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GE2-108

EL PLAN DE NEGOCIO:
ANALIZANDO LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO
EMPRESARIAL

Original del profesor Ignacio de la Vega Garca-Pastor del IE Business School.
Versin original de 24 de junio de 1991. ltima revisin, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
1991 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.



EL PLAN DE NEGOCIO: LA UTILIDAD DEL PROCESO Y LAS FUNCIONES DEL
DOCUMENTO

En los ltimos aos, y a raz del importante aumento de la actividad emprendedora en nuestra
sociedad (ver Informe GEM para anlisis de actividad emprendedora en 45 pases en
www.ie.edu/gem) el Plan de Negocio ha pasado a convertirse en un documento indispensable de
anlisis, planificacin, control y venta del proceso emprendedor, tanto a nivel de nuevas iniciativas
empresariales, como en proyectos de consolidacin de PYMES y por supuesto en desarrollos
internos de proyectos corporativos en medianas y grandes empresas.

En el mbito de la enseanza en programas de Universidades y Escuelas de Direccin, el Plan e
Negocio se ha convertido tambin en elemento central en el diseo de los planes de enseanza
en materia de Entrepreneurship, no slo por su relevancia inherente al anlisis de la viabilidad de
proyectos emprendedores, sino tambin por su papel aglutinador de las diferentes reas
funcionales (marketing, recursos humanos, operaciones, finanzas, etc.) que forman parte del
currculo acadmico de las principales escuelas en todo el mundo.

El plan de negocio es, en su papel principal, un documento que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina su viabilidad tcnica, econmica y financiera, y desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un proyecto
empresarial concreto. En una segunda utilizacin, la que a efectos de este documento vamos a
denominar uso corporativo, el plan de negocio constituye un instrumento fundamental en el
anlisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificacin, un proyecto
de internacionalizacin, la adquisicin de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio en un entorno corporativo. En resumen, tanto para
el desarrollo o lanzamiento de una start-up como para el anlisis de nuevas inversiones
corporativas, el plan de negocio se convierte en herramienta indispensable.

En mi experiencia de miles de planes de negocio elaborados, tutorados o analizados desde un rol
inversor en los ltimos veinte aos, ese carcter formal del documento constituye a veces una de
sus principales limitaciones. Me gustara avanzar ahora en el inicio de esta nota tcnica, que un
buen Plan de Negocio tiene por definicin un carcter dinmico. Un Plan de Negocio no esta
nunca terminado: los modelos de negocio cambian y se adaptan; las circunstancias del mercado
y la industria nunca permanecen invariables; las necesidades y deseos de los equipos gestores
evolucionan; los recursos a disposicin del proyecto aumentan o disminuyen..pensemos en un
Plan de Negocio ms como un estado estratgico, en vez de un documento inamovible
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La elaboracin de un plan de negocio cubre varios objetivos principales:

Por un lado, permite al promotor (o equipo promotor, o grupo de stakeholders de una
oportunidad de negocio realizar un exhaustivo estudio de mercado que le aporte la
informacin requerida para disear el mejor modelo de negocio posible en un momento
determinado para su proyecto, respondiendo a sus necesidades de posicionamiento y
segmentacin y para hacer una primera aproximacin a la viabilidad de mercado del mismo.
Adems, el plan de negocio desarrollar las medidas estratgicas necesarias en cada rea
funcional concreta para lograr la consecucin de los objetivos que el propio plan habr
previsto en funcin del modelo de negocio y los recursos disponibles.

Una vez en marcha, el plan de negocio servir como herramienta interna que permita evaluar
la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto, proponiendo si fuese
necesario adaptaciones del modelo de negocio inicial y permitiendo obtener informacin
actualizada para la gestin diaria de la empresa y la realizacin de presupuestos e informes.

Por otro lado, generalmente a travs de su versin reducida (sumario ejecutivo), un plan de
negocio sirve como tarjeta de presentacin de los emprendedores y del proyecto ante terceras
personas, bancos, inversores institucionales y privados (venture-capitalist o business angels),
organismos pblicos y otros agentes implicados cuando haya que recabar cualquier tipo de
colaboracin, ayuda y apoyo financiero.

Finalmente y como un aspecto no siempre entendido y valorado de manera conveniente, el
anlisis de viabilidad permite en mucho supuesto descartar la viabilidad, o el inters inversor,
o el encaje estratgico del proyecto propuesto. Un porcentaje elevado de los anlisis
realizados nos debera llevar a una conclusin negativa sobre la viabilidad del proyecto
analizado, en muchas ocasiones, descartndolo de manera definitiva y en otras
conducindonos a una remodelacin del modelo de negocio propuesto. En esta utilidad, el
Plan de Negocio permite no comprometernos en oportunidades dudosas, mejorando sin
duda la rentabilidad de nuestro portafolio emprendedor o inversor.

Las finalidades mltiples a las que sirve un plan de negocio se configuran como una de las
principales razones que dificultan sobremanera su elaboracin. La dualidad de usos genera un
constante conflicto entre el uso interno o estratgico y el uso como documento de marketing de
que es susceptible un anlisis de viabilidad. Cuando se trata de elaborarlo como gua para la
puesta en marcha de un proyecto empresarial, el emprendedor suele tender a minimizar de alguna
manera el riesgo inherente a la actividad empresarial situando el proyecto en un escenario
ligeramente ms pesimista al que sera razonablemente real. Asimismo, al responder el plan de
negocio al objetivo de captar recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto
empresarial, el emprendedor se suele ver ante la tentacin de retocar las hiptesis financiera y
operativas sobre las que se sustenta su Plan de Negocio para que los resultados de la inversin y
la viabilidad misma del proyecto parezcan superiores a lo que sera razonable.

Es por ello muy importante tener siempre presente la finalidad especfica que persigue un plan de
negocio y redactarlo conforme a ella, aunque en la mayora de las ocasiones el plan nos debe
ayudar a cubrir mltiples objetivos de anlisis, formulacin estratgica, posicionamiento, valoracin
y venta de un proyecto. En cualquier caso, una premisa indispensable para dotar de validez a un
plan de negocio es la de basarse por encima de todo en supuestos veraces y desplegar toda
nuestra honestidad personal y capacidad profesional en su desarrollo.


ASPECTOS FORMALES A LA HORA DE REDACTAR UN PLAN DE NEGOCIO

La elaboracin de un plan de negocio lleva consigo el seguimiento de una serie de reglas o
estndares que afectan a sus aspectos formales, como el vocabulario utilizado, la estructura
interna del documento, el contenido de cada apartado concreto o la propia presentacin formal del
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documento, todo ello en funcin de los objetivos que persigue su elaboracin. No obstante, existe
una gran libertad de accin dependiendo del propsito que persigue nuestro plan, las personas a
las que va dirigido, el grado de desarrollo del proyecto empresarial o corporativo que contempla, el
sector y tipo de actividad empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevar a cabo la
actividad principal que se planifica.

Comenzando por el lenguaje utilizado, un plan de negocio se suele dirigir a ms de un lector, por
lo cual es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por ms de un colectivo: inversores,
directores generales, banqueros, proveedores, asesores, etc.

Los redactores de planes de negocio que tengan como objeto productos o servicios de alto
contenido tecnolgico habrn de hacer un esfuerzo especial por acercar su terminologa a un
lenguaje comprensible por todos los colectivos interesados en su lectura, aunque las
especificaciones tcnicas del producto o servicio sean imprescindibles y, por tanto, deban
aparecer en algn apartado del plan de negocio (normalmente en el referido a proceso productivo,
en el plan de operaciones o incluso en un apartado de anexos). Esto cobra especial importancia
en un momento como el actual, en el que el auge de sectores como las telecomunicaciones,
Internet, la biotecnologa, la nanotecnologa, los procesos industriales con alto contenido
tecnolgico, los nuevos materiales y otras nuevas aplicaciones tecnolgicas se convierten en
fuente de inversiones de mxima trascendencia.

Entrando en la estructura del documento, hay que sealar que no existen reglas predeterminadas
sobre ella, al no constituir el plan de negocio ningn documento oficial en el que se deban respetar
formatos prefijados. Es difcil hablar de un formato estandarizado ms all de los formatos de Plan
de Negocio o Business Case utilizados en muchas grandes empresas que lgicamente necesitan
dotar de un lenguaje y contenido comn a todos sus proyectos de inversin para facilitar la
comunicacin, la economa de tiempos para la elaboracin y anlisis y su comparativa en la toma
de decisiones de inversin. En otras Notas Tcnicas elaboradas por el Departamento de Creacin
de Empresas del I.E. Business School hacemos mencin a la Gestin Emprendedora de
Proyectos en las grandes organizaciones (Corporte Venturing) y hacemos mencin de las reglas
generales de actuacin en estos procesos.

Por las razones ms arriba expuestas, en el desempeo de mi actividad formativa suelo ser
reticente a la hora de ofrecer a mis alumnos un formato estndar para el desarrollo de su anlisis
de viabilidad. Como antes sealamos, la propia estructura de un Plan de Negocio debe recoger
especificidades derivadas del propsito que persigue nuestro plan, las personas a las que va
dirigido, el grado de desarrollo del proyecto empresarial o corporativo que contempla, el sector y
tipo de actividad empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevar a cabo la actividad
principal que se planifica.

En cualquier caso, y en aras a ofrecer en esta Nota un contenido pragmtico proponemos a
continuacin un sumario o esquema genrico del contenido de un plan de negocio, esquema que
desarrollaremos ms adelante de manera detallada y que el responsable de su elaboracin deber
adaptar a sus necesidades concretas.


MODELO GENRICO DE PLAN DE NEGOCIO

Un Plan de Negocio es una historia que escribimos para nuestro uso personal y para compartirla
con el mercado. Como toda historia necesitamos un guin coherente que permita la comprensin
de nuestro lector objetivo. Esta historia debera empezar a contarse a partir de una explicacin
sobre la oportunidad concreta motivo de anlisis, en donde radica esa oportunidad y cual es su
potencial. Luego necesitamos los actores, quien (el equipo promotor) va a llevar esa historia al
mercado y cual es el historial personal de los actores de nuestra historia que garanticen una
correcta gestin de la historia. A continuacin debemos responder las preguntas en torno a
nuestra actuacin, cual ser el modelo de negocio que captura esa oportunidad y nos permite
llevarla al mercado con una slida propuesta de valor. Indispensable es el siguiente paso del
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guin, un exhaustivo anlisis del sector, su tamao, potencial, evolucin, clientes, competidores, y
otros agentes y circunstancias del entorno que configuran la oportunidad. Ahora estaremos
preparados para desarrollar nuestro modelo de negocio en actuaciones estratgicas concretas
(marketing, RRHH, operaciones, etc) que nos permitan lograr el posicionamiento diseado y
finalmente este flujo de conceptos y decisiones nos permitir valorar los recursos requeridos para
rodar y la rentabilidad que estimamos nuestra historia obtendr. En otras palabras, proponemos
como modelo general de Plan de Negocio el siguiente:

A.- Sumario ejecutivo (3 pginas en ejemplar separado resumen del documento principal)

B.- Plan de Negocio

1.- Introduccin, la oportunidad.

2.- Equipo promotor.

3.- Modelo de Negocio.

4.- Anlisis del Sector.

5.- Estrategia de Implementacin del Modelo de Negocio.

- Estrategia Comercial y Plan de Marketing
- Plan de Operaciones y Aprovisionamiento
- Gestin de Recursos Humanos

6.- Estructura legal.

7.- Anlisis econmico-financiero

8.- Riesgos y Mitigacin. Conclusiones.


A la hora de redactar los diferentes apartados del plan de negocio, y en aras de que ste sea
utilizable a lo largo del tiempo, es importante que la informacin que se contenga sea actual y
veraz. La mxima de que lo nico permanente es el cambio y la velocidad con la que ste se
produce en todos los sectores de actividad econmica obligan a una permanente revisin de
nuestro anlisis de viabilidad si ste quiere ser utilizado a lo largo del tiempo como gua
estratgica de nuestro proyecto.

Finalmente, han de cuidarse los aspectos formales o de presentacin, no olvidemos que el plan de
negocio es nuestra tarjeta de presentacin ante diferentes colectivos. La encuadernacin habr de
ser cuidada y la informacin deber contenerse en tres libros: uno breve con el sumario ejecutivo;
un segundo destinado al grueso de la informacin; y un tercero, el libro de anexos, destinado a
contener todas aquellas informaciones no directamente relevantes, pero que apoyen o confirmen
tendencias o estrategias establecidas en el libro principal (encuestas o estadsticas, informes de
terceros, textos legales, planos, presupuestos, etc.).


DESARROLLO Y ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO

A.- ALGUNOS ASPECTOS PREVIOS

Como indicbamos en el apartado anterior, para elaborar un plan de negocio, aun existiendo gran
libertad de accin, debemos seguir un esquema de actuacin que nos permita desarrollar una
serie de grandes cuestiones sobre el proyecto que pretendemos poner en marcha:

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El quin del plan de negocio. Quin o quines son los promotores; cul es el nombre de la
compaa, de la marca del producto o servicio. Quienes son los directivos o recursos
humanos clave no contenidos en el quipo promotor. En un entorno corporativo, quienes toman
las decisiones sobre la aprobacin del proyecto en sus diferentes niveles. En un entorno
independiente quienes son los potenciales inversores en funcin de las caractersticas, grado
de desarrollo, sector de actividad y localizacin del proyecto.

El qu del plan de negocio. Qu propsito sigue la elaboracin de un plan determinado. Cul
o cules van a ser nuestros productos o servicios. En que consiste nuestro modelo de
negocio. Cual es nuestra Propuesta de Valor. Que posicionamiento pensamos desarrollar
para competir. En qu mercados pensamos penetrar. Qu porcentaje de mercado estimamos
obtener. Qu mrgenes estimamos posibles. En qu periodo pensamos que es posible llevar
a cabo nuestros proyectos.

El por qu del plan de negocio. En una sociedad capitalista y en una economa de libre
mercado como la nuestra, la realizacin de un plan de negocio como primer paso hacia la
puesta en marcha de un proyecto empresarial ha de responder a un objetivo bsico: el de
obtener beneficios derivados de nuestra actividad. Por supuesto, los mviles de generacin
de un mayor bienestar colectivo, con especial atencin a la generacin de empleo a travs de
la actividad empresarial, son muy loables y en ningn caso incompatibles con la maximizacin
del beneficio empresarial. En un entorno corporativo responde nuestra propuesta a una
necesidad de crecimiento orgnico? Es un proyecto de diversificacin? Contemplamos una
adquisicin de un competidor?

El dnde de la actividad empresarial descrita en el plan de negocio. Dnde vamos a vender
nuestros productos o a comercializar nuestros servicios En Espaa? En Europa?
Globalmente? La definicin de nuestro mbito de actuacin va a determinar el tipo de
recursos que necesitemos para llevar a cabo nuestra actividad. Dentro de este dnde es sin
duda obligatoria la referencia a los canales de distribucin por donde circularn nuestros
bienes y servicios. Igualmente necesitaremos respuestas de ubicacin de las diferentes
actividades de la cadena de valor de nuestra industria y la ms especfica que desarrolla
nuestro modelo de negocio, desde el I+D, al aprovisionamiento, pasando por la manufactura y
la distribucin y cerrando en su caso con los procesos de atencin al cliente o post-venta.

El cundo del comienzo de la actividad descrita en el plan de negocio. El timing de nuestra
actuacin afecta de manera extraordinaria a la estrategia global de comercializacin de
nuestro producto o servicio. Circunstancias temporales como la estacionalidad, la
obsolescencia o la introduccin de productos prematuros para el grado de madurez de un
grupo de consumidores, o la simple obtencin a tiempo de licencias o permisos
administrativos para ejercer una actividad, pueden ser factores trascendentales que supongan
la diferencia entre el xito y el fracaso. En sectores de tanto potencial como los relacionados
con las telecomunicaciones, los sistemas de informacin, Internet y otras nuevas tecnologas,
el timing se convierte en elemento fundamental. El citado anlisis temporal debe afectar por
supuesto a otras actividades crticas de nuestra actividad y debe tambin reflejar un primer
anlisis de crecimiento de nuestra actividad en un futuro a corto y medio plazo.

El cunto de la actividad. Inversiones requeridas, niveles de facturacin, beneficios o
prdidas, ratios de rentabilidad, valoraciones, reinversiones, dividendos, necesidades de otros
recursos fsicos, tecnolgicos, humanos, etc.

Todas estas preguntas se las debe plantear el emprendedor antes de ponerse en marcha con la
redaccin del plan de negocio. Los interrogantes planteados permitirn al redactor del plan tener
un esquema prefijado que le oriente a lo largo de todo el proceso. Este esquema ser muy similar
en el supuesto de que desarrollemos una actividad de planificacin en un entorno corporativo.
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B.- LA ELABORACIN DEL PLAN DE NEGOCIO

Los diferentes apartados del modelo de plan de negocio que se han propuesto anteriormente
guardan entre s una estrecha correlacin. As, la informacin cualitativa y cuantitativa obtenida en
el estudio de mercado debe tener un papel fundamental en la validacin, modificacin o abandono
del modelo de negocio propuesto, y ste a su vez debe orientar toda la estrategia de la empresa,
marketing y comercial, operaciones, recursos humanos..con su correspondiente reflejo en el
anlisis econmico-financiero del proyecto. En definitiva, un Plan de Negocio es una historia sobre
viabilidad, y como tal historia debe combinar una parte narrativa con una cuantitativa, dotndose
as de una lgica necesaria en la interrelacin entre todos los elementos principales de la historia
que a continuacin vamos a describir de forma esquemtica.

Antes de ello, y como cuestin conveniente de estilo, es importante incluir un ndice que recoja los
diferentes apartados del documento y las pginas en las que figuran. El objetivo es facilitar al
lector la localizacin de los apartados especficos en los que est interesado. De igual manera se
ha de proceder con el libro de anexos, produciendo un sumario en el que figuren los documentos
que se aportan y su orden y ubicacin en el citado libro.


A.- SUMARIO EJECUTIVO (3 PGINAS EN DOCUMENTO SEPARADO)

Aunque en esta nota tcnica figure en primer lugar dentro del plan de negocio descrito, el sumario
ejecutivo es en realidad el ltimo documento que hay que elaborar y supone un resumen de toda
la actividad propuesta en el plan de negocio. Este breve documento, que generalmente no debe
extenderse ms all de las tres pginas, es un requisito comercial, especialmente a la hora de
negociar con potenciales inversores en nuestro proyecto empresarial, e igualmente pude ser la
herramienta de comunicacin con responsables corporativos para la aprobacin de un proyecto
dentro de una empresa, para la negociacin con entidades financieras, obtencin de clientes
clave, etc.

Por la gran importancia de este documento, se aconseja que, a la hora de resumir el plan de
negocio, dotemos al sumario ejecutivo de una nueva redaccin, haciendo especial hincapi en las
fortalezas de nuestro modelo de negocio, en los desarrollos estratgicos ms adecuados para
cumplir nuestros objetivos, en el potencial del equipo a cargo del proyecto y en sus hitos
econmicos y financieros. En resumen, un buen sumario ejecutivo debe incluir como mnimo los
siguientes aspectos:

una descripcin del modelo de negocio que soporta la oportunidad, resultando til para ello
describir nuestra cadena de valor y dejar claro nuestro modelo de ingresos;

una resea del equipo promotor y gestor a cargo del proyecto, con especial atencin en su
conocimiento del sector, su capacidad de gestin, su historial de logros empresariales y
corporativos y su grado de compromiso con el proyecto;

un resumen de los datos ms significativos del mercado de referencia (tamao, potencial,
barreras, clientes, competidores, etc.);

un anlisis de las diferentes reas de gestin del proyecto, insistiendo en aquellas que
resulten crticas para el xito posterior del proyecto (produccin, marketing, recursos
humanos, etc.);

un cuadro resumen de los aspectos financieros y una valoracin de las necesidades de su
inversin con su correspondiente calendario;

un resumen final en el que se hagan constar los principales riesgos y sus correspondientes
contramedidas.
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B.- PLAN DE NEGOCIO.

1.- INTRODUCCIN AL PLAN DE NEGOCIO. LA OPORTUNIDAD

En este apartado debe constar el nombre y la direccin y/o razn social de la empresa si est ya
esta constituida, o si el proyecto supone un spin-off de una empresa existente. En ste supuesto,
deber figurar un resumen de la actividad de la empresa, su fecha de constitucin, las actividades
o sectores en los que opera, el nmero de empleados, los productos o servicios comercializados,
etc. En el supuesto de encontrarnos ante un nuevo proyecto (Stara-up) las referencias deben
centrarse en la motivacin del equipo promotor, el atractivo intrnseco del negocio, el potencial del
mercado, experiencias previas de xito o referencias a modelo de negocio similares que han
encontrado una buena acogida en el mercado. No olvidemos el citado carcter comercial el Plan
de Negocio, y por lo tanto la necesidad de comenzar el documento de una manera atractiva para
asegurar el inters del lector desde el primer momento.

Para reforzar el apartado de introduccin, se ha de incluir un breve resumen de la naturaleza del
negocio, las caractersticas del proyecto, el sector de actividad en que se encuadra nuestro
producto o servicio, sus ventajas competitivas y la base sobre la que se apoyan las afirmaciones
vertidas en el plan. Este resumen sirve al lector para darle una primera informacin sobre el
contenido del plan de negocio y situarle de forma correcta ante el proyecto concreto.


2.- EQUIPO PROMOTOR.

Este es uno de los apartados fundamentales en un buen Plan de Negocio. El desarrollo de una
actividad emprendedora es, sobre todo, una cuestin de personas. Equipos con ideas en
mercados con potencial, esta es la verdadera razn detrs de las decisiones de inversin de
inversores en cualquier estadio de desarrollo de un proyecto, y como no, tambin el elemento
clave que apoya decisiones de inversin en entornos corporativos.

Nuestro Plan de Negocio debe hacer constar en ste en este apartado el nombre e historial
profesional de los promotores del negocio y de todos aquellos profesionales que colaboren en la
redaccin del plan de negocio y en la consiguiente puesta en marcha de la actividad. Es muy
normal que los promotores de un proyecto por ejemplo, en un sector de alta tecnologa
carezcan de la formacin especfica tcnica, aunque sean gestores cualificados, y que busquen la
incorporacin al proyecto de profesionales encuadrados en el rea de actividad especfica que
desarrolle el negocio. Pues bien, es fundamental con vistas a otorgar credibilidad al proyecto que
se haga constar la existencia, historial profesional y participacin en la elaboracin del plan de
negocio de aquellos profesionales que hayan aportado soporte tcnico al mismo.

Ms importante an es hacer mencin a las capacidades y a la complementariedad del Equipo
Promotor del proyecto, y a cmo, ese equipo har posible el desarrollo exitoso y la gestin en el
mercado del modelo de negocio propuesto. Experiencia profesional, conocimiento del sector,
complementariedad y xitos probados en actividades emprendedoras o gestoras son importantes
referentes para los tomadores de decisiones. En definitiva, en la mente del inversor, o del
responsable corporativo de aprobacin de un proyecto no deben existir dudas sobre la idoneidad
del equipo promotor propuesto para el exitoso desempeo del proyecto. En el apartado de anexos,
se deben incluir CV completos de los miembros del equipo.


3.- MODELO DE NEGOCIO.

El modelo de negocio hace referencia al que hacemos, como lo hacemos y como generamos
ingresos en nuestra actividad. Valga esta como una primera aproximacin al, muchas veces mal
interpretado concepto de modelo de negocio. El Modelo de Negocio explica quienes son tus
clientes y como, a travs una clara propuesta de valor, tu modelo generar ingresos. La estrategia
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empresarial desarrolla entonces el modelo de negocio y explica como el modelo de negocio
vencer a la competencia mediante la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

Para visualizar con mayor claridad los elementos del modelo de negocio que necesitamos definir
aqu, volvamos por un instante a la definicin de trabajo propuesta y descompongmosla en sus
diferentes elementos:

Qu hacemos? La respuesta a esta pregunta posicionar nuestro modelo de negocio en una
industria y mercado determinados. Por ejemplo, el grupo INDITEX compite en el Sector Textil
generando una clara propuesta de valor a sus clientes en una triloga de moda, precio y
gama.

Cmo lo hacemos? La respuesta a esta pregunta se encuentra en una revisin estratgica
de la cadena de valor..que actividades de las mismas desempeamos, cuales
externalizamos y cuales de ellas son la clave en nuestra propuesta de valor?? Para INDITEX
en sus orgenes, las actividades clave por su necesidad de flexibilidad radicaban en el diseo,
la produccin y la distribucin; en su actual modelo de negocio la externalizacin en la
produccin cada vez gana ms peso por su excelente dominio de las actividades logsticas.

Cmo generamos ingresos? Nuestro modelo de ingresos es parte fundamental del modelo
de negocio y responde tambin a la pregunta de porqu y como mis clientes adquirirn mis
productos/servicios. Cuanto ms diversificado sea mi modelo de negocio mayor proteccin
obtendr mi modelo de negocio.

Adems de responder a las tres preguntas descritas, mi modelo de Negocio deber ser capaz de
generar una Propuesta nica de Valor (Unique Selling Proposition) que explique y responda a mi
posicionamiento frente al mercado o conjunto de clientes. Igualmente, deber ser capaz de
identificar mis factores claves de coste e ingresos contenidos estos ltimos en mi modelo de
ingresos.

Igual que sucede en un Plan de Negocio, el Modelo de Negocio debe contener una buena historia
que luego concuerde con los factores cuantitativos en l recogidos. El Modelo de Negocio se debe
apoyar para su validacin en las conclusiones del Estudio de Mercado contenido en el Plan de
Negocio, y posteriormente debe ser desarrollado con eficacia en nuestros planteamientos
estratgicos.

Una ltima reflexin nos debe hacer comprender que los Modelos de Negocio no son eternos, es
ms, especialmente en industrias dinmicas, el equipo promotor debe ser capaz de adaptar de
manera continua su modelo de negocio a los requerimientos internos del proyecto y a los externos
del mercado e industria.


4.- ANALISIS DEL SECTOR

La realizacin de un completo estudio del sector es parte fundamental de un buen plan de
negocio. La informacin obtenida a travs de este estudio nos permitir validar el modelo de
negocio propuesto ( o modificarlo o abandonarlo) . Igualmente nos facilitar aventurar la viabilidad
tcnica, econmica y financiera de nuestro proyecto empresarial y finalmente determinar la
existencia de un mercado para nuestro producto o servicio. Mediante el anlisis detallado de la
industria o competidores existente y la aplicacin del modelo de negocio propuesto, podremos
disear una precisa estrategia de posicionamiento y diferenciacin.

La primera fase del estudio del sector ha de ser la fijacin de sus objetivos y alcance. La
realizacin de un completo estudio nos permitir conocer, entre otros, los siguientes puntos:

Definicin del sector, evolucin y potencial de crecimiento del sector en el que nuestro
producto o servicio est inmerso. En qu sector competimos? Estamos ante un mercado en
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expansin, o por el contrario el mercado est en madurez? Estamos ante sectores
concentrados, o por el contrario fragmentados? Est nuestro producto o servicio creando un
nuevo sector? Existen factores que puedan influir en la actual estructura del mercado de
forma considerable? Nuevas tendencias en la industria, factores socio-econmicos, riesgos
polticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demogrficas, etc.?

Tamao actual, porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mercado, y caractersticas y
comportamientos de compra de los clientes potenciales. Debemos ser capaces de determinar
los diferentes segmentos del mercado en cuestin, el proceso de decisin en ese mercado, su
volumen y posibles necesidades generables por nuestro producto o servicio. Adems,
debemos resear aqu las perspectivas de nuestra empresa en el mercado al que pertenezca:
aporta nuestro producto o servicio algo nuevo al mercado? Qu tendencias prevemos en el
mercado en que actuamos? Podemos con nuestra actuacin influir en los hbitos que reinan
en el mercado? Qu reaccin esperamos del mercado tras nuestra entrada en l? Cmo
podremos superar las reacciones previsibles?

Profundizando ms en el apartado referido a la clientela potencial de nuestro producto o
servicio, el estudio de mercado debe determinar quines son y sern los clientes en cuestin.
Los clientes potenciales deben ser identificados y clasificados en grupos relativamente
homogneos con caractersticas comunes e identificables. No debemos olvidar que un mismo
producto puede ser vendido a dos grupos diferentes de clientes potenciales; por ejemplo, un
fabricante de alarmas y equipos de seguridad tendr entre sus clientes potenciales a los
promotores inmobiliarios y a los propietarios de viviendas, y deber utilizar estrategias
diferentes para penetrar en los diversos segmentos de mercado en los que se sitan sus
clientes potenciales. Igualmente, el estudio deber demostrar el grado de receptividad de los
clientes potenciales a los productos o servicios ofertados e igualmente deber describir los
elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compras (precio, calidad,
distribucin, servicio, etc.) y la posibilidad de modificar esas decisiones mediante un cambio
en los hbitos de consumo. En el caso de que ya existan clientes potenciales que hayan
expresado su inters en nuestro producto o servicio, el reflejo de esa evidencia es muy
positiva con vistas a la impresin que posibles inversores o financiadores reciben de nuestro
proyecto.

Anlisis de la competencia y de sus productos. El emprendedor debe ser capaz de
comprender el tipo de competidores presentes y futuros a los que se va a enfrentar y de
conocer sus fortalezas y debilidades. Es necesario incluir informacin acerca de la
localizacin de nuestros competidores, las caractersticas de sus productos o servicios, sus
precios, su calidad, la eficacia de su distribucin, el servicio ofrecido, el timing del producto, su
cuota de mercado o volumen de ventas estimado, sus polticas comerciales, su rentabilidad y,
en general, toda aquella informacin que ayude a nuestro producto o servicio a posicionarse
de forma ms adecuada en el mercado o segmento de referencia. Ms an: es importante
indicar los lderes en cada una de las caractersticas ms arriba indicadas (quin es lder en
calidad, quin en precio, quin en costes, quin en distribucin, etc.), dado que ello nos
permitir observar la importancia que el mercado concede a cada una de estas caractersticas
de los productos y posicionar de forma ms apropiada nuestro lanzamiento. En definitiva, un
preciso benchmarking ayuda a conocer mejor a nuestros competidores.

El estudio de mercado debe, de igual manera, analizar las barreras de entrada presentes y
futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa de nuestro acceso al
mercado de referencia y la fortaleza de nuestra posicin en l. Estamos preparados para
superar barreras de entrada como puedan suponer una fuerte inversin o la ausencia de una
imagen de marca? Podemos, una vez instalados en un mercado determinado, erigir barreras
de entrada que aporten solidez a nuestra posicin de privilegio y que dificulten la entrada de
nuevos competidores?

Dentro del anlisis de la competencia, un punto que suele pasar desapercibido es el anlisis
de la competencia de importacin, cada vez ms significativa en todos los sectores
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econmicos por el proceso de globalizacin que vive la economa internacional, el avance de
las telecomunicaciones, el desarrollo de Internet y el comercio electrnico, hecho que supone
ya en la mayora de los mercados una competencia global.

En el estudio de mercado han de constar de igual manera las posibles formas en que las
administraciones pblicas pueden influir en nuestro proyecto, como proveedoras o clientes por
un lado y como reguladoras del mercado por el otro. Adems se deber comprobar la
existencia de reglamentaciones gubernamentales en relacin con el entorno social o
ambiental (embalajes, etiquetas, envasados, residuos, etc.) que puedan afectar de alguna
manera a nuestro producto o servicio.

Para cubrir los puntos anteriormente tratados, necesitamos recabar una ingente cantidad de
informacin cualitativa y cuantitativa no siempre fcilmente accesible. Por ello es fundamental
planificar con inteligencia el trabajo de campo que deberemos realizar para acceder a la
informacin necesaria para cubrir los puntos anteriormente citados. Fuentes de informacin
existen muchas: instancias oficiales como Ministerios, Instituto Nacional de Estadstica,
comunidades autnomas, instituciones locales, Instituto Nacional de Empleo, Institutos de
Comercio Exterior, etc. Hay tambin otras instancias privadas como Cmaras de Comercio,
asociaciones sectoriales, peridicos y revistas, anuarios de bancos, Google, etc. Asimismo, es
recomendable la utilizacin de tcnicas de investigacin de mercado, sobre todo de encuestas y
tests de consumo cuando sean aplicables. Internet y las bibliotecas virtuales son sin duda fuentes
imprescindibles de informacin. Otras fuentes de informacin, aunque de muy difcil acceso, son
los expertos en el sector, nuestros futuros competidores, proveedores que acten en el sector,
distribuidores y, por supuesto, clientes potenciales.

A la hora de recabar la informacin necesaria para desarrollar el estudio de mercado, es
aconsejable llevar a cabo una primera fase de recogida masiva de informacin que nos conduzca
a una segunda fase de anlisis de la informacin recabada; se pasar a continuacin a una
tercera fase de bsqueda de informacin que cubra aquellas partes del estudio en las que en la
primera fase no se obtuvieron resultados concluyentes; y se finalizar con una cuarta fase que
cierre todos los aspectos que deban ser cubiertos en el estudio de mercado.

Para terminar con este apartado, hay que indicar que generalmente conviene llevar a cabo el
estudio de mercado de manera inmediata a la elaboracin de nuestro modelo de negocio y antes
de avanzar en otras partes del plan de negocio. La informacin que vamos a recabar mediante la
realizacin del estudio de mercado influir de modo enorme en la elaboracin de todas las
diferentes partes del plan de negocio; y en muchos casos, al ser elemento determinante a la hora
de analizar la viabilidad del proyecto empresarial, puede suponer el cambio de estrategia o incluso
el abandono de la idea/modelo de negocio.

Finalmente, un buen estudio de mercado acabar con unas conclusiones que, relacionadas con
nuestro concepto y recursos, apoyen el potencial de nuestra idea de negocio y validen el modelo
de negocio propuesto. Para determinar el grado de atractivo del sector se pueden incluir adems
herramientas estratgicas como el anlisis DAFO (debilidades y fortalezas del proyecto, y
amenazas y oportunidades del mercado) o las cinco fuerzas de Porter.


5.- ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE NEGOCIO.

A.- ESTRATEGIA COMERCIAL Y PLAN DE MARKETING

El marketing es una de las estrategias ms directamente asociadas al xito o al fracaso de una
nueva iniciativa empresarial. El posicionamiento y la segmentacin son las respuestas clave
que debe ofrecer nuestro modelo de negocio y desarrollos fundamentales de un buen plan de
marketing. Posicionamiento est relacionado con la percepcin que tiene el mercado (clientes) de
nuestro producto o servicio, y debe ayudarnos a responder la pregunta clave de porque alguien
ah fuera elegir mi producto y servicio antes de que el producto o servicio de mis competidores.
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El posicionamiento en definitiva relaciona nuestra PUV (Unique selling proposition) con la
estrategia a travs de las acciones concretas de marketing mix.

La segmentacin responde a la pregunta incluida en el Modelo de Negocio de cual es mi mercado
objetivo y a travs del plan de marketing y sus decisiones sobre precios, distribucin,
comunicacin, promocin, etc nos ayuda a ofrecer respuestas a nuestro cliente objetivo.

El plan de marketing tiene como objetivo, adems, la fijacin de estrategias comerciales que nos
permitan alcanzar la cifra de facturacin que recoger el anlisis econmico-financiero. El plan de
marketing, por tanto, ha de detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar
nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes a ella. El plan de marketing
ha de contener qu se ha de hacer; cmo se har; cundo se llevar a cabo; y quin ser
responsable de la implementacin de las medidas comerciales. A continuacin vamos a exponer
de forma resumida los contenidos de los principales elementos presentes en un plan de marketing:

Lo primero que habr que hacer ser fijar nuestra estrategia comercial global que apoye
nuestro posicionamiento y segmentacin y definir la filosofa especfica con la que el apartado
comercial anima nuestro proyecto empresarial. En este sentido, se debe incluir aqu un
estudio sobre la motivacin primaria del cliente para la adquisicin de nuestro producto o
servicio; cmo identificaremos y contactaremos con nuestros clientes potenciales; qu
caractersticas de nuestro producto o servicio (precio, calidad, distribucin, servicio de
entrega, garanta, etc.) destacaremos para generar ventas; etc.

Igualmente, debemos cuantificar nuestros objetivos de ventas y cuantificarlos de manera
precisa con sus diferentes fases, en unidades y en euros. Sealaremos si el producto o
servicio ser en una primera fase introducido a escala regional, nacional o internacional, las
razones de ello y los planes de expansin futura.

A continuacin prestaremos atencin a nuestra estrategia de precios, determinando los
precios de comercializacin de nuestro producto o servicio, comparndolos con los de la
competencia y, si es posible, sealando el payback del cliente en meses. A continuacin
hemos de cuantificar el margen bruto y calcular si semejante margen puede soportar la
actividad de la empresa, inversiones y gastos derivados. Es interesante, si contamos con el
dato, comparar nuestros mrgenes comerciales con los de la competencia. En el caso de que
existan mayores diferencias entre nuestra poltica de precios y la de nuestros competidores,
deberemos ser capaces de explicar estas diferencias y, en caso de que sean a favor de
nuestros competidores, explicar nuestro sobreprecio en trminos de novedad, calidad,
garanta, prestaciones, servicio, ahorro en costes derivados, etc. En el caso contrario, esto es,
en el supuesto de que nuestros precios sean menores que los de la competencia, deberemos
ser capaces de explicar cmo podemos posicionarnos en el mercado con precios inferiores y
mantener la rentabilidad de nuestro producto o servicio, va mayor eficiencia de produccin,
menores costes laborales, menores costes de material, etc. Finalmente, debemos efectuar un
anlisis de sensibilidad estudiando diferentes polticas de precio; por ejemplo, estudiando si
un mayor precio, a pesar de reducir volumen, aumenta la rentabilidad.

Seguidamente, el plan de marketing ha de referirse a la poltica de ventas. En este sentido,
es necesario describir la composicin, forma de contratacin y cualificacin del equipo de
ventas (fuerza propia frente a representantes), tanto de forma inmediata como a medio y largo
plazo. Ms adelante, habr que describir la poltica de mrgenes comerciales y medidas de
promocin ofrecidas a distribuidores, representantes y comerciantes, y la comparacin con lo
que hace nuestra competencia. Adems, se han de presentar las ventas estimadas por cada
representante o miembro del equipo de ventas, los incentivos diseados para diferentes
volmenes y los costes totales de la actividad de ventas y su porcentaje con respecto a la
facturacin global estimada. Finalmente, se har referencia a los periodos de cobro a clientes
y otras consideraciones como poltica de descuentos, anticipos, rappels, etc.

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Pasando a las frmulas de promocin y publicidad, el plan de marketing ha de describir en
primer lugar las frmulas que se van a utilizar para atraer la atencin de los clientes
potenciales de nuestro producto o servicio. Es importante elaborar un plan de medios que
recoja las medidas promocionales en las que pensamos incurrir si optamos por la publicidad
en medios de comunicacin social (indicando a qu medios nos dirigimos y por qu; el
nmero de apariciones; el tamao o duracin de nuestras apariciones; la frecuencia de stas;
su valoracin econmica; los impactos a los que aspiramos; y el coste por impacto de nuestra
actividad). Similar procedimiento se puede seguir en el caso de llevar a cabo otras medidas
promocionales como mailings, apariciones en ferias, telemarketing, sitios web, marketing viral,
etc., siempre con una cuantificacin que nos ayude a elaborar una cuenta de resultados.

Otro aspecto importante del plan de marketing es el referido al servicio postventa y al
sistema de garanta, en el caso de que nuestro producto o servicio sea susceptible de ofrecer
alguno o ambos. En tal supuesto, debemos cuantificar la importancia que para la decisin del
cliente potencial tiene contar con tales servicios y garantas. Deberemos describir aqu el tipo
de garanta que se ofrece; su duracin temporal; quin se encargar del servicio posventa y
en qu costes incurriremos; y, finalmente, deberemos comparar lo que nosotros ofrecemos en
este punto con lo ofrecido por la competencia.

Para terminar, habremos de referirnos a nuestra poltica de distribucin. Se har referencia
aqu a los canales de distribucin que se utilizarn, a la poltica de descuentos y mrgenes a
nuestros canales, a la importancia de los costes de distribucin con respecto al precio de
comercializacin y a las posibilidades de exportacin de nuestros productos, haciendo
referencia al sistema de distribucin internacional, transporte, seguros y cobros de clientes
internacionales, etc.


B.- PLAN DE OPERACIONES (O DE PRESTACION DEL SERVICIO) Y APROVISIONAMIENTO.

El Plan de Operaciones debe incluir las fases de la cadena de valor relativas al diseo, desarrollo,
produccin y logstica concernientes a nuestro producto. Si estamos ante un servicio, al no existir
un proceso productivo como tal, hablaremos de descripcin tcnica y nos limitaremos a realizar
una descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que incurrimos
para prestar el servicio concreto.

Nos vamos a centrar a continuacin en el supuesto concreto de que nuestro proyecto se base en
el desarrollo y posterior produccin de un producto cualquiera. En este caso, debemos comenzar
considerando la duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que nos lleven a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio,
muestra, prototipos, etc. que nos lleven a desarrollar nuestro producto final, adems de examinar
si estamos capacitados en trminos de tecnologa y know-how para tal desarrollo. Por lo tanto,
habremos de describir en profundidad aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de
desarrollo; los riesgos y dificultades de todo tipo inherentes al proceso; la posibilidad de incurrir a
medio plazo en mejoras del producto o en desarrollo de nuevos productos sinrgicos; los costes
del proceso; y, finalmente, los derechos de propiedad derivados del producto.

A continuacin hemos de proceder a describir el proceso productivo, para lo cual debemos prestar
atencin preferente a los aspectos siguientes:

ciclo operativo, incluyendo el nmero de unidades que se van a producir, el nmero necesario
de turnos en horas y das para cubrir las previsiones de produccin, y las necesidades de
personal, su cualificacin y coste;

localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida en
trminos de existencia de mano de obra cualificada, coste de sta, conflictividad laboral de la
zona, incentivos a la ubicacin de instalaciones fabriles, normativa medioambiental,
proximidad a las fuentes de materia prima, accesibilidad de las instalaciones, etc.;
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edificios y terrenos necesarios en metros cuadrados, frmulas financieras de adquisicin de
stos, posibilidades de expansin, rgimen de adquisicin, gastos de mantenimiento y
estructura, y de diseo y realizacin de la planta, y coste estimado de las instalaciones;

equipo necesario para la fabricacin de los productos (o la venta de los servicios),
caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin, capacidad de produccin, coste estimado y
timing de las adquisiciones y, finalmente, duracin del equipo productivo y amortizacin anual;

estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin de componentes y motivo
para ello, definicin de los subcontratados (quines son, cualificacin y coste), descripcin del
plan de produccin en trminos de volumen, coste, mano de obra, materia prima,
componentes subcontratados, gestin de stocks, etc., descripcin de los proceso de control
de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos
costes y eviten problemas de insatisfaccin en nuestros clientes.

Finalmente describiremos los aspectos asociados a la logstica de entrada y salida de nuestro
producto y los costes, tiempos y recursos asociados a los mismos.

Un completo Plan de Operaciones debe tambin recoger precisas referencias precisas a los
aspectos de aprovisionamiento necesarios pare llevar a cabo nuestra actividad. En el supuesto de
una empresa netamente distribuidora, el Plan de Compras se configura como un elemento
esencial que nos garantice un suministro cualitativa y cuantitativamente correcto. El plan de
compras, en definitiva, debe recoger la relacin de materias primas y materiales necesarios para
producir y comercializar nuestro producto o servicio. Es necesario llevar a cabo una estimacin de
coste y de las necesidades de existencias en almacn y de rotacin de ellas.

Igualmente, el plan de compras habr de incluir un listado de proveedores y otras fuentes de
aprovisionamiento y su localizacin. Los proveedores deben incluir desde aquellos responsables
de, por ejemplo, el diseo y equipamiento de instalaciones fabriles y comerciales, hasta los ms
especficos de mercancas, componentes o materias primas de la actividad. Se debe hacer
mencin a las condiciones y periodos de pago a los proveedores, a descuentos sobre compras,
disponibilidad y condiciones de entrega, etc.

Para concluir este apartado, debemos referirnos a nuestras necesidades de espacio para almacn
de materias primas y productos terminados, y al coste de dicho almacenaje; y en el supuesto de
que fuera relevante, hacer mencin de la estacionalidad del almacenaje de materias primas como
consecuencia de la produccin.


C.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Este apartado del plan de negocio debe incluir una descripcin de las funciones directivas y de los
puestos de lnea, una descripcin detallada de los puestos directivos clave con los perfiles
requeridos o la descripcin de las personas si ya estuvieran determinadas con la enumeracin de
sus responsabilidades. Normalmente, para un proyecto empresarial en fases iniciales de
desarrollo, habr una importante coincidencia entre el Equipo Promotor (propietario adems de un
porcentaje importante de las acciones de la nueva o futura compaa) y el Equipo Directivo de la
misma, pero puede suceder que el equipo directivo difiera del anterior.

Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario describir en detalle su
experiencia profesional, su especializacin en una determinada rea funcional o en un sector
determinado, y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Este tipo de
enumeracin aumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor y a la vez les
indica las posibles debilidades o fortalezas de su equipo directivo. Ms adelante, conviene
describir de forma detallada las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la
organizacin ejercer en el proyecto objeto del plan de negocio y la remuneracin que
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corresponder al cargo, detallando los conceptos remunerativos concretos, polticas de
fidelizacin, stock-options en su caso, etc.

En cuanto al personal de lnea, es necesario recoger las categoras laborales que existirn en la
empresa; las tareas que desempear cada una de esas categoras; el convenio laboral al que se
acogen los trabajadores con sus especialidades si las hubiera; las frmulas de contratacin y el
nmero de trabajadores por categora y puesto, estableciendo turnos de trabajo que garanticen el
correcto funcionamiento de la empresa; y, finalmente, la remuneracin correspondiente a cada
grupo de trabajadores y el coste total de nmina. La necesidad de personal cualificado en una
determinada rea y a un coste apropiado puede suponer en algunos sectores y momentos
precisos una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante la viabilidad de un
proyecto. Es importante tambin tener una cierta perspectiva de futuro e indicar como se producir
con el tiempo el aumento de la plantilla de la empresa, o de la divisin especfica a cargo del
proyecto si estamos ante un desarrollo corporativo.

Para finalizar el apartado referido a organizacin y recursos humanos, se debe hacer referencia a
la poltica global de la empresa en el rea de recursos humanos, especialmente si el tamao de la
empresa aconseja crear una divisin especfica de personal; e igualmente es necesario formular
un organigrama de la empresa por reas de actividad y con las personas especficas, si existieran,
en los puestos de responsabilidad gerencial. La cuantificacin es un elemento importante en este
anlisis.


6.- ESTRUCTURA LEGAL

Debemos recoger aqu la forma jurdica que revestir la empresa y el motivo de su eleccin frente
a otras frmulas jurdicas recogidas por nuestro ordenamiento, as como su rgimen fiscal,
eleccin de los socios y la filiacin de los socios fundadores de la empresa. Si estuvisemos ante
el supuesto de una empresa ya constituida, a lo anteriormente citado se aadiran todas aquellas
circunstancias que hubiesen modificado su naturaleza jurdica. Se deber adjuntar copia de las
escrituras de constitucin y estatutos de la empresa en los anexos legales.

La estructura legal deber recoger tambin el nombre y personalidad de otros socios o inversores,
con el porcentaje accionarial correspondiente y sus diferentes categoras, con sus obligaciones y
restricciones. Adems, se debe contener en este apartado todo lo relacionado con los servicios de
asesora que se vayan a prestar desde el exterior, con especificacin de la personalidad de los
asesores, su especialidad y el coste estimado de sus servicios.

Todos los trmites administrativos y legales necesarios para constituir la empresa por ejemplo:
constitucin de la sociedad, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc. han de
constar detallados paso a paso, con indicacin del tiempo requerido para llevarlos a cabo y su
coste, algo que reviste especial significacin en el supuesto de sectores regulados.


7.- ANALISIS ECONMICO-FINANCIERO

El plan econmico-financiero es otro de los elementos bsicos incluidos en un plan de negocio. Su
propsito es evaluar el potencial econmico de un proyecto empresarial y presentar alternativas
viables de financiacin para el mismo. Como es obvio, antes de llegar a este punto concreto, y tras
la realizacin del estudio de mercado y el diseo del modelo de negocio de nuestro proyecto y
plan de negocio, habr sido necesario realizar algunos nmeros previos que nos indiquen la
posible viabilidad econmica y financiera del negocio. Cuando prepararemos nuestro plan
financiero, es necesario contemplar de forma creativa nuestro proyecto empresarial y considerar
caminos alternativos de financiacin o lanzamiento.

A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero, hemos de referirnos a las hiptesis
sobre las cuales dicho plan se va a apoyar, hiptesis que se contienen en su mayora en los
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diferentes apartados que hemos ido cubriendo conforme hemos realizado nuestro plan de negocio
(datos del mercado, estrategias concretas, etc). A continuacin deberemos describir la estructura
de capital prevista y las aportaciones de los promotores y otros inversores a la misma, junto a los
instrumentos de deuda contemplados.

Como parte central de nuestro plan financiero, necesitaremos aportar una serie de estados
financieros previsionales que enumeramos a continuacin:

cuota de tesorera del primer ao desglosada por meses para reflejar los efectos de la posible
estacionalidad;

cash-flows;

clculo del punto de equilibrio y explicacin de su posible reduccin en caso de que el
volumen de ventas proyectado no fuera alcanzado;

necesidades y planes de financiacin, incluyendo informacin con respecto a las opciones
planteadas y a la elegida como ms rentable para el proyecto;

balances previsionales a cinco aos, primer ao con previsin mensual y siempre en funcin
del sector (para un negocio que ya est marcha se habr de incluir balance del ao en curso y
de los dos anteriores al ejercicio);

cuenta de resultados previsionales a cinco aos, primer ao con previsin mensual y siempre
en funcin del sector;

Una vez realizados los estados financieros descritos, es interesante hacer un comentario sobre las
conclusiones principales que reflejan (datos como la mxima cantidad de capital requerida y
cundo ser requerida, la cantidad de deuda requerida, cundo se debe repagarla, etc.).

En cuanto a la rentabilidad, se ha de determinar y explicar de forma completa la tasa interna de
rentabilidad de la inversin esperada y los periodos de recuperacin de la inversin, as como los
ratios financieros ms apropiados al plan financiero concreto.

Utilizaremos el cuerpo principal del anlisis para mostrar los principales aspectos de rentabilidad y
financiacin del proyecto con sus hiptesis correspondientes y utilizaremos los anexos financieros
para desarrollar en profundidad anlisis de sensibilidad, planificacin de escenarios y otras
frmulas de anlisis de riesgo financiero.

Antes de completar el apartado referido al plan financiero, es oportuno referirse una vez ms a la
doble funcin que cubre el plan financiero, como desarrollo global de la estrategia del proyecto
empresarial y como herramienta de marketing orientada a obtener financiacin para l. Si damos
prioridad a esta segunda funcin, corremos al riesgo de inflar las hiptesis de nuestros estados
financieros, con lo que estaramos cometiendo un doble error. Adems de enamorarnos de la
idea, estaramos induciendo al error a potenciales financiadores que cuentan con conocimiento
suficiente para detectar esas anomalas y sepultar nuestra credibilidad.

Por ltimo, a la hora de negociar con inversores, deberemos utilizar alguna frmula de valoracin
que nos permita conocer el valor de la aportacin requerida al inversor. Mtodos basados en
descuento de flujos de caja y el mtodo del capital riesgo suelen ser los ms habituales.
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8.- RIESGO y MITIGACIN. CONCLUSIONES

La puesta en marcha de un proyecto empresarial o el lanzamiento de un nuevo producto
constituyen una actividad que de manera indudable lleva aparejados mltiples riesgos, y el plan de
negocio debe contener referencias a ellos.

El plan de negocio debe incluir una descripcin de los riesgos y de las posibles consecuencias de
circunstancias adversas que afecten a la industria; a nuestra compaa; a nuestro equipo humano;
a la aceptacin de nuestro producto o servicio por el mercado; o a retrasos en el lanzamiento del
producto o servicio, o en la obtencin de los recursos financieros necesarios.

Del mismo modo, la valoracin de riesgos debe hacer referencia a factores externos como
recesin, nuevas tecnologas, reaccin de competidores, cambios en la demanda, obsolescencia
prematura, etc.; a su influencia en el desarrollo de nuestro proyecto; y a las posibles medidas
correctoras de los factores de riesgo que podamos aplicar.

La identificacin y discusin de los factores de riesgo en nuestro proyecto empresarial y la
propuesta de planes de contingencia demuestran la capacidad de gestin del redactor y aumentan
la credibilidad del proyecto frente a los inversores.

Las conclusiones y resumen deben figurar como ltimo apartado de nuestro plan de negocio. En l
debemos hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas del proyecto, sus
debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas y riesgos.

El resumen constituye la oportunidad de reforzar nuestros argumentos frente al inversor an no
convencido de la bondad del proyecto, por lo que no debemos escatimar esfuerzos a la hora de
reflejar la verdadera rentabilidad de nuestro proyecto.

Finalmente, en este apartado de resumen y conclusiones, puede figurar como conclusin final la
negacin de la viabilidad del proyecto, beneficio indudable a la hora de centrar nuestras
inversiones en proyectos potencialmente ms viables.