grandes tour-operadores y los
espectaculares avances de las tecnologas de la informacin.
La globalizacin provoca un aumento de la competencia para las empresas tursticas espaolas. Este
acercamiento a nivel mundial desemboca en la mayor entrada de turistas extranjeros y la mayor salida de turistas
nacionales junto con un mayor establecimiento de empresas extranjeras en nuestro pas y una mayor
internacionalizacin de las empresas tursticas espaolas, que ven aumentar las posibilidades de expansin ms
all de las fronteras nacionales.
Al mismo tiempo, este fenmeno provoca una mayor dependencia del turismo de la marcha de las
economas y la estabilidad poltica de otros pases cuyo flujo de visitantes sea importante para Espaa (como es
el caso de las economas alemana e inglesa cuyos habitantes fueron los visitantes ms numerosos del turismo

1
Poon (1989: 96) define la integracin diagonal, creada por las nuevas tecnologas de la informacin, como el proceso por el cual las
empresas de servicios se mueven a nuevas y diferentes actividades con importantes sinergias, sistemas de ganancias y economas de alcance
derivadas de tal integracin. Consiste en la unin de empresas que proceden de industrias distintas pero entre las que existe
interdependencia. Las empresas que se integran apoyan la demanda de un mismo producto pero pertenecen a distintos sectores como puede
ser la integracin con empresas de financiacin y aseguramiento (Del Alczar, 2002: 238). Existe complementariedad entre ellas pero no
debe confundirse con la integracin complementaria que es definida por Bull (1994: 99) como la integracin de empresas de productos
complementarios pero pertenecientes a una misma industria, lo cual adquiere una enorme importancia dentro del sector turstico donde los
productos gozan de una gran complementariedad, ofreciendo conjuntamente al consumidor un producto ms completo.

2
El turismo internacional de un pas est formado por el turismo emisor (el realizado por los turistas nacionales fuera del pas) y el turismo
receptivo (el realizado por turistas extranjeros en el pas) (OMT, 1998: 49).
5
receptivo en el ao 2002, segn datos del Instituto de Estudios Tursticos (IET), y donde la recesin de la
economa alemana en ese ao se ha dejado notar en una ligera contraccin de las cifras).
Por ltimo, tiene un impacto sobre los gobiernos a la hora de disear las Polticas Tursticas (Martorell,
2002: 63), siendo cada vez ms necesaria la coordinacin de las actuaciones y la homogeneizacin de la
terminologa utilizada en cada pas a la hora de clasificar los establecimientos tursticos, de forma que se puedan
obtener unas estadsticas comparables entre pases y disminuya la incertidumbre de los turistas en destinos
extranjeros (OMT, 1998: 90).

Los avances tecnolgicos

Sin duda, el espectacular avance que en los ltimos aos viene producindose en las tecnologas de la
informacin y la comunicacin ha sido uno de los grandes fenmenos influyentes en el sector turstico. Estos
avances, aplicados a dicho sector, han supuesto ventajas tanto para los consumidores finales como para las
empresas proveedoras del producto turstico. Los grandes cambios tecnolgicos de las ltimas dcadas tienen
como exponentes principales, para el caso del sector turstico, el surgimiento de los CRS
3
o Sistemas
Computerizados de Reservas, cuya evolucin ha dado lugar a los hoy denominados GDS o Sistemas Globales de
Distribucin, e Internet.
Entre otras mejoras, estos avances han supuesto para las empresas intermediarias
4
una mayor
flexibilidad a la hora de elaborar los viajes para segmentos de mercado especficos, al tener acceso a un mayor
nmero de establecimientos tursticos y estar conectadas en tiempo real a los distintos proveedores de productos
tursticos a travs de los GDS o de Internet.
Para las empresas productoras primarias
5
ha supuesto la posibilidad de un abaratamiento de sus costes al
ser posible una desintermediacin en el proceso de venta de sus productos al consumidor final. En este sentido,
Martorell (2002: 86) seala que recibir una reserva por el mtodo tradicional supone para la empresa unos costes
de 10 $, una reserva va GDS 3,5 $ y una reserva va Internet 0,25 $.
Internet ha supuesto el desarrollo de un canal directo
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de comunicacin con el cliente final pudiendo de
esta forma reducir los precios de sus productos o aumentar su margen de beneficios al desaparecer o disminuir la
comisin que era pagada a los intermediarios.


3
Los CRS son sistemas de informacin automatizados propiedad de una empresa o compartido por varias que participan mediante el uso de
redes de telecomunicaciones. Su funcin consiste en interconectar a dichas organizaciones facilitando el intercambio electrnico de
informacin, y reservas entre la oferta, intermediarios comerciales y demanda turstica (Mols y Vilasal, 1996: 427). Surgieron
primeramente en el sector de vuelos areos, pero la incorporacin de la informacin de otros tipos de productos tursticos como hoteles,
alquileres de coches, etc. y de los servicios prestados, llev a denominarlos GDS (Del Alczar, 2002: 125-126). Los ms importantes a nivel
mundial son: SABRE, GALILEO, AMADEUS y, a cierta distancia, WORLDSPAN. En Espaa los ms importantes son: SAVIA-
AMADEUS (nombre que recibe la sociedad que gestiona AMADEUS en Espaa y Portugal), en segundo lugar GALILEO, en tercer lugar
WORLDSPAN y por ltimo SABRE.

4
Se consideran empresas intermediarias del sector turstico las agencias de viaje minoristas, las mayoristas, las mayoristas-minoristas (o
mixtas) y los tour-operadores, aunque algunos autores no consideran a estos ltimos como una categora distinta a las agencias mayoristas.
Para ms informacin puede consultarse Montaner (1991: 119-121), Martn Rojo (2000: 324) y Blasco (2002: 97-99), entre otros.

5
Los productores primarios, o proveedores finales, son las empresas de transporte, de alojamiento, de restauracin y las de servicios diversos
(Vogeler y Hernndez, 2000: 40).

6
El canal directo supone establecer un contacto directo entre proveedor y consumidor final, frente al canal indirecto donde la canalizacin de
la demanda al cliente final se realiza a travs de empresas de comercializacin o intermediarias (Montaner, 1991: 106).

6
Adems, estas nuevas tecnologas han facilitado una mayor cooperacin entre las empresas, como
sucede entre las agencias de viaje y los hoteles a travs de los GDS, o entre empresas de alojamiento que se unen
para realizar acciones comerciales conjuntas, creando centrales de reservas on line, de compras (como es el caso
del portal Hotelnetb2b creado en 2001, con unas 21 compaas hoteleras como asociadas), etc. En Espaa
contamos como ejemplo de las agrupaciones de hoteles independientes, tambin denominadas cadenas
voluntarias o de cooperacin (Camisn, et al., 1998: 297), a HOTUSA, SERCOTEL o GSM, entre otras que, a
pesar de que incluso pueden comercializar los establecimientos incorporados bajo una misma marca, cada uno de
ellos sigue manteniendo su gestin independiente.
Respecto a los consumidores, las nuevas tecnologas han permitido adaptar en mayor medida el
producto a sus exigencias, acceder a mayor cantidad de informacin que les ayude a tomar su decisin desde
cualquier lugar y en cualquier momento, pudiendo tomarse sta de forma menos costosa, tanto en tiempo como
en dinero, al reducirse el nmero de intermediarios.
Sin embargo, respecto a las ventajas que Internet ha supuesto para el consumidor, no todos los autores
estn de acuerdo. Como seala Blasco (2002: 109-110), las ventajas son relativas puesto que el consumidor
sigue prefiriendo comprar a travs de agencias de viaje por motivos de seguridad, del tiempo que se pierde
buscando en Internet, muy valioso sobre todo si hablamos de empresas, de la mayor oferta que una sola agencia
de viajes puede poner a su disposicin frente a la necesidad de visitar distintos portales de Internet si se quiere
acceder a mayor variedad de productos, del asesoramiento que recibe por parte de personal especializado, del
trato personalizado, de la posibilidad de cambiar posteriormente su decisin sin coste adicional, etc. Sobre todo
teniendo en cuenta, como seala el anterior autor, que esa reduccin de costes que permite Internet, raramente se
traslada en forma de una reduccin de precios para el consumidor sino que suele traducirse en unos mayores
beneficios para las empresas.
Independientemente del mayor o menor uso de Internet por parte de los clientes para adquirir el
producto turstico, es indudable que ha supuesto un cambio en las estrategias de comercializacin de las
empresas. Cada vez son ms las personas que cuentan con el acceso a esta red, por lo que es una va muy
importante no slo para aportar informacin sobre la empresa, sino tambin para efectuar ventas.

Cambios en la demanda

Junto a estos cambios tecnolgicos que han alterado la relacin de las empresas productoras primarias
con los intermediarios, con los clientes finales y con otras empresas de su mismo nivel, nos encontramos ante un
sector con una demanda que se ve afectada por muchos factores. Depende del nivel de renta disponible del
consumidor, del nivel de precios de los servicios tursticos, del tipo de cambio, de la posibilidad de financiar los
viajes, de la existencia de algn tipo de conflicto o inestabilidad poltica, del estilo de vida del demandante, de su
edad, cultura, sexo, del motivo por el que se viaje (negocios, ocio, salud, etc.), de cmo se viaje, de quin viaje
(solo, con pareja o en familia), de cundo se viaje y a dnde se viaje. Es decir, la demanda, a diferencia de la
oferta turstica, es muy elstica puesto que es muy sensible ante las variaciones de una serie de factores
econmicos, polticos, sociales y culturales.
Algunos de los cambios producidos y su influencia en las pautas de la demanda actual son los
siguientes:
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- Las vacaciones hoy da suelen ser ms fragmentadas, lo cual hace que los viajes sean ms frecuentes a la vez
que suelen tener una duracin menor.
- El aumento del nivel de renta provoca que el cliente demande productos de mayor calidad, una oferta ms
individualizada y con ms servicios complementarios.
- El aumento de su nivel educativo y cultural hace al cliente modificar sus preferencias a la hora de viajar
buscando destinos con mayores ofertas culturales y no slo de sol y playa. Siendo adems, un cliente mucho
ms experimentado y ms exigente en cuanto a la calidad requerida.
- La prctica de deportes por un cada vez mayor porcentaje de la poblacin, sobre todo entre los jvenes,
provoca que cada vez sean ms demandados destinos donde se pueda practicar el esqu, los deportes de
aventura, los deportes nuticos, el golf, etc.
- El surgimiento de nuevos valores sociales provoca un cambio en el tipo de viaje y en los destinos
demandados. La mayor conciencia ecolgica lleva a demandar destinos donde se fomente un respeto por el
medio ambiente. El deseo de estar en contacto con su entorno o la bsqueda de una mayor calidad de vida
conlleva un aumento en la demanda del turismo de naturaleza o el rural, aislado de toda civilizacin
huyendo del estrs de los destinos masificados, y del denominado turismo de salud y belleza ofertado por
ejemplo por los hoteles-balnearios
7
. En la bsqueda de esa mayor calidad de vida se dedica ms tiempo al
ocio y a la familia lo que provoca aumento de la demanda de viajes familiares de fin de semana, o de
servicios tursticos que puedan ser disfrutados en familia como es el caso de los parques temticos.
- Tambin los cambios demogrficos de la poblacin alteran la estructura del sector turstico. La distribucin
de la poblacin por edades, sexo, estado civil, etc., condiciona los productos con mayor demanda. Una
muestra de ello es el alto porcentaje de personas pertenecientes al sector de la tercera edad en Espaa, lo que
supone para las empresas tursticas un segmento importante de clientes potenciales, teniendo en cuenta
adems que son stos los que tienen una mayor disposicin para viajar y que ayudan a compensar la
estacionalidad de los destinos de sol y playa.

Una vez sealados los anteriores factores, en el siguiente apartado haremos referencia a las estrategias
corporativas que han adoptado las empresas hoteleras espaolas como respuesta a los cambios provocados por
los mismos.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS CADENAS HOTELERAS
ESPAOLAS

La alteracin de las reglas del juego en el sector turstico ha llevado a las empresas a adaptar sus
estrategias para poder seguir siendo competitivas. Ante la nueva situacin, para las empresas tursticas ya no es
suficiente competir mediante la estrategia de liderazgo en costes y con escasa segmentacin de su oferta, como
hasta tiempos recientes, sino que deben basarse, cada vez ms, en la diferenciacin y segmentacin de su oferta
debido al considerable endurecimiento de la competencia despus de dcadas de crecimiento turstico
acelerado (OMT, 1998: 200).

7
En este sentido, destaca la creciente incorporacin en muchos establecimientos hoteleros del concepto de SPA (del latn Salus Per
Aquam); un conjunto de tratamientos o tcnicas basadas en las virtudes del agua.
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Este cambio en las estrategias competitivas o a nivel de negocio se ha visto acompaado por un
replanteamiento de las estrategias corporativas.
En este sentido, como consecuencia de la coyuntura del entorno y de otras caractersticas inherentes a la
propia estructura del sector turstico, como son la estacionalidad de la demanda de determinados productos
tursticos, su gran dependencia del ciclo de vida de las economas de varios pases (adems del suyo propio), de
la situacin poltica mundial, de fenmenos naturales no controlables, etc., en los ltimos aos las empresas
estn adaptando al nuevo escenario tambin sus estrategias corporativas.
Las estrategias a nivel corporativo son aquellas que definen en qu negocios debera estar la empresa as
como la asignacin de recursos entre ellos. Por tanto, los principales componentes de la estrategia corporativa
son la determinacin del alcance o mbito de actuacin de la empresa y el despliegue de recursos entre los
negocios (Hofer y Schendel, 1978: 27).
Respecto a los mbitos de actuacin que pueden considerarse, Grant (2002: 375) propone que en su
nivel corporativo las empresas deben decidir su alcance en tres mbitos: 1) el mbito vertical, donde se incluiran
las estrategias de integracin vertical; 2) el de producto, como las estrategias de diversificacin; y 3) el de
mercado, como por ejemplo, las estrategias de internacionalizacin.
Entre las clasificaciones de las estrategias de crecimiento ms utilizadas se encuentra la propuesta por
Ansoff (1976) en su conocida matriz de crecimiento, en donde las estrategias de crecimiento se clasifican en
base a los dos mbitos o dimensiones que forman el vector de crecimiento: productos y mercados. Este vector
muestra las posibles decisiones sobre la direccin que seguir la empresa respecto a su actual posicin producto-
mercado, diferenciando dos grandes estrategias: las de expansin y las de diversificacin.
Al mismo tiempo, Ansoff (1978) desagreg las estrategias de diversificacin en diversificacin
horizontal, vertical y lateral en base al grado de similitud tecnolgica que guarden los nuevos productos con los
tradicionales y el grado de similitud entre los clientes. Mientras que las diversificaciones horizontal y vertical
son bastante restrictivas en cuanto al mbito de actuacin, la diversificacin lateral supone un mayor alejamiento
del mbito de actuacin de la empresa y, por lo tanto, un mayor grado de diversificacin. La diversificacin
lateral consiste en traspasar los lmites del sector en el que opera la empresa. Dentro de esta diversificacin
lateral es donde diferenciamos entre diversificacin concntrica y diversificacin conglomerada.
En esta clasificacin propuesta por Ansoff, en ocasiones, la lnea de separacin entre las estrategias de
expansin y las de diversificacin no est del todo clara. En concreto, la diferencia entre la estrategia de
desarrollo de producto y la de diversificacin horizontal es un poco tenue. Como seala Strategor (1995: 136)
muchas veces la empresa puede haber traspasado los lmites de la especializacin y no ser consciente de ello. La
principal diferencia entre las estrategias de expansin o de especializacin y las de diversificacin es que estas
ltimas suponen para la empresa la utilizacin de un nuevo conjunto de tcnicas, la adquisicin de competencias
adicionales y la modificacin de los factores clave de xito. Por lo tanto, para que realmente podamos hablar de
diversificacin, la nueva actividad desarrollada por la empresa debe requerir el desarrollo de nuevas
competencias.
De acuerdo a esto, las actividades que supongan la especializacin en las competencias bsicas ya
posedas por la empresa, corresponderan a las estrategias de expansin. Entre estas, como primera va de
especializacin, se encuentra la penetracin en el mercado, siempre que sea posible seguir creciendo en el
9
mercado actual a travs de los mismos productos. Sera el caso de cadenas como AC
8
, NH, Zenit, Hoteles Center
o Silken, entre otras, especializadas en hoteles de ciudad, y Globalia, Fiesta Hoteles, H10, Hoteles Piero,
Iberostar, Occidental, etc., especializadas en hoteles vacacionales, las cuales han incorporado en los ltimos aos
establecimientos del mismo tipo a los que ya operaban y dirigidos a los mismos segmentos de mercado.
En los ltimos aos, estas estrategias son las que ms han predominado. Los motivos pueden ser el
aumento generalizado de la demanda turstica y el tamao relativamente pequeo que presentan las cadenas
espaolas con respecto a otros pases (Blasco, 2002: 61), por lo que pueden no haber alcanzado su tamao
mnimo eficiente y aumentan su actividad siempre que el potencial de crecimiento de sus productos no est
agotado, por el deseo de lograr economas de escala. Esta estrategia es, adems, la alternativa seguida por
aquellas empresas que se encuentran en segmentos del denominado turismo emergente, como el turismo rural, de
golf, o el de salud y belleza, que presenta en los ltimos aos una demanda con tendencia creciente que hace
posible crecer a travs de inversiones en establecimientos del mismo tipo.
Puede suceder que el mercado en el que basa su actividad la empresa, se encuentre en una fase de
estancamiento, de forma que le es imposible o muy difcil aumentar su participacin en el mismo por la va
anterior. Si el deseo de la empresa es seguir creciendo con los mismos productos y negocios donde ya opera, la
segunda va de especializacin ser el desarrollo del mercado buscando nuevos clientes a los que ofrecer sus
productos, ya sean pertenecientes a otros segmentos, a otros lugares geogrficos, o buscando nuevas funciones
para los mismos. Sera el caso de aquellos hoteles que dirigen sus productos a distintos clientes en funcin de la
temporada en que nos encontremos. Un hotel de sol y playa puede promover en invierno la realizacin de
congresos en sus instalaciones o un hotel de esqu puede promover en verano el turismo natural de montaa,
luchando de esta forma contra la estacionalidad de la demanda. Una empresa hotelera tambin puede intentar
captar clientes procedentes de otros destinos geogrficos, o puede decidir entrar ella misma en nuevos mercados
internacionales en cuyo caso hablaremos de estrategia de internacionalizacin.
Esta ltima estrategia de internacionalizacin puede responder a diversos motivos: la bsqueda de
mercados nuevos donde invertir y seguir creciendo porque existe una saturacin a nivel nacional que impide
mantener el crecimiento para determinados tipos de establecimientos, aun no existiendo saturacin se puede
querer alcanzar unas tasas de crecimiento mayores a las que permite el tamao del mercado nacional, puede
tener la finalidad de situarse en aquellos destinos ms solicitados por los clientes ms fieles a sus
establecimientos aprovechando as la imagen de marca, etc. En los ltimos aos las empresas espaolas han
acelerado su ritmo de internacionalizacin con la apertura de establecimientos, no slo en otros puntos de
Europa, sino tambin en zonas de la Repblica Dominicana, Cuba, el norte de frica, Tnez, etc., sobre todo por
parte de las cadenas hoteleras de sol y playa que, ante el estancamiento de la demanda de este segmento en
Espaa (o en todo caso crecimiento de la demanda por debajo de la oferta), han visto como una alternativa
atractiva la entrada en destinos tursticos que estn emergiendo y que apenas han empezado a ser explotados.
Cadenas como Sol Meli o Barcel han basado una parte importante de su crecimiento en este tipo de
estrategias. Otras cadenas que han empezado su andadura en nuevos pases han sido Fiesta Hoteles, que entr
por primera vez en el Caribe en el ao 2002; Partner Hotels que ha crecido en los destinos de Egipto, Tnez y
Costa Rica; Renthotel que entr por primera vez en Latino Amrica y consolid su posicin en Tnez con la

8
Los ejemplos de estrategias corporativas, que presentamos a lo largo de este apartado, proceden de las noticias recogidas en la web
especializada en turismo: www.hosteltur.com

10
apertura de tres nuevos establecimientos en los ltimos aos o RIU, que entr en Jamaica por primera vez, en
Mxico, en Madeira (Portugal) y en Tnez donde ya contaba con otros 9 establecimientos, adems de Croacia,
Bulgaria y Chipre.
Aunque la internacionalizacin es presentada aqu como una va de especializacin, puede darse el caso
de que la empresa internacionalice y diversifique al mismo tiempo su actividad. Adems, tambin podemos
considerarla como una estrategia de diversificacin geogrfica.
La tercera va de crecimiento de las propuestas por Ansoff corresponde al desarrollo de producto.
Mediante esta estrategia la empresa busca relanzar su producto, introducindole mejoras o introduciendo
productos complementarios, etc. Este tipo de prctica por parte de las empresas hoteleras, teniendo en cuenta que
en nuestro caso el producto est formado mayoritariamente por un conjunto de servicios (aunque apoyados en
elementos tangibles), queda patente en la ampliacin, cada vez mayor, del nmero de servicios complementarios
que se ofrecen en un hotel, como la incorporacin de acceso a Internet en las habitaciones, de jacuzzi, gimnasio,
servicios de masajes, de alquiler de coches, de prctica de deportes en instalaciones del hotel o prximas al
mismo como campos de golf, pistas de tenis, etc. En ocasiones, esa mejora del producto y de la calidad con la
que son prestados los servicios, puede dar lugar a una recalificacin de la categora del hotel en cuanto a su
nmero de estrellas.
Como ya hemos sealado, la lnea que separa la anterior estrategia y la de diversificacin es tenue,
plasmndose en la necesidad o no de desarrollar nuevas competencias en la empresa. Sin embargo, en la prctica
tampoco este criterio simplifica demasiado las cosas. Pueden surgir dudas a la hora de determinar si la
introduccin de los servicios anteriores en un hotel (que hemos considerado como estrategia de desarrollo de
producto) supone una estrategia de diversificacin para la empresa. En realidad podramos hablar de
diversificacin de los servicios ofrecidos a nivel de hotel. Un hotel que ofrece slo alojamiento y restauracin
estara menos diversificado que otro que presta adems de alojamiento y restauracin, todos los servicios
complementarios que hemos sealado antes. Quizs en otro contexto, una empresa que ofreciera todos estos
servicios se considerara una empresa diversificada y adems, de forma conglomerada. Sin embargo, en el
contexto hotelero no debemos olvidar que todos estos servicios no son productos distintos que sean ofrecidos por
la empresa a distintos clientes sino que todos juntos forman un nico producto que va dirigido a un determinado
tipo de clientes.
Por este motivo, hemos considerado la incorporacin de nuevos servicios complementarios al hotel no
como una diversificacin sino como una especializacin de la empresa en sus productos tradicionales,
incorporndole nuevas caractersticas o mejoras a los mismos. Quizs la estrategia de desarrollo de producto
deberamos interpretarla, en mayor medida, como seala Martn Rojo (2000: 381) y que ya recoga Penrose
(1962: 3), como una estrategia de desarrollo econmico, haciendo referencia no al incremento cuantitativo del
tamao de la empresa sino al incremento cualitativo de la oferta. Nos inclinamos tambin a considerar esta
estrategia no tanto a nivel corporativo como a nivel competitivo, es decir, como una estrategia encaminada hacia
la diferenciacin y mejora de la calidad del producto como forma de competir.
Volviendo a las estrategias de diversificacin, algunas de las razones que puede haber detrs de la
adopcin de esta estrategia por parte de las empresas hoteleras son las siguientes:
- Superar los problemas de la estacionalidad de la demanda y la rigidez de la oferta.
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- Dar respuesta a la obsolescencia de los productos de la empresa (prdida de cuota de mercado) o por la
madurez de los mercados en donde opera.
- Beneficiarse de las ventajas que puede suponer un mayor tamao, en cuanto al logro de economas de
escala, de alcance, el mayor dominio de la curva de experiencia, etc. Aunque tambin debe tenerse en cuenta
que al aumentar la complejidad de la empresa aumentan los problemas y los costes de coordinacin y
control.
- El mero deseo de aumentar el tamao por parte de los directivos que ven de esta forma aumentar su
remuneracin y estatus al estar al frente de una gran empresa (Jensen, 1986; Villasalero, 2000).
- Aprovechar las sinergias que puede obtener de operar en negocios distintos pero relacionados.
- Por la presencia de activos infrautilizados en la empresa, indivisibles o de difcil comercializacin en el
mercado (Teece, 1980; Montgomery y Wernerfelt, 1988; Chatterjee y Wernerfelt, 1991).
- Reducir el riesgo
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, es decir, aumentar la estabilidad de la corriente de beneficios.
- Porque la empresa detecta una mejor oportunidad de negocio en otro distinto al suyo, que la expansin en
este ltimo (Ansoff, 1976).
- Mejorar la imagen de marca. Al ser una cadena presente en distintos negocios o tener establecimientos
hoteleros de distinto tipo puede aumentar la fidelidad de los clientes, ya que si viajan por motivos distintos,
o lo hacen a otros pases donde la empresa cuente tambin con establecimientos, pueden decidir alojarse en
los mismos siempre que stos cumplan sus expectativas de calidad.
- Internacionalizarse. En ocasiones puede ocurrir que, para la empresa que busca abrirse a nuevos mercados,
la mejor opcin es no entrar con sus mismos establecimientos sino diversificarse. O tambin puede suceder
que una empresa quiera diversificarse pero considere que su mercado nacional no presenta las caractersticas
adecuadas para hacerlo con xito. Sera el caso de una cadena especializada en hoteles urbanos que
persiguiera entrar en el negocio vacacional y decidiera hacerlo por primera vez en el Caribe o norte de
Marruecos donde piensa que hay menos competencia o ms potencial de crecimiento.
En los ltimos aos nos encontramos con que cada vez son ms las cadenas que, en busca de una
compensacin de la estacionalidad de la demanda de sus productos, acuden a las estrategias de diversificacin
frente a la tradicional estrategia de especializacin. Un claro ejemplo se encuentra en las cadenas especializadas
en establecimientos vacaciones de sol y playa que han entrado en el negocio de hoteles urbanos, hoteles de golf,
etc. que presentan una estacionalidad invertida (Vogeler y Hernndez, 2000: 276). Cadenas como Barcel,
NH, Stils Hotels, Hoteles Playa, Grupotel o H10, originariamente dedicadas a los establecimientos vacacionales,
entraron hace unos aos en el negocio de hoteles urbanos. Tambin Princess Hotels y Renthoteles estn a punto
de dar ese salto. Rafael Hoteles, especializada en establecimientos urbanos, y Vincci Hoteles, tanto en
vacacionales como urbanos, se introdujeron hace pocos aos en el segmento de la nieve; AC y Hoteles Elba lo
hicieron en el segmento de golf; Vista Sol Hotels, en el segmento rural, etc. Cadenas como Hesperia o High
Tech nacieron ya con una estructura dual de establecimientos vacacionales y urbanos. Actualmente, cadenas
como Sol Meli, Husa y Confortel, entre otras, presentan una elevada diversificacin de su oferta hotelera con
establecimientos de sol y playa, urbanos, de convenciones y congresos, de golf, de nieve, balnearios, rurales, etc.

9
Aunque no existe consenso sobre el poder de la diversificacin para reducir el riesgo como puede verse en Bettis y Mahajan (1985) o
Wiseman y Bromile (1991), entre otros.

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En estos casos, cuando una cadena hotelera especializada en un determinado tipo de establecimientos
decide ofrecer un nuevo tipo dirigido a un nuevo segmento de mercado, estaremos ante una diversificacin
simple u horizontal. La empresa ofrece un nuevo producto a un nuevo mercado, dentro del mismo subsector
turstico: el hotelero. Por lo tanto, las similitudes entre los negocios y los productos sern importantes y las
sinergias tambin.
Con esta denominacin, sabiendo que puede no ajustarse completamente a lo que Ansoff y otros autores
han considerado como diversificacin horizontal, slo queremos hacer constar que aunque consideramos una
diversificacin el entrar desde el negocio de hoteles de sol y playa al negocio de hoteles urbanos, no podemos
ponerlo en la misma esfera de lo que sera la entrada por parte de un hotel en el negocio de los campos de golf,
por ejemplo, que sera una diversificacin mucho ms pronunciada.
En este ltimo caso, es decir, cuando la empresa hotelera entra en otro de los subsectores primarios del
sector turstico (transporte, restauracin y oferta complementaria), se considera una diversificacin lateral puesto
que se realiza fuera de su subsector de partida, siendo en este caso considerada como una diversificacin
relacionada al ocurrir dentro del sector turstico. Esta diversificacin dentro del propio sector turstico podra
considerarse incluso como una diversificacin no relacionada, si atendemos a que poco tienen en comn
gestionar un hotel y gestionar un parque temtico, por ejemplo. Sin embargo, si tenemos en cuenta que ambos
son servicios tursticos, que pueden ofrecerse conjuntamente, que pueden ir dirigidos a los mismos clientes y que
pueden obtenerse sinergias distintas a las meramente directivas y financieras obtenidas de la diversificacin no
relacionada, creemos ms adecuado considerarlo como diversificacin relacionada.
Casos como la adquisicin por parte de Hoteles Silken de un porcentaje de la sociedad gestora del
parque temtico Dinpolis, la compra de Atlantic Club & Resorts de un restaurante o la entrada en la gestin de
un campo de golf, la diversificacin de Sol Meli tambin hacia la gestin de campos de golf y la creacin de
una empresa de catering, la apertura del centro de belleza Biomar Thalassa & Wellnes, por parte de Protur
Hoteles, etc., seran claros ejemplos de la estrategia de diversificacin relacionada que han realizado las
empresas hoteleras.
En el caso en que la empresa hotelera se diversificara entrando en un negocio ajeno al sector turstico
podramos hablar de diversificacin no relacionada. En los ltimos aos, encontramos pocos casos en los que
podamos hablar de una verdadera diversificacin no relacionada. Suele darse en mayor medida la entrada por
parte de empresas de otros sectores, sobre todo del sector de la construccin y la financiacin, en el sector
hotelero, y no al revs. Lo demuestra la fuerte apuesta de entidades bancarias como la Caixa, Sa Nostra, la CAM,
Bancaja, con participaciones en algunas de las principales cadenas hoteleras como Sol Meli o NH. Las
empresas hoteleras, ms que entrar en estos negocios, han establecido acuerdos de colaboracin con ellas para
desarrollar proyectos conjuntamente. Por ejemplo, Occidental Hoteles & Resorts ha creado una empresa
conjunta con la constructora FADESA, denominada Citania Hoteles & Resorts, que se encargar de alquilar y
gestionar todos los hoteles que construya el grupo.
Por ltimo, las empresas hoteleras que han crecido en el mbito vertical lo han hecho sobre todo hacia
delante, es decir, asumiendo funciones que realizaban anteriormente sus intermediarios con el cliente final. Sol
Meli cre en el ao 2001 su propia agencia de viajes virtual (Melia.com) y en 2002 lanz un nuevo tour-
operador al mercado (Meli Tour). Recientemente el grupo Barcel tambin ha recuperado su negocio emisor de
viajes tras desprenderse de l en 2000, cuando se incorpor en el tour-operador europeo First Choice Holidays.
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Respecto a las estrategias de integracin vertical hacia atrs, aunque no podamos hablar de una verdadera
integracin mediante la cual las empresas hayan asumido funciones propias de sus proveedores, s encontramos
una tendencia a la cooperacin vertical de las cadenas con estos ltimos. Es el caso del ya mencionado portal de
compras Hotelnetb2b, denominado portal vertical de compras, que naci de la iniciativa de las cadenas Sol
Meli, Barcel e Iberostar, junto con TelefnicaB2B y el banco BBVA y surgi con 100 acuerdos firmados con
los principales proveedores del sector hotelero. De esta forma, las empresas hoteleras asociadas, que suman unas
21, unen sus esfuerzos para negociar frente a proveedores estableciendo acuerdos con los mismos que benefician
a ambas partes.
Por su parte, la adopcin de la estrategia de integracin vertical hacia delante, puede ser una forma de
ganar control en la comercializacin de sus establecimientos frente a tour-operadores o agencias mayoristas y
minoristas, conseguir economas de escala y de alcance, o aumentar sus beneficios al disminuir o suprimirse las
comisiones a los intermediarios. Sin embargo, como sealan Grande et al. (2001: 473), los procesos de
integracin vertical en el sector turstico deben ser diseados con precaucin debido a que los rpidos cambios
en la demanda exigen que la empresa sea ms flexible, mientras que la integracin vertical puede aadir rigidez a
la oferta turstica, que ya de por s en el sector hotelero se caracteriza por ser rgida (Blasco, 2002: 20).
Como queda patente, trasladar el esquema tradicional de las estrategias de crecimiento al sector turstico
no es tarea fcil. En primer lugar, por tratarse de un sector de servicios donde se han hecho menos estudios sobre
las estrategias de crecimiento en general y de diversificacin en particular, en comparacin con los sectores
manufactureros. Y en segundo lugar, por ser calificado como un sector transversal en el sentido de que abarca un
conjunto de servicios que pertenecen a distintos sectores econmicos como son, el de transporte, alojamiento,
restauracin, actividades de ocio, etc., cada uno de los cuales ofrecen unos servicios que de forma conjunta
forman parte del denominado producto turstico.
En cuanto a las formas de crecimiento o de desarrollo de las estrategias corporativas, al crecimiento
interno (incorporacin de establecimientos en propiedad mediante inversiones propias) y externo (incorporacin
de establecimientos a travs de fusiones o adquisiciones), se suman las modalidades de crecimiento intermedio o
cooperativo, cada vez ms utilizadas por las empresas hoteleras en los ltimos aos. Dentro de esta ltima
modalidad caben mencionar los siguientes tipos de acuerdos: a) los contratos de gestin (management contract),
mediante los cuales la empresa propietaria del hotel lo cede a una cadena hotelera que se encarga de su
explotacin a cambio de una contraprestacin econmica que puede estar en funcin de los beneficios obtenidos;
2) los contratos de franquicia, donde la empresa franquiciadora es una cadena de marca reconocida y concede al
franquiciado operar en un hotel bajo su misma imagen de marca y los mismos estndares de calidad y 3) los
contratos de arrendamiento, donde lo que se arrienda en este caso es el negocio y no el establecimiento en s. La
cadena arrendataria suele ser una cadena cuyos establecimientos operan bajo una marca determinada, por lo que
este contrato suele suponer que el establecimiento pasa a tener la marca del arrendatario.
La creciente utilizacin de esta ltima modalidad de crecimiento se justifica porque es una va que
permite solucionar los inconvenientes del crecimiento interno (elevado tiempo necesario para poner en marcha el
proyecto desde que se decide hasta que termina de construirse, para recuperar la importante inversin, el mayor
riesgo de grandes prdidas en caso de fracaso, etc.) y del crecimiento externo (posibles problemas de
incompatibilidad de culturas entre las organizaciones, adquisicin de activos innecesarios, etc.).

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5. CONCLUSIONES

En este trabajo hemos analizado cmo las condiciones que presenta el entorno turstico actual ms
globalizado, con una demanda ms exigente, con el impacto de los avances de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin, y con todas las caractersticas inherentes al mismo (estacionalidad de la demanda,
dependencia del ciclo de vida econmico, de la estabilidad poltica, de los cambios socio-culturales, de
fenmenos climticos naturales, etc.), impulsa a que las empresas tursticas adapten sus estrategias para poder
seguir siendo competitivas en este entorno cada vez ms turbulento e incierto.
A nivel de negocio, las estrategias competitivas pasan necesariamente por un cambio en el nfasis desde
las estrategias de liderazgo en costes para un turismo de masas hacia la diferenciacin y segmentacin de la
oferta en funcin de las caractersticas de cada tipo de cliente.
A nivel corporativo las empresas hoteleras buscan continuamente el crecimiento ya sea sostenido o
estable, o a unas tasas cada vez mayores. Este crecimiento puede seguir varias pautas en funcin de la situacin
de la empresa, tanto interna como respecto a su entorno, y de los objetivos perseguidos.
Hemos comentado las peculiaridades del sector turstico, y en concreto el hotelero, que dificultan la
identificacin del tipo de estrategias corporativas en los trminos en que podra hacerse a nivel de cualquier
sector industrial.
Con todo ello, la principal contribucin de nuestro trabajo ha sido la propuesta de identificar las
estrategias corporativas que pueden adoptar las empresas hoteleras, teniendo en cuenta las particularidades de los
productos que ofrecen y los mercados a los que se dirigen. Asimismo hemos descrito algunos de los
movimientos recientes en el sector lo cual nos ha permitido ilustrar cada una de las estrategias corporativas
identificadas.
Por otra parte hemos justificado que, para el desarrollo de estas estrategias corporativas, la va de la
cooperacin (contratos de gestin, de franquicia o de arrendamiento) ha ganado terreno en los ltimos aos al
desarrollo interno y externo.
Nuestro propsito es seguir profundizando en el conocimiento de las estrategias de crecimiento que
siguen las empresas del sector hotelero, realizando algn tipo de anlisis emprico. Para ello, mediante la
aplicacin de tcnicas estadsticas, pretendemos analizar las pautas de comportamiento, detectando las causas as
como las posibles consecuencias asociadas a cada una de ellas.

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