Viso geral

Apresentao da disciplina:
A disciplina Consultoria e Auditoria Interna em Recursos Humanos, tido hoje como uma
das melhores ferramentas de avaliao da gesto de RH e processos das organia!es "em
como utiliado para implantao das melhores pr#ticas empresarias$
%"jetivos:
&em por o"jetivo au'iliar os e'ecutivos a tomarem decis!es para melhoria dos processos
organiacionais, a"ordando de forma direta os "enef(cios de uma consultoria empresarial
alinhadas com a realiao de uma auditoria como forma de avaliar se os padr!es
previamente esta"elecidos descritos em )rocedimentos e Instru!es de &ra"alho esto em
plena operao assegurando a satisfao dos clientes$
Conte*do )rogram#tico:
+ndice de produtividade, turnover, a"sente(smo e horas e'tras$
Avaliao dos resultados organiacionais previstos e realiados, Ader-ncia do resultado com
o planejamento estratgico,
Avaliao e ader-ncia dos procedimentos e instru!es de tra"alho, Implementao das
melhores pr#ticas de mercado$
.etodologia:
/tiliaremos todos os recursos necess#rios e dispon(veis para o desenvolvimento da
discusso do conte*do, sendo assim, faremos uso de:
&e'tos da pr0pria 1e"2aula e de outros sites 3ue possam contri"uir para a discusso,
V(deos 3ue podem esclarecer ou aprofundar determinados conte*dos,
40runs para discusso de t0picos onde seja poss(vel a troca de idias e conte*dos entre os
discentes e docentes,
Avalia!es virtuais onde ser# realiada a veri5cao do aprendiado,
6ntre outros recursos 3ue podero ser utiliados visando maior entendimento da matria$
Avaliao )revista:
Cada 1e"2aula conter# uma avaliao virtual composta de 7 3uest!es 8sendo assim, temos
9 1e"2aulas com 7 3uest!es cada:$ ;uando houver f0rum de discusso o aluno ser#
avaliado 3uanto ao conte*do de sua postagem, onde dever# comentar o t0pico
apresentando respostas completas e com n(vel cr(tico de avaliao pertinente ao n(vel de
p0s2graduao$ ;uando houver f0rum de discusso o aluno ser# avaliado 3uanto ao
conte*do de sua postagem, onde dever# comentar o t0pico apresentando respostas
completas e com n(vel cr(tico de avaliao pertinente ao n(vel de p0s2graduao$ &e'tos
apenas concordando ou discordando de coment#rios de outros participantes do f0rum sem
a devida justi5cativa ou complementao no acrescentam em nada ao de"ate da
disciplina, sendo assim, devem ser evitados$ %s te'tos devem sempre vir acompanhados
das justi5cativas para a opinio do discente so"re o conte*do discutido, para 3ue assim,
possamos dar continuidade ao de"ate em n(vel ade3uado$ Alm disso, podem ser utiliados
cita!es de artigos, livros e outros recursos 3ue fundamentem a opinio ou deem
sustentao a sua posio cr(tica so"re o assunto$ <eve ser respeitado o t0pico principal do
f0rum, evitando de"ates 3ue no tem relao com o tema selecionado pelo professor$
Critrios para )articipao dos Alunos no 40rum:
;uando houver f0rum de discusso o aluno ser# avaliado 3uanto ao conte*do de sua
postagem, onde dever# comentar o t0pico apresentando respostas completas e com n(vel
cr(tico de avaliao pertinente ao n(vel de p0s2graduao$ &e'tos apenas concordando ou
discordando de coment#rios de outros participantes do f0rum sem a devida justi5cativa ou
complementao no acrescentam em nada ao de"ate da disciplina, sendo assim, devem
ser evitados$ %s te'tos devem sempre vir acompanhados das justi5cativas para a opinio
do discente so"re o conte*do discutido, para 3ue assim, possamos dar continuidade ao
de"ate em n(vel ade3uado$ Alm disso, podem ser utiliados cita!es de artigos, livros e
outros recursos 3ue fundamentem a opinio ou deem sustentao a sua posio cr(tica
so"re o assunto$ <eve ser respeitado o t0pico principal do f0rum, evitando de"ates 3ue no
tem relao com o tema selecionado pelo professor
Ha"ilidades e compet-ncias
6spera2se 3ue no 5nal do curso os alunos possam:
Ampliar seus conhecimentos so"re os aspectos 3ue levam uma empresar a realiar uma
consultoria empresarial seja ela formada por consultores internos ou e'ternos$
Conhecer a import=ncia e os fundamentos de uma auditoria interna em Recursos Humanos
com foco na melhoria cont(nua$
Compreender a import=ncia do tema para a formao pro5ssional,
Articular a relao teoria e pr#tica no e'erc(cio da pro5sso, por meio do entendimento da
viso do mundo moderno e glo"aliado$
Avaliar a ader-ncia dos procedimentos e instru!es de tra"alho na e'ecuo das
atividades,
Avaliar e implementar as melhores pr#ticas de mercado relacionados a Recursos Humanos,
Interpretar indicadores de produtividade, turnover, a"sente(smo, horas e'tras$
WEB AULA 1
UNIDADE I Consultoria Empresarial e Ferramentas da Qualidade
>eja "em vindo$ >ou o )rof$ Rinaldo ?os @ar"osa Aima e com muita satisfao 3ue
iniciaremos nossa aula so"re um tema 3ue atualmente fa parte do dia a dia de in*meras
empresas a BConsultoria e Auditoria Interna em Recursos HumanosC$ Coordenei v#rios
tra"alhos relacionados a implantao de sistema de gesto da 3ualidade e tra"alho
atualmente na #rea de Desto 6mpresarial 8#rea respons#vel por todo o sistema de gesto
da empresa inclusive o )lanejamento 6stratgico: da >ercomtel >A &elecomunica!es$
%l#, nesta unidade iremos conhecer as peculiaridades de uma consultoria, levando o aluno
a entender sua import=ncia no am"iente empresarial$ Alm de conhecer os v#rios tipos de
consultoria, sa"er identi5car a mais ade3uada para atender a necessidade da empresa no
momento da contratao$ &am"m a"ordaremos de forma "astante din=mica o tema
Bferramentas da 3ualidadeC e sua import=ncia na melhoria dos processos organiacionais$
V(deo
Acessado em 97EFGE9FH9

Antes de estudarmos so"re a Consultoria 6mpresarial, vamos assistir ao v(deo &ele Aula,
3ue farei uma a"ordagem introdut0ria so"re o tema$
Vamos dar uma idia geral so"re a import=ncia de um servio de consultoria seja ela
realiada por consultores e'ternos 8independente: ou internos 8funcion#rios da pr0pria
organiao:$ )rimeiramente um pouco da origem da consultoria$
Consultoria Empresarial
A Consultoria 6mpresarial teve seu in(cio nos pa(ses industrialiados, onde as economias de
livre comrcio comeavam a imperar e as empresas privadas necessitavam de um
diferencial competitivo frente aos novos desa5os do livre comrcio 3ue ao mesmo tempo
em 3ue gerava uma oportunidade, traia junto uma ameaa, pois tirava as empresas da
ona de conforto em rao do aumento da concorr-ncia 3ue foi crescendo e se tornando
acirrada$ As mudanas no mercado e'terno e nas rela!es com os clientes, as inova!es
tecnol0gicas, a necessidade de reestruturao, as terceiria!es so algumas das novas
tend-ncias 3ue o"rigou as organia!es a "uscar ajuda atravs de consultorias com
pro5ssionais altamente capacitados$
<epois as empresas dos pa(ses em desenvolvimento tam"m sentiram a necessidade de
"uscar ajuda de consultorias, com o fenImeno da Dlo"aliao 3ue fe com 3ue o mundo
se tornasse menor e mais e'igente, com a integrao em todos os aspectos e 3ue
impulsionou a din=mica de apro'imao das pessoas e a 3ueda dos preos, tornando o
lucro das empresas menor$ Com isso, as consultorias se transformaram em uma
necessidade para as organia!es 3ue desejavam ser competitivas e e'pandir sua atuao
em um mercado glo"aliado e com muitos concorrentes$
)ortanto, a consultoria utiliada estrategicamente como aceleradora do desenvolvimento
organiacional, capa de impulsion#2la a alavancar seus neg0cios de forma assertiva e
r#pida$ J de sua alada dar um direcionamento para a empresa escolher a melhor
estratgia com a menor possi"ilidade de cometer erros$ Ko entanto, no adianta a empresa
ter a melhor estratgia empresarial se ela no tiver uma "ase de pessoas comprometidas
com a viso e a misso da organiao, "uscando de forma ativa o melhor desempenho no
alcance de seus o"jetivos estratgicos$ Com a consultoria poss(vel o"ter uma segurana
maior para em"asar e justi5car algumas a!es 3ue produiro impactos de grande monta
nos processos de neg0cio e nas pessoas envolvidas$
Defnindo Consultoria
A consultoria ganhou fora junto Ls empresas graas L fragilidade das lideranas em
gerenciar e inMuenciar sistematicamente seus liderados$ Com isso, fortes fatores
impulsionaram diretamente os servios de consultoria nas organia!es, pois cada empresa
almejava ter suas estruturas organiacionais mais competitivas e ganhando cada ve mais
espao no mercado$ Como as capacidades e recursos da empresa podem ser comple'os e
merecem estudos, o"servao e pes3uisa, as consultorias passaram a e'ercer um papel
importante na identi5cao da melhor forma de agreg#2los na cadeia de valor e faer com
3ue os processos sejam e5caes e produam vantagem competitiva$
Ko deve ser novidade para ningum encontrar funcion#rios altamente capacitados, mas
incapaes de colocar em pr#tica todo o conhecimento 3ue possuem$

&oda contratao de uma consultoria, gera um grande acrscimo no conhecimento L gesto
de recursos humanos e tra ganhos para a empresa de um modo geral$ 6m"ora seja dif(cil
entender por3ue a consultoria e'erce uma fora maior no direcionamento dos recursos e
capacidades da empresa, j# 3ue a e'peri-ncia e informa!es so"re a empresa esto em
poder dos cola"oradores envolvidos nos processos internos$ .esmo assim, algum medo
impede 3ue colo3uem em pr#tica as decis!es 3ue devem ser tomadas para dar um melhor
rumo a organiao, e muitas vees at com os diagn0sticos em mos, esse receio impede
o desenvolvimento e crescimento$ J comum desco"rirmos no 3uadro funcional
cola"oradores altamente capacitados, mas 3ue no conseguem traduir para a pr#tica a
e'peri-ncia e conhecimento 3ue possuem$
J esse o principal aspecto e motivao 3ue levam as empresas a "uscar o apoio das
consultorias, 3ue visa identi5car e eliminar de5ci-ncias em processos, o desenvolvimento
de e3uipes, a ela"orao de procedimento atravs de transfer-ncia de conte*do,
introduo de novos conceitos, novas metodologias de gesto, novos indicadores, novos
par=metros de avalia!es alinhadas ao 3ue tem de melhor no mercado, transferido todo
tipo de conhecimento necess#rio para 3ue seja agregado mais valor L organiao$
%s servios de consultoria revelam a inteno de ajuda para a soluo de algum pro"lema$
>egundo Caplan 8HNGF, p$ HN: consultoria :
O$$$P um processo de interao entre dois pro5ssionais: o consultor, 3ue um especialista, e
o consultando, 3ue solicita o au'(lio do consultor em relao a um pro"lema de tra"alho do
momento, com o 3ual ele enfrenta algumas di5culdades e o 3ual ele entende 3ue pertena
a outras #reas espec(5cas do conhecimento$
Ka citao, podemos o"servar a coer-ncia na relao entre o consultor e o consultando,
pois o *ltimo solicita a ajuda do especialista para solucionar pro"lemas 3ue e'trapolam o
seu n(vel de conhecimento$
>egundo o dicion#rio Houaiss 8H%/AI>>, VIAAAR, 4RAKC%, 9FFH, p$ QHR:, a consultoria se
divide em duas principais de5ni!es: Bao ou efeito de dar consultas, conselhos etc$ ao
ou efeito de 8um especialista: dar parecer so"re matrias de sua especialidadeC$
Ko am"iente empresarial, pode2se evidenciar o conceito da consultoria e evidente 3ue o
consultor apenas orienta so"re o assunto especi5co e 3ue no ca"e a ele a e'ecuo da
ao 3ue ir# mudar uma determinada situao$ 6le ela"ora os relat0rios com o diagn0stico
da sua pes3uisa e o"servao e d# as dicas necess#rias para 3ue a empresa possa tomar a
melhor deciso$ Ca"e ao administrador da empresa e'ecutar ou no a proposta de soluo
da consultoria, 3ue tero 3ue vencer a resist-ncia do 3uadro funcional as mudanas
necess#rias na soluo dos pro"lemas 3ue foram a rao da contratao de uma
consultoria especialiada$
Ao consultor ca"e o papel de inMuenciar a tomada da deciso, sem, no entanto determinar
3ue a ao seja e'ecutada$
)ara sa"er mais so"re o Instituto @rasileiro de Consultoria %rganiacional 2 I@C% Acesse o
site: http:EE111$i"co$org$"rEinde'$phpSoptionTcomUcontentVvie1TarticleVidT9H:por23ue2
consultoria2VcatidTW:consultoriaVItemidTX7Q
Acesso em: 97 jul$ 9FH9
6le tra muitas informa!es so"re a consultoria organiacional$

)odemos concluir 3ue a Batividade de investigao, identi5cao, estudo da soluo de
pro"lemas gerais ou parciais, atinentes L estrutura, ao funcionalismo e L administrao de
empresasC so totalmente pertinentes, ou seja, o consultor age como tal, dando conselhos
e orientao do melhor caminho e muitas vees oferecem v#rias op!es, ajudando seu
cliente para 3ue possa agir com coer-ncia, e'ercendo assim o papel de um agente e'terno
3ue inMuencia na mudana de rumo da organiao$ 6m muitos casos chega2se a concluso
de 3ue o neg0cio invi#vel e a melhor soluo fechar as portas e encerrar as atividades
ou mudar totalmente o foco do neg0cio$
?# ouviram falar na modalidade de consultoria de interveno no invasivaS

Apesar da consultoria no ter responsa"ilidade direta pela implantao das a!es
sugeridas, ela tem foco total na interveno, ou seja, foco na mudana$ >egundo @laYe e
.outon 8HNGQ:, reforam a import=ncia da interveno, de5nindo como um processo no
sentido de algum faer algo para outra pessoa, com o"jetivo de 3ue"rar um ciclo2
desordenado$
Vendo por esse =ngulo, a interveno um processo 3ue a"range todas as fases de uma
consultoria e assume um car#ter da implementao da mudana, relacionado mais
especi5camente ao tipo de pro"lema apresentado$ Kota2se pela de5nio do autor 3ue a
interveno ocorre no modo de pensar e de agir das pessoas envolvidas no dia a dia da
organiao e 3ue muitas vees so respons#veis pelo pro"lema, seja pela ao consciente
ou inconsciente do sujeito ou ainda pela ao ou falta da ao$
/ma caracter(stica importante nesse processo utiliar o mtodo no invasivo cuja t#tica
a de 3ue o consultor e'terno 8independente:, praticamente no aparece, ele uma 5gura
3ue interage por e2mail e telefone, comparecendo apenas para falar com a alta
administrao e a e3uipe de consultores internos 8respons#vel direto pela mudana:, de
prefer-ncia fora da empresa para no despertar no 3uadro funcional uma descon5ana$
<essa forma, 3uem age na empresa a e3uipe de consultores internos ou liderana
interna, onde a 5gura do consultor e'terno invis(vel e os cola"oradores se sentem a
vontade, pois tem a percepo de 3ue as mudanas esto ocorrendo por inMu-ncia interna
e no e'terna$
% mtodo no invasivo aumenta o tra"alho e a responsa"ilidade dos consultores internos e
liderana interna 3ue deve se comprometer seriamente com o tra"alho a ser desenvolvido
na empresa, pois se no se envolverem, os resultados sero muito pe3uenos e no ter#
valido a pena a consultoria, j# 3ue a mudana praticamente no ocorreu$ % mundo mudou
e os e'ecutivos devem se adaptar a esse novo mundo, dando lugar a novas ca"eas 3ue
conseguiro manter a empresa viva$ J fundamental a preparao para gerir, inovar e
vencer$
6m sua opinio, o 3ue leva uma empresa a contratar uma consultoria
e'ternaS

)rimeiramente por3ue no possui pro5ssionais 3uali5cados e com e'pertise necess#ria
para conduir a consultoria$ )ode at possuir consultores internos, mas dependendo da
a"rang-ncia e do grau de comple'idade e'igidas, a contratao de uma consultoria
independente trar# mais credi"ilidade ao processo, pois sendo consultores e'ternos no
possuem v(cios e so totalmente independentes, caracter(sticas e'clusivas dessa
consultoria$
)ara os servios de consultoria agregar valor para organiao, ela deve centrar2se em
3uatro pontos:
2 >er um parceiro estratgico,
2 >er um agente de mudana,
2 &er conhecimento e as melhores pr#ticas do mercado,
2 >er agentes disseminadores de informao$
)ara a organiao usufruir ao m#'imo dos "enef(cios da consultoria, deve2se considerar os
3uatro pontos elencados e devidamente alinhados com as compet-ncias pro5ssionais dos
consultores de forma diferenciada relacionadas ao Conhecimento, Ha"ilidades e Atitude$
6sses fatores so cruciais na escolha de uma empresa prestadora de servios de
consultoria e devem ser considerados como prioridade para se ter segurana de 3ue ser#
prestado um servio com compet-ncia tcnica$ Antes de contratar uma consultoria, esses
pontos devem ser e'austivamente avaliados e comprovados atravs de hist0ricos de
prestao de servios realiados e a 3uali5cao dos integrantes da e3uipe consultora$
)ortanto, a forma mais e5ciente para o"ter um aperfeioamento dos neg0cios empresariais
se d# atravs da contratao de uma consultoria especialiada, com o o"jetivo de ser
gerado um diagn0stico com um direcionamento para 3ue as melhorias ocorram e5ci-ncia e
em e5c#cia, agregando valor ao servio e ou produto$
V(deo:
Acessado em 97EFGE9FH9
>e a organiao no estiver disposto a implementar as mudanas propostas pela
consultoria, ento no contrateZ
J muito importante 3ue se tenha uma relao de credi"ilidade, respeito e con5ana entre o
consultor e seu cliente$ % consultor um conselheiro e um direcionador das melhores
pr#ticas para a organiao e ir# orientar a utiliao das ferramentas ade3uadas na
identi5cao das causas dos pro"lemas, e na soluo dos mesmos$ .as preciso entender
3ue consultoria no a cura para todos os males da organiao, por3ue para faer tudo
acontecer depende da vontade do cliente em transformar o desejo em ao$ >e o
contratante da consultoria no estiver disposto a implementar as mudanas propostas pela
consultoria, pense muito "em antes de contrat#2la$
%s "enef(cios de se decidir a contratar uma consultoria e'terna, est# no fato de 3ue o
pro5ssional consultor no est# viciado nos prov#veis erros de gesto 3ue acontecem como
se 5essem parte da rotina com uma toler=ncia e3uivocada$ % consultor, alm de possuir
um comportamento tico e respons#vel, ainda fa uso de instrumentos e conhecimentos
3ue com certea, ir# gerar resultados positivos L organiao e seus staYeholders$
Algumas empresas possuem caracter(sticas "em distintas, umas especialiadas em
processos, outras em interveno e outras em diagn0stico ou am"as$ .as antes da
contratao muito importante ter em mente 3ue no m(nimo, se deve investigar as fontes
e averiguar a atuao da mesma junto aos seus clientes, ciente de essa simples
veri5cao pode impedir a"orrecimentos futuros$

Exemplos de Consultoria Empresarial
>e a organiao pretende identi5car e desenhar os processos, destruir a "urocracia e faer
com 3ue seu pessoal saia da famosa Bona de confortoC uma sugesto$$$B
BR6IKV6K&6 >/A 6.)R6>AC
Kas *ltimas dcadas, as empresas t-m passado por constantes transforma!es e isso tem
gerado reMe'os diretos nas pessoas e nos processos 3ue comp!e a organiao e'igindo
cada ve mais melhoria nos resultados de forma a fortalecer o relacionamento com todos
os staYeholders$ <iante da e'pectativa de atender melhor a organiao principalmente
seus clientes internos e e'ternos, a organiao tem "uscado atravs de consultoria um
aceleramento nesse processo, ganhando tempo, conhecimento e capacitando sua e3uipe$
Veja alguns e'emplos de consultoria:
Consultoria voltada para 6stratgia 6mpresarial
2 <e5nio eEou validao de misso, viso, pol(ticas e valores
2 <e5nio dos o"jetivos estratgicos,
2 6la"orao do planejamento estratgico,
2 Implantao do planejamento estratgico,
2 )roposta de reestruturao organiacional$
Consultoria voltadas para a Desto por Compet-ncia 8HR:
2 Avaliao das compet-ncias tcnicas e comportamentais dos cola"oradores
2 .apeamento de compet-ncias organiacionais,
2 .apeamento de compet-ncias tcnicas e comportamentais das fun!es,
2 Identi5cao dos desvios relacionados a treinamento,
2 Avaliao de desempenho focado em compet-ncias,
2 )lano de carreira por compet-ncias,
2 )lano de remunerao por compet-ncias,
Consultoria voltadas ao apoio L Desto por Compet-ncia 8RH:
2 )es3uisa salarial,
2 <escrio de funo,
2 )es3uisa de clima organiacional,
2 Capacitao e implantao de seleo por compet-ncias,
Consultoria para implantao de >istema de Desto da ;ualidade
2 Implantao de >istema da ;ualidade,
2 Implantao de ferramentas da 3ualidade,
2 Implantao das Kormas I>% NFFF 8toda fam(lia I>%:,
2 Implantao do )K; 2 )r-mio Kacional da ;ualidade,
2 Implantao do )rograma 7>,
2 .apeamento e avaliao dos processos organiacionais,

Consultoria em .arYeting e Vendas
2 Identi5ca necessidades mercadol0gicas,
2 Implementao de ferramentas de an#lise mercadol0gicas,
2 &reinamento e desenvolvimento de vendedores,
2 Avaliao da gesto comercial,

Veja 3ue e'istem in*meras formas e fatores 3ue levam uma empresa a contratar uma
empresa de consultoria, a"ordamos algumas 3ue achamos mais corri3ueiras no dia a dia
empresarial$
6strutura do servio de consultoria e'terna ou independente
A an#lise organiacional pode ser realiada por tr-s formas distintas:
)or e3uipe interna: formada por pro5ssionais da pr0pria empresa com per5l consultivo,
)or e3uipe e'terna ou independente: formada por pro5ssionais consultores de fora da
empresa,
)or e3uipe mista: formada por pro5ssionais internos e consultores e'ternos 8dependendo
da a"rang-ncia e do grau de comple'idade da an#lise administrativa, essa e3uipe trar#
mais resultados:$
J importante 3ue ao escolher uma das formas para proceder a an#lise administrativa, a
empresa tenha consci-ncia do seu o"jetivo$ % 3ue se "usca eliminar ou melhorar com esta
an#liseS >e o o"jetivo da an#lise est# claro, a empresa decide de 3ue forma ir# realiar a
an#lise administrativa, ciente dos pontos positivos e negativos de sua escolha$
A contratao de uma e3uipe e'terna, conhecida como consultoria e'terna ou
independente, outra opo 3ue tra para a empresa uma grande vantagem, 3ue a
an#lise "aseada em e'peri-ncia o"tida atravs de outras realidades diferentes da
organiao, o 3ue fa com 3ue possa haver uma comparao antecipada de resultados j#
o"tidos em outras organia!es com pro"lemas id-nticos, alm de no haver desvio do
foco espec(5co no pro"lema 3ue est# sendo analisado, utiliam as melhores pr#ticas de
mercado, coragem na tomada de deciso, imparcialidade nas decis!es$ % aspecto negativo,
porm 3ue esta e3uipe desconhece o am"iente organiacional e pode vir a ter pro"lemas
na o"teno de dados para sua an#lise devido L resist-ncia natural 3ue 3uadro funcional
tem em e'por detalhes das suas atividades e custos elevados$
A opo de se tra"alhar com uma e3uipe mista, com cola"oradores internos e consultores
e'ternos, passa a ser uma e'celente opo, j# 3ue tra"alhando em conjunto, as
desvantagens de cada uma das op!es isoladas podem ser minimiadas e as vantagens
podem ser ma'imiadas$ Ko e'iste uma regra "#sica para ajudar na deciso de 3uem
deve faer a an#lise, porm e'istem diversas vari#veis 3ue devem ser consideradas para
esta deciso, como, por e'emplo, custos envolvidos, volume do pro"lema, sigilo, discrio
da an#lise, praos, caracter(sticas das pessoas envolvidas, n(vel hier#r3uico organiacional
3ue est# sendo analisado, dentre outras$
&ra"alhando com uma e3uipe mista de consultoria, ser# sempre uma 0tima escolha pelo
fato da oportunidade de capacitar a e3uipe interna de consultores
Keste conte'to, importante dividir os termos gerais da consultoria e'terna em modelos
mais espec(5cos$ )ara %liveira 89FFR, p$ X9:, a diferena dos modelos BO$$$P est# no como e
no no 3ue vai ser oferecido ao clienteC$ >chein 8HNG9, p$ 9G, grifos do autor: diferencia a
consultoria de procedimentos em dois modelos "#sicos:
.odelo da compra de servio especialiados [ representado pelos especialiados e
procedimentos em dois argumentos previstos e escolher pro5ssionais com conhecimento,
ha"ilidade e compra de informa!es ou pessoas 3uali5cadas$ A empresa necessita sa"er
algumas situa!es e contrata um pro5ssional especialiado na #rea para au'iliar com
informa!es ou avaliar metodologias$
.odelo o mdico2paciente [ a realiao de um diagn0stico na organiao por um
pro5ssional capacitado com o"jetivos de avaliar os processos de melhoria 3ue muitas vees
esto em desacordo com os clientes$ Kesse modelo fundamental o BpacienteC participar
de forma ativa das avalia!es juntamente como o BmdicoC e de5nir 3ual o melhor
BmedicamentoC a ser tomado$
)ara entendermos como so divididas as estruturas de empresas 3ue praticam atividade de
Consultoria %rganiacional, segundo %liveira 89FFH:, segmenta da seguinte forma:
H: Com foco no consultor: consultor e'terno e consultor interno,
9: Com foco no servio de consultoria: consultoria de pacote e consultoria artesanal,
W: Com foco na %rganiao: consultoria especialiada, total integrada, consultores
associados, cooperativa de consultores e consultoria glo"aliada$
;uest!es para reMe'o
;ual estrutura de consultoria ideal para sua empresaS ?# pensou nissoS
;uando o foco est# relacionado ao consultor
Consultor 6'terno: )ro5ssional autInomo ou ligado a uma empresa especialiada em
consultoria$
Consultor Interno: )ro5ssional pertencente ao 3uadro de funcion#rios da empresa
;uando o foco est# relacionado ao servio de consultoria
Consultoria de )acote: .uito semelhante a um @rainstorm, a e'ploso de idias realiadas
por meio de transfer-ncia de estruturas, metodologias e tcnicas administrativas, no se
preocupando em o"ter resultados algum para melhoria dos procedimentos ou resultados da
empresa cliente, possui maior agilidade na realiao dos servios, mudanas com
impactos consider#veis na estrutura$ Ko se preocupa com o planejamento da mudana do
processo de uma situao atual para outra futura$
Consultoria Artesanal: &ipo de consultoria criado especi5camente para atender Ls
necessidades de uma determinada empresa por meio de um projeto espec(5co, "aseado
em modelo e tcnicas aplicados anteriormente$ Deralmente sua contratao "em aceita
pelo n(vel estratgico, t#tico e operacional, pois os tra"alhos so desenvolvidos em
conjunto$ /ma grande vantagem da consultoria artesanal a velocidade em 3ue ela
desenvolvida, a 3ualidade dos treinamentos aplicados, menor resist-ncia aos tra"alhos, e
uma 0tima 3ualidade dos servios$
;uando o foco est# na %rganiao
Consultoria 6specialiada: 6'ercida em poucos assuntos de uma #rea de atuao ou de
conhecimento$ Deralmente tem melhor 3ualidade nos servios e maior integrao com
outros sistemas possi"ilitando 3ue sejam realiados com mais agilidade e com um
diferencial muito atraente, Bmenor custoC$
Consultoria &otal Integrada: % grande ganho 3ue ela atua de forma integrada e interativa
com todas as #reas da empresa proporcionando uma 0tima sinergia entre os tra"alhos e os
recursos da empresa$ )or ser a"rangente atua em diversos sistemas, otimiando a
capacidade de treinamento com custos reduidos$ H# necessidade de veri5car se as
metodologias esto ade3uadamente interligadas e se e'istem pro5ssionais capacitados em
cada #rea$
Consultores Associados: %s consultores especialiados 3ue completam a amplitude ideal
dos servios de consultoria$na organiao$
Cooperativa de Consultores: democraticamente administrada por um grupo de
consultores 3ue voluntariamente se associam$ % capital social representado por 3uotas e
singularidade de voto, 3ue atua com neutralidade pol(tica, religiosa e racial$
Consultoria Dlo"aliada: a consultoria 3ue re*ne seus servios em empresas glo"aliadas,
atuando em diversos pa(ses diferentes$
Custo Benef!io do "er#i$o de Consultoria
)artimos da premissa 3ue ao "uscar o au'(lio de uma consultoria, a organiao no disp!e
da3uelas compet-ncias desejadas, mas se a consultoria for "em planejada, os "enef(cios
sero de longe "em maiores 3ue os custos$ 6sse custo proporciona grandes vantagens no
3ue se refere ao tempo de implantao de algum processo novo, eliminao de retra"alhos
e desperd(cios sem contar com a e'peri-ncia e conhecimento agregado aos funcion#rios
3ue participaram do projeto$
J imprescind(vel 3ue antes de decidir se uma consultoria a soluo ideal para o pro"lema
da organiao, uma srie de perguntas deve ser respondida para ajudar a esclarecer a
melhor opo$
;ual o pro"lema a resolver na sua empresaS
6'istem recursos internos para a resoluo desse mesmo pro"lemaS
J realmente necess#rio proceder a um tra"alho de consultoriaS
>e sim, melhor fa-2lo internamente ou recorrer a especialistas e'ternosS
%s e'ecutivos cientes dos pro"lemas enfrentados pela empresa e da necessidade de
recorrer L consultoria e'terna, devem estar preparados para se envolverem de corpo e
alma ao processo$ J nesse momento 3ue entra em cena os consultores internos, ca"er# a
eles acompanhar ativamente todo o processo por3ue tero a incum"-ncia de dar
continuidade das a!es 3uando a consultoria e'terna entregar o tra"alho conclu(do$
% motivo de se recorrer ao tra"alho de uma consultoria no e'ime o e'ecutivo de suas
responsa"ilidades, uma ve 3ue o o"jetivo da contratao para orientao e no para
e'ecuo$ % 3ue ocorre 3ue alguns e'ecutivos , 3uando no 3uerem assumir uma deciso
ou por no 3uerer arriscar a sua reputao, optam por contratar servios e'ternos para
e'ecuo e se e'imirem de suas responsa"ilidades$ )or isso a empresa e seus dirigentes
devem estar cientes de 3uais3uer 3ue sejam os resultados, advindos da consultoria, estes
devem ser assumidos pela alta administrao$
)or essa rao, antes de contratar uma consultoria, importante o"ter informa!es so"re a
e3uipe 3ue vai atuar e se eles possuem as compet-ncias ade3uadas na soluo do
pro"lema 3ue se apresenta$ J necess#rio ento sa"er 3ual a e'peri-ncia 3ue eles tem em
projetos de consultoria, em 3ue empresas atuaram, se j# estiveram envolvidos em projetos
do mesmo tipo, 3uais so as 3uali5ca!es 3ue possuem para o desenvolvimento do projeto
etc$$$
%& ris!os da !onsultoria n'o ser (em su!edida)
Ko so poucos os casos em 3ue a consultoria prestada se torna em insucesso, devido ao
no acompanhamento dos tra"alhos 3ue esto sendo e'ecutados$ Ko pode dei'ar os
pro"lemas se tornarem gigantes por3ue as consultorias no faem milagres, consultoria
no a cura, apenas um diagn0stico$ A cura a pr0pria empresa 3ue vai gerar com os
cuidados di#rios na o"teno de uma "oa sa*de 5nanceira e ateno para solucionar
pro"lemas sejam eles de caracter(sticas simples ou comple'os$
<icas para uma "oa Contratao e Relacionamento com a 6mpresa Consultora
Ap0s de5nido os critrios para contratao de uma consultoria, cuidados devem ser
tomados para 3ue haja um relacionamento de parceria pro5ssional$ Ka avaliao de
Cominato 89FF9, p$ XXG2XGR:, esse momento o mais cr(tico de todos, a partir dessa
an#lise 3ue se determina o sucesso ou fracasso do projeto:
)rimeiramente certi53ue2se 3ue na organiao no possua um pro5ssional capacitado
para e'ercer tal funo para resolver o pro"lema, s0 ento procure uma empresa
consultora,
Antes de contratar uma empresa consultora, procure sa"er por 3ue a organiao necessita
dessa consultoria e'terna e no a contrate antes de sa"er o 3ue realmente precisa,
>e no estiver decidido a implementar o 3ue a empresa consultora propor, por 3ue
contratarS
@us3ue informar2se so"re os tra"alhos desenvolvidos anteriormente pela empresa
consultora, contate com clientes anteriores e solicite informa!es so"re os servios
prestados e os resultados o"tidos$
@us3ue sa"er se a empresa prestou consultoria para outras do mesmo ramo de neg0cio$
Isso ser# muito *til,
Avalie todas as empresas consultoras c=ndidas, sem distino, nem sempre as empresas de
renome possuem as melhores pr#ticas e avaliem seus custos,
Antes de assinar 3ual3uer contrato, leia muito "em as entrelinhas da proposta, pea
detalhes de tudo o 3ue voc- no entende ou est# com d*vidas e s0 assine o contrato
3uando todas as d*vidas forem dirimidas,
6'ija 3ue no contrato contenha o acordo de con5dencialidade das informa!es$ Isso trar#
uma tran3\ilidade por parte da organiao e uma responsa"ilidade a mais para a empresa
consultora, pois toda e 3ual3uer informao 3ue por ventura vaar, ser# de sua
responsa"ilidade e responder# por isso,
6leja um l(der do projeto por parte da organiao e e'ija um pro5ssional respons#vel por
parte da empresa consultora, eles sero os respons#veis pela conduo do projeto,
6'ija um cronograma contendo todas as atividades a serem desenvolvidas e seus pontos de
controle para avaliar sua 3ualidade$ Ko se es3uea dos recursos necess#rios 3ue sero
disponi"iliados 8pessoas, m#3uinas, espao, e3uipamentos etc$: conforme cronograma$
Caso os recursos no estejam dispon(veis dentro do prao e na 3uantidade necess#ria,
estes podero comprometer os resultados da consultoria e sujeito a poss(vel aumento dos
custos previstos,
)ara no 5car refm da consultoria, e'ija garantias de 3ue ap0s a concluso dos tra"alhos a
organiao ter# autonomia para dar continuidade no projeto$ )ara 3ue isso acontea, a
metodologia a ser utiliada dever# ser a mais ade3uada com relao ao 3ue foi contratado
e a e3uipe de pro5ssionais 3ue far# parte do projeto por parte da organiao deve ser pr02
ativa e comprometida com os o"jetivos do projeto,
Acompanhe de perto todo o andamento dos tra"alhos da consultoria e no delegue as
decis!es estratgicas$ >eja assertivo nas decis!es, pois voc- e sua e3uipe a conhecem
mais 3ue todos$
Relat0rios Administrativos
B>e a %rganiao um organismo vivo, o sangue so as informa!es 3ue passam pelas
veias da empresaC

% tra"alho desenvolvido na ela"orao de relat0rios administrativos devem ser
apresentados atravs de um documento formal$ >egundo .artins e ]il"erYnop 89FFR:, o
relat0rio administrativo um documento 3ue deve constar os resultados de atividades
variadas$ .edeiros 89FFF: de5ne como: relat0rios so comunica!es produidas pelos
mem"ros de uma organiao, desde 3ue re3uerida ou utiliadas pelos administradores$
Relat0rios so evidencias o"jetivas, ou seja, informa!es cuja veracidade pode ser
comprovada, com "ase em fatos o"tidos atravs de o"servao, medio, ensaio ou outros
meios$ % processo de coleta pode ser entrevistas, e'ame de documentos e o"servao de
atividades e condi!es nas #reas de interesse$ J um documento muito importante e
necess#rio dentro das empresas, fundamental sa"er 3ual a sua funo$
.as ento, relat0rio administrativo e um documento atravs do 3ual se e'p!em os
resultados de atividades variadas$
% relat0rio um importante documento para a tomada de deciso e sua ela"orao deve
ser cuidadosa e minuciosa, pois so dos relat0rios 3ue se o"t-m informa!es 3uando de
necessita sa"er algum dado referente L organiao$ %s relat0rios geralmente so curtos,
contendo declara!es so"re fatos e gr#5cos referentes aos resultados das #reas visitadas$
>o resumos dos fatos coletados e devem constar os autores do relat0rio contendo pontos
positivos e propostas de melhorias ou interven!es$
As informa!es contidas em um relat0rio devem demonstrar a realidade, sem ocultar
dados, como di a informao uma mensagem, geralmente na forma de documento ou
uma comunicao aud(vel ou vis(vel$ Como acontece com 3ual3uer mensagem, ela tem um
emitente e um receptor$ A informao tem por 5nalidade mudar o modo como o
destinat#rio v- algo, e'ercer algum impacto so"re seu julgamento e comportamento$
<entro do conte'to apresentado, podemos dier 3ue o"jetivo do relat0rio administrativo :
2 4ornecer informa!es para planejamento a curto, mdio e longo prao,
2 .onitorar os resultados,
2 .elhorar o controle das opera!es,
2 4avorecer as tomada de decis!es,
2 >inaliar pro"lemas para poss(veis corre!es,
;uanto a sua estrutura, o relat0rio administrativo pode apresentar diversidades na sua
composio dependendo do o"jetivo a ser alcanado$ )odem2se apresentar solu!es para
pro"lemas, enumerao dos fatos, gr#5cos, e'posio temporal e a argumentao 3ue
justi53ue sua tese$ )odendo o relat0rio ser:
Individual ou coletivo,
)arcial ou completo,
)eri0dico ou eventual,
>imples ou comple'o$
&ido como o mais simples e e5ca, o gr#5co utiliado por muitas organia!es como meio
de apresentar mensalmente seus resultados, nele n(tido os acertos e os desvios 3ue
sempre acompanhado de uma avaliao e proposta de a!es para reverter o pro"lema$
6'emplos de indicadores de RH:
A"sente(smo
+ndice de rotatividade 8turnover:
Custos de rescis!es 8faturamento:
Investimento mdio em treinamento
Custo de treinamento E funcion#rio
4uncion#rios treinados E n^ de funcion#rios
4olha de pagamento E faturamento
Clima organiacional
4aturamento E funcion#rio
<espesa E funcion#rio
Aucro E funcion#rio
Custo E funcion#rio
% importante do relat0rio e'por a real situao, seja ela "oa ou ruim, deve ser
apresentada de forma a sustentar todo em"asamento para futuras mudanas$
Certi53ue2se 3ue as informa!es apresentadas so verdadeiras, pautadas
em fatos e dados$
Ferramentas da Qualidade
Apresentamos algumas ferramentas na _e" Aula anterior mais voltada para au'ilio do
consultor e'terno na realiao de um diagn0stico organiacional$ Agora estamos
complementando a lista com as ferramentas da 3ualidade, so usadas por consultores
internos para identi5cao das causas de diversos pro"lemas em processos, inclusive
3uando uma meta no for alcanada, essas ferramentas entram em ao au'iliando o
consultor interno no diagn0stico para soluo de5nitiva do pro"lema$
6ssas ferramentas se forem utiliadas de forma criteriosa, vo au'iliar a gesto empresarial
de tal forma 3ue di5cilmente a empresa vai precisar novamente de consultorias para o
mesmo pro"lema$
V(deo:
Acessado em 97EFGE9FH9
An&lise "W*+
A An#lise >_%& uma ferramenta utiliada para faer an#lise de cen#rio e muito e5ca
na identi5cao de como anda o am"iente organiacional, seja o am"iente interno ou o
e'terno$ A "ase para a formatao do planejamento estratgico, geralmente vem do
resultado dos am"ientes atravs da >_%& 8ou an#lise de am"iente:$ Como uma
ferramenta "em simples de ser utiliada, ela se torna muito *til para outros tipos de
an#lise, inclusive a 3ue di respeito ao diagn0stico organiacional 3ue as consultorias
faem para fornecer L alta administrao a orientao para soluo de pro"lemas$
A An#lise >_%& tam"m serve para orientar a empresa na melhor administrao de suas
capacidades e recursos, desde 3ue os administradores considerem as informa!es como
relevantes a gesto empresarial$ A >_%& tem sido muito utiliada para avaliao de
cen#rios, na ela"orao do )lanejamento 6stratgico 6mpresarial, sendo comprovada a sua
e5c#cia como ferramenta 3ue indica os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaas e a
oportunidades 3ue se apresentam$ <etectadas todas as informa!es, chega o momento de
neutraliar as ameaas, aproveitar as oportunidades, minimiar os pontos fracos e focar
nos pontos fortes para alavancar a organiao$
&odo in(cio de diagn0stico, primeiramente se fa uma an#lise >_%&$ A palavra >_%& vem
do ingl-s e representa as iniciais das palavras:
2 >trengths [ foras
2 _eaYnesses [ fra3ueas
2 %pportunities [ oportunidades
2 &heats [ ameaas
Ko h# registros so"re a criao dessa metodologia de an#lise, mas historiadores citam
dois professores de Harvard @usiniss >chool, `enneth Andre1s e Roland Christensen,
seriam os idealiadores da an#lise >_%& 3ue avalia a organiao segundo esses 3uatro
princ(pios 3ue se dividem em duas partes$
A primeira parte avalia o am"iente interno da organiao, 3uando so analisados os
pontos fortes 84%RaA>: e os pontos fracos 84RA;/6]A>:$ A segunda parte avalia o
am"iente e'terno da organiao, 3uando so analisados as 8A.6AaA>: e as
8%)%R&/KI<A<6>:$
Ci!lo do ,DCA
% )<CA uma ferramenta aplicada principalmente nas organiaoes 3ue possuem normas
de sistema de gesto de forma a garantir o sucesso nos neg0cios independente do
tamanho da empresa e o grau de comple'idade dos seus processos$
As siglas vem das iniciais em ingl-s:
) 2 )AAK [ )lanejar
< 2 <% [ 4aer
C 2 CH6C` [ Veri5car
A 2 AC& [ Ao
)lanejar 2 Kesta primeira fase necess#rio de5nir os o"jetivos e metas, esta"elecendo o
mtodo de tra"alho$ A meta o 3ue se almeja$ J composta de: o"jetivo b valor b prao$
/ma caracter(stica da meta o compromisso 3ue ela gera nas pessoas eEou #reas
envolvidas$ Ko o"jetivo deve2se esta"elecer a direo dos esforos$ J importante de5nir um
prao para a e'ecuo do o"jetivo, atravs do plano de ao$ ;uando nos referimos ao
mtodo devemos lem"rar como vamos agir para atingir o o"jetivo$
4aer2 Kesta fase passamos a e'ecuo do 3ue foi decidido e planejado e a ao de
informar e treinar, garantindo 3ue as pessoas estaro preparadas para e'ecutar as tarefas
de5nidas$ % erro fre3\ente nesta fase : de5nir o 3ue faer e no preparar o pessoal 3ue
deve e'ecutar$
Veri5car 2 Realiamos o planejamento, e'ecutamos o 3ue de5nido no planejamento, agora a
pr0'ima fase confrontar os resultados do 3ue e'ecutados com o 3ue foi planejado$ 6sta
atividade se d# atravs da coleta de dados 3ue visa "uscar evid-ncias de 3ue o o"jetivo foi
atingido ou no$
Ao2 Kesta ultima fase deve2se consolidar resultado e padroniar as atividades ou a!es
3ue geraram os "ons resultados$ J necess#rio evitar perda dos resultados o"tidos para 3ue
o pro"lema no volte tempos depois e levantar novos pro"lemas 8situa!es: 3ue possam
caracteriar a situao atual e a"rir portas para o inicio de um novo ciclo )<CA$
)ara rodar um ciclo do )<CA, necess#rio passar por Q fases distintas:
H2Identi5cao do )ro"lema,
92%"servao das caracter(sticas do pro"lema,
W2Investigao para conhecer as causas do pro"lema,
R26la"orar o plano de ao,
726'ecutar o plano de ao,
X2Veri5car se o pro"lema foi solucionado com -'ito,
G2<epois de certi5cado da eliminao do pro"lema, padronie$
Q26ncerram2se os tra"alhos, revisa os tra"alhos para planejamento futuro$
>ai"a mais )ara conhecer mais essa poderosa ferramenta acesse o linY
a"ai'o:
Acessado em 97EFGE9FH9
-etodolo.ia /U+ /ra#idade Ur.0n!ia +end0n!ia
6sta ferramenta usada para determinar as prioridades das a!es, ou prioriar 3uais
pro"lemas sero tratados por ordem de relev=ncia$ >ua "ase fundamentada em tr-s
pilares:
BDC [ Dravidade [ avaliar as conse3\-ncias negativas 3ue podem traer para os clientes, se
o pro"lema no for tratado,
B/C [ /rg-ncia [ avaliar o tempo necess#rio ou dispon(vel para corrigir o pro"lema
levantado,
B&C [ &end-ncia [ avaliar o comportamento evolutivo do pro"lema se no for feito nada
8tend-ncia de melhorar ou piorar a situao com o passar do tempo:$
)ara cada um dos itens acima deve ser atri"u(da uma nota, de acordo com a relev=ncia de
cada pro"lema levantado, por e'emplo: 8HT"ai'o, WTmdio e 7Talto:$ 6m seguida, somam2
se os tr-s fatores por eles pr0prios 8D b / b &:, onde o resultado esta"elece a ordem de
prioridade para resoluo dos pro"lemas apresentados$ )ara melhor visualiao do
resultado, sugerimos 3ue se multipli3uem as notas, por e'emplo: 8D ' / ' &:$ Vamos
conhec-2laS
)ara sa"er mais so"re o assunto, acesse o linY a"ai'o, ele e'plica passo a passo como
desenvolver esta atividade, atravs de e'emplos e ilustra!es gr#5cas$
8.atri de )rioriao 2 item H:
http:EEtutomania$com$"rEartigoEmatri2de2prioriacao

B1AIN"+*1-
% @rainstorm, tam"m conhecido como Btempestade de idiasC ou Btempestade
cere"ralC, utiliado para au'iliar um grupo a criar tantas idias 3uanto poss(veis, no
menor espao de tempo poss(vel$ J sem som"ra de d*vidas a ferramenta mais utiliada
para diagnosticar causas de pro"lemas$ )or ser muito simples, f#cil de ser aplicada em
grupo$ .uitos pro5ssionais a utiliam de forma correta, dei'ando de lado algumas regras
necess#rias para o "om aproveitamento da ferramenta$
Algumas regras:
2 6scolha um coordenador,
2 Anote as idias apresentadas,
2 )riorie o pro"lema 8utilie a metodologia D/&:,
2 Colha sugest!es relacionadas L soluo do pro"lema,
2 6la"ore um relat0rio dos resultados o"tidos$
Vai um alerta: Cuidado com a presena de chefes, gerentes, diretores no grupo, pois eles
podem induir as pessoas a se posicionarem favoravelmente as suas idias$ )or isso,
aconselh#vel 3ue tudo seja escrito em tarjetas 8cart!es de cartolina:, sem a identi5cao
do cola"orador$
Acesso os linYs a"ai'o para sa"er so"re essa poderosa ferramenta:
http:EEissomesmo$comE9FFGEFXE9FEo23ue2e2"rainstormE
http:EE111$fa"erludens$com$"rEpt2"rEnodeE7N
Dia.rama de I"%I2AWA

% <iagrama de IshiYa1a, ou 6spinha de )ei'e, uma ferramenta gr#5ca utiliada para
e'plorar e representar opini!es a respeito de fontes de pro"lemas de 3ualidade nos
processos, mas 3ue pode perfeitamente ser utiliada de forma genrica para a an#lise de
pro"lemas organiacionais$ )ara tanto, necess#rio aplicar em conjunto o Bmtodo dos
por3u-sC
Kormalmente os elementos mais utiliados como causa podem ser visualiados logo
a"ai'o:
Acesse o linY para sa"er mais so"re o assunto
http:EE111$portaladm$adm$"rEfgEfgHH$htm

FLU3*/1A-A
% 4lu'ograma uma representao gr#5ca 3ue demonstra todos os passos de um
processo$ )or apresentar uma e'celente viso do processo, muitas Instru!es de tra"alho
8I&: e )rocedimentos da ;ualidade 8);: foram su"stitu(das por Mu'os 3ue detalham o passo
a passo do processo em 3uesto, e de como eles se relacionam$ % Mu'ograma utilia
s(m"olos para representar cada etapa do processo$
)ara conhecer mais so"re o assunto, acessem o linY a"ai'o$ Kele utiliam uma cadeia de
s(m"olos "#sicos para construo de um Mu'ograma:
>e formos traduir um Mu'ograma, teremos algo muito pr0'imo dessa 5gura:
)rocesso de produo de vinho
6stamos encerrando nossa primeira /nidade de estudo so"re o tema Consultoria
6mpresarial e 4erramentas da ;ualidade e dei'arei um tema para reMe'o em nosso
40rum$
;uais "enef(cios a organiao teria com a implantao da metodologia de
ferramentas da 3ualidade para soluo de pro"lemasS Voc- seria capa de
faer rodar uma dessas ferramentasS
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WEB AULA 1
UNIDADE II Auditoria !om fo!o em 1e!ursos %umanos

Introdu$'o a Auditoria
A auditoria de Recursos humanos se caracteria pelo o"jetivo de preveno ou de
eliminao de o"st#culos inerentes ao 3uadro funcional$ &em tam"m como 5nalidade a
atri"uio de promover an#lises e orientar o planejamento inerente necessidade de
cola"oradores de acordo com os cargos e sal#rios$ Visa ainda con5rmar se atividades como
recrutamento e seleo, treinamentos, administrao de "Inus e sal#rios, entre e outras
esto em conformidade com as pol(ticas previamente de5nidas$ ;uanto maior e mais
descentraliada for a empresa, mais comple'as sero as necessidades relativas a "ase de
cola"oradores, gerando conse3uentemente a necessidades de mais auditorias$
As auditorias de recursos humanos , assim como 3ual3uer outra auditoria de 3ual3uer
atividade, no podem ser tendenciosas e nem satisfaer o desejo de alguns$ 6la deve ser
imparcial e o auditor deve se pautar pela tica pro5ssional$ J comum em uma auditoria,
surgir a necessidade de o auditor agir como um consultor e vice versa$
A tica parte crucial na pro5sso do auditor, pois muitas informa!es devem ser mantidas
em sigilo e as pessoas devem ser preservadas para no sofrerem retalia!es por causa de
interesses adversos a auditoria$ J muito importante 3ue o auditado sinta2se a vontade para
e'pressar o 3ue vai no seu intimo e tam"m relatar ara o auditor os fatos com veracidade$
As informa!es 3ue so o"tidas atravs de uma auditoria, passam a faer parte do
Relat0rio de An#lise Cr(tica de forma a no comprometer o auditado, sendo 3ue em
nenhum momento se fa refer-ncia a nomes$ A inteno no "uscar culpados, mas
relatar os fatos tais 3uais eles so, porm se uma situao grave constatada, ento os
fatos so coletados e comunicados a alta administrao para 3ue tomem as devidas
provid-ncias$

Normas apli!&#eis
Antes de falarmos so"re as normas aplic#veis em relao ao tra"alho, ca"e a3ui uma
o"servao 3ue pode e deve ser amplamente discutido em relao Ls regras e normas
tra"alhistas$ <evido Ls grandes e'ig-ncias tra"alhistas e am"ientais, muitas empresas
esto "uscando descentraliar sua produo para regi!es ou pa(ses onde a con3uista
tra"alhista e a legislao am"iental so mais Me'(veis$ %"servamos 3ue a administrao de
recursos humanos composta por diversas atividades 3ue envolvem v#rios campos do
conhecimento e especialia!es, podemos citar: administrao, psicologia geral e
organiacional, direito do tra"alho, servio social, engenharia de segurana e ergonImica,
"enef(cios diversos, 3ualidade de vida, entre outros$ Ka pr#tica, a relao 3ue se
esta"elece interdisciplinar e sist-mica$ J preciso 3ue todos Bfalem a mesma l(nguaC para
3ue os o"jetivos propostos sejam atingidos$
)ara Chiavenato 89FFF:, so" o ponto de vista de sistema podemos dividir a administrao
de RH em cinco su"sistemas:
>u"sistema de proviso ou alimentao: administra a admisso de mo2de2o"ra na
organiao,
>u"sistema de aplicao: respons#vel por dimensionar a alocao de mo2de2o"ra na
organiao,
>u"sistema de manuteno: promover a perman-ncia dos recursos humanos na
organiao, devidamente motivada, comprometida,
>u"sistema de desenvolvimento: respons#vel por garantir a capacitao e desenvolvimento
das pessoas, tanto pro5ssional como pessoal,
>u"sistema de monitorao: respons#vel por averiguar a administrao das pessoas, dos
recursos, das pol(ticas, dos procedimentos da ARH$
Kesse conte'to, o processo de auditoria de recursos humanos se insere no su"sistema de
monitorao e pode ser de5nida Bcomo a an#lise das pol(ticas e pr#ticas de pessoal de uma
organiao e avaliao do seu funcionamento atual seguida de sugest!es de melhoriaC
8?%HK .66 apud CHIAV6KA&%, 9FFF:$ >endo assim, a auditoria uma ferramenta de gesto
cujo o"jetivo promover o controle e reviso das pr#ticas da administrao de RH nos seus
diversos sistemas, "em como, informar a alta direo da organiao a e5c#cia do
funcionamento da administrao dos recursos humanos$
>egundo Dil 8HNNX:, a auditoria a funo organiacional de reviso, avaliao e emisso
de opinio 3uanto ao ciclo administrativo 8planejamento, organiao, direo e controle:$
>endo assim, diversos vetores podem ser estruturados e com"inados nesta pr#tica:
a: )lanejamento, e'ecuo e controle,
": Am"iente interno e e'terno de recursos humanos,
c: Recursos humanos, materiais e tecnol0gicos,
d: .omento: passadoEpresente ou presenteEfuturo,
e: 6stratgico, t#tico e operacional,
f: Ainhas de neg0cios, produtos e servios,
g: hreasEam"ientes de recursos humanos$
<esta forma, a auditoria de recursos humanos ganham import=ncia, principalmente,
3uando a tend-ncia moderna na #rea de recursos humanos indica 3ue para cada frente de
tra"alho, a liderana da3uela e3uipe dever# ser transformada em um gestor de RH$ 6la
surge com a 5nalidade de melhorar a 3ualidade dos programas, produtos e servios
oferecidos pela Desto de )essoas nas organia!es, com o o"jetivo de focar o recurso
humano para estar alinhado aos o"jetivos estratgicos da organiao$
Ainda segundo Dil 8HNNX, p$ HQ:, Ba Auditoria de Recursos Humanos consiste na an#lise de
pol(ticas e pr#ticas de pessoal de uma organiao, e avaliao do seu funcionamento
atual, seguida de sugest!es para melhoriaC$ % autor ainda a5rma 3ue o o"jetivo principal
da auditoria na #rea de recursos humanos mostrar como o programa 8de RH: est#
funcionando, localiar pr#ticas e condi!es 3ue devam ser acrescentadas ou 3ue so
prejudiciais L organiao por no compensarem pelo alto custo$ .uitas dessas atividades
so perfeitamente terceiri#veis, devido no faer parte dos neg0cios 5m, tais como
administrao da folha de pagamento entre outras$
Kos pa(ses em 3ue a import=ncia da auditoria foi reconhecida, h# anos e'istem comiss!es
permanentes especialmente criadas para emitir normas de auditoria, L medida 3ue novas
circunstancias e'igem e tam"m para modi5car as antigas, 3ue se tornaram o"soletas e
no atendem mais as perspectivas empresariais$ H# de se convir 3ue nos *ltimos anos, a
evoluo 3ue afetou o mundo todo, e'erceu inMu-ncia tam"m no campo das auditorias
3ue antes e'erciam um papel de punio para as no conformidades$ Atualmente as
auditorias so vistas como importante ferramenta de gesto para corrigir e alinhar as
atividades inerentes a gesto empresarial visando o ganha da empresa e seus
staYeholders$
% administrador 3ue consegue se pautar pelos re3uisitos da Korma I>% consegue ter uma
gesto com responsa"ilidade e coer-ncia e se isenta de muitas responsa"ilidades, j# 3ue
consegue faer com 3ue todos incorporem na rotina a!es 3ue evitam a ocorr-ncia de
pro"lemas resultante de no conformidade nos processos internos de alta criticidade$
;uesto para reMe'o
Voc- j# de ter ouvido falar da Korma I>%, ou j# ouviu dier 3ue tal empresa est#
certi5cada pelas normas I>%, Voc- sa"e o 3ue vem a ser a terminologia I>%S
)ara sa"er mais
A Korma I>% est# cada ve mais difundida no mundo inteiro, e a I>% NFFF 8gesto da
3ualidade:, est# sendo utiliada cada ve mais por empresas do setor de servios$
Anteriormente a norma era utiliada massivamente pelas ind*strias metal*rgicas$
Atualmente para e'portar produtos para os pa(ses europeus, a certi5cao fundamental
para concretiao dos neg0cios$
I>%: International %rganiation for >tandardiation, ou seja, %rganiao Internacional para
)adroniao, foi fundada em HNRG com sede em Dene"ra na >u(a e uma federao
mundial de organismos de normaliao internacional de apro'imadamente, H9F pa(ses$
&em como .isso, promover o desenvolvimento da normaliao, e atividades correlatas,
no mundo, com os o"jetivos de facilitar as trocas internacionais de "ens e servios e de
desenvolver a cooperao nos campos da atividade intelectual, cient(5ca, tecnol0gica e
econImica$
I>% NFFF o termo genrico de uma srie de normas relativas a >istemas da ;ualidade
editadas pelo I>% e 3ue especi5cam 3uais os re3uisitos 3ue devem o"edecer aos sistemas
de 3ualidade a serem implantados tanto para o ramo industrial ou na prestao de
servios$
>ai"a .ais
)ara o"ter mais informa!es so"re ;ualidade, acesse o linY a"ai'o$
http:EE111$lr3a$com$"rEcerti5cacaoE3ualidadeEisoNFFFU9FFF$asp
% atual sistema da 3ualidade, foi aprovada no 5m de 9FFQ e foi ela"orada para ter maior
compati"ilidade com a fam(lia da Korma I>% HRFFF 8>istema de Desto Am"iental: e com
maior interao com o restante da fam(lia Korma I>% com o o"jetivo de e o"ter melhor
entendimento, garantindo o car#ter genrico da norma$
A metodologia de tra"alho adotada pela Korma a a"ordagem por processo, entendida
como uma atividade 3ue usa recursos e 3ue gerida de forma a possi"ilitar transformao
de entradas em sa(das$ 4re3uentemente a sa(da de um processo a entrada para outro
processo, gerando uma atividade de controle cont(nua, pois permite esta"elecer uma
ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos e sua com"inao e
interao$
A Korma K@R I>% NFFH:9FFQ 8A>>%CIAag% @RA>IA6IRA <6 K%R.A> &JCKICA>: determina
os Bre3uisitosC necess#rios para implantao do sistema de gesto da 3ualidade$ A partir
da implantao dos re3uisitos dessa norma, a empresa poder# solicitar ou no a uma %CC [
%rganismo de Certi5cao Credenciado, entidade certi5cadora acreditada pelo IK.6&R% [
Instituto Kacional de .etrologia, Kormaliao e ;ualidade Industrial, a e'ecuo de uma
auditoria em seus processos$ >e a auditoria constatar 3ue todos os re3uisitos esto
implantados de forma e5ca, a empresa certi5cadora poder# recomendar a sua
certi5cao$
>ai"a .ais
)ara aprofundar o conhecimento so"re a %CC, %rganismo de Certi5cao Credenciado
acesse o linY a"ai'o:
http:EE111$inmetro$gov$"rEcredenciamentoEorganiacoesCredenciadas$asp
>ai"a .ais
)ara o"ter mais informa!es so"re o IK.6&R% acesse o site
a"ai'o:http:EE111$inmetro$gov$"rE

A partir da certi5cao, o processo de auditoria passa a ter um papel fundamental dentro
das organia!es, surge como uma ferramenta capa de aprimorar os controles e
procedimentos internos de uma forma geral, principalmente visando a reduo de custos e,
portanto, tornando seus produtos mais competitivos no mercado
6'iste uma norma espec(5ca para auditoria de gesto, a Korma K@R I>% HNFHH [
<iretries para auditorias de sistema de gesto da 3ualidade eEou am"iental, 3ue tem por
o"jetivo de enfatiar a import=ncia da auditoria como uma ferramenta de gesto para
monitorar e veri5car a e5c#cia da implementao das pol(ticas de gesto e avaliar sua
conformidade$
>ai"a mais
)ara conhecer na (ntegra a Korma I>% HNFHH, acesse o linY

Ko @rasil temos tam"m a 4K; 2 4undao Kacional da ;ualidade 89FFQ: 3ue instituiu
os Critrios de 6'cel-ncia, um modelo sist-mico de gesto adotado por in*meras
organia!es de Classe .undial$ %s Critrios de 6'cel-ncia so pautados em conceitos
fundamentais essenciais L o"teno da e'cel-ncia do desempenho$ A gesto "aseada nos
Critrios de 6'cel-ncia possi"ilita L organiao realiar uma autoavaliao e o"ter um
diagn0stico e'ato da gesto organiacional, alm de poder se candidatar ao )r-mio
Kacional da ;ualidade 8)K;:$
%s Critrios de 6'cel-ncia, conhecidos tam"m com )K;, tra"alham com uma a"ordagem
sist-mica e de processo, alinhada as estratgias de desenvolvimento sustent#vel,
governana corporativa e valoriao dos staYeholders 8partes interessadas:$
>ai"a mais
)ara sa"er so"re o )K;, acesse o linY
http:EE111$fn3$org$"rEsiteERF9Edefault$asp'
<e uma forma geral, pode2se veri5car 3ue a auditoria uma atividade relativamente nova
no @rasil, porm muito utiliada em organia!es 3ue necessitam e'portar seus produtos,
ou faer de seu produtoEservio uma refer-ncia de 3ualidade agregando valor ao cliente e
garantindo sua sustenta"ilidade$ Como vemos, as legisla!es e'istentes a"rangem
praticamente toda a organiao inclusive a #rea de RH$
.uitos pro5ssionais defendem a e'ist-ncia de uma legislao espec(5ca, mas na verdade
ela considerada relevante e de fundamental import=ncia tanto na norma I>% como no
)K;$ % manual pr#tico de auditoria tra"alhista d# um "om em"asamento a esse ramo
espec(5co de auditoria, levando2se em considerao 3ue o auditor das pr#ticas de RH
precisa ser muito criterioso e ter um manual desses em mos de fundamental
import=ncia para direcionar o seu tra"alho$
Relev=ncia 3uanto as de5ni!es e padr!es adotados na auditoria de RH
J importante ressaltar algumas de5ni!es 3ue mostram o 3ue uma auditoria, 3ual a sua
import=ncia, 5nalidade e o"jetivo principal$
Auditoria 2 sistema de reviso e controle sistem#tico e formal para informar a alta
administrao so"re a e5ci-ncia e a e5c#cia da Desto de )essoas, principalmente 3uando
ela descentraliada 8passado, futuro, "enchmarYing:$ Alm disso, possi"ilita a an#lise
para novas decis!es 3ue podem mudar o rumo do planejamento$
Import=ncia da Auditoria 2 J de grande import=ncia, principalmente 3uando a tend-ncia
moderna de transformar cada unidade gerencial em um gestor de RH na Desto
Contempor=nea$
4inalidade 2 &em como 5nalidade melhorar a ;ualidade dos programas e servios oferecidos
pela Desto de )essoas, 3ue iro produir efeito nos resultados organiacionais$ A auditoria
de RH possi"ilitar# a an#lise de pol(ticas e pr#ticas de pessoal de uma organiao, e
avaliao do seu funcionamento atual, com muitas sugest!es para melhoria em todos os
aspectos, seja tcnico, comportamental ou de gesto empresarial dos processos$
%"jetivo )rincipal 2 &em com o o"jetivo principal mostrar como o programa est#
funcionando, localiando pr#ticas e condi!es 3ue so prejudiciais L organiao ou 3ue
no esto compensando o seu custo, ou pr#ticas e condi!es 3ue devam ser
acrescentadas$ %u seja, vai levantar informa!es 3ue indi3uem acertos e falhas inerentes
ao processo e 3ue estejam de alguma forma vinculada as atividades das pessoas$
;uanto aos padr!es de avaliao e controle de RH, importante entender a de5nio de
padro, 3uais os tipos, os "enef(cios, os produtos do controle, a sua aplicao e os mtodos
utiliados durante a auditoria$
2 <e5nio de )adro 2 J a escolha do critrio ou modelo pr2esta"elecido 3ue permite
comparao com resultados ou o"jetivos alcanados$ 6ssa de5nio de padro orienta o
caminho a ser percorrido durante a auditoria$
2 Comparao 2 J a funo 3ue veri5ca a concord=ncia entre uma vari#vel e o seu padro e
permite uma avaliao entre um e outro$ 6i$: rotatividade, satisfao, Remunerao,
)roduo, etc$
2 &ipos de )adr!es 2 J a de5nio de 3ual par=metro ser# utiliado nas diversas a"ordagens
do processo como por e'emplo: 3uantidade, 3ualidade, tempo, custo$
2 @enef(cios do )adro 2 Ao se de5nir um padro, o auditor conta com a possi"ilidade de
ajustes, corre!es, su"stitui!es 3ue vo facilitar o suprimento ade3uado se houver alguma
necessidade$
2 )rodutos do Controle 2 A avaliao e o controle pela comparao so os produtos
derivados 3ue vo possi"ilitar a aplicao do controle$
2 Aplicao do Controle 2 A aplicao do controle feita nos resultados 8ap0s terminada a
operao: e no desempenho 8 ao mesmo tempo 3ue se realia a operao:$
2 .etodologia 2 H# uma in5nidade de mtodos 3ue podem ser utiliados durante a
auditoria, sendo 3ue os mais re3ueridos so: entrevista, 3uestion#rio, o"servao,
com"inao destes, alm de muita Criatividade$
As fontes de informao so de grande relev=ncia para o processo de auditoria, sendo 3ue
estas devem ser con5#veis e as informa!es devem ser cuidadosamente coletadas, com
cuidado para no haver infer-ncias$
%s sistemas ou processos de Desto de )essoas, tais como agregao, aplicao,
recompensas, desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas contri"uem para
3ue as informa!es tenham respaldo atravs de veri5ca!es, acompanhamentos, registros
e estat(sticas produidos pela organiao e 3ue devem estar registrados,
%utras formas para o"teno de informa!es se do atravs de entrevistas e dos relat0rios
da pes3uisa interna de clima e de satisfao$ <essa forma, a auditoria estar# identi5cando
a aceitao e identi5cao com o"jetivos organiacionais, 3ualidade da liderana,
motivao no tra"alho, desenvolvimento dos empregados$ J importante 3ue haja coeso
de forma integrada e sist-mica$
A Amplitude e profundidade da ao resultante da auditoria de RH so de grande alcance e
pode ser aplicada a um, v#rios, ou todos os processos e n(veis de Desto de )essoas$ )ara
melhorar resultados de realia!es e minimiar os pro"lemas, podemos faer uso de alguns
recursos dispon(veis e de f#cil alcance$ Com a avaliao das rela!es organiacionais 3ue
afetam a administrao do potencial humano poss(vel identi5car a necessidade de se
promover as 3uali5ca!es dos mem"ros do staj de RH$
A auditoria de recursos humanos possi"ilita a organiao o ajuste estratgico das
condi!es de tra"alho, proporcionando ao 3uadro funcional um am"iente f(sico de tra"alho
digno, alm de prover ao tra"alhador a con5ana e a credi"ilidade, assegurando2lhes
segurana e sa*de ocupacional, segurana no emprego, treinamentos ade3uados a funo,
especi5ca!es dos cargos, rela!es interpessoais, entre outros$
)ara a realiao da auditoria de recursos humanos nas organia!es necess#rio 3ue os
agentes sejam pro5ssionais altamente capacitados$ /m auditor e'terno com larga
e'peri-ncia em outras empresas ou 3ue tenha profundo conhecimento te0rico atravs de
pes3uisas em recursos humanos 8pode ser um pes3uisador, doutor:, 3ue nesse caso atuar#
em alguns aspectos espec(5co e 3ue dever# ser comprovadamente uma autoridade no
assunto$ )oder# ser formada uma comisso interna de auditoria, tendo como coordenador
o gestor de gesto de pessoas ou o gestor de direcionamento estratgico ou ainda o
diretor$
;uanto maior e mais descentraliada for a organiao, maior ser# a necessidade de
co"ertura sistem#tica de auditoria, e estas devem ser tidas como uma ferramenta
estratgica de gesto de pessoas e dos processos inerentes a ela$
As mudanas na legislao tra"alhista, a atuao mais forte dos sindicatos de classe, a
competio glo"aliada 3ue se tornou mais agressiva, os custos maiores com mo de o"ra,
o aumento de despesas relacionadas as pessoas e as e'ig-ncias de ha"ilidades mais
especialiadas 3ue fa com 3ue os tra"alhadores sejam mais conscientes para 3uestionar a
administrao, so os fatores 3ue mais inMuenciam a sistematiao das auditorias de
recursos humanos nas organia!es$
<essa forma, tanto os tra"alhadores como as organia!es t-m um respaldo nas auditorias
3ue vai apontar as falhas e as a!es necess#rias para a correo e ajuste das distor!es
identi5cadas$
A auditoria em recursos humanos mostra ainda algumas tend-ncias em gesto de pessoas
e 3ue no pode ser relegada a segundo plano em uma empresa, sendo de inteira
responsa"ilidade da alta administrao inMuenciar todos os envolvidos no processo de
gesto de pessoas e direcionamento estratgico:
Administrar com pessoas imprescind(vel,
Consultoria Interna E Comunicao Interna,
Criao de valor E %ramento e 4inanas,
Cultura democr#tica e participativa,
.otivao e realiao pessoal,
Valoriao do cliente interno e e'terno,
)reparar pessoas para o futuro 86stratgia:,
%lho no am"iente e'terno 8@enchmarYing:,
>istema de Informao e5ciente e e5ca$
)adr!es de Avaliao e Controle de RH
Antes de iniciar as atividades de auditoria, o auditor deve faer o planejamento "em
de5nido, contemplando todos os fatores 3ue sero levados em considerao e 3ue iro
garantir a efetividade da auditoria$ J importante 3ue se tenha conhecimento das atividades
3ue sero o"jeto da auditoria, pressupondo 3ue ser# necess#rio promover diversos tipos de
a"ordagens$ A a"ordagem inicial tam"m deve ser planejada para no perder tempo com
pessoas e atividades 3ue no so inerentes a auditoria$ <eve2se seguir um roteiro 3ue
contemple o mais detalhado poss(vel, o passo a passo a ser seguido$ >ugerimos uma leitura
do .anual de Auditoria &ra"alhista 3ue apresenta um roteiro "em de5nido, 3ue contempla
e'plica!es so"re:
A"ordagem inicial,
<e5nio do tra"alho,
)er(odo de e'ecuo,
)essoal envolvido,
Conhecimento das opera!es,
Avaliao dos sistemas de controles,
6scopo do tra"alho,
)rograma do tra"alho,
Controle da realiao,
4inaliao do tra"alho,
Relat0rio 5nal$
&oda a auditoria por amostragem
A auditoria deve acontecer por amostragem e dessa forma poder# projetar pelos resultados
da amostra, um relat0rio 3ue vai orientar as a!es e tomada de deciso a partir de
evid-ncias con5rmadas$ A avaliao por amostragem deve ser o"jeto de cuidado redo"rado
para evitar infer-ncias tanto pelo auditor, como pelo cola"orador auditado$ Ka d*vida deve2
se auditar outro cola"orador para con5rmar as informa!es prestadas$ % auditor
respons#vel pelo relat0rio apresentado e deve relatar tudo, para no incorrer em erros no
processo$
;uando se vai analisar a atuao dos auditores, tem2se 3ue ter em mente 3ue o e'erc(cio
da funo auditoria, seja ela administrativa tcnica ou operacional, necessita de
sustentao em conceitos e a partir disso feita a atuao$
>egundo Dil 8HNNX: avalia da seguinte forma:
a: Independ-ncia na escolha das situa!es a serem auditadas 8ponto de controle:,
": <as solu!es a serem negociadas 8recomenda!es:,
c: <a veri5caoEconstatao da 3ualidade dos processos e resultados organiacionais,
d: <os reMe'os no horionte [ presenteEpassado e presenteEfuturo,
e: <as de5ni!es de padro, ou seja, critrio ou modelo pr2esta"elecido 3ue permita
comparao com resultados ou o"jetivos alcanados,
f: <a comparao 2 da funo 3ue veri5ca concord=ncia entre uma vari#vel e o seu padro$
6i$: rotatividade, satisfao, Remunerao, )roduo, etc$

Algumas vari#veis de an#lise so importantes no processo de Auditoria de recursos
humanos, segundo Dil 8HNNX::
a: &ipos de )adr!es: 3uantidade, 3ualidade, tempo, custo,
": @enef(cios do )adro: possi"ilidade de ajustes, corre!es, su"stitui!es,
c: )rodutos do Controle: avaliao e controle pela comparao,
d: Aplicao do Controle: nos resultados 8depois de terminada a operao: e no
desempenho 8ao mesmo tempo em 3ue se realia a operao:,
e: .todos: v#rios 8entrevista, 3uestion#rio, o"servao, com"inao destes: 2 Criatividade$
*s !ontroles do pro!esso de auditoria
Ko 3ue se refere ao controle, a auditoria visa assegurar resultados positivos para a
organiao, 3ue vai tirar o m#'imo proveito das informa!es levantadas e identi5cadas
pelo auditor$ >egundo Chiavenato 8HNNW: a 5nalidade do controle assegurar 3ue os
resultados da3uilo 3ue foi planejado, organiado e dirigido se ajustem tanto 3uanto poss(vel
aos o"jetivos previamente esta"elecidos$ A ess-ncia do controle reside na veri5cao se a
atividade controlada est# ou no alcanando os o"jetivos ou resultados desejados$
<essa forma, o controle um processo c(clico composto de 3uatro fases, a sa"er:
a: 6sta"elecimento de padr!es [ normas 3ue guiam as decis!es e so e'pressos em tempo,
dinheiro, 3ualidade, unidades f(sicas, custos ou (ndices,
": %"servao do desempenho [ necess#rio conhecer o padro ou norma 3ue sustentam
o processo e sua operao, para atravs da o"servao de seu desempenho identi5car
oportunidade de melhorias ou a!es corretivas se houver um desvio,
c: Comparao do desempenho com o esta"elecido [ utiliao de gr#5cos, Mu'os,
relat0rios, (ndices, porcentagens, medidas estat(sticas, entre outros para se comparar o
resultado ou desempenho o"tido com o padro limite 5'ado ou variaoEdesvio aceit#vel,
d: Ao corretiva [ disposio para assegurar 3ue os eventuais desvios do padro ou da
variao aceit#vel sejam corrigidos, evitando retra"alhos$
<essa forma, o auditor s0 vai con5rmar se o 3ue foi previamente esta"elecido est# sendo
cumprido e e'ecutado em toda a organiao$ A auditoria pode ser interna ou e'terna,
sendo 3ue se for para avaliar o n(vel de e'ecuo com a 5nalidade de gerar a!es para
melhor performance, a auditoria interna est# apta para levantar as informa!es$ Caso seja
uma e'ig-ncia do 0rgo regulador, ento se fa necess#rio a contratao de uma auditoria
e'terna independente$
6ntretanto, importante ressaltar 3ue o controle e auditoria so realiados na organiao
formal 3ue assume algumas caracter(sticas "#sicas$ >egundo Chiavenato 8HNNW, p$ 9GX:,
so" o ponto de vista da organiao formal, BO$$P uma organiao empresarial consiste em
um conjunto de encargos funcionais e hier#r3uicos, orientados para o o"jetivo econImico
de produir "ens e serviosC$
Keste modelo, o processo de auditoria constitui um instrumento de ouvir e avaliar os n(veis
atuais de funcionamento dos cinco macro processos de RH j# citados e, por ser a empresa
um sistema a"erto, sofre naturalmente as inMu-ncias impulsionadoras eEou restritivas da
am"i-ncia interna 8cultura, valores, estrutura, porte, tecnologia, etc$: "em como das
vari#veis e'ternas 8legislao, mercado de tra"alho, ao da comunidade, concorr-ncia,
conjuntura econImica, pol(tica social, etc$:$
Fontes de Informa$'o para auditoria
>egundo Dil 8HNNX:, o auditor de recursos humanos deve ad3uirir ou resta"elecer
conhecimentos so"re o processo para 3ue possa planejar e efetuar seu e'ame de acordo
com as normas de auditoria geralmente aceita$
6ntretanto, Chiavenato 8HNNN:, para o"ter esse conhecimento, o auditor deve estudar,
principalmente, as seguintes vari#veis de recursos humanos e pessoas:
a: %s sistemas ou processos de Desto de )essoas 8agregao, aplicao, recompensas,
desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas:,
": Veri5ca!es, acompanhamentos, registros e estat(sticas produidas pela organiao,
c: 6ntrevistas de desligamento,
d: )es3uisa interna de clima, de satisfao e cultura organiacional,
e: )ol(ticas de admiss!es, treinamento, avaliao, cargos e sal#rios,
f: 6strutura organiacional da empresa,
6ntende2se a partir desses conceitos, 3ue o auditor precisa se preparar previamente a
auditoria e estar munido de conhecimentos so"re a organiao 3ue vai auditar$ Ko pode
se apresentar para a auditoria e s0 ento comear a desco"rir o 3ue est# por tr#s$ Ainda
segundo Chiavenato 8HNNN:, a aceitao e identi5cao com o"jetivos organiacionais,
3ualidade da liderana, motivao no tra"alho, desenvolvimento dos empregados so
fatores importante no tra"alho do auditor$ Keste processo necess#ria a viso coesa,
integrado e sist-mico por parte do auditor$
6'iste uma norma espec(5ca para realiao de auditoria, a Korma I>%
HNFHH $
A utiliao de uma norma como padro, dar# uma e3uidade nos critrios de avaliao dos
re3uisitos e na metodologia a ser aplicada e na forma de conduo da auditoria sendo
imparcial e uniforme em seu julgamento$ )ara 3ue esse processo e3uitativo acontea, a
Korma K@R I>F HNFHH 8A>>%CIAag% @RA>IA6IRA <6 K%R.A> &JCKICA>, 9FF9: [ <iretries
para Auditoria de >istema de Desto da ;ualidade eEou Am"iental, se encai'a
perfeitamente dentro dos critrios de auditoria$
Caso a empresa no possua procedimentos e instru!es de tra"alho na organiao,
utilie o critrio das melhores pr#ticas$

%utro ponto 3ue ajudaria muito na avaliao da auditoria se a organiao possui um
sistema de gesto implantado e documentado a e'emplo da Korma K@R I>% NFFH:9FFQ,
)K;, entre outros$ Caso a empresa no possua, a auditoria acontece da mesma forma,
porm com menor -nfase nos processos de realiao ou processo B5mC da empresa$ H# de
se convir, porm 3ue o auditor possui uma e'peri-ncia 3ue possi"ilitar# uma auditoria rica,
mesmo a empresa no tendo tal sistema de gesto implantado, sendo, portanto uma
oportunidade para o auditor agregar mais valor a empresa com sugest!es de melhoria$
J ineg#vel a contri"uio 3ue uma auditoria "em ela"orada tra para a organiao$ %
auditor ao o"servar alguns re3uisitos, se orienta para 3ue na pr#tica de realiao da
auditoria, caso alguns re3uisitos estejam em no conformidade sejam relatados para 3ue a
alta administrao em conjunto com seus e'ecutivos do n(vel t#tico proceda L correo
para a retomada e melhoria dos processos$
>egundo Almeida 8HNNX:, a auditoria em recursos humanos pode ser aplicada a um, v#rios,
ou todos os processos e n(veis de RH$ <essa forma, podem2se classi5car suas aplica!es
em dois grupos:
a: Resultados 8realia!es e pro"lemas:: neste item so avaliadas as rela!es
organiacionais 3ue afetam a administrao do potencial humano 8incluindo linha e staj:,
as 3uali5ca!es dos mem"ros do staj de RH, a ade3uao do suporte 5nanceiro para
v#rios programas, o e'ame dos registros e relat0rios do pessoal$ &am"m so realiadas
an#lises, compara!es e preparao de relat0rio de e'ame e, por 5m, ainda inclui
recomenda!es para mudanas e altera!es$
": Aprofundamento: neste item so avaliadas 3uest!es su"jetivas no 3ue se refere L
administrao de recursos humanos, como os programas de RH 8pr#ticas e procedimentos
detalhados:, as pol(ticas 8e'pl(cito2formaliadas e impl(citas:, a 5loso5a corporativa em
gesto de pessoas 8valores, alvos, o"jetivos:, e teorias 8rela!es e e'plana!es 3ue
e'pli3uem e relacionem programas, pol(ticas e 5loso5as:$
6 complementa o autor diendo 3ue o tra"alho do auditor e'ige conhecimento e
aprendiagem cont(nua, principalmente nos itens relativos ao ajustamento estratgico das
condi!es de tra"alho, sejam elas f(sicas ou psicol0gicas, as especi5ca!es dos cargos, as
3uest!es relativas L segurana e medicina do tra"alho, ade3uao e planejamento de
treinamentos, hor#rio de tra"alho, folgas, intervalos$
Ca"e a3ui reforar mais uma ve 3ue o RH dentro da organiao no deve ser tratado
apenas como mais uma pea 3ue fa parte no 3ue"ra ca"ea, e sim como pea chave,
fundamental ao desenvolvimento e crescimento da organiao$ A partir do momento 3ue a
empresa tratar o seu cola"orador como ativo e no como depreciao, o mesmo vai se
sentir mais valoriado e reconhecido$ Ko processo de auditoria devem2se avaliar as
rela!es de tra"alho e se as pol(ticas de RH da organiao contemplam de forma justa as
pr#ticas gerenciais$
BRH no mais uma pea no 3ue"ra ca"ea, e sim pea chave no
processoC

)odemos ampliar ainda mais o foco da auditoria 3uando inclu(mos todos os processos de
realiao da organiao, 3ue atravs dos processos 3ue se constata o desempenho 3ue
gera satisfao aos clientes e agregar valor aos acionistas, alm de assegurar 3ue as
atividades sejam cumpridas e e'ecutadas da melhor forma$ <entro das perspectivas 3ue
di respeito ao @>C 8@alanced >core Card:, os o"jetivos estratgicos so traados para
direcionar as atividades 3ue assegurem a satisfao dos staYeholders$ <essa forma
poss(vel de5nir o mapeamento dos processos e de5nir indicadores de desempenho 3ue
de5niro a satisfao dos clientes e o cumprimento dos o"jetivos 5nanceiros$
)ara 3ue tudo isso seja poss(vel necess#rio 3ue haja pessoas comprometidas com os
processos e com compet-ncia para se o"ter vantagem competitiva para a organiao$ &ais
vantagens se concretiam a partir da atuao do 3uadro funcional e se estes no estiverem
motivados na e'ecuo, no h# planejamento 3ue d- suporte e sustentao na cadeia de
valor$ )or essa rao, a liderana da organiao deve estar atenta aos processos e a sua
realiao, "uscando sempre alternativas para o "om desempenho$
A grande sacada da auditoria utiliar o mesmo mtodo para auditar todos os processos
organiacional


Conduta 4ti!a
A tica merece uma ateno especial, pois ela deve estar incorporada dentro de uma
premissa fundamental 3ue o sigilo, con5dencialidade da informao e independ-ncia nas
decis!es$ %s auditores tra"alham de forma a contri"uir com os processos organiacionais,
identi5cando caminhos poss(veis e sugerindo alguns rumos para correo$ >o pro5ssionais
capacitados e credenciados para e'ercer a funo dentro de um padro, seguindo normas e
regras de5nidas$
Ko poss(vel falar de auditoria sem falar de tica, pois ela indispens#vel ao auditor 3ue
deve faer o seu tra"alho de forma comprometida e competente$ A ao do homem est#
interligada pelo faer e pelo agir, sendo 3ue o faer se d# em relao a compet-ncia e
e5ci-ncia 3ue todo pro5ssional deve ter para cumprir o seu papel en3uanto pro5ssional no
e'erc(cio de suas fun!es$ ?# o agir se reMete na postura 3ue o pro5ssional adota em
relao a conduta no desempenho de sua pro5sso$ % auditor deve manter2se imparcial e
nunca faer infer-ncias, devendo o"edecer a critrios ticos, sempre pautados nos fatos
concretos 3ue os documentos mostram$

A.entes da auditoria de 1%
A e3uipe auditoria pode ser composta por:
Auditor: pro5ssional com compet-ncia para realiar uma auditoria,
Auditor 6'terno: pro5ssional capacitado e contratado para prestar o servio
8independente:,
Auditor Interno: pro5ssional capacitado da pr0pria empresa,
Auditor A(der: respons#vel pela auditoria,
Auditor .em"ro: integrante da e3uipe auditora,
Auditores em 4ormao: pro5ssional em treinamento,
R< Representante da <ireo: pro5ssional respons#vel pela gesto da 3ualidade da
empresa,
6specialistas: )ro5ssional com amplo conhecimento so"re o assunto,
%"servadores: 3uando acompanhado por outra entidade 86'$ IK.6&R%:
Auditado: pro5ssional auditado
Classif!a$'o das Auditorias
As auditorias possuem caracter(sticas diferentes relacionados aos o"jetivos e so e'pressos
da seguinte forma:
Auditoria de primeira parte: Auditorias internas,
Auditoria de segunda parte: Auditoria e'terna realiada por clientes ou por outras pessoas
em seu nome,
Auditoria de terceira parte: Auditoria 6'terna, realiada com a 5nalidade de o"ter uma
certi5cao por uma %CC 8%rganismo de Certi5cao Credenciado:$
6 podem ser de:
Ade3uao: Avaliao do grau de ade3uao dos documentos do sistema de gesto
adotado e a norma orientativa, re3uisitos contratuais, leis e portarias$
Conformidade: Avaliao do grau de implementao e ader-ncia dos documentos do
sistema de gesto adotado e sua aplica"ilidade na rotina dos processos da organiao$
Ci!lo de reali5a$'o das Auditorias
;uanto L periodicidade da realiao da Auditoria, na pr#tica, pode acontecer das
seguintes formas:
a: 6spor#dicas e aleat0rias: 3uando surge algum pro"lema ou situao inusitada,
": )reventiva e educativa: visando revis!es sistem#ticas, peri0dicas e planejadas$
c: Anual: 3uando a organiao possui uma certi5cao I>%, o"rigatoriamente seus
processos devem ser auditados anualmente$
Ko entanto necess#rio o"servar 3ue esta"elecer um ciclo de auditoria compreende uma
srie l0gica de atividades a serem cumpridas, elencadas a seguir:
a: 6la"orar e manter um plano de auditorias,
": <e5nir e manter o 3uadro de auditores internos,
c: Komear as e3uipes de auditoria,
d: Conduir a e'ecuo das auditorias,
e: >olicitar e acompanhar as a!es corretivas,
f: Relatar o desempenho dos processos auditados para a alta <ireo,
g: Avaliar o desempenho dos auditores$
Ka 5gura a"ai'o est# um Mu'o de uma auditoria e como o processo deve ocorrer nas
organia!es$

,lane6amento da Auditoria
% )lanejamento da Auditoria e a atividade mais importante e muitas vees negligenciada
por grande parte dos auditores
A 3ualidade do planejamento 3ue determina o sucesso ou fracasso da
auditoria

% planejamento a preparao para a auditoria, 3uest!es divergentes devem ser
resolvidas para garantir o sucesso da auditoria entre auditor e auditado, "em como, os
"enef(cios de melhoria identi5cados para o processo$
A pr0'ima imagem um de )lano de Auditoria com a viso dos processos, item referente L
norma 3ue ser# auditada, e3uipe auditora, datas de pr0'ima auditoria e a devida
aprovao pelo Represente da 6mpresa$
Apesar das premissas para realiao de um plano de auditoria, sa"emos 3ue muitas
empresas no possuem essas de5ni!es ou no h# um sistema de gesto implantado e
documentado$ Kesse caso, ajusta2se o plano de acordo com as caracter(sticas da empresa$
Ko lugar do processo podemos usar #reas ou ger-ncias$ Ko lugar de itens da norma
podemos utiliar atividades 3ue sero auditadas$ Ko restante do documento aproveita2se
como est#$
<epois de aprovado o plano de auditoria, o pr0'imo passo divulg#2lo para todas as #reas
da empresa$ )ois a auditoria agendada antecipadamente faendo com 3ue os gerentes
"us3uem solu!es para pro"lemas antes da auditoria$
Apesar da auditoria no ter foco punitivo, nenhum gerente gostaria de ser noti5cado com
uma Ko Conformidade$
>e a auditoria acontece semestralmente, sinal 3ue os gerentes tero um grande tra"alho
pela frente para manter a casa em ordem, pois nenhum gestor gostaria de ter seu nome
e'posto de forma negativa uma reunio de An#lise Critica 8reunio 3ue ocorre com a alta
direo para apresentar o resultado da auditoria:$ ConcordamS
<eve ser o mais simples poss(vel, entre a e3uipe auditora e o gerente do processo ou da
#rea envolvida$ A todos ser# dada chance de discutir e antecipar di5culdades e formular
planos para lidar com situa!es 3ue possam interferir no andamento ou sucesso da
auditoria$ 6'emplos:
2 Apresentao da e3uipe auditora,
2 Apresentar o papel de cada mem"ro da e3uipe,
2 6nfatiar os o"jetivos da auditoria e a a"ordagem focada em processos,
2 6sclarecer 3ue os auditores no vo interferir nas opera!es da empresa
2 <iscutir como a auditoria ser# realiada$
1eali5a$'o da Auditoria
6ssa etapa considera a e'ecuo da auditoria 8tra"alho de campo:$ J o momento 3ue se
coletam todas as informa!es e evid-ncias necess#rias para compor um relat0rio de
auditoria, nele so o"servados todos os acontecimentos e fatos identi5cados inclusive
planilhas, procedimentos, instru!es de tra"alho, normas e etc$ Consideramos 3ue a fase
mais importante de uma auditoria, motivo 3ue nos remete a tomar alguns cuidados:
2 @asear2se apenas nas evid-ncias o"jetivas, encontradas durante a auditoria 3ue
comprovam seu entendimento,
2 Informar aos auditados 3ue a auditoria de conformidade e no punitiva$
2 &oda e 3ual3uer o"servao a ser feita, faa na presena do auditado$
2 6star preparado para poss(veis contra2auditoria,
2 Ao termino da auditoria, comunicar ao respons#vel do processoE#rea, o resultado
contendo todas as situa!es evidenciadas sendo elas positivas ou negativas$ Caso encontre
situa!es de desvios graves como ilegalidade, fraudes, desvios entre outros, faer constar
no relat0rio com as devidas evid-ncias$
2 &ratar a e3uipe auditada com respeito, educao, simplicidade e 5rmea$
2 6vite todos e 3uais3uer coment#rios negativos so"re pessoas, processos, atividades,
gerentes e diretorias$
2 Ko seja disperso, fo3ue no seu o"jetivo$
<urante o per(odo de realiao da auditoria, o auditor l(der deve se ater ao cronograma de
auditoria e estar L disposio dos auditores para dirimir poss(veis d*vidas$ J
responsa"ilidade do auditor l(der agendar a reunio de encerramento, ela"orar o relat0rio
5nal de auditoria para apresentar L alta <ireo$
Como todo e "om auditor, utilie o au'ilio de um BChecY AistC

1elat7rio da auditoria
6sta fase e'ige uma concentrao e imparcialidade do auditor, 3ue ir# descrever em forma
de relat0rio os dados e o"serva!es coletadas na auditoria$
% relat0rio o documento mais importante de auditoria, pois atravs dele 3ue a Alta
<ireo rece"er# as informa!es positivas eEou negativas so"re os processos auditados$
<eve ser redigido de forma clara sem 3ual3uer Bju(o de valorC, dando uma viso do 3ue foi
o"servado e municiando de informa!es para a Alta <ireo tomarem decis!es com relao
a desvios ou irregularidades contatadas$ % relat0rio deve conter:
a: %"jetivo e escopo da auditoria,
": <ocumentos utiliados,
c: )rincipais pontos positivos o"servados,
d: Relao das no conformidades evidenciadas,
e: %"servao e oportunidades de melhorias,
f: Relao da e3uipe auditora,
g: Relao de distri"uio do relat0rio$
)recisamos entender os conceitos de a!es corretivas, preventivas e de melhoria, entre
outros termos a"ordados na Associao @rasileira de Kormas &cnicas 89FFF": e no )K;
84/K<Aag% KACI%KAA <A ;/AAI<A<6, 9FFQ:$ Vejamos alguns termos e seus conceitos:
a: Ko conformidade 2 &odo acontecimento diferente do usual 3ue provo3ue preju(os,
": An#lise de Causa 2 J a an#lise 3ue constata os motivos dos desvios identi5cados
podendo utiliar au'ilio das seguintes ferramentas de gesto: @raistorming, )areto, Ciclo
)<CA e IshiYa1a 8espinha de pei'e:,
c: Ao Imediata 2 A!es tomadas para eliminar ou diminuir o efeito de um pro"lema,,
d: Ao Corretiva 2 A!es tomadas para eliminar a causa de um pro"lema,
e: Ao )reventiva 2 A!es tomadas para eliminar a causa de um poss(vel pro"lema,
f: .elhoria 2 A!es 3ue podero melhorar o Mu'o ou agiliar determinados processos,
contri"uindo com a melhoria cont(nua do sistema de Desto,
g: )lano de a!es ou 7_ 9H [ >o utiliados para descrever as contra2medidas Ls causas
principais, elencadas na an#lise de causa$
As a!es corretivas devem ser de5nidas pelos processos ou #reas respons#veis pela no
conformidade$ % auditor deve acordar com os respons#veis pelas no conformidades o
tempo h#"il para implementao das a!es corretivas para 3ue possa acompanh#2las$ 6ste
processo garante o efetivo aperfeioamento de um sistema de gesto de recursos humanos
e da organiao$
% fechamento do processo de auditoria deve levar em considerao o cumprimento do
cronograma esta"elecido, os acertos e eventuais falhas durante a e'ecuo da auditoria$
6sta uma forma de avaliar os resultados da auditoria e as a!es tomadas com "ase
nestes resultados$ <esta forma, poss(vel identi5car melhorias para o processo e servir de
"ase para o planejamento de novas auditorias$
% resultado da auditoria pode ser visualiado atravs de um formul#rio, 3ue mostra de
forma resumida o resultado da auditoria$
Veja e'emplo a"ai'o:
En!erramento da Auditoria
H# dois momentos de encerramento de uma auditoria Interna$ /ma 3uando os auditores
encerram a auditoria na #rea ou processo 3ue est# auditando e outra 3uando divulgado o
resultado de toda a auditoria para a empresa$ H# tam"m uma reunio com a alta direo,
apresentando no s0 os resultados, mas todos os detalhes 8pontos positivos e negativos da
auditoria:$
Ap0s a concluso da auditoria, prosseguimos com a reunio de fechamento informando ao
gestor da #rea se houve ocorr-ncia ou no, a"rindo as Ko Conformidades e agradece a
ateno rece"ida de todos da #rea$
;uando todos os auditores encerrarem suas auditorias, o Representante da <ireo divulga
o resulta para toda a empresa 8informao sucinta: e depois ela"ora um documento 3ue
chamado de Relat0rio de An#lise Critica, 3ue ser# apresentado a Alta <ireo contendo
todos os detalhes da Auditoria 8pontos positivos e negativos:$
Chegamos ao 5m de nossa ultima unidade, espero ter contri"u(do com suas e'pectativas
relacionadas ao tema Auditoria em Recursos Humanos e dei'o para voc-, um tema para
reMe'o em nosso 40rum:
6m sua opinio, como a Auditoria em RH poder# traer "enef(cios com a gesto da
organiaoS
AA.6I<A, .arcelo Cavalcanti$ Auditoria: um curso moderno e completo$ 7$ ed$ >o )aulo:
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metodologia, pr#tica$ 7$ ed$ >o )aulo: Atlas, 9FFR$
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a"ordagem gerencial$ H9$ ed$ >o )aulo: Atlas, 9FFH$
>CH6IK, 6gard H$ Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento
organiacional$ >o )aulo: 6dgar @lucher, HNG9$