MANEJO DE CONFLICTOS

INTERGRUPALES
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao
puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte
afectada (dao subjetivo).
Definicin de conflicto
ueden derivarse muc!as definiciones sobre el significado de conflicto, sin embargo,
estas definiciones inclu"en normalmente aspectos tales como# condiciones, percepciones,
emociones, conductas " resultados.
$lgunas de ellas son#
%egn &ofs'tter es (la presencia o accin simult)nea de al menos dos tendencias
de conducta*. +stas deben ser opuestas " de similar intensidad.
,ennet! -oulding, defini el conflicto como (una situacin de competencia en la
.ue las partes est)n conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones
potenciales, " en la .ue cada una de ellas desea ocupar una posicin .ue es
incompatible con los deseos de la otra*.
El desacuerdo puede ser multicausal " dentro de una organizacin, dic!o conflicto genera
dos consecuencias b)sicas# ineficiencia e inefectividad. /a ineficiencia puede abarcar
desde una interferencia mnima en las operaciones de la compaa, !asta la aparicin de
serias disfunciones .ue atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin
en el logro de los objetivos propios de la organizacin a trav0s de los procesos internos
.ue le son propios).
1/os 2onflictos pueden surgir por diferencia de intereses, deseos o valores, o por la
escasez de algunos recursos, tales como el tiempo, el espacio, el puesto, la posicin en
la familia3 o pueden reflejar una rivalidad en la cual una persona trata de sobresalir o de
anular a otra persona1.
4e la misma forma podemos definir el conflicto como la ruptura .ue se da entre la
identidad del !ombre " su entorno real, legal e imaginario. 5ambi0n el enfrentamiento
entre las condiciones legales " las condiciones de justicia.
$dem)s del impacto .ue el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional " disfuncional),
distinguimos diversos tipos de conflicto segn el )mbito en el .ue se sita#
Tipos de conflictos
1.Conflicto intraindividual o intrapersonal# surgen como consecuencia de insatisfacciones
" contradicciones (dentro* de las personas3 ocurre cuando una persona persigue
objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe .u0 trabajo debe realizar,
o cuando la persona debe !acer m)s de lo .ue es capaz de realizar. 2on frecuencia,
este tipo de conflicto influ"e en la manera en .ue el individuo responde a otros tipos
de conflicto organizativo.
2.Conflicto interindividual o interpersonales# surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas de la misma
organizacin, se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones
referentes a los roles.
3.Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos " grupos frecuentemente se relaciona
con la manera en .ue las personas afrontan las presiones de conformidad .ue les
impone su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal
El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de
perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos .ue persiguen los
departamentos (conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagnicas entre
conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre s.
En el nuevo enfo.ue sobre los conflictos estos se clasifican en# funcionales "
disfuncionales. /os funcionales son los .ue pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento " desarrollo de las organizaciones. /os disfuncionales
son los .ue crean dificultades, .ue pueden afectar los resultados " la propia
supervivencia de la organizacin.
%e considera .ue los dos e6tremos, la ausencia de conflictos " la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales. /a ausencia de conflictos puede generar la inercia de
las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de
alternativas, la identificacin de nuevas formas de !acer las cosas, la complacencia con
(lo .ue !acemos* ", con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia " de la
competitividad.
/a presencia e6cesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin
se sobrepone a la colaboracin " la cooperacin .ue, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtencin de resultados.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos .ue surgen en las organizaciones se encuentran#
desavenencias por la forma en .ue est)n distribuidos los recursos (e.uipos, presupuesto,
autoridad)3 malas comunicaciones3 diferencias en las e6pectativas (sobre tareas, metas,
jerar.ua)3 la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas " la
interdependencia de trabajos3 as como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
$ los efectos de sugerir las posibles intervenciones .ue pueden !acer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organizacin de la siguiente forma#
1- Conflictos basados en intereses, .ue pueden ser sobre# la competencia actual o
percibida por diferentes personas o grupos3 intereses opuestos sobre el contenido o
procedimientos de trabajo, la forma en .ue se evala el trabajo " las personas.
/as posibles intervenciones de los directivos .ue se recomiendan en conflictos de este
tipo son# definir criterios objetivos para encargar " evaluar las tareas, concentrarse en los
intereses " no en las posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones .ue
integren los intereses de las diferentes partes.
2- Conflictos estructurales# por la percepcin de autoridad " poder desiguales3
distribucin no (justa* de recursos3 factores ambientales .ue dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos .ue se recomiendan son#
definiciones precisas de tareas, autoridad " responsabilidad3 cambios de roles3
reasignacin de recursos " controles3 establecer procesos de toma de decisiones .ue
resulten aceptables para las partes3 modificar estilos de influencia, menos (coercin* "
m)s persuasin.
3- Conflictos de valores# por diferentes criterios para evaluar ideas " decisiones3
diferentes percepciones sobre las mismas cosas3 metas " valores especficos
diferenciados.
/as posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a# permitir a las partes
diversidad de enfo.ues ", en determinados casos, estimular esto3 identificar
(superobjetivos* .ue puedan compartir las partes, o .ue estimulen la eliminacin de sus
diferencias3 eliminar la definicin del problema en t0rminos de (valores*.
4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres3 comportamientos negativos
reiterados entre las partes3 fuertes emociones3 estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones .ue se !acen al directivo para actuar en estos casos est)n#
clarificar las percepciones3 establecer procedimientos, reglas generales e intercambios
entre las partes3 promover la e6presin de emociones, de sentimientos legtimos3
propiciar comunicaciones efectivas3 cambio de estructura " de roles.
!todos para enfrentar los conflictos" sugerencias para la gerencia#
2on los (nuevos* enfo.ues sobre los conflictos, los especialistas en (management*
sugieren .ue los directivos pueden utilizar tres m0todos, o estrategias, para enfrentarlos.
1- $educir el conflicto, cuando este va ad.uiriendo un car)cter disfuncional .ue puede
perjudicar la marc!a de la organizacin " sus resultados.
Entre las cosas .ue puede !acer para esto se encuentran# sustituir las metas "
recompensas .ue resulten (competitivas*3 por otras .ue demanden cooperacin entre las
partes3 situar a las partes en situacin de (amenaza comn* ((si no nos unimos,
perecemos juntos*)3 !acer cambios organizacionales, .ue eliminen las situaciones .ue
pueden generar confrontaciones.
2- $esolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto,
por.ue su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar
tres estrategias#
7 4ominio o supresin# or la va de la (autoridad*, o (la ma"ora*. En la pr)ctica, esto
reprime el conflicto, no lo resuelve sino .ue lo transfiere a lo .ue los especialistas llaman
(conflicto oculto o latente*.
7 2ompromiso# 5ratar de convencer a las partes, actuar como ()rbitro*, aplicacin de
determinadas regla, la compensacin, entre otras.
7 %olucin integrativa# 8ntegrar necesidades " deseos de ambas partes " encontrar una
solucin .ue las satisfaga, actuar como mediador.
3- %sti&ular el conflicto: 2uando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organizacin, poniendo en peligro la din)mica de su actividad " de los
cambios .ue resulte necesario realizar.
Entre las t0cnicas .ue el directivo puede aplicar para esto est)n# acudir a personas
ajenas a la organizacin (.ue no pierden nada poniendo en evidencia las cosas .ue
pueden mejorarse)3 apartarse de las polticas !abitulaes3 restructurar la organizacin3
alentar la competencia interna, entre otros.
'a for&a de &ane(ar los conflictos con !)ito dentro de un e*uipo tiene varias
caracter+sticas:
, %l conflicto se considera co&o un fen&eno natural# /os integrantes del e.uipo
suponen .ue el conflicto, el desacuerdo " la promocin de ideas dismiles necesariamente
deben suceder dentro de los grupos vibrantes, e6itosos. 4onde !a" creatividad, tambi0n
e6iste la posibilidad de un conflicto.
, %l conflicto se resuelve a trav!s de una actitud abierta# 4ebido a .ue el conflicto
ocurre naturalmente en el grupo, se maneja en forma natural 9 a trav0s de la discusin
abierta. En muc!os grupos .ue no constitu"en e.uipos, los conflictos se suprimen.
%iguen supurando en la mente de las personas .ue conforman el grupo3 influ"en en sus
relaciones " su interaccin mutua3 salen a relucir en formas .ue no siempre parecen
guardar relacin con las cuestiones molestas originales. En un e.uipo, los integrantes
saben .ue el conflicto a menudo agudizar) una relacin balanceada entre todos.
, 'os conflictos se plantean por cuestiones espec+ficas y no por personalidades#
/a gente puede tomar partido en un conflicto, pero la actitud personal no debera ser el
problema. En su calidad de integrante del grupo, usted podr) estar en desacuerdo con
otro integrante, pero 0ste no se convierte en blanco de insinuaciones, no se lo !ace callar
en forma !umillante, no se lo pone en situacin incmoda. /o .ue se cuenta son las
cuestiones " las percepciones de las mismas, " no las personalidades intervinientes.
, %l conflicto i&plica la b-s*ueda de alternativas# /os integrantes del grupo no llevan
a cabo investigaciones detectivescas para encontrar a .ui0n ec!ar la culpa de un
problema o fracaso. /a fuerza motriz de la solucin de problemas en e.uipo puede
resumirse en la siguiente pregunta# (:o nos gusta la situacin actual3 ;.u0 preferiramos
como alternativa<*.
, 'a resolucin de un conflicto se orienta al &o&ento presente# /a discusin del
conflicto se centra en lo .ue sucede en el grupo en ese momento. /os desacuerdos del
pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al grupo " el
comportamiento anterior de sus integrantes en otras situaciones no forman parte del
e6amen minucioso del conflicto. /o .ue importa es el a.u " el a!ora 9lo .ue se dice en
el momento " en el ambiente presentes.
, %l conflicto es una cuestin grupal# /os des7acuerdos .ue afectan a determinados
miembros del e.uipo se convierten en cuestiones en cu"a solucin participa la totalidad
del grupo, "a .ue tales desacuerdos pueden entorpecer el funcionamiento de todo el
e.uipo. or lo tanto, sus integrantes no est)n obligados a solucionar sus diferencias por
sus propios medios. 5odo el e.uipo los a"udar) a encontrar la solucin.