Justificativa do Modelo do Fluxo de Atividades do Projeto

A grande maioria das pessoas no sabe exatamente que passos seguir para
planejar, executar e controlar um projeto de maneira eficaz. Esta apresentao
tem como objetivo descrever todas as etapas para implantar um projeto com
qualidade.
Fluxograma do Projeto
Para compreender as atividades dos projetos, tomamos como base o
fluxograma do desenvolvimento do projeto. O mesmo proporciona uma viso
sequencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto.
O fluxo foi elaborado para solucionar as dificuldades encontradas pelos
profissionais ao encadear atividades de um projeto, mesmo sendo o fluxo um
processo sequencial, as fases de planejamento, execuo e controle, so
muito importantes ate a concluso do projeto.
Fase de Iniciao
Problema ou Oportunidade
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade, o no
aproveitamento de uma oportunidade acaba sendo um problema para a
organizao, a oportunidade determina o inicio de um projeto, esse processo
consiste em desenvolver um conceito.
O desenvolvimento da oportunidade ou do obstculo detalha o mximo toda a
situao atual da empresa, mostrando os fatos que geram o problema, ou as
oportunidades a serem aproveitadas.
Podemos citar algumas metas a serem atingidas para a formalizao.
Identificar e realizar os esforos, para chegar ao outro lado.
Evitar que os obstculos aumentem
Saber avaliar se o que se quer realmente chegar ao outro lado
Muitos projetos chegam a uma soluo correta para um problema errado. A
partir da definio do problema que se podem determinar as solues
Ao se definir o problema, devemos saber qual o seu tipo e caractersticas,
existem basicamente, dois tipos de problemas:
Problemas de Variveis Abertas: No possuem uma nica soluo, e
esto sujeitos a modificaes mercadolgicas ambientais e ate mesmo a
decises estratgicas da empresa.
Problemas de Variveis Fechadas: Possuem uma nica soluo
definida, so solues de controle mais fceis.
Uma situao delicada acontece quando um problema de variveis abertas e
simplificado para um problema de variveis fechadas, devemos nos atentar
para as variveis que continuaro expostas ao ambiente de mudanas e
controla-las, para que os efeitos de uma mudana indesejvel possam ser
evitados.
Todo problema deve respeitar as seguintes regras:
Deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas
diferentes
O ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente
A pergunta O que eu quero realmente fazer ...? deve ser respondida.
Criar o Termo de Abertura (Project Charter)
O Project Charter o documento do gerente do projeto, o mesmo contem
diversas informaes sobre o projeto, esses dados so preliminares e
realizados pelos executivos da empresa.
Alguns elementos principais do Project Charter so:
Titulo do projeto
Introduo do projeto
Gerente de projeto e suas responsabilidades
Necessidades do trabalho a ser realizado
Descrio do produto
Cronograma bsico
Estimativas de custo
Necessidades de recursos
Necessidades de suporte pela organizao
Gerenciamento das informaes
Aprovao com assinatura dos executivos responsveis pelo documento
Devemos Identificar e selecionar o gerente de projeto, o qual ser o
condutor central dos processos.
Criar o Livro Geral do Projeto
importante que todas as informaes do projeto sejam documentadas,
apresentando os trs objetivos bsicos:
Registrar as decises e aprovaes dos envolvidos
Facilitar a reviso da estrutura
Servir de base para futuros projetos e aprendizado
O livro geral do projeto um documento que registra todos os fatos
acontecidos no projeto, devendo possuir as caractersticas:
Todas as paginas numeradas e rubricadas pelo responsvel
O termo de abertura deve conter os nomes de quem ter acesso direto a
ele, e a relao de todas as pessoas que podero representar os
envolvidos.
Nenhuma pagina do livro deve ser removida
Todas as decises tomadas devem ser registradas no livro e autorizadas
por escrito pelos envolvidos
O fechamento do livro geral do projeto dever ser feito quando as
pginas estiverem esgotadas
No caso de grandes projetos, devem ser criados vrios livros de projeto,
esses devem ser numerados sequencialmente, e fechados um a um.
No se devem utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que
os dados fiquem centralizados em um nico documento.
muito comum confeccionar o livro atravs do computados, nesse caso,
softwares de gesto de documentos podem ser utilizados. O Gerenciamento
Eletrnico de Documentos (GED) converte informaes de texto, voz e
imagens para a forma digital, este sistema usa a tecnologia da informtica para
captar, armazenar, localizar e gerenciar verses digitais das informaes.
O livro do projeto uma fonte de consultas sobre o projeto, e todas as
consideraes, discusses e concluses devem estar registradas.
Definir o Objetivo, a Justificativa, o Produto e as Entregas do Projeto.
Todo projeto necessita de um objetivo e uma justificativa clara, bem como seus
produtos e entregas devem ser bem definidos. O objetivo explica aquilo que se
quer atingir com o termino do projeto. A justificativa o objetivo implcito no
projeto. Os produtos so os bens que se espera colher ao termino do projeto.
As entregas so os resultados fsicos atingidos que asseguram que os
produtos sero obtidos de maneira satisfatria.
O objetivo e a justificativa sempre se completam, o objetivo sozinho, no define
o projeto. preciso que ele esteja associado a uma determinada justificativa,
uma determinada necessidade tambm pode caracterizar inmeros objetivos.
Arquivar Informaes no Livro Geral do Projeto
Aps definidos os objetivos, a justificativa, os produtos e as entregas, essas
definies devem ser arquivadas no livro geral do projeto, juntamente com o
termo de abertura, para posterior acompanhamento.
Criar Alternativas de Conduo do Projeto para Construo do Escopo
Esta etapa a responsvel pela criao de alternativas de se conduzir o
projeto, descrever como sero realizado os trabalhos durante o projeto de
modo a facilitar a construo do escopo do projeto, com isso todas as
alternativas geradas devem poder responder a questo: Como ns iremos
fazer isso?.
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas, so eles:
Fatores Ambientais
Tecnologia
Economia
Governo
Localizao geogrfica
Sociedade
Fatores Organizacionais
Experincia dos profissionais
Relaes de trabalho
Disponibilidade fsica de recursos
Experincia no tipo de projeto a ser desenvolvido
Imagem da empresa
Atitude de alta gerencia
Moral dos empregados
Posicionamento do marketing
Comprometimento da organizao com o projeto
Expectativas dos envolvido
A expectativa da alta gerencia, a maior influenciadora do sucesso ou do
fracasso do projeto, as alternativas desenvolvidas precocemente so vagas e
imprecisas, j que no se conhece nada do projeto, o desenvolvimento das
alternativas e feito tardiamente, assim as decises j foram tomadas.
Estimar Desempenho, Custo, Tempo, Riscos, Consequncias e Cultura
das Alternativas.
Para cada alternativa gerada em cada categoria, deve-se estimar sua
qualidade, custo, tempo de execuo e sua capacidade de atender ao escopo
definido para o projeto. Os valores gerados devem ser os mais precisos
possveis, no qual devemos estimar notas (0 a 10) quanto mais prxima de 10,
a alternativa atendera ao que se foi estabelecida no objetivo. Os fatores de
analise crticos so: Desempenho, Custos, Tempo, Riscos, Consequncia,
Adequao a Cultura.
Arquivar Alternativas com Estimativas no Livro Geral do Projeto
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativa,
so elas:
Desempenho: Curso desenvolvido por profissionais da rea
Custo: Investimento elevado
Tempo: O deslocamento dos profissionais at a empresa pode ser um
fator de impedimento
Riscos: A empresa j possui experincia comprovada no assunto
Consequncia: O curso sendo realizado possibilita um melhor
aprendizado e favorece os resultados
Cultura: perfeitamente normal contratar-se treinamento externo no
Brasil
Selecionar o Melhor conjunto de Alternativas para o Projeto
A seleo da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto feita
atravs de comparao direta entre as alternativas disponveis, so elas:
Desempenho
Custo
Tempo
Riscos
Consequncias
Cultura e outros
O conjunto final de alternativas do projeto a soma de todas as alternativas
vencedoras, como exemplo de conjuntos de alternativas, temos as seguintes
alternativas como conjunto base para estrutura de um escopo de projeto:
Geral: O custo de pessoal interno no esta includo no valor anterior e
no ser considerado por j fazer parte do custo indireto da empresa
Diagnostico: Realizado pela diviso de gerenciamento de projetos da
matriz (USA), com custos arcados pela diviso, tais como
deslocamentos, hospedagem etc.
Treinamento: Prev treinamento de software e metodologia de
gerenciamento de projetos, integralmente terceirizado para a empresa, e
para os usurios finais.
Software: Ter softwares de gesto em todas as maquinas, instalados
pelo departamento de informtica.
Hardware: Instalao de equipamentos com capacidade elevada,
realizado com a gerncia de tcnicos de informtica da companhia.
Piloto: Lanamento de campanha publicitaria
Padronizao: Padronizar relatrios, modos de exibio, e realizar
projetos apenas com o padro aprovado pelo gerente de projeto.
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos:
A razo para o arquivamento dessas alternativas est no fato de que, se, no
decorrer da execuo do projeto, acontecer alguma falha grave na alternativa
anteriormente escolhida, mantem-se disponveis alternativas de conduo j
criadas e analisadas.
Criar a Declarao de Escopo do Projeto ou Scope Statement:
Essa etapa tem como objetivo a declarao de escopo, o qual formaliza o
escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de
base para futuras decises do projeto. possvel que, ao longo do projeto, a
declarao de escopo seja revisada, ou refinada no projeto.
Normalmente, as declaraes de escopo contem: Titulo do projeto,
Nome da pessoa que elaborou o documento, Nome do patrocinador,
Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades, Nome dos
integrantes do time do projeto, Descrio do projeto, Objetivo do projeto,
Justificativa do projeto, Produto do projeto, Expectativa do cliente,
Fatores de sucesso, Restries, Premissas, Excluses especificas,
Principais atividades e estratgias do projeto, Principais entregas do
projeto, Oramento bsico do projeto, Plano de entregas e marcos do
projeto, Registro de alteraes no documento e Aprovaes.
Aprovar e Declarao de Escopo
A declarao de escopo deve ser formalmente, aprovada por todos os
envolvidos e interessados de maneira formal, normalmente atravs de
assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovao tem como objetivo evitar
posteriores reclamaes, que poderiam ter sido evitadas com essa
formalizao.