Trabajo

De
Control Estadstico de la Calidad

Tema: Gurs de Calidad.

Integrantes:
Yaoska Azucena Mojica.
Amy Ramrez Ruiz.
Kareling Ysalyana Rodrguez Moreno.

Profesor: Ing. Maynor Ruiz Snchez.
14 de Agosto, 2014
Grupo: 4TN2-IND


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
UNI-IES
FACULTAD DE TECNOLOGA DE LA INDUSTRIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
GURS DE LA CALIDAD

William Edwards Deming fue un estadstico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad.
Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier
proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede
predecirse y, por tanto, controlarse.
Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter
espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de
defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.
El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente
aleatorias.




APORTACIONES DE EDWARDS DEMING
Control estadstico de la calidad.
El ciclo PHVA o PDCA
El esquema de alimentacin total.
Los 14 puntos Deming.
Las 7 enfermedades de la gerencia.
El premio DEMING

La Filosofa de Deming se fundamenta en cuatro conceptos bsicos:
Orientacin al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad
Los resultados se determinan a largo plazo

Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante
la mejora continua. Segn l, los saltos importantes en la mejora de un proceso
son escasos e insuficientes. Debemos mejorarlos da a da, cada vez un poco
ms. Esto no quiere decir que las mejoras radicales no sean bienvenidas, pero no
son la nica solucin.










Herramientas de Edwards Deming
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto
y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar
un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una
perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y
determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras
empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar
el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la
calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial.
Es concurrente con la globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la
funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y
no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede
inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En
lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor
para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base
de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y
los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante
papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga
los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos
los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos,
la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos
pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se
consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son
capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas
alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en
las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico
por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que
es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la
capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar
temor, como las evaluaciones de performance, los programas de
bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia
que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado
equilibrio y perspectiva.
1. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza
de trabajo.

10. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas
numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos
o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el
liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores
estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores
pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la
administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la
calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.
11. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo
por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo
aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad
de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad.
Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
12. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y auto superacin
para todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto
superacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de
administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen
trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
13. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.















LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado
una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al
deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto
alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta
frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin
especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es
un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las
evaluaciones deperformance son devastadores. La administracin por
objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para
manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente
desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el
empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera
relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La
razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de
las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores
independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con
su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente
ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una
sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn
valor agregado.

Los 4 pasos del Ciclo Deming
Planear
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Identificar los puntos de medicin.
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar
grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
Hacer
Aplicar soluciones.
Documentar las acciones realizadas.
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
Vigilar
Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentacin.



Resea Biogrfica
Thomas J. Peters naci el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland.
Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniera civil y un ttulo de posgrado en
administracin de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibi un
doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Mosc.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. Tambin
trabaj en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administracin de Nixon.
Despus de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey &
Company durante el perodo 1974-1981, estableci su propia consultora, Palo Alto
Consulting Center.
Es un gur del Management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a
la fama tras la publicacin de En Busca de la Excelencia en 1982, un libro en el
que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente
distinto.
En el presente, escribe una columna periodstica y es un comentarista habitual del
programa McNeil/Lehrer News Hour que se emite por la cadena PBS.

Los Principios Bsicos
Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su
primera publicacin, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un
gran best seller. Peters adoptan un punto de vista emprico acerca de la gestin de
calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y
explica los motivos del xito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos
han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdtica, y
carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a
dichos cargos en su tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for Management
Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos especficos para la transformacin
de una organizacin. Estas indicaciones se resumen a continuacin, lo mismo que
los nueve principios bsicos de la excelencia, extrados del primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones
1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las
empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y
ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque
vivimos en una poca irracional.
2. Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo
importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador
de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas
funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus
99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su
excelencia tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes
desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien
porque escuchan atentamente al consumidor.
4. Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un
departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados.
Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta
propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu
empresarial dentro de su organizacin.
5. Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte
de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no
fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la
empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su
excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus
empleados hagan bien las cosas.
6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte
constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y
procedimiento.
7. Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su
organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria
diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
8. Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan
por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes
estructuras de direccin.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso mientras
al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la
acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin
1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser
extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su
producto de los de sus competidores.
2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos
proyectos. No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso
sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su
personal. Entrnelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo.
Elimine la administracin por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo.
Delegue la autoridad hasta el ms bajo nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo
evaluado. Descentralice la informacin, comunicndola oportunamente a quienes
la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.