Een112mayo2014 Online

Edicin espaola n112
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Alta Direccin:
Francisco Reyns
Mano a mano:
Enrique Hernndez Bento
Modelo de negocio:
Grupo CLH
Opinin de expertos:
Francisco Belil, Dr. Hctor
Valds, John J. DeGioia,
ngel Gabilondo, Alberto
Zamora, Jos Mara
Carracedo, Jos Medina,
Ramn Montan...
may14 } 3
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive
Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence
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liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en
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Publicacin controlada por
n112 mayo 2014
Sguenos en:
4 Editorial
6 Reexiones sobre el liderazgo adaptativo
Alta Direccin: Francisco Reyns.
11 Perspectivas de negocio de los ejecutivos espaoles
para el 2014
Opinin de expertos: Alberto Zamora.
12 La integridad del directivo
Opinin de expertos: Francisco Belil.
14 Una mirada crtica en el Ministerio de Industria,
Energa y Turismo
Mano a mano con Enrique Hernndez Bento.
20 Grupo CLH: valores rmes, horizontes nuevos
Modelo de negocio: entrevista con Jos Luis Lpez de Silanes.
25 El poder de la esttica (II)
Opinin de expertos: Dr. Hctor Valds.
26 Autnticamente Georgetown
Opinin de expertos: entrevista con John J. DeGioia.
28 Momento Espaa: Inspira-Acta-Lidera
Opinin de expertos: Georgetown Global Forum.
32 El lder introduce el futuro en las decisiones
Opinin de expertos: ngel Gabilondo.
36 Stratesys, innovacin espaola en las TIC
Opinin de expertos: entrevista con Ramn Montan.
40 BASF, dedicacin en un entorno seguro y saludable
Opinin de expertos: entrevista con Jos Mara Carracedo.
42 Anbal, liderazgo genial y brillante
Opinin de expertos: Jos Medina.
44 El nuevo marketing: experiencia del cliente
sin interrupciones
Opinin de expertos: X Foro Profesional del Anunciante de la aea.
46 Verano fantstico
Publirreportaje: Viajes El Corte Ingls.
50 Biblioteca recomendada
4 { Executive Excellence n112
Editorial
A
pesar de la frecuente armacin de que de la experiencia se aprende, solemos quedrnosla para no-
sotros, extrayendo aprendizajes individuales. Uno de los objetivos de esta revista es transmitir y hacer
accesibles aquellas vivencias que aportan a la formacin de un directivo. El ser humano se plantea
cuestiones anlogas a lo largo de las generaciones y cada persona en concreto a lo largo de su existencia.
En la bsqueda de respuestas vlidas resulta ineludible la mezcla de las vivencias con la estructura mental,
establecindose principios.
Vivimos en un entorno donde estas obviedades no siempre son aplicadas. Sirva de ejemplo el que nos ilustra
Enrique Hernndez Bento, subsecretario del Ministerio del Industria, Energa y Turismo. Hablamos con l, en-
tre otras cosas, sobre algo que nos parece obvio y que realza la estulticia poltica. Algo que tiene capacidad de
cambiar nuestro futuro. Nuestro pas tiene en su subsuelo riquezas que pueden resultar tan transformadoras
como lo han sido para el Reino Unido o Noruega: el petrleo. Abordamos, y abordaremos en mayor profun-
didad, la importancia de desarrollar los recursos a nuestra disposicin. Asimismo, comenzamos un dilogo
respecto de la necesidad de la transformacin de nuestra Administracin Pblica, una asignatura pendiente
que puede generar grandes rditos.
Siguiendo con la energa, vuelve a nuestra publicacin el presidente de CLH, Don Jos Luis Lpez de Silanes.
Los acontecimientos del ltimo lustro han dado un giro vertiginoso al mapa energtico global; la situacin con
Ucrania puede poner en peligro el abastecimiento de gas a la Unin Europea y nuestro pas puede ejercer un
rol clave dada su estratgica localizacin con otras fuentes del Magreb, as como su capacidad para la rega-
sicacin del Shale Gas.
Continuando con esa fuente de sabidura que son los cursos del ICLD de la Fundacin CEDE, extraemos perlas
de Francisco Reyns, consejero delegado de Abertis. El lder genera compromiso porque l mismo lo tiene
con su gente, podra ser la denicin de una de las mltiples cualidades que atesora. Su sentido comn y
su visin aunadas hacen de l alguien del que se aprende escuchndole, lo mismo que de su paisano Ramn
Montan, prototipo de ingeniero de Telecomunicaciones que ha sido capaz de ampliar sus habilidades a travs
del anlisis de debilidades y procesos de correccin de las mismas. Liderando Stratesys en un periodo de tur-
bulencias ha crecido como si no estuviese inmerso en el mismo entorno que las dems empresas espaolas.
La calidad orientada al servicio de sus clientes, en su caso, demuestra cmo obtiene benecios.
Hay en este nmero interesantes artculos como el de Francisco Belil, compendio de experiencia, el de Jos
Medina y el del Dr. Hctor Valds, pero quiero resaltar especialmente a dos personas ntimamente ligadas
al mundo universitario: ngel Gabilondo y John DeGioia. Del primero tenemos la suerte de poder contar con
frecuentes apariciones (esta es la tercera) y del segundo hemos tenido la fortuna de encontrarlo en el Geor-
getown Global Forum Momento Espaa. Esperamos que ambos artculos sean de su agrado. La impresin
de este foro global no puede haber sido mejor, no solo porque S.A.R. el Prncipe de Asturias dedic, como ex
alumno de esta universidad, toda una jornada completa, sino porque fue escoltado por grandes lderes de la
empresa espaola. Estuvo incluso presente el Premio Nobel Mario Vargas Llosa. Una jornada excelsa.
Por ltimo y como muchos sabrn, tenemos ya activa la aplicacin para iPad, disponible en el quiosco Apple.
Cuantos ms de vosotros os la descarguis, ms cierto ser nuestro futuro n
Federico Fernndez de Santos Ortiz
Editor de Executive Excellence
Por qu esta magnca tecnologa cientca, que ahorra
trabajo y nos hace la vida ms fcil, aporta tan poca
felicidad? La respuesta es que simplemente an no hemos
aprendido a usarla con tino
Albert Einstein
Francisco Reyns,
reexiones sobre el
liderazgo adaptativo
D
esde 2010, Francisco Reyns es consejero delegado de
Abertis Infraestructuras. Ingeniero industrial, especiali-
dad mecnica, y MBA por el IESE; fue director general de Cri-
teria CaixaCorp y ha sido miembro, entre otros, de los Con-
sejos de Administracin de Gas Natural, Aguas de Barcelona,
Segur CaixaHolding, Boursorama, Adeslas y Port Aventura.
Como antrin de la edicin Abertis del programa Transfor-
mational Leadership del ICLD, a l le correspondi cerrar el
curso con el ltimo Debate sobre liderazgo. Estas fueron
algunas de sus reexiones.
Lo ms interesante del currculum de una persona no es
lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo est cambiando
tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias
pasadas sirven como referencia en algunas de las deci-
siones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera
hay experiencia. Ninguna prctica es 100% extrapolable
al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las
experiencias sirven de forma relativa.
Lo ms relevante en cualquier proyecto empresarial es pro-
poner unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona
conseguir ser lder, porque no estar trasladando la con-
viccin necesaria. Generar unas expectativas alcanzables,
sucientemente atrayentes, que respondan a los objetivos
de la organizacin, y que los colaboradores sean capaces de
asumirlas es tarea del directivo.
Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es im-
posible valorar y apreciar adecuadamente la labor del lder
fuera de un contexto, de un grupo. La Historia est llena de
miles de ejemplos que explican cmo los grandes lderes de
hoy o de ayer acabaron sindolo porque estaban rodeados de
un buen equipo. Sin este, no hay nada que liderar; pero sin
un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse
y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este
crculo virtuoso.
Probablemente hoy, con la globalizacin, con compaas no
solamente hacindose ms grandes y ms complejas sino
adems ms esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga
que ejercerse de forma simultnea en varios sitios implica
que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una.
Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el xi-
to, y por ende el liderazgo, a un solo individuo.
ALTA DIRECCIN / FUNDACIN CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
Es mucho ms
reconocible a
corto plazo, pero
tambin menos
duradero, un liderazgo
transformacional de
ruptura, que un liderazgo
transformacional de
adaptacin
Lo ms interesante
del currculum de una
persona no es lo que ha
hecho sino lo que va a hacer
may14 } 7
Algo comn en las organizaciones que destacan por su
liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quiz
no tengan a los mejores solistas. Como empresa, he-
mos de empezar a desvincular las personas y empezar
a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando
de una visin individual a una visin de equipo, puede ser
ms fcilmente aceptable en culturas como la americana o
la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo
ms individualistas y egostas.
En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en
el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje,
tenemos sobre todo un modelo lder en la gestin de nues-
tra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesio-
nado, que es capaz de implementar ese modelo all donde
estamos.
Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo
cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos
adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos
a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero
no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto,
sino actuando sobre el contexto y tratando tambin nosotros
que este sea lo ms propicio posible al pleno despliegue de
nuestras capacidades.
Nunca es fcil el cambio para una compaa (ni organizativo, ni
en la estructura nanciera, ni accionarial, ni en la estrategia,
que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicacin
e identicacin de los recursos y los responsables algo que
en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias in-
ternas). Contar con la capacidad de anticiparse proactiva-
mente a la necesidad de cambio es fundamental para conso-
lidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algn
modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo
que hacemos y reinventarnos una y otra vez.
El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simpli-
cidad se ha impuesto en el mundo, no s si como consecuen-
cia de lo que ha pasado o como derivacin de que cuanto ms
difciles se plantean las cosas ms difciles son de entender,
y por tanto ms difcil es que otros participen de ellas. Es
relativamente fcil que un equipo asuma como propio un pro-
yecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder enten-
derlo. Debe pues contar con la informacin necesaria para
formularse su propio juicio y opinin. Trabajamos con per-
sonas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que
tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinin. Si
el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos
sentando las bases del xito y de su sostenibilidad.
Si el proyecto seduce
al equipo y pasa
a ser su proyecto,
estaremos sentando las
bases del xito y de su
sostenibilidad
En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta,
multinacional, de integracin. Todo lo conseguido en Aber-
tis desde el ao 2009, momento en el que me incorpor a la
compaa, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente
que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los
equipos procedentes de los negocios y empresas que en el
curso de estos aos se han sumado al grupo. Somos los mis-
mos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganiza-
do en funcin de un contexto que tanto internamente como
externamente ha evolucionado.
Por ltimo y cuarto, nunca hemos perdido de vista la
eficiencia. Hoy en da, las compaas deben ser eficientes
porque lo exigen los accionistas, pero tambin la compe-
tencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamen-
tal en un cambio de objetivo estratgico no sera adap-
tarse al entorno.
Reforzando lo que sabamos hacer, nuestra actividad fun-
damental, y adaptndonos a lo que vena hemos alcanzado
un liderazgo ms slido. Es mucho ms reconocible a corto
plazo, pero tambin menos duradero, un liderazgo transfor-
macional de ruptura, que un liderazgo transformacional de
adaptacin. Este ltimo quiz no sea tan inmediato, pero sin
duda acaba conformando la cultura de la compaa, y por
tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.
Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamao como
el de Abertis, lo primero que hace lo que podramos denir
como el establisment directivo es ponerle ciertas prevencio-
nes. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar
prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestin los
que acaban por dar la razn de los cambios introducidos. En
el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la po-
sicin del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir
haciendo crecer a la compaa, y hacerlo con un fuerte n-
fasis y prioridad en la internacionalizacin y diversicacin
geogrca de la actividad del grupo.
Es cierto que a veces uno puede pensar que le habra gusta-
do que las cosas ocurriesen un poco ms rpido, pero tam-
bin es cierto que incluso la propia adaptacin de uno mismo
al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo
positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde.
La adecuacin de los tiempos entre lo que gusta y lo posible
es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo
necesita hacer sobre el terreno.
Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo,
pero es importante que tus colaboradores te vean seguro,
porque compartir ciertas dudas puede generar una gran in-
tranquilidad.
Lo ms importante es la excelencia en la ejecucin, no tanto
el diseo. La ejecucin tiene mucho que ver con cmo las
personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto,
con la rmeza con la que seas capaz de ir implementndo-
los. En mi caso, y quiz en la mayor parte del carcter de los
directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante
perseverante y sepamos cundo hay que tomar una decisin.
Mi teora personal es que para tomar una decisin en la vida, de
cualquier ndole, como mximo hay que tener tres argumentos.
Puede haber muchas ms razones, pero lo relevante es identi-
car cules son las tres claves nales para esa eleccin.
Cuando Isidro Fain me propuso la incorporacin a Abertis,
me j tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma
de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una
suciente diversicacin geogrca para ser sostenibles a
largo plazo. De manera que, en un negocio de base conce-
sional como el de Abertis, un objetivo deba ser el de trabajar
con muchas Administraciones para reforzar nuestra inde-
pendencia.
La segunda, que tena que conseguirlo con recursos inter-
nos. No olvidemos que en estos ltimos siete aos, y espe-
cialmente tras la cada de Lehman en septiembre de 2008,
nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contrac-
cin nanciera de la historia econmica. Los mercados se
secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran
limitados, es decir, haba que desinvertir en unas cosas e in-
vertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo,
algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad
como las concesiones, era necesario generar liquidez y re-
cursos para invertir.
En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo
del que disponamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a
las personas nicamente porque cambie una. Es decir, ju-
guemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie,
y hagmonos ms globales.
Adems de ir adaptndonos, tuvimos la suerte de que sur-
gieron proyectos que tenan sentido, y ganamos algunos de
ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte
ha existido. Probablemente, si no hubisemos estado pre-
parados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiramos
podido capitalizar, pero si hubiramos estado preparados y
no hubisemos tenido suerte no estaramos donde estamos.
Se espera de los
directivos que
tengamos un talante
perseverante
Yo empec como ingeniero, en la especialidad de termodi-
nmica. En aquel momento, los alemanes ya eran una em-
presa global desde haca dcadas. Una situacin que en Es-
paa no empez a plantearse hasta nuestra integracin en
la Comunidad Europea en 1986, con la necesidad de superar
una etapa de autarqua muy larga, con un mercado pequeo y
cerrado. Queremos compararnos con compaas que tienen
una cultura internacional, global o multinacional de muchos
aos. Eso sin considerar las ventajas implcitas o intangibles
que los americanos haban tenido sobre el resto del mun-
do: la primera, que era el pas, y sigue sindolo, con el ma-
yor PIB mundial; y la segunda, que un americano muy rico,
igual que un alemn muy tecnolgico, tiene gran autoritas,
porque nadie duda del podero estadounidense o de la inge-
niera alemana. Sin embargo, cuando una empresa espaola
pretende ser lder en algo, lo primero que le cuestionan es
su nacionalidad, porque somos menos conocidos y estamos
menos expandidos.
Lecciones y aprendizajes
Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir
con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que
hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender
al otro, y que cuando realizas una adquisicin fuera ms an
si es con partners es fundamental denir claramente el rol
que se espera que juegue cada cual. Por ejemplo en el caso
de Abertis, el de socio industrial, y con l de activacin de una
cultura y valores caractersticos en los que la visin de largo
plazo y con ello de construccin de unas relaciones estables
con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por s
toda una declaracin de intenciones. Por ello, y siguiendo con
el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyec-
tos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad
para poder elegir al primer ejecutivo. De ello depende en
buena medida la alineacin con estos valores y cultura in-
dustrial. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la
complicidad e integracin con unos principios que delimitan
las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido.
En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por
supuesto la francesa (donde hemos invertido ms de 6.000
millones de euros y somos el primer inversor espaol en
Francia), pero tambin las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Co-
lombia, Irlanda, Vancouver, Canad, o ahora en Estados Uni-
dos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas
industriales y ser capaces de que este rol tambin lo inter-
nalicen nuestros socios nancieros.
may14 } 9
Cuando ms he aprendido con todos mis jefes ha sido come-
tiendo errores. Aprendes cmo cada uno es capaz de acep-
tarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cmo t
eres capaz de interpretar y aprender de esa reaccin que el
otro ha tenido. Para m, no hay mejor correctivo ni ms pro-
fundo que aquel en el que el que tu jefe no se enfada, sino
que te hace ver las razones por las cuales ests equivocado
y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata. Que
adems es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen
tono y con cierta irona. Lo ms relevante no es hacerle ver a
un colaborador que est equivocado, sino hacerle ver dn-
de y por qu se ha equivocado, para que no vuelva a repetir-
lo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es
de las ms importantes del liderazgo.
Creo que todos los errores estn sustentados en tres races
comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la
decisin y te das cuenta, como grupo o como persona, de
que no has ponderado de forma sucientemente relevante
al que ms saba. A veces hubieras podido evitar un error
consultando un poco ms. La segunda raz: en ocasiones
la equivocacin es fruto de un mismatch entre el timing en
el que se tiene que tomar la decisin y el momento en el
que nalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o
la tomas antes de tiempo. Por ltimo, a veces los errores
ocurren por magnicar una decisin fuera de un contexto
mucho ms global. Todo forma parte de un conjunto, forma
parte de la empresa, y esta es mucho ms que una decisin.
No me reero solo a decisiones econmicas, sino tambin a
promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.
Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar
que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en oca-
siones la necesidad, de que aore un nuevo liderazgo emer-
gente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender
tambin a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio
que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debe-
mos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescin-
dible en cualquier proyecto, pero el lder cambia.
Las organizaciones que de verdad funcionan son aque-
llas que incorporan para cada decisin clave a aquellos
que deberan participar porque aportaran valor para to-
mar esa decisin, y que en cada proyecto y en cada tema son
diferentes. Es importante conocer exactamente qu sabe
cada uno en la organizacin y tenerlo en cuenta, indepen-
dientemente del rango de la persona. La organizacin se
construye cada da en funcin de los que participan, expl-
cita o implcitamente, en tomar una decisin. Creo que el
mundo evolucionar en esa direccin y que el futuro de la
empresa pasa por ser exibles para incorporar a los que sa-
bes que sern capaces de resolver y de aportar n
La organizacin se
construye cada da
en funcin de los que
participan, explcita o
implcitamente, en tomar
una decisin
Josep Loaso
may14 } 11
CEO BRIEFING SPAIN 2014
Perspectivas de
negocio de los ejecutivos
espaoles para el 2014
Alberto Zamora, Accenture Strategy Spain Lead
Q
u expectativas tienen los ejecutivos espaoles sobre
la evolucin de la economa? El 70% de los ejecutivos
espaoles es optimista respecto a las perspectivas de la eco-
noma espaola en 2014. Este optimismo es superior al mos-
trado por sus homlogos europeos y mundiales sobre sus
propias economas nacionales (61% y 62% respectivamente).
Se percibe un ao de mayor optimismo para las empresas
espaolas, que inician la transicin hacia una agenda de cre-
cimiento e innovacin en la que las tecnologas digitales po-
dran actuar como palanca para su consecucin. El 60% de
los ejecutivos espaoles espera un incremento en ingresos,
benecios y nmero de empleados en 2014, tras la agenda
de eciencia y reduccin de costes que ha imperado en los
ltimos tiempos.
Con el objetivo de presentar una visin completa de los
ejecutivos espaoles sobre la evolucin de la economa y
sus estrategias planificadas para este ao, el informe CEO
Briefing Spain 2014, elaborado por Accenture Strate-
gy en colaboracin con The Economist Intelligence
Unit, recoge los resultados obtenidos a partir de
entrevistas realizadas con ejecutivos de grandes
empresas espaolas de todos los sectores.
Al inicio de 2014, Accenture lanz Accenture Strategy, la nue-
va plataforma de negocio que ayudar a los altos directivos
a denir y llevar a la prctica sus estrategias de transforma-
cin tecnolgica y de negocio, prestando especial atencin a
cuestiones relacionadas con el crecimiento y la innovacin,
la convergencia entre sectores, la expansin geogrca,
las estrategias digitales, el control sostenible de costes y
la transformacin empresarial. De esta manera, Accenture
Strategy apuesta por convertirse en un referente mundial en
consultora estratgica con identidad propia.
Esta posicin, en el punto de encuentro entre la estrategia
de negocio y la tecnologa, permite a las compaas unicar
estas dos fuerzas para afrontar los retos del nuevo mun-
do digital. Un equipo de expertos en negocio, tecnologa y
operaciones que puede ayudar a los clientes a afrontar sus
retos y as conseguir crecer, innovar, desarrollar nuevos
modelos de negocio y mejorar la eciencia de sus operacio-
nes. Para ello, Accenture Strategy cuenta con tres grandes
lneas de servicio:
Business Strategy
Estrategia de negocio que combina la especializacin por in-
dustria con la orientacin hacia las agendas estratgicas de
nuestros clientes como son las fusiones y adquisiciones, la
estrategia de crecimiento, la internacionalizacin de los ne-
gocios, la transformacin digital y la sostenibilidad.
Technology Strategy
Estrategia especializada en el uso de las tecnologas como
palanca para acelerar la transformacin de nuestros clientes
a la hora de afrontar la disrupcin digital.
Operations/Function Strategy
Estrategia dirigida a dar respuesta a los retos estratgicos de
cada una de las reas funcionales de las compaas: produc-
cin, comercial, marketing, operaciones, nanzas y recursos
humanos n
El 70% de los ejecutivos
espaoles es optimista
respecto a las
perspectivas de la economa
en este ao
Francisco Belil,
la integridad
del directivo
F
rancisco Belil fue uno de los altos directivos protagonistas
del programa Transformational Leadership, del Inter-
national Center for Leadership Development de la Fundacin
CEDE. En las instalaciones del Campus Universitas Telefni-
ca en La Roca del Valls (Barcelona), que acogieron la edicin
Abertis de este programa, Belil comparti ancdotas y expe-
riencias personales y profesionales. De todas ellas ha extrado
valiosos aprendizajes que quiso compartir con los presentes y
que, a continuacin, presentamos de forma resumida.
Francisco Belil curs estudios de Ingeniera Superior en
la Universidad Politcnica de Barcelona. Desde 1972 de-
sarroll su carrera profesional en la multinacional Bayer.
Ha sido consejero delegado de Siemens en Espaa y, de
2008 a 2011, desempe el cargo de CEO de la regin su-
roeste de Europa. Es vicepresidente de la Fundacin CEDE.
Creo que es un autntico lujo estar viviendo en esta po-
ca. Si repasamos la Historia, nunca antes se ha dado lo que
est ocurriendo en nuestra generacin. Todo cambia muy
deprisa, tambin nuestros puestos de trabajo. Estamos en
el tiempo del re-: repensar, redisear, revisar, y del e-
(de electrnica): e-commerce, e-marketing, y acabaremos
hablando de e-empresarios.
Hay muchas maneras de enfocar la realidad, pero os sugiero
mirarlo todo desde un punto de vista holstico, de integra-
cin. Por ejemplo, ver qu ocurre a lo largo de toda la vida de
un producto, porque esto os dar una visin distinta y ms
ajustada a la realidad.
San Juan de la Cruz deca que si hemos de ir a un sitio des-
conocido, hemos de tomar tambin un camino desconocido.
Y tena toda la razn, aunque lo tomemos con herramientas
conocidas. Al nal, la naturaleza trabaja con lo que le ha fun-
cionado a lo largo de millones de aos. De hecho, nosotros
mismos estamos constituidos por tomos y molculas que
son iguales en todo el universo, y que van a continuar as.
A veces nos parece que nuestra atencin puede ser ilimita-
da, que somos capaces de concentrarnos en muchas cosas,
pero en realidad no es as. Como directivos, es primordial
enfocar y no desperdiciar el recurso de nuestra concentra-
cin, que es limitado. Es fundamental anticipar lo que vais a
tener que hacer, prepararos para ello, y evitar que el ruido os
distraiga de vuestro objetivo. Al nal, la suma de estos deta-
lles es lo que hace que uno sea ms eciente.
Desde nio he podido comprobar cmo la tecnologa haca que
las cosas mejorasen. Eso inuy en mi decisin de hacerme
ingeniero. Hemos de ser conscientes de que los grandes cam-
bios de la humanidad han ido de la mano de la tecnologa.
Mi abuelo, que era empresario, me transmiti la importancia
de compararse constantemente con los mejores, eso que
hoy llamamos benchmarking. l comparaba cada estndar
de su fbrica con lo conseguido por los mejores del mundo
y calculaba cunto les quedaba para alcanzar ese grado de
excelencia y ecacia en los diferentes procesos. Este compa-
rarte siempre con los mejores a lo largo de la vida te lleva a ir
mejorando de forma continua y conseguir, algn da, no solo
ser igual que ellos, sino superior.
Siempre he preferido hacer las cosas y preguntar despus,
aunque esto suene polticamente incorrecto, pero siempre he
preferido pedir perdn que pedir permiso, y eso me ha lleva-
do a probar cosas nuevas. Os animo a que cuestionis la sa-
bidura de los expertos, de todos aquellos que os digan que
algo es imposible. Si vuestra intuicin os indica que puede
funcionar, probadlo.
La falta de integridad no est nicamente en la raz de la cri-
sis actual, sino en la raz de muchos de nuestros males. No
cumplir con lo que decimos peor an, hacer lo contrario, es
Como directivos, es
primordial enfocar
y no desperdiciar el
recurso de nuestra
concentracin, que es
limitado
may14 } 13
algo que va aumentando los costes de transaccin de una so-
ciedad y que al nal acaba costando varios puntos del PIB.
Durante seis aos viv en Mxico. Si tenis, por ejemplo, opor-
tunidad de trabajar en ciertos pases latinoamericanos o africa-
nos, es posible que vivis situaciones delicadas. Debis tener
muy claro cules son vuestros principios. Hay que oponerse
a la corrupcin por un tema tico, pero tambin prctico. Una
empresa que quiera ser sostenible y tener xito a largo plazo
debe hacer las cosas bien. No hay atajos.
Intentad aprender de todos, yo en un restaurante de Pennsyl-
vania aprend una leccin que me ha ayudado cada vez que he
tenido que contratar a gente. El propietario solo empleaba a la
gente por su buen carcter y disposicin, luego les enseaba
el ocio. Aquello me impact. A partir de entonces, siempre
he contratado ms por los valores que aporta una persona
que por los conocimientos que tiene.
Cuando tengo tiempo, en lugar de pedir que los colaborado-
res vengan a mi despacho, voy yo al suyo. Os lo recomiendo.
Es fundamental moverse por dentro de la organizacin y
relacionarse con todo el mundo.
Si bien es verdad que todos servimos para muchas cosas, se
trata de servir mucho para alguna y contribuir y disfrutar al
mximo con ella. Todos vibramos por algo diferente, pero he-
mos de identicarlo bien para sacar lo mejor de nosotros mis-
mos. Es clave intentar hacer el trabajo lo mejor posible cada
da, pero siempre disfrutando, solo as daris lo mejor de voso-
tros mismos. No perdis vuestra energa planicando algo que
no se puede planicar. Es necesario tener una idea de dnde
queris llegar, pero si con lo que hacis no consegus disfrutar
ni hacer disfrutar a los dems, al nal no tiene sentido.
En cualquier proyecto siempre habr aspectos crticos, de
los cuales dependen muchas otras cuestiones, y otros que
no lo son. Controlad vosotros mismos las cosas que sean
realmente esenciales, no las deleguis sin ms. Os aconsejo
determinar cules son las partes crticas de cualquier pro-
ceso o proyecto y controlarlas personalmente para que no
haya problemas.
El trabajo es muy importante, pero no somos nadie si no
cuidamos otras facetas de nuestra vida. Hemos de verlo todo
de una forma holstica y buscar el equilibrio, porque quienes
realmente tienen xito a largo plazo y llegan lejos son gente
que tambin cuida muchas otras cosas fundamentales: la fa-
milia, los amigos, la salud
Nunca hay que perder la curiosidad, porque cuando esto su-
cede nos hacemos viejos. Hay que estar abierto, intentar vivir
las cosas plenamente y tener ilusin. No digo que todos los
das vayan a ser buenos, pero a lo largo del perodo de tiempo
que os jis, el balance debe ser positivo, tiene que compen-
saros. Si no, no estis en el sitio adecuado. As que cambiad
cuanto antes, porque la vida es limitada.
Todos los que tengis posibilidad de hacerlo, os recomiendo
salir fuera, sin ninguna duda. Las vivencias, los contactos,
las mentalidades, las costumbres, los paisajes nuevos, los
idiomas enriquecen tremendamente, tambin a nivel fami-
liar. Es cierto que en cada pas hay que empezar de cero y que
habr momentos duros; no digo que sea el camino ms fcil,
pero s desde mi punto de vista el ms satisfactorio.
Haber sido responsable de 15 pases en el Sur de Europa
para Siemens, me permiti establecer comparaciones entre
unos y otros. Los alemanes, por ejemplo, trabajan mejor en
equipo. Cuando estn juntos, consiguen en general en me-
nos horas ms que los espaoles. Son personas sumamente
disciplinadas, ordenadas y cumplidoras. Una vez que entras
en su dinmica, te das cuenta de que es mucho ms eciente.
Sin embargo, si nos jamos en ellos a nivel individual, no son
mejores que nosotros.
En una cadena, el lmite de la resistencia lo da el eslabn
ms dbil; y una de las fortalezas de los alemanes es que to-
dos aprenden un ocio a fondo, empezando por abajo. Ade-
ms lo hacen de forma sistemtica y en gran parte mediante
formacin dual, combinando prctica y teora. Cuando tienes
un equipo donde todos los miembros han aprendido a hacer
las cosas bien, al nivel que sea, y los pones a trabajar conjun-
tamente, el resultado nal es muy positivo.
La rueda ya est inventada, depende de nosotros el que sea-
mos capaces de mejorar la formacin de nuestra gente, me-
jorar nuestra tecnologa y formar buenos equipos. Los resul-
tados nos sorprendern positivamente y nuestros problemas
se convertirn en oportunidades n
Si vuestra intuicin
os dice que hay algo
que puede funcionar,
probadlo
Mano a mano / Enrique Hernndez Bento, Subsecretario de Industria, Energa y Turismo
Una mirada
crtica
E
nrique Hernndez Bento tom
posesin como Subsecretario
del Ministerio de Industria, Ener-
ga y Turismo en enero de 2012.
Licenciado en Derecho por la
Universidad Complutense de Ma-
drid y funcionario de carrera de la Es-
cala de Administradores Financieros
y Tributarios de la Consejera de Eco-
noma y Hacienda del Gobierno de Ca-
narias, ocup distintos cargos como el
de Delegado de la Zona Franca de Gran
Canaria y el de Interventor General de
la Comunidad Autnoma de Canarias,
as como diversos puestos de respon-
sabilidad en la Direccin General de
Tributos de Canarias. Con l hablamos
sobre algunos de los desafos que hoy
afronta el Ministerio.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS:
Hoy una pyme localizada en Espaa
y con los mismos fundamentales que
otra ubicada en Alemania debe nan-
ciarse tres puntos por encima. Cmo
se pueden superar estas condiciones
adversas para ser competitivos a nivel
industrial y empresarial con Europa?
ENRIQUE HERNNDEZ BENTO: Ade-
ms del coste de nanciacin, el coste
de la energa es uno de los ms signi-
cativos para la industria, un elemento
clave en la competitividad de las em-
presas de un pas. Cuando llegamos
al Gobierno, nos encontramos con un
tremendo problema de casi 24.000 mi-
llones de dcit de tarifa elctrica. Esto
supone que todos los espaoles debe-
mos a las compaas elctricas, a da
de hoy, unos 30.000 millones aproxi-
madamente.
A partir de ese momento, el Ministe-
rio adopt una serie de medidas enca-
minadas a buscar un equilibrio tanto en
las fuentes de generacin de energa
factor clave en la seguridad energ-
tica de un pas como desde el punto
de vista econmico, tratando de evitar
que la generacin elctrica en el con-
junto del sistema provoque un dcit
anual de 10.000 millones de euros. De
lo contrario, esto poda acabar llevando
a Espaa a un problema nanciero.
Despus de haber hecho un anlisis
para averiguar cmo estaba funcio-
nando el sistema, nos dimos cuenta de
que el coste de la energa elctrica en
nuestro pas es muy similar al del resto
de los pases de nuestro entorno euro-
peo. Cul es entonces la diferencia?
Que, en un momento determinado, los
anteriores gobiernos tomaron la deci-
sin poltica de incluir en el recibo de la
luz costes no asociados a la generacin
elctrica. Desde el principio, el Minis-
terio ha ido tomando decisiones para
sacar todos esos costes no asociados y
buscar un equilibrio entre costes efec-
tivos de generacin e ingresos. Igual-
mente ha adoptado medidas por la par-
te de los ingresos (en una Ley aprobada
el ao pasado se gravan determinadas
cuestiones que tienen que ver con la
generacin elctrica y que supondrn
unos ingresos complementarios a los
que ya de por s daba el sistema elc-
trico). La idea del Ministerio, y de este
Gobierno, es que para 2014 alcance-
mos el equilibrio entre los costes y los
ingresos del sistema.
Europa
consume
el 14% de
la energa
mundial, pero
genera solamente
el 6%. Espaa
es dependiente
energticamente
del exterior en
ms del 70%
en el Ministerio
de Industria,
Energa y Turismo
may14 } 15
Una mirada
crtica
Todo esto, unido al nuevo modelo
para la obtencin de precios de la tarifa
elctrica, producir una minoracin en
el recibo de la luz de los particulares y
de la industria.
F.F.S.: Hablando de la situacin actual,
nos parece que a partir del problema
del trasvase de gas de Rusia a Euro-
pa, a Espaa se le est presentando
un escenario estratgicamente inte-
resante para aumentar las inter-
conexiones. Se est tomando
alguna medida al respecto?
E.H.B.: Una de las cuestiones b-
sicas de la estrategia de seguridad
nacional es reforzar la interconexin
con sistemas europeos. Evidentemente,
ah existe una oportunidad.
En el tema del gas, el inters de Es-
paa en reforzar esas conexiones a
travs de Francia son claras, pero esto
no es una cuestin que dependa de
nuestro pas sino de la poltica euro-
pea. Ahora mismo, Europa consume el
14% de la energa mundial pero genera
solamente el 6%, con lo cual tenemos
un problema regional.
Creo que el hecho de no tener una
respuesta inmediata ante un hipottico
corte del suministro de gas a Europa
por parte Rusia, nos tiene que servir a
todos los pases europeos para intentar
limitar esa dependencia y reexionar
sobre otras alternativas frente a crisis
como la de Ucrania.
Espaa tiene una ventaja, y es que el
posible gas que pudiese llegar desde Es-
tados Unidos lo cual fue un ofrecimiento
de Obama en su reciente visita europea
inexorablemente tendra que entrar por
la Pennsula, porque disponemos de las
regasicadoras necesarias. Esto repre-
senta una oportunidad que deberamos
aprovechar como pas. Desde el punto
de vista estratgico, nuestra intencin
es convencer primero a los pases de la
Unin Europea de la importancia de ese
plan B, que pasa por reforzar las co-
nexiones con la red europea.
F.F.S.: En este momento, Francia es
clave en el debate norte-sur entre pa-
ses acreedores y deudores de la Unin
Europea, y parece que puede perder
peso en el eje franco-alemn, puesto
que su problemtica ahora es ms si-
milar a la de los pases del Mediterr-
neo. Estratgicamente, esto puede
favorecer la vinculacin para el desa-
rrollo de nuevas interconexiones?
E.H.B.: Es posible, pero creo ms que la
posicin de Francia lo que va importar
es la de Alemania, que adems tiene
fuertes intereses polticos con Rusia.
La energa es, y cada vez lo ser ms,
un elemento clave en la geopoltica
a nivel mundial, y los intereses de los
pases en el mbito europeo estn muy
cruzados.
A pesar de que Alemania tiene mu-
cha dependencia de Rusia, creo que, en
materia energtica, Europa no debera
tener una visin miope. La solucin no
es salvaguardar nicamente la seguri-
dad energtica de cada pas de mane-
ra individual, como ha sucedido hasta
ahora, sino velar por el inters comn
La estrategia
de seguridad
nacional pasa
por reforzar
las conexiones
con la red
europea
No debemos
renunciar
a conocer
cul es
nuestra riqueza
energtica,
mxime cuando
somos el pas
europeo con
la normativa
ms avanzada
en garanta
medioambiental
de todos los pases integrantes de la
Unin. Ese mercado nico europeo en
materia energtica est todava por de-
nir, sobre todo las reglas del juego.
F.F.S.: Siguiendo con el tema de las opor-
tunidades, qu supondra para Espaa
la oferta de la base logstica de Repsol
para las islas y la inversin prevista por
esta multinacional, si nalmente en-
cuentra petrleo en esas aguas?
E.H.B.: Es una cuestin que me preocu-
pa mucho, que cada vez est tomando
ms fuerza en los medios y en la socie-
dad, y que, lamentablemente, es muy
dada a la demagogia y la confusin.
La posicin del Ministerio y del Go-
bierno es muy clara. Espaa es depen-
diente energticamente del exterior en
ms del 70%; en el caso concreto de hi-
drocarburos, en un 99%, pues lo nico
que producimos son unos 7.000 barri-
les de petrleo al da en la plataforma
de Casa Blanca frente al delta del
Ebro. Ahora mismo, Espaa est
pagando 100 millones de euros al
da en la compra de hidrocarbu-
ros, unos 35.000 millones de eu-
ros al ao. Eso afecta directamente
al equilibrio de la balanza comercial y
a otros muchos datos macro econmi-
cos que sin duda inuyen a la hora de
buscar la conanza de los mercados
internacionales. Estamos hablando de
competitividad y de innovacin.
La pregunta es: un pas tan de-
pendiente energticamente del exte-
rior como el nuestro, y por tanto muy
vulnerable en este sentido, se puede
permitir el lujo de renunciar a conocer
cul es la riqueza energtica que tiene
su territorio y su mar, mxime cuando
desde el punto de vista de las garantas
medioambientales somos el pas euro-
peo con la normativa ms avanzada?
Se nos dice que no valoramos los
riesgos de los dos sondeos de investi-
gacin que se quieren hacer en Cana-
rias; y el riesgo es que, de los 25 princi-
pales accidentes que se han producido
en la historia de esta industria, 24 tie-
nen que ver con el transporte martimo
de hidrocarburos, es decir, petroleros,
y solo uno, el de Macondo del Golfo de
Mxico, en una plataforma de explota-
cin comercial de petrleo, en ningn
sondeo exploratorio.
El riesgo cero no existe, pero s el
riesgo cercano a cero; y estamos ha-
blando de una actividad con riesgo
cercano a cero. De hecho, la Agencia
Internacional de Energa emite anual-
mente un informe sobre las principales
causas de contaminacin de los mares.
El 43% tiene que ver con ltraciones
naturales, ms del 30% con el trasbor-
do de combustible de tierra al mar, el
bnkering, y solamente un 3% con ac-
tividad de extraccin de petrleo.
Creo que un Gobierno tiene la res-
ponsabilidad de gobernar, de velar y
salvaguardar los valores medioambien-
tales, de hacer una valoracin de ries-
gos y de posibles benecios, y defender
despus claramente su posicin. Quiz
hemos fallado en la comunicacin de
este tema, pero es fundamental que
el ciudadano sea consciente de que su
bienestar depender, en gran medida,
de tener unas fuentes de energa ga-
rantizada y segura.
F.F.S.: En el hipottico caso de que se
descubra petrleo en la zona. Qu
porcentaje se llevara el Estado?
E.H.B.: Me gustara hacer un breve re-
paso por la historia de Noruega para
contestarle. Noruega era un pas po-
bre energticamente, y no tena nin-
guna empresa pblica que explotara
el petrleo. Espaa tampoco se podra
permitir una que realice los sondeos
de investigacin y que posteriormente
explote esos hidrocarburos, porque la
inversin que esto supone sera ina-
sumible. Para que se haga una idea,
para los dos sondeos exploratorios que
quiere hacer Repsol en Canarias la in-
versin est en torno a los 200 millones
de dlares.
Hace 60 aos, Noruega tom la deci-
sin de iniciar una campaa de inves-
tigacin, a partir de la cual descubri
que es la principal potencia energtica
en hidrocarburo de la Unin Europea, y
puso en marcha un modelo con su pro-
pia empresa pblica. Todo esto ha con-
tribuido, por ejemplo, a que hoy los ju-
bilados noruegos sean unos de los ms
ricos del mundo desde el punto de vista
de capacidad adquisitiva.
Desde el Ministerio, hemos propues-
to que los territorios que soporten este
tipo de actividad deberan tener una
compensacin econmica por ello, y as
se lo hemos trasladado a las distintas
Comunidades Autnomas que pueden
sufrir estos trabajos de investigacin
(ni siquiera estamos hablando de tra-
bajos de explotacin, sino de investiga-
cin para averiguar si tenemos riqueza
en materia de hidrocarburo). En el caso
de Canarias, estamos hablando de una
posibilidad de entre 100.000 y 140.000
barriles diarios de petrleo, lo cual re-
presenta reducir en un 10% la depen-
dencia de la compra de hidrocarburos,
que equivale aproximadamente a 3.500
millones de dlares al ao.
Cuando se hace un descubrimiento
importante, el gobierno de turno, va
impositiva, establece un impuesto a la
extraccin de ese hidrocarburo. Son
reglas con las que tambin juegan las
compaas, que saben perfectamente
que si se produjese un gran descubri-
miento de hidrocarburos en Espaa, el
Estado tendra una parte sustancial.
El Ministro Soria ha ofrecido al pre-
sidente de Canarias que su Comunidad
Autnoma se benecie, ms all del r-
dito que de por s supondra el estable-
cimiento de una base logstica para toda
la actividad relacionada con el trabajo
de investigacin y el posterior trabajo
de explotacin de las bolsas que se pu-
diesen encontrar. Adems de la imposi-
cin indirecta en la actividad econmica
que todo eso generara en el entorno
portuario, en industrias auxiliares, etc.,
nosotros le hemos propuesto al Gobier-
no de Canarias tener tambin una se-
al econmica adicional para soportar
dicha actividad. De hecho, hace unas
semanas hice una declaracin acerca
de la posibilidad que estamos bara-
jando para una modicacin de la Ley
General de Hidrocarburos, con el objeto
El ciudadano
debe ser
consciente
de que
su bienestar
depender
de tener unas
fuentes de energa
garantizada y
segura
may14 } 17
de introducir esa seal econmica a fa-
vor de las Comunidades Autnomas en
la propia Ley.
En mi opinin, todo son benecios, y
los nicos inconvenientes son los posi-
bles riesgos. Somos un pas que, desde
la perspectiva de la preservacin de los
valores medioambientales, tenemos
una de las legislaciones ms avanza-
das. Por ejemplo, somos el nico pas
europeo que exige una declaracin de
impacto ambiental con carcter gene-
ral para el tipo de trabajos que se van
a realizar en las Islas Baleares, que
consisten en el paso de un barco con
un snar para hacer una radiografa del
subsuelo marino.
F.F.S.: Nos consta que otro de los asun-
tos que le preocupa y ocupa es el de
la innovacin de la Administracin P-
blica. Escriba en un artculo, citando a
Cnovas, que en materia de Adminis-
tracin, todo cambio es sospechoso,
aunque sea para mejor. Cules son
las palancas que se pueden utilizar
para generar la innovacin interna de
la estructura pblica?
E.H.B.: En primer lugar, creer en lo que
uno hace. Somos un Ministerio que,
por las polticas que gestionamos, in-
sistimos mucho en la necesidad de que
nuestro sector empresarial innove. Yo
siempre deendo que innovar no es un
concepto que tenga que estar nica-
mente vinculado a una innovacin tec-
nolgica, sino que cualquier cambio en
nuestra empresa que nos permita ob-
tener un mejor resultado en la cuenta
de resultados es innovacin.
Muchas veces, los responsables p-
blicos entendemos por innovar dispo-
ner de nuevas tecnologas para hacer
las cosas ms rpido, pero una Admi-
nistracin moderna no pasa solo por
esto ni tampoco por reducir el nmero
de consejeros en los consejos de ad-
ministracin de las empresas pbli-
cas, sino por hacer una reexin muy
profunda sobre la determinacin clara
de competencias entre las Administra-
ciones, por llevar a cabo una moderni-
zacin de la estructura pblica desde
dentro, por cambios en los modelos de
control internos, por cambios de proce-
dimiento.
Se trata de conseguir un equilibrio
entre el cumplimiento de la legalidad
y el tener unos modelos ms giles y
ecientes en la toma de decisiones y en
la respuesta al ciudadano.
Ahora tenemos un modelo de gestin
pblica muy enfocado a garantizar la
legalidad de los procesos, pero no nos
preocupamos de conocer los resultados
de esos procesos. Cuando era Interven-
tor general en la Comunidad Autnoma
de Canarias, me pasaron muchos in-
formes favorables sobre determinados
expedientes de contratacin de diferen-
tes servicios, entre otros el de limpieza
de los hospitales. El informe de sca-
lizacin estaba inmaculado, pero yo
siempre deca: A m no me preocupa
que desde el punto de vista de la lega-
lidad este expediente est inmaculado,
lo que me preocupa es que el hospital
lo est. Es decir, tenemos informacin
sobre la legalidad y el cumplimento de
trmites formales en los procedimien-
tos, pero muy poca sobre qu efecto
tiene la poltica de gasto pblico que
soporta ese expediente, sobre si real-
mente el objetivo que se persegua se
ha conseguido o no.
Una palanca importante para in-
novar en modelos de gestin pblica
es la poltica presupuestaria. En este
sentido, sobre todo en los dos ltimos
aos, se ha llevado a cabo una polti-
ca muy encaminada al ajuste scal,
a la reduccin de gastos y estructu-
ras. Creo que se ha realizado un buen
trabajo y que los resultados se estn
viendo ahora. La poltica presupues-
taria es determinante. No se puede
exigir un esfuerzo de consolidacin
a nivel presupuestario a los distintos
Ministerios y despus establecer una
poltica de gestin presupuestaria que
complique an ms la ejecucin de un
presupuesto. Hemos hecho una polti-
Una Administracin
moderna busca el
equilibrio entre
el cumplimiento de
la legalidad y el tener
unos modelos ms
giles y ecientes en la
toma de decisiones
ca de ajuste muy dura, en el caso de
nuestro Ministerio hemos reducido el
presupuesto operativo en un 53% du-
rante casi dos aos. Lo nico que lue-
go pide el gestor es que, una vez que te
jas ese presupuesto y con el esfuerzo
que hemos hecho, busquemos frmu-
las que nos permitan gestionarlo de
una forma mucho ms gil.
Este Ministerio ha participado muy
activamente en el informe CORA (Co-
misin para la Reforma de las Adminis-
traciones Pblicas), aunque quiz no lo
hayamos aprovechado lo suciente para
introducir alguna seal imprescindible
en el cambio de modelo de gestin.
Tambin es primordial el concepto de
control que tienen las Administracio-
nes Pblicas. Recuerdo cuando, como
Interventor general, para provocar este
cambio en el modelo de gestin desde
la Intervencin general, pasamos de un
control previo en el gasto a uno poste-
rior. Eso supuso un tremendo shock
emocional para la Administracin Pbli-
ca canaria, porque al nal le estbamos
diciendo al gestor pblico que hiciera su
trabajo sin el control previo de la Inter-
vencin general, que luego pasara a ha-
cer un control posterior donde, adems
de la legalidad, se iban a analizar cues-
tiones relacionadas con cumplimiento
de objetivos, resultado de las polticas
de gastos ejecutadas, etc.
Uno se siente muy cmodo cuando
tramita un expediente de gasto con la
rma previa del Interventor que certi-
ca que, desde el punto de la legalidad,
eso est bien; pero cuando le dices que
vas a quitar esa rma, y que la res-
ponsabilidad del expediente es nica
y exclusivamente suya, todo cambia.
Recuerdo que en esa etapa tuve que ir
consejera a consejera, reunindome
con los Jefes de servicio, etc. y pre-
guntarles si realmente se considera-
ban funcionarios cuya actuacin estaba
guiada por la legalidad. Porque esa no
la tiene que garantizar un Interventor,
sino cada uno de ellos como funciona-
rios pblicos responsables tanto de la
legalidad como del resultado efectivo
de la gestin. No tiene sentido que haya
otro funcionario que les certique que,
desde la perspectiva procedimental, se
est cumpliendo con la legalidad. Tene-
mos un modelo de control muy formal,
muy latino, pero existen otros modelos
anglosajones donde la vericacin se
hace despus, como en el caso de los
fondos europeos, donde el control es
posterior.
F.F.S.: Uno de los problemas es la dife-
rencia de velocidades entre la innova-
cin que se produce en el mundo y la
capacidad de la Administracin Pbli-
ca para asumirla. Cmo se gestiona
desde el Ministerio de Industria esta
necesidad de estar al da?
E.H.B.: Es cierto que ahora mismo no
tenemos estructuras lo sucientemen-
te giles para adaptarnos a los cam-
bios. Creo que las Administraciones
modernas han de ser ms pequeas,
con mayor peso de personal tcnico
cualicado, y con un personal adminis-
trativo muy reducido. Esto permitira
tener administraciones ms giles a la
hora de responder a las necesidades
que nos plantea el cambio constante de
la sociedad.
Hablamos adems de estructuras que
estn acomodadas al trabajo que cada
uno desempea en ellas. Yo soy fun-
cionario, y s de lo que estoy hablando.
Adems, el ciudadano concibe a las Ad-
ministraciones Pblicas como un obst-
culo que tiene que salvar para llegar a
realizar su proyecto, ya sea un particu-
lar, un empresario o un emprendedor.
Por lo tanto, debemos hacer una re-
exin interna profunda y aprovechar
este tremendo esfuerzo para cambiar
Somos
organizaciones
con unas
dinmicas
poco favorables
al espritu
emprendedor
may14 } 19
mentalidades. Al nal, cambiar los mo-
delos de gestin es cambiar las formas
de pensar.
F.F.S.: Desde el Ministerio de Industria,
Energa y Turismo han emprendido un
conjunto de acciones innovadoras en
su gestin, entre ellas la convocatoria
INNOVA Minetur 2014. En qu con-
siste y qu objetivo persigue?
E.H.B.: Desde 2012 venimos impul-
sando desde la Subsecretara mejoras
organizativas internas. El ao pasado
pusimos en funcionamiento un mo-
delo de gestin por objetivos, y
establecimos en cada Subdirec-
cin indicadores para medirlos.
En este momento, estamos en
el proceso de evaluacin de los
resultados de 2013, que nos est
permitiendo modicar alguno de los
objetivos para 2014.
Muchas veces no cumplir un objeti-
vo no signica que no haya habido una
buena predisposicin por parte de la
unidad para conseguirlo. Este modelo
permite poner de maniesto problemas
estructurales dentro de esa unidad, lo
cual puede alertar de otras cuestiones
de fondo sobre las que hay que tomar
una decisin y cambiar. Desde la Sub-
secretara, hemos dado pasos en esa
idea de intentar ser ms ecientes y
cambiar el modelo de gestin.
Tambin hicimos avances en mate-
ria formativa, como la creacin de la
comunidad de formadores o la puesta
en marcha de un plan de formacin del
equipo directivo muy interesante y que
ha tenido magncos resultados. Es
esencial conseguir un Ministerio con
una nica cabeza, un equipo cohesio-
nado donde todo el mundo sepa lo que
se est haciendo en las cuatro grandes
reas que componen este Ministerio
(Energa, Telecomunicaciones y Socie-
dad de la Informacin, Industria y pyme,
y Turismo).
Por ltimo quisiera destacar los nu-
merosos avances en el campo de las
tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones (Ministerios sin Pape-
les, Teletrabajo, Relaciones con la Ad-
ministracin de Justicia, Evaluacin de
proyectos, etc.).
Creemos que ahora es el momento
adecuado para que, de alguna forma,
se reconozca el esfuerzo de muchas
unidades y se impulse el espritu in-
novador dentro de nuestra casa. Por
eso, hemos ideado un proceso de fo-
mento de la iniciativa con unos premios
(Innova Minetur 2014) que tratan de
incentivarlas para que sigan en ese ca-
mino de mejora y de cambio. Es decir,
que sean conscientes de que, por parte
de la Subsecretara, no solo se les est
impulsando a innovar, sino tambin que
esa iniciativa innovadora sea reconoci-
da internamente.
S que hablar de impulso a la in-
novacin en la Administracin, espe-
cialmente en una entidad tan grande y
compleja como el Ministerio, no es f-
cil porque las Administraciones somos
organizaciones con unas dinmicas
poco favorables al espritu emprende-
dor. S hemos hecho avances gracias a
las inversiones en nuevas tecnologas
con resultados brillantes en el caso
de nuestro Ministerio, pero asumimos
que la mejora de nuestra organizacin
debera ser algo ms que la Adminis-
tracin electrnica. Innovacin tecno-
lgica es tambin innovacin pblica
sin ninguna duda, pero esta innova-
cin no es la nica posible ni la ms
necesaria a medio plazo y largo plazo.
Nuestra asignatura pendiente es la de
afrontar cambios signicativos en las
reglas y modos de organizarnos, mo-
tivarnos e incentivarnos, y en esos es-
pacios el campo para la innovacin es
tan apasionante como amplio. En tales
coordenadas se inscribe INNOVA, un
ensayo de fomento del espritu em-
prendedor interno.
En pocos aos, dada la persistencia
de esta crisis, los condicionantes de
las organizaciones pblicas cambiarn
de modo drstico y de lo que se trata,
a mi juicio, es de generar estmulos
para dar oportunidad a que, entre otros
factores, sean las organizaciones admi-
nistrativas por su iniciativa y los propios
empleados los que contribuyan de algu-
na medida a esa adaptacin. Para ello
hay que comenzar a sembrar en todos
los niveles el espritu de innovacin, la
mirada crtica a nuestro entorno pro-
fesional y la semilla de la participacin
activa en la mejora de nuestras propias
instituciones.
Adems de ms delgada, nuestra Ad-
ministracin tendra que salir ms -
brosa y musculada de la crisis. Por ello,
aparte de ajustes scales, ciertas iner-
cias de las organizaciones pblicas de-
ben cambiar y en parte deberan hacer-
lo, a mi entender, por impulso interno.
A mi juicio, este es el reto difcil del
liderazgo pblico en la hora presente,
y en ese reto se inscribe con modes-
tia la convocatoria INNOVA Minetur
2014. Por mi experiencia como Sub-
secretario, opino que este Ministerio
cuenta con una organizacin esencial-
mente sana y permeable a los cambios,
por lo que creo que hay suciente ma-
durez colectiva para tener xito en este
proyecto.
S que habr resistencias y que no
sern pocos los que piensen que la
innovacin en la Administracin tiene
algo de extravagante y fuera de lo nor-
mal. S que habr quienes piensen que
el impulso innovador no es ms que un
fruto de una moda importada, como
tantas, del sector privado, una ola de
entusiasmo pasajero. Pero creo que
tenemos argumentos en el Ministerio
para sostener la lgica, la convenien-
cia y la necesidad de proyectar nuestra
fuerza innovadora interna y disponemos
de elementos para su xito que confo
que INNOVA Minetur 2014 ponga de
maniesto n
Nuestra
asignatura
pendiente
es la de
afrontar cambios
signicativos en
las reglas y modos
de organizarnos,
motivarnos e
incentivarnos
20 { Executive Excellence n112 20 { Executive Excellence n111
GRUPO CLH:
valores rmes,
horizontes nuevos
C
uando la crisis comenz, el Grupo
CLH estaba inmerso en el desarro-
llo del Plan Estratgico ms ambicio-
so de todos los realizados durante sus
ms de 85 aos de historia. A pesar de
la coyuntura, la compaa decidi man-
tener las inversiones previstas. Esta
eleccin, unida a la puesta en marcha
de un plan de contingencia (con una
disminucin del 5,1% de los gastos de
explotacin en 2013), la apuesta por la
innovacin y el desarrollo de nuevas
reas de negocio, le ha permitido me-
jorar sus resultados.
Durante el pasado ao, las inversio-
nes ascendieron a cerca de 47 millones
de euros. La mayor parte de ellos, 23,2
millones, se destinaron a la realizacin
de mejoras operativas y de seguri-
dad de las instalaciones existen-
tes y al inicio de la construccin
de una nueva instalacin de al-
macenamiento en el puerto de
Bilbao. Casi 9 millones de euros, a la
ampliacin de los medios de transpor-
te de la compaa, principalmente a la
nalizacin de la nueva conexin entre
la instalacin de almacenamiento de
San Fernando de Henares-Torrejn de
Ardoz y el aeropuerto Adolfo Surez
Madrid Barajas, que entrar en servi-
cio durante este ao.
Adems, se dedicaron ms de 10
millones de euros a la realizacin
de diversos proyectos de proteccin
medioambiental y otros 4 a la adquisi-
cin de maquinaria y equipos y al de-
sarrollo de nuevas aplicaciones infor-
mticas.
Las previsiones de inversin para
2014 ascienden a 60 millones de euros
para mejorar y ampliar sus infraes-
tructuras, 5 de ellos destinados a un
hito para esta compaa: el primer
paso en su internacionalizacin. Du-
rante este ao, el Grupo CLH invertir
5 millones de euros en el desarrollo del
nuevo proyecto internacional en Omn,
cuya inversin total est previsto que
alcance los 200 millones de dlares y
se realice en el periodo 2014-2017.
Jos Luis Lpez de Silanes, presi-
dente del Grupo CLH, nos explica que
cualquier crecimiento internacional
se har de forma ordenada. Por el
momento, la empresa promueve la
expansin exterior de sus actividades
logsticas a travs de tres pilares de
actuacin: la adquisicin y/o construc-
cin de infraestructuras, los servicios
de consultora para otros pases, y la
operacin y el mantenimiento de acti-
vos logsticos. Estaremos pendientes
de posibles procesos de compra ante la
venta de redes de oleoductos en Euro-
pa, maniesta el presidente.
Entre tanto, CLH mira al futuro con
el optimismo propio de un primer tri-
mestre de 2014 que registra un be-
necio despus de impuestos de 32,8
millones de euros, un 25,7% ms que
en el mismo perodo del ejercicio pre-
cedente; y con la conanza de quien
puede comprometerse a mantener los
precios durante todo el ejercicio, con
independencia del IPC. Hay ms de 30
operadores que confan en nosotros y
debemos ofrecerles estabilidad.
EXECUTIVE EXCELLENCE: La crisis
entre Ucrania y Rusia ha reabierto la
cuestin del suministro energtico y de
la dependencia europea de Rusia, se-
gundo productor mundial de petrleo y
gas. Qu retos y oportunidades puede
representar esta situacin para CLH?
JOS LUIS LPEZ DE SILANES: La ac-
tual tensin existente en Ucrania puede
suponer una oportunidad importante
para el sistema energtico espaol, ya
que nuestro pas, debido a su situacin
estratgica, podra convertirse en la
puerta de entrada del gas en Europa.
A esto se suma que somos el pas del
continente con las mejores infraestruc-
turas de suministro de gas, gracias a
los dos gasoductos que conectan la Pe-
nnsula con Argelia y a las seis plantas
de regasicacin con las que contamos.
Sin embargo, este hipottico aumen-
to de actividad no tendra efectos des-
tacados en el Grupo CLH, ya que ope-
ramos en un sector diferente. Nosotros
nos dedicamos al transporte y al alma-
cenamiento de productos petrolferos
para hacerlos llegar a las principales
zonas de consumo a travs de nuestros
oleoductos.
Si nos centramos en el sector del pe-
trleo, el conicto entre Rusia y Ucra-
nia no supone un riesgo excesivo para
nuestro pas. Es cierto que Espaa im-
porta prcticamente la totalidad del pe-
trleo que necesita, pero no tiene una
Modelo de negocio / Entrevista con Jos Luis Lpez de Silanes, presidente del Grupo CLH
Las infraestructuras de CLH estn
perfectamente dimensionadas
para garantizar el suministro de
productos en el mercado espaol
durante, al menos, los prximos
diez aos
may14 } 21
dependencia excesiva de ninguna zona
del mundo, ya que ha desarrollado un
sistema de aprovisionamiento muy di-
versicado que le permite suministrar-
se de diferentes pases, como Nigeria,
Mxico o Arabia Saud, adems de otras
naciones como Colombia, Angola o Irak
y algunos pases de la Unin Europea.
Esta amplitud de fuentes nos propor-
ciona una gran seguridad de suministro
y ha permitido que Espaa nunca haya
sufrido desabastecimiento en anterio-
res situaciones de crisis.
Sin embargo, la crisis entre Ucrania y
Rusia est poniendo de nuevo de mani-
esto la importancia de disponer de po-
lticas energticas comunes y el man-
tenimiento de reservas estratgicas y
poder contar con un sistema slido que
permita gestionarlas con ecacia, como
el que tenemos en Espaa a travs de
CLH, con el objetivo de garantizar el su-
ministro energtico cuando se produzca
algn tipo de imprevisto.
E.E.: Ve factible que se acelere una
nueva interconexin con Francia?
J.L.L.S.: En el caso de los productos pe-
trolferos, esta interconexin con Fran-
cia no es necesaria ni aportara ningn
tipo de ventaja. Francia y Espaa impor-
tan prcticamente la totalidad el petr-
leo que consumen, no son pases pro-
ductores, por lo que no tendra sentido
construir un oleoducto que los uniera.
Si fuera necesario transportar petr-
leo a Francia o Espaa, la utilizacin de
buques tanque o camiones cisterna es
un sistema de probada ecacia. Ade-
ms, en el caso de nuestro pas, la red
logstica de CLH garantiza una fcil dis-
tribucin por la Pennsula, una vez re-
cibidos los productos en los puertos de
importacin.
E.E.: El subsecretario de Industria,
Energa y Turismo nos cuenta en su en-
trevista, en relacin a la contestacin
La operacin
que hemos
iniciado en
Omn supone el
primer proyecto
internacional de
nuestra historia
social originada por las investigacio-
nes en Canarias, que somos el pas
europeo con las normativas medioam-
bientales ms estrictas para estas in-
vestigaciones, que pueden represen-
tar un porcentaje de independizacin
energtica para nuestro pas. Cul es
su valoracin al respecto?
J.L.L.S.: Las previsiones de la Agencia
Internacional de la Energa establecen
que la produccin de crudo puede crecer
aproximadamente un 15% hasta 2035,
debido fundamentalmente a la explo-
tacin de recursos no convencionales,
como las arenas petrolferas, el Shale
Gas y Tight Oil, as como los crudos ex-
trapesados, mientras que la produccin
de crudo convencional se mantendr en
niveles similares a los actuales.
A la vista de estos datos, parece claro
que la utilizacin de las ltimas tecno-
logas para obtener crudo de lugares y
zonas donde antes no era posible es po-
sitivo para aumentar los recursos ener-
gticos de los pases, reducir su depen-
dencia y garantizar el suministro.
Un ejemplo de esto es Estados
Unidos, donde la explotacin
del Shale Gas y el Tight Oil ha
hecho crecer la produccin de
este pas a niveles de hace ms
de 20 aos, situndolo en un nivel cer-
cano a la autosuciencia energtica y
reduciendo de manera signicativa sus
costes energticos, por lo que nuestro
pas debera aprovechar tambin todas
las oportunidades que se le presenten.
E.E.: El diseo de produccin energ-
tica est sobredimensionado en nues-
tro pas, habiendo capacidad ociosa.
Ocurre lo mismo con el sistema de
transporte de hidrocarburos?
J.L.L.S.: CLH realiza una cuidadosa
planicacin a la hora de construir o
ampliar sus infraestructuras. Antes
de concretar un proyecto, estudiamos
minuciosamente las previsiones de la
demanda y la evolucin del mercado,
con el objeto de asegurar la eciencia
de nuestro sistema logstico.
Actualmente, el Grupo CLH dispone
de una red logstica formada por 39
instalaciones de almacenamiento, con
una capacidad de cerca de 8 millones
de metros cbicos, 28 instalaciones en
los principales aeropuertos de Espaa
y ms de 4.000 kilmetros de oleoduc-
tos. Estas infraestructuras estn per-
fectamente dimensionadas para ga-
rantizar el suministro de productos en
el mercado espaol durante, al menos,
los prximos diez aos.
E.E.: El cambio del mapa energtico,
con la aparicin del Shale Gas, cmo
afectar a CLH?
J.L.L.S.: El desarrollo de las nuevas
tecnologas que permiten la explota-
cin de recursos no convencionales
como el Shale Gas y el Tight Oil es una
revolucin que tambin podra conlle-
var importantes benecios para nues-
tro pas, en el caso de que se localiza-
ran yacimientos en nuestro territorio
y su explotacin se pudiera realizar
de una forma segura y rentable. Esto
nos permitira ganar en independencia
energtica, por lo que es importante
que mantengamos una actitud abier-
ta ante esta posibilidad, aunque por el
momento es demasiado pronto para
poder cuanticar qu impacto tendra
en el mercado espaol.
En todo caso, el Grupo CLH se mues-
tra a favor de las nuevas formas de ener-
ga e incluso colabora con el Gobierno,
los operadores y el resto de agentes im-
plicados para su implantacin.
Por ejemplo, en el caso de los bio-
combustibles, la colaboracin de la
compaa est siendo fundamental
para su desarrollo en Espaa, ya que
sin la adaptacin de sus infraestruc-
turas que ha llevado a cabo CLH no
hubiera sido posible introducir los bio-
combustibles a gran escala.
Por esta razn, durante los prximos
aos seguiremos colaborando con el
resto de operadores del mercado para
potenciar su uso en la medida que la
demanda lo requiera.
E.E.: Comentaba Julio Linares, en re-
lacin al ERE de Telefnica ante el n
del monopolio, que lo ms importante
en aquel momento fue encontrar un
proyecto de envergadura, dinamiza-
dor (en su caso, el ADSL). Segn l,
esto es esencial para recuperar la
ilusin y motivacin de las personas.
Cules dira que han sido los proyec-
tos o iniciativas dinamizadoras que
han ayudado a CLH a afrontar la crisis?
J.L.L.S.: La crisis econmica ha provo-
cado una importante reduccin del volu-
men de retiradas de productos desde la
instalaciones de CLH, especialmente en
los carburantes de automocin, como
consecuencia del impacto sufrido por
sectores, como el transporte, que tradi-
cionalmente resultan ser grandes con-
sumidores de productos petrolferos.
A pesar de esta situacin, los resul-
tados econmicos estn siendo razona-
blemente buenos teniendo en cuenta la
coyuntura actual. CLH tuvo un benecio
despus de impuestos de ms de 164
millones de euros en 2013, un 11% ms
que en el ao precedente y, en los tres
primeros meses del ao, el benecio
ha sido de 33 millones de euros, un
25,7% ms que en el mismo periodo del
ejercicio anterior.
Una de las razones que ha posibilita-
do la consecucin de estos resultados
es el esfuerzo continuado que la em-
presa ha realizado en los ltimos aos
en materia de innovacin para mejorar
la eciencia de todos nuestros proce-
sos y la apuesta por potenciar nuevas
reas de negocio que resulten atracti-
vas para la compaa, como el alma-
cenamiento estratgico y de seguridad
o los biocarburantes y, a partir de este
ao, el inicio de nuevos proyectos inter-
nacionales que resulten interesantes y
rentables.
Por esta razn, durante los prximos
meses seguiremos trabajando en esta
lnea, con el objetivo de responder a la
En 2013,
tuvimos un
benecio
despus de
impuestos de
ms de 164
millones de
euros, un 11%
ms que en el
ao precedente
may14 } 23
reduccin de la demanda que
est provocando la crisis econ-
mica con una mayor eciencia
por nuestra parte.
E.E.: Ahora que todos los indicadores
apuntan a una incipiente recupera-
cin, nos parece necesario reexionar
y extraer lecciones de lo vivido. Qu
aprendizajes destacara?
J.L.L.S.: Una de las lecciones ms im-
portantes que podemos extraer es que
las crisis pueden constituir una opor-
tunidad para revisar y mejorar la ges-
tin de las empresas, con el objetivo de
aumentar su productividad y corregir
ciertos desajustes que pueden produ-
cirse con el paso del tiempo.
En el caso de CLH, cuando comen-
z la crisis, estbamos inmersos en
el desarrollo del Plan Estratgico ms
ambicioso de la historia de la compaa
y, aunque hicimos algn leve reajus-
te, decidimos seguir adelante con las
inversiones previstas, reduciendo al
mismo tiempo nuestros gastos de ex-
plotacin.
Gracias a este esfuerzo, ahora con-
tamos con ms y mejores infraestruc-
turas adaptadas a las nuevas necesida-
des del mercado. Adems, la compaa
ha conseguido mantener su rentabili-
dad y cumplir con sus objetivos, gracias
al esfuerzo realizado para incrementar
la eciencia de todos sus procesos,
mediante el desarrollo de una poltica
de contencin del gasto, la apuesta por
potenciar la innovacin y el desarrollo
de nuevas reas de negocio.
Hemos sabido aprovechar estos aos
difciles para reforzarnos y adelantar-
nos a las circunstancias, lo que nos
ha permitido contar con una compa-
a moderna, slida y preparada para
afrontar con xito los retos futuros.
E.E.: Cmo se plantea CLH la estrate-
gia ante un horizonte de crecimiento?
J.L.L.S.: Como he mencionado anterior-
mente, gracias a las inversiones llevadas
a cabo en los ltimos ejercicios, las insta-
laciones y oleoductos de la compaa es-
tn preparados para cubrir la demanda
de los prximos diez aos, una vez que la
situacin econmica se recupere.
Por ello, el esfuerzo inversor del
Grupo CLH durante los prximos aos
estar centrado principalmente en el
mantenimiento y refuerzo de las actua-
les infraestructuras.
En este sentido, el proyecto ms des-
tacado que estamos llevando a cabo
es la construccin de una nueva insta-
lacin de almacenamiento situada en
el puerto de Bilbao, con el objetivo de
captar el incremento de actividad que
esperamos que experimente esta zona
en los prximos aos.
Adems, seguiremos trabajando in-
tensamente para continuar mejorando
la eciencia de la compaa y diversi-
car sus actividades, mediante la pres-
tacin de nuevos servicios y la bsque-
da de oportunidades de negocio a nivel
internacional, como es el caso del pro-
yecto que hemos comenzado a realizar
en Omn.
La cultura de
la excelencia
de CLH nos
lleva a no
conformarnos
con hacer las
cosas bien, sino
a trabajar para
mejorarlas de
forma continua
E.E.: Al hilo de este nuevo proyecto
en Omn. Cules son claves de esta
operacin?
J.L.L.S.: La operacin que hemos ini-
ciado en Omn es una de las ms am-
biciosas de la compaa, ya que supone
el primer proyecto internacional de su
historia.
CLH ha creado una empresa conjun-
ta con Orpic, lial de Oman Oil, en la
que CLH tiene el 40% y Orpic el 60%,
denominada Orpic Logistics Company
(OLC). Esta compaa llevar a cabo
una inversin de 200 millones de dla-
res entre 2014 y 2017 para desarrollar
una red logstica en este pas, con un
funcionamiento similar al de CLH, me-
diante la construccin de un oleoduc-
to de 290 kilmetros de longitud y una
instalacin de almacenamiento en las
inmediaciones de la capital, Muscat.
Las nuevas infraestructuras per-
mitirn incrementar la seguridad
de los suministros de productos pe-
trolferos en Omn y disminuirn el
transporte de combustibles mediante
camin cisterna por carretera. Ade-
ms, permitirn optimizar los costes
de transporte y distribucin de los car-
burantes.
Tenemos una gran conanza en la
capacidad de crecimiento del Sultanato
de Omn y contamos con el apoyo de
Oman Oil, socio de referencia de CLH
desde 2003, para garantizar el xito de
este proyecto.
E.E.: Cules son las expectativas
para el mercado domstico?
J.L.L.S.: La economa espaola se ha
situado en los ltimos aos en tasas de
crecimiento negativas. Para 2014 las
perspectivas son algo ms optimistas,
pero los datos de empleo muestran
todava niveles muy preocupantes. No
obstante, parece que los indicadores
macroeconmicos comienzan a re-
montar y confo en que durante este
ao empecemos a ver signos de recu-
peracin.
En el caso del consumo de productos
petrolferos, el descenso de la deman-
da ha continuado durante 2013, si bien
durante el ltimo trimestre se produjo
ya un primer indicio de un posible cam-
bio de tendencia, que parece ir con-
rmndose durante el primer cuatri-
mestre de este ao. Nuestra previsin
es que el consumo vaya aumentando
levemente a medida que se recupere
la situacin econmica, por lo que pre-
vemos que este ao la demanda pueda
crecer en torno al 1%.
E.E.: Actualmente, uno de los retos de
la gestin de personas es la conviven-
cia de hasta tres generaciones, muy
dispares, en las empresas. Cmo es-
tn enfrentando este reto en CLH?
J.L.L.S.: CLH ha sido tradicionalmente
una empresa que ha ofrecido una ca-
rrera de larga duracin a sus emplea-
dos. Por eso, lleg un momento en que
la edad de las personas de la compaa
era alta, comparada con la media del
sector, y decidimos poner en marcha
un ambicioso plan de rejuvenecimiento
en 2007, acordado con los representan-
tes sindicales.
Esta medida ha permitido la incorpora-
cin de ms de 400 jvenes profesionales
a la compaa y que la edad media de las
personas de CLH baje de casi 53 aos en
2006 a menos de 45 aos en 2013.
Fruto de esta iniciativa, ahora mismo
existe un equilibrio muy enriquecedor
y unos perles complementarios en la
plantilla de CLH, entre la experiencia y
saber hacer de los veteranos y las ga-
nas de aprender e innovar que aportan
las nuevas generaciones.
E.E.: Para Salvador Alemany, pre-
sidente de Abertis, es fundamental
saber de quin te debes rodear, pero
que si no tienes la opcin de decidir-
lo, siempre puedes decidir en quin
confas. Cmo son las personas en
las que usted confa, qu cualidades
valora?
J.L.L.S.: Valoro mucho el trabajo, el
esfuerzo y la exigencia, no solo con los
dems sino tambin con uno mismo.
Considero que estos valores estn muy
presentes en CLH, donde existe una
cultura de la excelencia que nos lleva
a no conformarnos con hacer las cosas
bien, sino a trabajar para mejorarlas de
forma continua.
Otra cualidad que valoro es saber
trabajar en equipo, comunicarse y es-
cuchar a los dems, lo que permite que
las labores diarias se enriquezcan y los
resultados sean mejores.
E.E.: Nos deca ngel Gabilondo, que
preere discutir a que le rian, porque
se discute de t a t, pero se rie de
arriba a abajo. Discute usted mucho?
J.L.L.S.: Yo no hablara de discutir, sino
de intercambiar opiniones, de forma ra-
zonada, educada y coherente. Es impor-
tante expresar y conocer diferentes pun-
tos de vista sobre un mismo asunto. Solo
hablando, debatiendo y analizando pros
y contras se alcanza la excelencia. La di-
versidad de pensamiento es fundamental
para que las empresas avancen n
Solo
hablando,
debatiendo
y analizando
pros y contras
se alcanza la
excelencia
Opinin de expertos / Dr. Hctor Valds, especialista en Ciruga Plstica y Reconstructiva - www.doctorvaldes.es
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Opinin de expertos / Dr. Hctor Valds, especialista en Ciruga Plstica y Reconstructiva - www.doctorvaldes.es
A
nteriormente descubrimos que la evolucin de la est-
tica ha caminado paralela a la evolucin del hombre, y
claro est que no ha sido un invento del hombre moder-
no, y es que la encontramos como parte esencial en los pue-
blos antiguos de los que tenemos noticia, en los que estaba
asociada directamente al desarrollo general de cada grupo
de poblacin.
Ejemplos hay muchos, ya sea en las ciudades de Ur, Uruk,
Eridu y Babilonia en Mesopotamia, Alejandra, Tebas o Mens
en Egipto, como tambin en distantes regiones como Hang-
zou y Beijing en China. Pero qu tienen en comn estas po-
blaciones de hace miles de aos y separadas por miles de
kilmetros? Los estudios nos dicen que es el desarrollo de
su conjunto, de las artes, cultura, la bsqueda de mejorar su
calidad de vida, y asociado a ello tambin la esttica, en todo,
en sus utensilios, vestimenta, arquitectura y por supuesto
tambin en la apariencia fsica, asunto que en la Grecia de
Aristteles y Platn, se transform en condicin imprescin-
dible, en una poca que tambin valoraba la armona y pro-
porcin de las personas. As, la belleza est aqu, arraigada
en el desarrollo del hombre europeo, y hace ostentacin de
su importancia en el Renacimiento, en el que se considera la
belleza como la armona de las proporciones, concepto que
artistas, artesanos, arquitectos y creadores de todo tipo se
afanan en alcanzar en sus creaciones.
De esta rica poca, en la que el crculo y el cuadrado son con-
sideradas formas perfectas, nos queda un vasto legado de
arquitectura, paisajismo, pintura y escultura entre otras ma-
nifestaciones de esta forma de vivir la belleza y en la que la
forma de ver a la mujer y al hombre tambin se fundamenta
bsicamente en una armona de proporciones, y en el que su
ser est hecho a partir de stas.
Orden y belleza o belleza y orden para un funcionamiento perfecto
de las partes que componen los objetos de la naturaleza y las per-
sonas. Da Vinci lo deja claro con su obra El hombre de Vitrubio,
donde el cuerpo, a partir del ombligo, se inscribe en un circulo y
un cuadrado en el que existe total armona entre sus partes como
tambin en la suma total de la gura humana, como resultado de
clculos matemticos y tambin geomtricos.
Orden, proporcin y perfeccin. Esto es belleza en el Renaci-
miento, y hemos continuado disfrutndola por otros 600 aos,
en todo su legado artstico y arquitectnico, en miles de edi-
cios en los que crculo y cuadrado han trazado plantas, fa-
chadas, como tambin en la planicacin urbana de nuestras
ciudades fuertemente inuenciada por ese periodo, donde la
inspiracin procede de la observacin de las formas presen-
tes en la naturaleza. Esta visin no solo incluye al hombre,
sino que lo pone en su centro, en un antropocentrismo total
que lo convierte en objeto de estudio y centro del universo, en
el que no presenta defectos y adems camina y articula miles
de movimientos en perfecto equilibrio y armona.
Hemos perdido, 600 aos ms tarde, esta visin fundamen-
tal de nuestra propia belleza? Y por qu? Hemos ganado o
perdido como sociedad con este cambio? Denitivamente la
belleza del cuerpo no est para merecer descuido o despre-
cio. Muy claro lo han tenido tanto Miguel ngel como Leonar-
do da Vinci, maestros de la belleza n
Orden, proporcin
y perfeccin. Esto
es belleza en el
Renacimiento
El poder de
la esttica (II)
Opinin de expertos / Entrevista con John J. DeGioia, presidente de la Universidad de Georgetown
John J. DeGioia:
autnticamente Georgetown
L
a Universidad de Georgetown fue
fundada en 1789 por el primer obis-
po catlico de Estados Unidos y arzo-
bispo de Baltimore, John Carroll.
John J. DeGioia, su actual presidente,
el nmero 48 de su historia, ha dado un
especial nfasis a la identidad jesuita y
catlica de Georgetown y a su respon-
sabilidad para servir como instrumento
para la justicia social. Tambin ha co-
laborado en expandir y profundizar el
compromiso de Georgetown con la
comunidad global, apoyando inicia-
tivas en asuntos tan variados como
el dilogo entre religiones, la salud
global o las economas emergentes.
Recientemente, se celebr en Madrid
el Georgetown Global Forum, Momento
Espaa. Un evento presidido por S.A.R.
el Prncipe Felipe, que reuni a destaca-
dos lderes empresariales, emprendedo-
res y representantes de la sociedad civil
espaola para debatir sobre los retos y
oportunidades de Espaa y su posicio-
namiento como pas en el entorno socio-
econmico global.
Durante la celebracin, tuvimos la
oportunidad de charlar con el presi-
dente de la Universidad de Georgetown.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS:
La Universidad de Georgetown des-
taca por un carcter diferente, reco-
nocido entre todas las universidades
norteamericanas. Creemos que esa
personalidad distintiva, basada en un
trasfondo tico, est ntimamente re-
lacionada con sus orgenes pero, po-
dra profundizar ms en esta caracte-
rstica diferencial?
JOHN J. DEGIOIA: Le agradezco y apre-
cio que destaque nuestro carcter.
Nos esforzamos por ser lo ms autnti-
cos y eles posibles a nuestras tradicio-
nes, origen e historia. Si hay algo que se
puede considerar como una diferencia
en Georgetown es que nos esforzamos
en perseguir esos ideales fundacionales
que interpretamos y reinterpretamos,
imaginamos y volvemos a imaginar en
cada una de las generaciones que pasan
por nuestra institucin.
Los retos a los que hoy nos enfrenta-
mos, as como los temas de actualidad
que captan nuestra atencin, probable-
mente no fueran fciles de reconocer
hace una o dos generaciones. Pero si
somos eles al espritu que nos anima,
a nuestros valores ms profundos, po-
demos reinterpretar el signicado de ser
autnticamente Georgetown en estos
momentos, de manera que exista una
resonancia con esa historia y tradicin.
Georgetown fue fundada hace 225
aos siguiendo el espritu de San Igna-
cio de Loyola. Ese espritu requiere de
nosotros el encontrar las formas ms
efectivas de compromiso con el mun-
do aportando una contribucin positiva.
Tambin fuimos fundados ocho me-
ses antes de que se adoptase nuestra
Constitucin de los Estados Unidos,
y por ello hemos tenido siempre muy
presente el conjunto de valores ame-
ricanos. Cuando ambos, localizados en
Washington D. C., se mezclan; cuando
los valores jesuitas y los americanos
son respetados y seguidos indepen-
dientemente de lo que ocurra a nues-
tro alrededor, cuando las decisiones de
cmo interpretar cada momento estn
radicadas en lo que esos valores hacen
que seamos, tenemos lo que es el ori-
gen del carcter de Georgetown.
F.F.S.: El inters en la poltica global,
desde la tica, es una caracterstica his-
trica de la orden que se ha mantenido.
La Universidad siempre ha mostrado un
gran inters y ha sido capaz de analizar
y comprender al mundo en su conjunto.
Cules son los principales objetivos
que llevan a cabo en estas materias?
J.D.G.: En la ltima generacin, y co-
menzando en 1970, determinamos que
una de las maneras ms profundas a
travs de la cual podramos contribuir
al mundo era llevar nuestra tradicin
tica a todos los entornos posibles
viendo cmo podra ser aplicada. El
trmino tica aplicada es frecuente-
mente asociado con nosotros.
Nuestro departamento de Filosofa,
as como otros de nuestra escuela de
negocios, el departamento de Asuntos
Exteriores (Foreign Service), la facultad
de Medicina o la de Derecho siem-
pre se han preguntado cmo podamos
aplicar estos valores, cmo poner en
marcha la tica aplicada.
Hemos tratado
de asegurarnos
de que la tica
aplicada fuese muy
relevante en la
formacin de los
jvenes, combinando
al mismo tiempo la
integridad acadmica
may14 } 27
En el ao 1970 creamos el Instituto
Kennedy de tica, coincidiendo con el
inicio de la tica mdica y la biotica. Las
fortalezas que construimos en ese campo
con la primera generacin de graduados
en esta materia en los Estados Unidos
junto con todas las guras que entre los
aos 70 y 80 vinieron a Georgetown nos
ayudaron a crearlo y hacerlo crecer. Esto
(y ellos) nos permiti profundizar e incre-
mentar las capacidades para introducir
estos valores en las discusiones que se
estaban manteniendo. Pudimos incluir en
la narrativa lo que signica preparar a
un joven frente a sus responsabilidades en
la vida. Consideramos que nuestra prime-
ra responsabilidad como universidad es el
compromiso en la formacin de jvenes,
y una de las formas a travs de las cua-
les lo hacemos consiste en asegurarnos
de que proveemos el contexto para esta
inversin en el trabajo de tica aplicada.
En los aos 70, introdujimos la tica
en la educacin mdica. Esto continu
y se hizo extensivo a los aos 80, in-
corporndose tambin en la educacin
legal a travs de la creacin del primer
diario de tica legal en nuestra escuela
de negocios. En la actualidad, nuestros
Programas de tica Aplicada se consi-
deran entre los mejores del mundo.
Durante estos aos, hemos tratado
de asegurarnos de que la tica aplica-
da fuese muy relevante en la formacin
de los jvenes, combinando al mismo
tiempo la integridad acadmica.
F.F.S.: No hace mucho tuvimos la
oportunidad de estar con el decano de
la Singularity University, que explica-
ba que uno de los problemas que su-
frimos en la actualidad es la diferente
velocidad que existe entre el mundo
empresarial real afectado por la
continua aceleracin tecnolgica y el
mundo del gobierno poltico. Esta di-
ferencia genera dicultades de adap-
tacin entre ambos. Cmo se enfren-
ta una universidad a este problema?
J.D.G.: Quizs sea uno de los retos ms
signicativos al cual las universidades
tradicionales se enfrentan hoy. Imagino
que Singularity estar intentando do-
minar nuevas tecnologas que les pue-
dan proporcionar ventajas para avan-
zar ms deprisa que las universidades
tradicionales.
En Georgetown, a lo largo del ao
pasado, hemos reconocido que uno
de los retos que debemos resolver es
cmo actuar ms rpidamente frente
a la necesidad del cambio. El pasado
noviembre lanzamos un proyecto de-
nominado Diseando el futuro de las
universidades, cuyo propsito es ayu-
darnos a resolver esta cuestin sin ha-
cer peligrar aquello que ha hecho que
nuestras universidades tradicionales
sean la envidia del mundo, y que por
tanto necesitamos proteger, pero con-
siderando la adhesin a estas nuevas
tecnologas y fuerzas disruptivas que
representan un reto para el modelo
tradicional.
Durante los ltimos meses, hemos
comprometido a nuestras faculta-
des (de hecho, hay 150 implicadas)
en esta iniciativa que se centra en 35
nuevos proyectos que involucran tec-
nologa digital. A la vez que les damos
suficiente espacio, estamos invitando
a nuestras facultades a que exploren
lo que las nuevas tecnologas y fuer-
zas disruptivas significan para noso-
tros. El objetivo es que se comience
a experimentar con nuevas ideas que
tengan verdadera resonancia y apoyo
dentro de la institucin. Esto nos per-
mitir adaptarnos ms rpidamente
a las demandas a las cuales nos en-
frentamos.
F.F.S.: El advenimiento del nuevo Papa
Francisco ha trado alegra a muchos.
Cmo se ha sentido en la Universidad
de Georgetown?
J.D.G.: Ha sido increblemente inspira-
dor y muy alentador para la propuesta
que durante 225 aos los jesuitas han
aportado a nuestra Universidad, en lo
referente al pensamiento sobre cul ha
de ser la naturaleza de una universidad.
Cuando escuchamos las palabras
del Santo Padre, son tan rearmado-
ras que nos aportan una sensacin
de felicidad y realizacin. Afrontamos
nuestro trabajo con gran alegra, pues
sabemos que el Santo Padre tiene una
apreciacin y reconocimiento hacia la
tradicin que ha animado a nuestra
Universidad n
El carcter de
Georgetown
est en el origen
y el seguimiento de
los valores jesuitas
y de los valores de la
Constitucin de los
Estados Unidos
Opinin de expertos / Georgetown Global Forum
Momento Espaa:
InspiraActaLidera
E
l Georgetown Global Forum se convirti en una plata-
forma de debate sobre el posicionamiento del pas en el
escenario global a corto, medio y largo plazo. En torno
a la innovacin, el emprendimiento y la internacionalizacin,
ms de treinta ponentes mantuvieron conversaciones estra-
tgicas sobre Espaa.
El primer panel estuvo formado por seis personalidades,
representantes de seis mbitos donde Espaa ocupa posi-
ciones de referencia, tales como la cultura, la gastronoma,
las infraestructuras, el deporte, el turismo y la moda. Bajo
el ttulo Espaa: pas, activos, obstculos y retos, Alejan-
dro Sanz, Quique Dacosta, igo Meirs, Emilio Butragueo,
Gabriel Escarrer y Rosa Oriol explicaron la evolucin de sus
sectores, los desafos que afrontan y cmo han tenido que
reinventarse.
Antes de dar paso a los ponentes, Carlos Espinosa de los
Monteros, Alto Comisionado del Gobierno para la Marca Es-
paa y responsable de moderar la mesa, reexion sobre el
cambio de tendencia de los ltimos tiempos: Hace unos 20
meses, tres premios Nobel de Economa norteamericanos,
krugman, Roubini y Stiglitz, pronosticaban que Espaa iba a
ser objeto de un rescate, que nuestra economa no tena otra
alternativa que ser intervenida por los organismos interna-
cionales. Eran los momentos ms complicados para nues-
tro pas, cuando la prima de riesgo lleg a alcanzar los 670
puntos. Afortunadamente, el panorama hoy es otro. Espaa
vuelve a ser un pas atractivo para visitar, para estudiar, para
residir, para trabajar y para invertir. En denitiva, Espaa
vuelve a ser un protagonista importante a nivel internacional
en el mundo de los negocios, la cultura, el arte, la gastrono-
ma, la moda... Los espaoles volvemos a ser protagonistas
de nuestra propia historia.
Primeros sntomas de recuperacin:
el cambio de nimo
Preguntados sobre la posible percepcin de una mejora, una
mayor aceptacin de la oferta espaola o una reactivacin del
consumo, para el msico y compositor Alejandro Sanz existe
un ambiente diferente, en general el nimo es ms optimista,
pero mi sector no es el ms idneo para hablar de recupe-
racin, porque lleva en crisis desde antes de que empeza-
ra esta crisis econmica, y probablemente no se recupere
nunca. Sin embargo, para el sector turstico la mejora es
clara: Las recientes noticias macro han ayudado a incentivar
el consumo y hemos experimentado un crecimiento impor-
tante en el nmero de visitantes, especialmente en los dos
ltimos meses, declar Gabriel Escarrer, vicepresidente y
consejero delegado de Meli Hotels International.
Si bien es cierto que actualmente la gastronoma espaola
goza de una salud encomiable, tal y como reconoci el tres Es-
trellas Michelin Quique Dacosta, tambin lo es que nuestros
restaurantes se llenan, en un porcentaje muy alto, gracias al
turismo que llega a Espaa y al que le interesa la gastronoma;
aunque creo que en el pas se respira un ambiente mucho ms
relajado, tal vez porque hemos asumido la situacin.
En el mbito deportivo, la asuncin de esta realidad deja
paso a la emocin. El deporte, est vinculado a la emocin,
y es verdad que la gente est dispuesta a hacer un gran es-
fuerzo. Para el actual director de Relaciones Institucionales
del Real Madrid, Emilio Butragueo, el Club ha sido capaz
de desarrollar una inteligencia interna que nos ha permitido
estar en el primer nivel. A pesar de vernos afectados por la
situacin del pas, nuestro presupuesto en los ltimos ocho
aos se ha incrementado anualmente.
El factor tiempo en la promocin exterior
igo Meirs, consejero delegado de Ferrovial, llam la aten-
cin sobre el avance de los ltimos 15 aos. Cuando compe-
timos a nivel internacional en determinados sectores, como
el de infraestructuras, se reconoce la tecnologa, la innova-
cin, la ingeniera de los grupos espaoles; de hecho, en ms
de la mitad de los proyectos internacionales de infraestructu-
ras hay grupos espaoles involucrados, y liderando. Actual-
mente, Ferrovial es el mayor promotor de infraestructuras de
los Estados Unidos: Solo en el Estado de Tejas, que tiene un
PIB parecido al espaol, adems de ser el mayor grupo de in-
fraestructuras somos tambin el mayor grupo constructor.
No podemos seguir dando
la espalda a 500 millones
hispanohablantes. Es un
desperdicio y un despilfarro no tener
en cuenta a la cultura a la hora de
generar riqueza. Alejandro Sanz,
msico y compositor
may14 } 29
En el caso de la cocina, segn Dacosta se reconoce el po-
sicionamiento de nuestra manera de cocinar, pero debemos
enfrentamos a la parte de cmo colocar un producto tan mara-
villoso en el mundo, no solo en Espaa. Somos un pas que ni-
camente tiene tres restaurantes con una Estrella Michelin fuera
de nuestras fronteras. Por lo tanto, el reto no es solo liderar
una forma propia de entender la gastronoma sino exponerla.
Tambin es verdad que llevamos menos tiempo. Francia lleva
200 aos en la gastronoma mundial, y nosotros apenas 30.
Para Escarrer no hay duda de que histricamente, en Espa-
a nos han comprado, no hemos sabido vender, nos ha faltado
visin. Cuando nuestros clientes regresan a sus pases de ori-
gen, se quedan gratamente sorprendidos de su viaje a Espaa,
as lo demuestran nuestras encuestas. Por lo tanto, no esta-
mos capitalizando a priori nuestros atributos y valores, sino
que sorprendemos demasiado tarde. Si hay algo que identica
a Espaa, probablemente sea la pasin por el servicio y la hos-
pitalidad. Cuando competimos con otros segmentos en sol y
playa, vemos que es fundamental acompaarlo con algo ms.
Aparte de la gastronoma y el deporte, debemos saber vender
que Espaa ocupa el segundo lugar en biodiversidad en Euro-
pa, despus de Rusia, o el segundo puesto a nivel mundial en
patrimonio histrico-cultural, despus de Italia.
El peso de la innovacin y la tecnologa
Para el desarrollo internacional de una marca como Tous, la
innovacin ha sido fundamental. Esta empresa de tradicin
familiar de la que Rosa Oriol es co-presidenta y directora
creativa, est presente en 42 pases con ms de 350 tiendas,
gracias a la capacidad de innovacin artesana con la que se
producen las 30 colecciones anuales de la rma. Opino que
hemos cambiado el concepto de joyera, consiguiendo una
joyera con diseo, algo que antes no se daba mucho en el
mercado, y ms accesible. Intentamos hacer una joyera con
un precio asequible, que pudiera llegar a muchas personas.
Conseguimos algo que quiz ahora estn haciendo otros,
pero durante mucho tiempo hemos estado solos y creo que
hemos logrado un producto divertido, dulce y agradable que
gusta a la gente.
Por su parte, Butragueo puso en valor la contribucin del
mundo del deporte, especialmente en los ltimos aos, a la
presencia internacional del nombre de Espaa. En el caso del
ftbol, esta tarea comenz en los aos 50, con el Real Madrid
de Di Stfano y de Santiago Bernabu, que se convirti en un
embajador extraordinario de Espaa. Eso ha continuado hasta
hoy, promovida por supuesto por otros clubes, y de una ma-
nera brillante por la Seleccin Espaola. El ftbol siempre ha
estado muy cerca de la gente, pero sin duda la tecnologa y la
televisin de pago nos han ayudado mucho a construir puentes
con todos aquellos acionados que tenemos en el mundo. La
pgina web del Real Madrid es visitada al ao por 100 millones
de acionados, de los cuales un 70% son internacionales; 60
millones de personas nos siguen en Facebook, de las cuales el
40% son de Indonesia; nuestra televisin est presente en 80
pases y nuestra web disponible en siete idiomas ().
La industria del ftbol ha llevado el nombre de Espaa por
el mundo, y debemos reconocerlo. La semana pasada, la re-
vista Forbes eligi al Real Madrid como el grupo ms presti-
gioso del mundo, y eso debe ser un orgullo para el pas. Ms
de 400 millones de personas siguen la Liga Espaola desde
80 pases y contamos con equipos de enorme prestigio.
Tomar conciencia
Es imposible ignorar que, en el terreno de la cultura, Espaa
tiene un instrumento de gran vala: el espaol.
Es el idioma que ms deprisa est creciendo y el que
ms se aprende despus del ingls. En Estados Unidos ya se
Somos un pas que
nicamente tiene tres
restaurantes con una
Estrella Michelin fuera de
nuestras fronteras. Quique Dacosta,
cocinero Tres Estrellas Michelin,
Quique Dacosta Restaurant
No estamos capitalizando
a priori nuestros atributos
y valores, sino que
sorprendemos demasiado
tarde. Gabriel Escarrer Jaume,
vicepresidente y consejero delegado,
Meli Hotels International
acercan a los 60 millones de hispanohablantes y es un vn-
culo para desarrollar lazos culturales con todo el continente
latinoamericano, manifest Espinosa de los Monteros. Si
Espaa ha avanzado en los ltimos aos es porque se ha in-
vertido en educacin, en cultura, en idiomas, pero tenemos
que defender el nuestro. En esta labor, los artistas son unos
aliados determinantes.
Al respecto, Alejandro Sanz expres que contar con
casi 500 millones de personas que hablan nuestro idioma
debera hacernos reflexionar, en un sentido ms prctico,
a la hora de enfrentarnos al reto de promover y proteger
nuestra cultura (). Ninguna potencia del mundo podra
serlo, si no fuera porque cuida su cultura, ah estn los
ejemplos de Estados Unidos o Francia. Debemos com-
prender y transmitir a la sociedad su valor, no solo se trata
de una actividad creativa, sino que afecta a nuestra iden-
tidad y acta como un catalizador, incentiva el esfuerzo y
el afn de superacin, y nos hace ms humanos. Apoyar
la cultura es apostar por nuestro futuro. Las grandes re-
voluciones de la historias se han hecho acompaadas de
grandes apuestas culturales. No podemos seguir dando la
espalda a 500 millones hispanohablantes. Es un desper-
dicio y un despilfarro no tener en cuenta a la cultura a la
hora de generar riqueza ().
Si no ponemos remedio, la Marca Espaa, en cuanto a cul-
tura se reere, morir. Cuando eso ocurra, dejarn de mi-
rarnos en muchos pases con la cercana con la que lo hacen
hasta ahora (). Debemos desvincular la cultura y educacin
de la poltica, y exigir un pacto para protegerlas de los deva-
neos polticos.
Adems de la riqueza del idioma, Meirs anim a empe-
zar a hablar bien de lo bueno que tiene Espaa, a querernos
ms. Creo que uno de los defectos de la sociedad espaola es
su gran autocrtica. Asimismo incit a no tener complejos.
Desde Ferrovial competimos en un mundo internacional y en
mercados donde en ocasiones te encuentras con pases que
no tienen el peso especco de la economa espaola, y que
sin embargo compiten muy orgullosos de su identidad propia.
Debemos vencer los complejos.
Gabriel Escarrer hizo un llamamiento al papel de embaja-
dores de aquellos que estn fuera del pas: Es una obliga-
cin que todos pongamos en valor las cosas buenas de Es-
paa. En este sentido, Rosa Oriol propuso aunar esfuerzos,
agruparse y hacer algo realmente notorio y llamativo, que
haga vibrar un poco ms Espaa fuera.
Talento, trabajo, visin y suerte
Estos fueron los cuatro elementos mencionados por los po-
nentes, gracias a los que se han posicionado como referentes
en sus respectivos sectores.
Para el directivo del Real Madrid, el trabajo es fundamen-
tal, pero hay que tener visin, estrategia, pensar en grande.
Trasladndolo al ftbol, no basta solo con entrenarse bien,
tiene que haber un talento, algo diferente, un toque de distin-
cin. En este sentido, subray el punto de inexin que su-
pusieron los Juegos Olmpicos de Barcelona para el deporte
espaol: El pas se concienci de que haba que invertir en
el deporte. A partir de ah, han aparecido deportistas de pri-
mer nivel mundial. Talento siempre hemos tenido, el espaol
Opinin de expertos / Georgetown Global Forum
Los espaoles volvemos a
ser protagonistas de nuestra
propia historia. Carlos
Espinosa de los Monteros, Alto
Comisionado para la Marca Espaa
La innovacin nos permiti
crear una joyera con
diseo y ms accesible.
Rosa Tous, co-presidenta y
directora creativa de Tous
may14 } 31
siempre ha ofrecido esa genialidad, pero hay que aanzarla
con una estructura slida, con una profesionalizacin.
Para el cocinero Quique Dacosta, es determinante que en
Espaa tambin exista una buena base de formacin: Las
mejores escuelas de gastronoma del mundo deberan estar
en Espaa. La formacin forma parte de una estrategia de
presente, de la cimentacin de los talentos, porque si conse-
guimos formarlos aqu, el mundo ser nuestro.
Tanto Rosa Oriol como Alejandro Sanz, coincidieron en la
pasin por su trabajo, que te guste lo que haces y no te cues-
te esfuerzo. En el caso del msico, las ganas de triunfar y
el hecho de tener un mercado de 500 millones de hispanoha-
blantes siempre han estado detrs. Esto es algo que no pue-
den conseguir otros pases como Francia, que sin embargo s
apoya mucho su cultura.
Espaoles que van y vienen
La salida de espaoles, y sus consecuencias en la imagen del
pas, fue otro de los temas de debate.
Segn Sanz, es un arma de doble lo. Est bien salir fuera,
si eres t quien elige hacerlo. Hay muchos profesionales de
gran talento y capacidad en el exterior, pero ha sido su elec-
cin. El problema es cuando la gente se va porque no tiene
opcin de desarrollar aqu su trabajo. Si no apoyamos la in-
vestigacin y el desarrollo, lo pagaremos en el futuro. Rosa
Oriol valor la contribucin de los espaoles jvenes que es-
tn ocupando buenas posiciones en otros pases: Creo que
es una manera ms de reconocer a Espaa.
Para Escarrer, el reto es conseguir que todos ellos regre-
sen con idiomas, con la mundologa que da estar fuera. Si lo
logramos, tendremos un pas muy optimista n
La industria del ftbol
ha llevado el nombre de
Espaa por el mundo, y
debemos reconocerlo. Emilio
Butragueo, director de Relaciones
Institucionales del Real Madrid
Debemos vencer los
complejos y competir
orgullosos de nuestra
identidad. igo Meirs
Amusco, consejero delegado
de Ferrovial
El lder introduce
el futuro en las
decisiones
U
na edicin ms, el catedrtico de Metafsica ngel Ga-
bilondo form parte del plantel de profesores que el In-
ternational Center for Leadership Development (ICLD),
de la Fundacin CEDE, concita en cada una de las convoca-
torias del programa Transformational Leadership. Estas
fueron algunas de las palabras con las que Gabilondo incit
a los presentes:
Hoy lo razonable es desenvolverse en el terreno de la
confrontacin (no es posible, no es viable, no hay nada que
hacer, no tenemos tiempo, no tenemos recursos). Me pre-
gunto si es posible un pensamiento armativo. Marco Au-
relio deca que no vagabundeemos ms, que muchas veces
hemos vivido en una suerte de ignorancia sin darnos cuenta,
pero que tenemos que aprender a vivir nuestra propia vida.
Marco Aurelio no era solo un lsofo, sino un hombre muy
ejecutivo, puesto en campaas y en la accin. Por lo tanto,
conviene considerar sus pensamientos.
Hay algo de adolescente en todos nosotros. La ado-
lescencia consiste en creer que uno es vctima, que los
otros tienen la culpa, que nadie me comprende... Dicen
que esto pasa en torno a los 15 aos, pero tengo mis du-
das. Todos somos un poco quejumbrosos y quejicosos. Vivi-
mos en el mundo de la lamentacin, que no es lo mismo que
ser crtico. Una cosa es tener espritu reivindicativo, pero ese
permanente quejar es infecundo, no nos engaemos. Inclu-
so, a algunos les ha llevado a pensar que eso es ser realista,
ser exigente y ser una persona con criterio (Si tendr crite-
rio, que no est de acuerdo, dicen).
Se entiende que estar de acuerdo es una rendicin, una
claudicacin, una falta de personalidad. As que, si ustedes
quieren medrar, de vez en cuando digan no con rmeza. No
se suele decir que no para hacer valer las propias razones,
para reivindicar los derechos o para mostrar indignacin
ante la injusticia, sino que este tono lastimoso, lacrimgeno,
quejumbroso, paralizante, auto justicativo nos lleva a que
todos somos vctimas, pero nadie responsable.
Tengo ganas de encontrarme con alguien capaz de equivo-
carse, capaz de culpabilidad, alguien que diga he sido yo.
Asumamos alguna vez en la vida la responsabilidad de ha-
ber decidido algo y las consecuencias que se derivan de esa
decisin.
Muchas veces llamamos culpable a quien simplemente es
responsable, pero es necesario que alguien pueda ser cul-
pable; si no, es que nunca pudo ser sujeto de una decisin
imputable, es decir, nunca pudo ser autnomo y libre. Lo que
me hace ilusin no es ser culpable, sino poder serlo. El lder
puede ser culpable.
Algunos confunden la contundencia con el arrojo, la preci-
pitacin con la decisin, el arrebato con la imposicin del va-
lor, es decir, algunos confunden la valenta con el desparpajo.
Igual que otros confunden el realismo con el pragmatismo
tecnocrtico poco fecundo. Esos son lo que yo llamo gen-
te avcola, gente que, en todas las reuniones, dice hay que
ir al grano. Mucho cuidado con aquello a lo que llamamos
realismo, cuando es resignacin, claudicacin y asuncin del
estado de cosas, y por tanto imposibilidad de transformarlas
y de generar una realidad distinta.
Kant nos deca atrvete a pensar, atrvete a ser t mis-
mo, a decidir. Esto no signica no tener lmites, sino estable-
cer tus propios lmites; de lo contrario, otro te los pondr. Al
que viene dispuesto a plantear algo con un cierto horizonte,
al que tiene ideas, reexiones, duda e incluso imagina, se le
dice que es muy valioso, pero un soador. Kant deca que hay
algunos que tienen aoranza de una vida despreocupada.
Yo no tengo ni idea de lo que es eso. Desengense, vamos a
estar siempre fastidiados. Cuanto antes lo asumamos, mejor.
Para Nietzsche, el fastidio es un estado de nimo que obe-
dece a unas causas eliminadas las cuales no se elimina el
fastidio. Hay un no coincidir el uno consigo mismo, no estar
uno nunca del todo a gusto, no ser uno del todo nunca el mis-
mo, no ser contemporneo ni de s mismo; hay un fastidio
FUNDACIN CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
ngel Gabilondo, catedrtico de Metafsica de la Universidad Autnoma de Madrid. Ministro de Educacin (abril 2009-diciembre 2011)
Lo que nos convierte
en patticos no es
tener lmites, sino no ser
conscientes de ellos
may14 } 33
constitutivo. Esta sensacin de que la incomodidad en la que
estamos no debe ser atribuida a otros signica tambin que
el liderazgo es la interiorizacin de la propia limitacin. Lo
que nos convierte en patticos no es tener lmites, sino no
ser conscientes de ellos.
Les propongo que se quieran mucho; no digo gustarse mu-
cho, sino quererse. La gente que no se quiere es peligrosa,
al igual que la que se gusta mucho. Quererse es estar en
proceso permanente de conrmacin, de conguracin, de
ocuparse de s mismo, de cuidarse, de crecer y de apren-
der. Quererse es saber que uno est dispuesto a dejarse
decir algo. El lder empieza por saber, consciente de sus
lmites, qu necesita. Si uno no es capaz de investigar sus
propias necesidades, sus propios deseos, sus propias limita-
ciones; si uno no es capaz de asumir la coyuntura en la cual
es desaado a ser alguien distinto de quien es, si no es capaz
de transformarse a s mismo, no va a transformar el lugar en
el que est. Estamos rodeados de expertos en lo que deben
hacer los dems. Me pregunto si el liderazgo consiste en
ser experto de lo que tienen que hacer todos, sin incluirse
uno en ese asunto.
Conozco a muchos desanimadores, gente que crece contra
los dems, a costa de los dems, pero incapaz de hacer cre-
cer, de sacar lo mejor de uno mismo, de potenciar las cuali-
dades de los dems, de aliviar tambin sus defectos y de ha-
cer verdaderamente equipos. Es mejor perder con otros que
ganar solo, es mejor jugarse algo con alguien, correr riesgos
con alguien. Si encuentran seres a quienes todo les parece
imposible, inadecuado, inviable Huyan de ellos!
Busquen la honradez con intensidad, con energa, con
rmeza y con emocin. No piensen que siendo honrado es
imposible tener xito. Todos somos capaces de hacer cre-
cer en nosotros algo bueno, y adems se puede ejercitar. Por
ejemplo, pueden ustedes hablar todos los das bien de al-
guien. Hegel deca que el verdadero ser del hombre es su
obrar. Si uno tiene la generosidad de hablar bien de alguien
cada da, acabar hacindose identidad. As como se puede
ser buena gente y ser muy mal directivo, no conozco a ningn
buen directivo que no sea buena gente.
Lo que los grecolatinos llamaban el cuidado y el cultivo de
s mismos no se expresaba en una interioridad o interiori-
zacin, sino en un modo de proceder: en la forma de andar,
de vestir, de comer, en la higiene corporal, en las relaciones
con otros, en las lecturas que hacan, en las meditaciones,
en los lugares en los que se reunan Esto incide en nuestra
vida cotidiana de una forma tan radical que no signica hacer
grandes heroicidades ni ayunos, sino tener un poco de cuida-
do. Un buen lder nunca es un descuidado.
Marco Aurelio dice que la percepcin moral es pasar cada
da como si fuera el ltimo, que es lo mismo que decir que
hay que vivir con mucha intensidad y pasin, pero en realidad
esa intensidad y pasin la tiene que poner uno. Hay cosas
que solo se tienen si se dan, como las gracias, el amor y el
sentido de la vida.
Las cosas tienen el sentido que nosotros le damos. Cuan-
do damos sentido a un momento, nosotros tambin tenemos
sentido. Hay personas que tienen tal intensidad, tal pasin,
que viven cada momento tan dando sentido que nos dan sen-
tido a todos. Hay otros que creen que aquello que tiene sen-
tido es lo nico que nos produce inmediatamente provecho.
Plutarco nos habla del arte de escuchar, de que hay que
preparar las conferencias no solo que uno da sino a las que
La educacin es
la formacin de
ciudadanos activos y
libres
El sentido del humor
es la distancia de uno
respecto de s mismo
34 { Executive Excellence n112 34 { Executive Excellence n112
uno va. Dice que en el arte de escuchar est lo dispuesto a
dejarse decir algo, no creyendo que uno lo sabe todo y mejor
que los dems, pensando que no hay que elogiar. Hay gente
que cree que elogiar es ordinario, y le pasa como con el dine-
ro, que lo que da uno a otro parece que se lo quita a s mismo.
Yo no soy partidario de esta ontodinerologa, es decir, de la
percepcin de que aquello que se da ya no lo tienes, sino que,
en los asuntos importantes de la vida, exactamente aquello
que se entrega solo lo tienes en el momento de darlo.
La capacidad de convencer est muy vinculada a la ca-
pacidad de argumentar, que no es lo mismo que demos-
trar. Demostrar signica establecer una serie de premisas
de las cuales se deduce una conclusin. Hay gente que
en las reuniones se pone muy demostrativa. Argumentar
es proponer una serie de buenas razones a partir de las
cuales se accede a un espacio que requiere una decisin,
es decir, una resolucin. As como en la demostracin se
llega a una conclusin, en la argumentacin no se llega a
una conclusin, sino que se genera el espacio que requie-
re una decisin. Decidir es preferir, y gobernar es prefe-
rir, elegir y decidir. Quien no tiene capacidad de decidir, no
puede gobernar. Cicern dice que las grandes decisiones
de la vida se hacen por la va de la argumentacin, nunca
de la demostracin. l pone tres ejemplos de esas grandes
decisiones: con quin vivir, a qu dedicar mi vida, y me
empear o no en esta lucha, en esta batalla.
El espacio de la decisin es duro y difcil, aunque tambin
se puede compartir y ser ms o menos incluyente. Abrir este
espacio de la resolucin signica tambin la implicacin en
las consecuencias, y por tanto la mutua pertenencia a un de-
safo comn. La argumentacin convoca, tiene en cuenta al
otro, como el buen lder. En castellano decimos me gustan
los que hablan de t a t, pero esto solo se puede hacer si
uno se pone en el lugar del otro desde el momento mismo en
el que se pone a hablar. Entonces se pone como un t para
el otro. Esto, en el mundo clsico, se llamaba amar. Amar
no era el movimiento del uno al otro, sino el movimiento que
llevaba a ambos en la direccin de algo otro y, por tanto, tena
ms que ver con empearse juntos en algo, con buscar algo
juntos, con perseguir algo. El liderazgo es ponerse al lado a
luchar con otro por algo, el lder se implica e implica. No es
el liderazgo ejemplar, sino el emulado por, el que motiva.
La palabra fundamental para que el liderazgo exista es
mover, del latn movere, que tiene cuatro consideraciones:
mover, motivar, movilizar y emocionar. Si no se consigue eso
no hay mucho lder. Algunos se preocupan de las emociones,
pero se asustan de ellas. Les parece que es inquietante, que
detrs de algo que les ha emocionado hay una mentira. Sin
embargo, sin afectos no hay conceptos.
Para ser lder hay que ser simptico, que no gracioso. No
les recomiendo que sean graciosos, sino simplemente que
tengan sentido del humor. El sentido del humor es la distan-
cia de uno respecto de s mismo, y es muy importante que
uno sienta alguna distancia como para saber que no acaba
de coincidir nunca consigo ni con lo que acaba de decir. Este
sentido del humor, que signica tambin una percepcin de
que el pathos es compartido con otros, es el simptico, es el
que sabe compartir, el que tiene una pasin comn con el
otro, una compasin. Tener un pathos comn con alguien, ser
capaz de escucharle, de sentir algo de lo que dice, caracteri-
za verdaderamente a un lder.
Hay que ser muy valiente. Tener valor es estar a la altu-
ra de la propia vala, no ser un osado ni un insensato. Ser
valiente es estar a la altura del propio valer y hacerlo valer.
El valiente es capaz de soportar y sobrellevar su propio mie-
do, porque el liderazgo es la gestin del miedo, empezando
por el propio. La vertebracin liberadora del temor implica
un cierto pragmatismo. Ser pragmtico no es ser utilitarista
ni estar nicamente pensando en la rentabilidad inmediata.
La educacin no es un adiestramiento para la adquisicin
de conocimientos ni la preparacin como alguien dcil para
ser un amable empleado. La educacin es la formacin de
ciudadanos activos y libres. Entendiendo esto as, es nece-
sario estar muy al da, pero no confundir el presente con la
actualidad. A veces estamos cegados por el afn de noticias
y creemos que ser una persona de nuestro tiempo es estar
permanentemente en la actualidad. El presente es lo que
congura nuestro propio tiempo, hay ser capaz de compren-
derlo y generosamente entregarse.
El liderazgo es una relacin, el lder es para nosotros no
para uno mismo. Son los otros los que te hacen lder. Por eso,
uno solo puede ser singularmente quien es, porque es irre-
petible, insustituible e incomparable. Asumir esa singulari-
dad y el derecho a desarrollar nuestras legtimas rarezas
es muy importante. Ser raro signica derecho a la diferencia.
Y en ese derecho, cada uno tiene tambin su propia palabra.
Nuestra palabra es nuestra forma de vida. Tenemos que
ser artesanos y artces de la belleza, de nuestra forma de
vivir y de decir. Aristteles distingue a los animales de los
hombres en la palabra. Los animales no son seres de pa-
labra, tienen voz con la que expresan el gusto y el disgusto,
pero solo los humanos tienen palabra para expresar lo justo
y lo injusto. Tampoco hay que confundir el hablar con el decir.
Hay gente que habla mucho y no dice nada.
El buen lder procura salud social, su mera presencia ar-
ticula y vertebra. La salud no es solo ausencia de enferme-
dad, sino que tiene mucho que ver con una vida armoniosa,
FUNDACIN CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
ngel Gabilondo, catedrtico de Metafsica de la Universidad Autnoma de Madrid. Ministro de Educacin (abril 2009-diciembre 2011)
La tica es la creacin
de condiciones y
espacios de justicia y
libertad
gozosa, equilibrada y justa; tiene que ver con la capacidad
de generar lias y espacios amigables. Necesitamos seres
horizonte, seres de referencia que sean un estmulo.
Deca Kant que el ser humano nunca es un medio, siem-
pre es un n. Dar sentido humano a algo signica que nun-
ca debemos utilizar a nadie como un medio. La humanidad
no est formada por quienes estamos hoy en el mundo, sino
tambin por quienes ya no estn e incluso por quienes no
estn todava. Por tanto, tenemos que ser generosos con el
legado recibido y construir algo mejor a partir de eso, que
en la visin de humanidad haya una proyeccin sostenible,
una introduccin del futuro en nuestras decisiones y una
percepcin de ms largo alcance que el inters inmediato de
aquello que es ecaz. El gran lder de una organizacin es el
que introduce el futuro en las decisiones.
Ser agraciado y agradecido con el pasado es una garanta
de calidad de liderazgo. Esto no signica que no haya que
ser innovador, transformador, generador de nuevas posibili-
dades, creador de otros mundos, pero a partir de la asuncin
de lo recibido. Desconfen de quien dilapida el pasado.
Kant deca que la honradez es la mejor poltica; y algo ms,
que la honradez es mejor que la poltica. Yo digo que la mejor
poltica es la honrada. Con esto quiero decir que la tica es la
creacin de condiciones y espacios de justicia y libertad. La
tica no es una intuicin interiorista, eso es la moral; la tica
no es la moral. A veces vivimos en un pas donde hay mucha
moralina y poca tica. En una institucin tica te ves llevado
a un cierto comportamiento. El lder tiene curiosidad tica.
Curiosidad es ver si la vida puede ser de otra manera a
como es, si podemos pensar de otro modo a como pensa-
mos, si podemos ser otros a quienes somos. El lder sabe
que no est acabado, completo, ntegro, sino en un proceso
permanente de aprendizaje. El lder aprende siempre porque
tiene la integridad y el coraje de hacerlo.
Me gustara despedirme saludndoles. Cuando les saludo
al nal es porque, despus de haber hablado, ya creo que
puedo decirles que les deseo mucha salud. Los revoluciona-
rios franceses decan salud y fraternidad, que era la llamada
a la generacin de una sociedad donde poder vivir de t a t,
fraternalmente, y no de arriba a abajo. Por eso, yo preero
discutir a que me rian, porque si discuto es de t a t, pero
si me rien es de arriba a abajo. As que, si son lderes, dis-
cutan lo que haga falta, pero no rian n
El lder aprende
siempre porque tiene
la integridad y el
coraje de hacerlo
may14 } 35
El buen lder
procura
salud social
Opinin de expertos / Entrevista con Ramn Montan Benet, socio director y cofundador de Stratesys
STRATESYS, innovacin
espaola en las TIC
R
amn Montan es Ingeniero Su-
perior de Telecomunicaciones
por la Universidad Politcnica de Ca-
talua y Executive MBA por el IESE.
Carlos De Pedro Guri es tambin In-
geniero Superior de Telecomunica-
ciones por la Politcnica de Madrid y
PDG por el IESE.
En 1992 sus caminos se cruzaron al
inicio de sus carreras profesionales.
Durante tres aos, ambos trabajaron
realizando diversos proyectos de con-
sultora tecnolgica SAP. Ms tarde
charon por Airtel (actual Vodafone),
formando parte del equipo de lanza-
miento de este operador de telefona
mvil. Posteriormente, se incorporaron
a la rma de consultora estratgica
A.T. Kearney.
Cinco aos despus, en 1997, funda-
ron juntos Stratesys, una empresa lder
en servicios TIC y especialista en tec-
nologa SAP, cuya Direccin comparten
en la actualidad.
A lo largo de estos 17 ltimos aos,
Ramn Montan y Carlos De Pedro han
compatibilizado las funciones de Direc-
cin General y lanzamiento de opera-
ciones en Europa, Amrica y Asia con
el liderazgo de mltiples proyectos de
consultora de negocio (de mbito na-
cional e internacional), as como con la
direccin de programas de transforma-
cin tecnolgica en numerosos clientes
de diversos sectores: Energa, Telco,
Servicios, Construccin, Consumo, Re-
tail, Transportes, Farma, Banca, Segu-
ros, Sanidad, Sector Pblico, etc.
Con Montan descubrimos la historia
y las expectativas de esta compaa es-
paola que, sin haber cumplido todava
la mayora de edad, ya ha conseguido
convertirse en un paradigma del sec-
tor, reconocido dentro y fuera de nues-
tras fronteras.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Con el
tiempo, Stratesys se ha forjado una
gran reputacin en un sector altamen-
te competitivo e innovador. Qu des-
tacara de estos aos?
RAMN MONTAN: Cuando Carlos De
Pedro y yo fundamos esta empresa en el
ao 1997, descubrimos un mercado con
mucho potencial, tenamos el conoci-
miento de SAP y haba un claro desequi-
librio entre la oferta y la demanda.
Afrontamos entonces el reto de con-
vertirnos en una empresa para dar
cobertura a ese desequilibrio, y de-
cidimos hacerlo sin ayuda de capital
riesgo, ni asesores, ni friends & family,
sino bsicamente con un escaso capital
inicial y con mucho ingenio, austeridad
y trabajo.
Desde ese momento, conceptualiza-
mos la empresa con ocina virtual, en
la que la gente teletrabajaba cuando no
estaba con los clientes. Hasta nales
de 1999 no abrimos una ocina fsica.
Este enfoque nos permiti disponer de
ms capital para hacer las siguientes
inversiones y crear una cultura de e-
xibilidad desde el inicio.
Podemos decir que, a partir de ese
instante, pasamos de ser solo fundado-
res a tener un verdadera empresa con
un equipo, con una cultura e identidad
propias, con capacidad de afrontar pro-
yectos ms ambiciosos Encadenba-
mos proyectos, entrbamos en clientes
estratgicos, incorporbamos talento;
en denitiva, ya no estbamos solos,
ramos una empresa.
Evidentemente, las reglas del juego y
la forma de gestionar cambian cuando
se alcanza un cierto tamao. Sabamos
que debamos crecer ms y diversicar-
nos, de manera que terminamos pasan-
do del modelo emprendedor, de ser una
startup, a un modelo ms empresarial.
En la actualidad, nuestra cifra de ne-
gocio es de 30 millones de euros, so-
mos unos 500 expertos localizados en
siete pases: Espaa, Portugal, Brasil,
Mxico, Estados Unidos, Colombia y
China; y estamos ejecutando proyectos
y servicios tecnolgicos en ms de 200
clientes.
Creemos que hemos triunfado, por-
que hemos credo en nuestro propio
xito. Hemos sido capaces de superar
una fase de lanzamiento, de sobrevivir
a la crisis de las puntocom y de afron-
tar este perodo de gran inestabilidad
econmica con un rendimiento mucho
mejor que el de la competencia. A pe-
sar de haber vivido uno de perodos
ms difciles, hemos sabido preparar-
nos y ambicionar algo que veamos en
nuestras manos. Gracias a esto, hemos
logramos duplicar la cifra de negocio,
aumentar el equipo, incrementar el n-
mero de clientes y abrir ocinas fuera
de Espaa.
E.E.: De hecho, desde 2008 el volumen
de facturacin generado y el nmero
de clientes han crecido en ms de un
100%. Cules son las claves de este
ascenso?
R.M.: Adems de una estrategia ade-
cuada, creo que la diferencia ha es-
tado en la ejecucin, basada en la in-
corporacin de talento a Stratesys. A
muchos de nuestros profesionales los
hemos visto crecer desde la Universi-
dad. Creo que les hemos hecho sentir-
se a gusto perteneciendo a este grupo,
consiguiendo que cada vez fuesen ms
stratesycos. Su motivacin, esfuerzo,
pasin y talento han sido esenciales
para nuestro xito. Somos un negocio
de personas, ellas son las que hacen
que el resultado de nuestros servicios
sea diferente.
may14 } 37
Otra clave ha sido activar un cono-
cimiento en las reas econmico--
nanciera, tesorera, comercial, recur-
sos humanos o logstica, que nos han
permitido crear soluciones especcas
para dichas reas en diversos sectores.
Tambin hemos acertado en el lanza-
miento de productos innovadores y en
una estrategia internacional que ha
dado cobertura a las necesidades de
nuestros clientes, que estaban en plena
internacionalizacin.
Adems, en un momento de rees-
tructuraciones generalizadas, hemos
creado empleo y duplicado el nmero
de profesionales. Creo que las pocas
valle tambin son buenas para gene-
rar algo diferencial si eres capaz de
incorporar equipos con mucho talento
que otros no han podido retener. Esto
debe convivir con una poltica de recur-
sos humanos adecuada y con un buen
liderazgo. Es esencial que el equipo
crea en los lderes de la organizacin y
que todos tengan la sensacin de estar
aprendiendo, evolucionando y dedicn-
dose a la parte ms bonita de su ocio.
Ahora nos vemos con fuerza de volver
a duplicar la compaa, porque tene-
mos el mejor talento humano y los me-
jores activos que hemos tenido nunca
para conseguir ese objetivo.
E.E.: Entre sus clientes guran em-
presas de diverso tamao. Cmo se
equilibra la velocidad de vrtigo a la
que cambia el entorno con el hecho
de trabajar para estructuras ms an-
quilosadas, como pueden ser algunos
de sus clientes del IBEX 35, y a la vez
trabajar para empresas medianas de
gran agilidad?
R.M.: Es cierto que lo que esperan
unas y lo que necesitan las otras es
completamente distinto, al igual que
La motivacin,
esfuerzo,
pasin y talento
de nuestra
gente han sido
esenciales para
el xito
los recursos que tienen unas u otras
para afrontar el mismo cambio.
Cualquier trabajo, servicio o solucin
enfocado para una gran empresa debe
estar alineado a su forma de gestin y
a su poltica para poner en marcha pro-
yectos. En cambio, en la empresa pe-
quea, hemos tratado de industrializar
nuestros servicios y soluciones, es de-
cir, empaquetar lo que vamos a hacer
para repetirlo ms veces, en lugar de
disearlo a medida. De esta manera,
podemos ofrecer a las pymes un precio
ms econmico y ajustado a sus pre-
supuestos, sin perjuicio de la ecacia
de la solucin, ya que evidentemente
cuentan con menos recursos.
E.E.: Actualmente, son un represen-
tante sectorial con una internaciona-
lizacin muy por encima de la media
con respecto a vuestros competidores
locales. Por qu van al exterior y qu
expectativas tienen?
R.M: La salida fue algo que empeza-
mos a visionar hace unos 10 aos. Dar
servicio a ms de la mitad de empresas
lderes del IBEX 35, la mayora multi-
nacionales, implicaba proyectos en
el exterior, pues esas eran sus ne-
cesidades. En las primeras fases,
nuestro enfoque fue acompaarlas
en el proyecto y volver, sin hacer aper-
tura de ocinas en el pas. De hecho,
hemos ejecutado proyectos en ms de
50 pases.
Sin embargo, la necesidad iba incre-
mentndose; de hecho, aos antes de
empezar la crisis, ya nos percatamos de
que con la internacionalizacin las em-
presas estaban anticipndose a lo que
iba a pasar. Si nosotros no ramos ca-
paces de tener presencia en otros pa-
ses, estaramos perdiendo posiciones
para proyectos en esos destinos, porque
realmente requeriran parte de la eje-
cucin en local. Nos dimos cuenta de
que tenamos que aventurarnos y em-
pezamos abriendo en Portugal, nuestra
primera experiencia, como si fuese una
ocina perifrica en un lugar cercano
pero con todos los condicionantes de
abrir una sociedad en otro pas.
Una vez asimilada esa forma de cre-
cimiento nos fuimos a Brasil, un mer-
cado mucho ms complicado, con una
grandsima extensin, con un idioma
distinto y con un desequilibrio entre
oferta y demanda similar al que exista
en Espaa cuando arrancamos la com-
paa. Esto representaba muchas ms
oportunidades, porque cuando vas a un
pas en el que la oferta y la demanda
estn equilibradas, a no ser que tengas
algo muy diferencial, el espacio para el
xito es menor.
As fuimos acompaando a nuestros
clientes espaoles, tratando de ofre-
cerles soluciones y conanza en pases
menos cmodos para ellos. Tambin
tenan la visin de que nuestra relacin
era con los headquarters locales, por
tanto en destino no se estaban hacien-
do cosas que no estuviesen incluidas
en su modelo de expansin.
Esto nos permiti ir diversicando
y abrir en pases como Estados Uni-
dos, Mxico, Colombia, recientemen-
te Shanghai, y antes de nalizar 2014
tambin Per, sin perder oportunida-
des para acompaar a las multina-
cionales espaolas que necesitaban
tener un partner en pases en fase de
expansin.
En Brasil llevamos casi dos aos, y
una parte de los dos millones factura-
dos durante el ltimo corresponde a
clientes locales. Por lo tanto, no se tra-
ta solo de acompaar a las empresas
espaolas, sino que nuestra especia-
lizacin en base al ecosistema de so-
luciones SAP se empieza a conocer. El
boca-oreja comienza a funcionar y va-
mos buscando pequeos nichos de es-
pecializacin con muy poca cobertura
en los que ofrecer nuestros servicios,
tal y como nos sucedi en el inicio de la
compaa en Espaa.
E.E.: Nos deca Francisco Reyns (Aber-
tis), que cuando una empresa espaola
pretende ser lder en algo, lo primero
que le cuestionan es su nacionalidad.
Han percibido este acercamiento del
exterior, cmo nos consideran fuera en
los entornos tecnolgicos?
R.M.: En el mbito de las tecnologas de
la informacin existe un respeto hacia
lo espaol. Creo que, en general, tene-
mos un prestigio de la Marca Espaa
en el plano tecnolgico sucientemen-
te bien desarrollado, aunque tambin
depende de la geografa. En la parte del
Golfo les gusta trabajar con diferentes
nacionalidades y se sienten cmodos
con los espaoles porque tenemos un
conocimiento amplio. En Brasil acogen
la tecnologa procedente de Espaa de
forma favorable, incluso mejor que la
de Mercosur. Evidentemente, en Esta-
dos Unidos la recepcin es ms difcil,
porque estamos menos adaptados a su
cultura; en cambio en Mxico, es sen-
cillo y gozamos de prestigio en conoci-
miento tecnolgico. Incluso en China,
que culturalmente es el pas ms dis-
tinto, dira que nos reciben bien, aun-
que all tienes que buscar el socio local
adecuado que te haga el acompaa-
miento y genere la conanza necesaria.
En mi opinin, existe una gran opor-
tunidad para mejorar nuestra posicin
de crisis gracias a las tecnologas de
la informacin. Este es un sector que
necesita mucha gente especializada. Si
somos capaces de exportar tecnologa,
generaremos muchos empleos locales.
Adems, contamos con un gran nme-
ro de profesionales formados en tecno-
logas, con un nivel de preparacin que
nada debe envidiar al de ningn otro
pas europeo, asitico o americano.
Si tuviese que invertir en algn sec-
tor como pas, sin duda alguna sera en
aquel que generase mucho empleo, y
uno de ellos es el de la tecnologa. En
India, por ejemplo, estn localizadas
muchas de las grandes tecnolgicas
del mundo. Han sido capaces de ex-
portar su conocimiento a un bajo precio
en el mercado. Nosotros podemos ha-
cer exactamente lo mismo, sin ningn
miedo, con una combinacin calidad-
conocimiento-precio ms atractiva.
Considero que dicha combinacin tiene
un hueco en el mercado global.
Opinin de expertos / Entrevista con Ramn Montan Benet, socio director y cofundador de Stratesys
La
exibilidad
ha sido una de
nuestras armas
competitivas
may14 } 39
E.E.: Dicen de los espaoles que, ante
la crisis, tenemos un valor aadido:
la capacidad de adaptacin y agilidad.
Percibe esta capacidad?
R.M.: De hecho, ha sido una de las ar-
mas competitivas de Stratesys fren-
te a la competencia. A los alemanes
les cuesta trabajar con los espaoles,
porque nuestro mtodo de trabajo es
ms informal y exible. En cambio, en
Latinoamrica es fundamental nuestra
exibilidad. Culturalmente, los equipos
no se involucran tan metdicamente en
los proyectos y tienes que prever lo que
van a necesitar y anticiparte.
Creo que en las empresas excesi-
vamente estructuradas, la innovacin
no aora de forma espontnea. La
creatividad sale cuando dejas un poco
de libertad a los equipos, y en eso los
espaoles somos especialistas. Por
ejemplo, la empresa alemana SAP se
ha dado cuenta de esto y ha incorpora-
do directivos americanos dentro de su
cultura para poder afrontar esta era de
cambios, generando as una estrategia
ganadora que les ha permitido salir de
su core tradicional.
E.E.: La especializacin de Stratesys
en tecnologa SAP les ha merecido
varios premios, como el galardn in-
ternacional SAP Partner Excellence
Awards EMEA recibido a comien-
zos de este ao. Qu supone para
la compaa?
R.M.: Es un orgullo para nosotros.
Llevamos 17 aos colaborando estre-
chamente con SAP y es parte de nues-
tra estrategia. La especializacin en
ese mbito nos ha hecho llegar a ga-
nar este premio, como reconocimiento
a haber incorporado la innovacin de
SAP al mercado y de contribuir al desa-
rrollo de negocio en clientes del mbito
geogrco EMEA. Hemos incorporado
a nuestra estrategia todas sus solu-
ciones y hemos desarrollado software,
productos y servicios alrededor de la
tecnologa SAP ms innovadora. Esto
nos ha proporcionado este galardn en
un ao en el que solo una empresa es-
paola ha logrado un reconocimiento
en EMEA.
Tambin hemos sido premiados en la
parte de la calidad, no solo en la de de-
sarrollo de negocio. En 2013 recibimos
varios premios SAP Quality Awards,
entre ellos dos gold, colaborando con
clientes como Ferrovial, Fundosa y Ac-
ciona. Adems tambin hemos recibi-
do a comienzos de 2014 un galardn
de SAP al partner con mayor nivel de
innovacin del ao, que valora nuestra
capacidad de incorporar esas nuevas
tecnologas al mercado espaol.
Despus de muchos aos de trabajar
duro y construir una marca de prestigio
en Espaa como especialistas en solu-
ciones SAP, basndonos en hacer bien
las cosas, es un orgullo haber sido re-
conocidos. Creo que hemos sabido con-
vertirnos en una pieza clave para SAP
en el mercado espaol, que aporta a su
cadena de valor, con una cercana que
nos permite entender su estrategia y
ser capaces de trasladarla. Este mismo
modelo es el que estamos trasladando
al resto de geografas en nuestra ex-
pansin internacional n
Hemos
sabido
convertirnos
en una pieza
clave para SAP
en el mercado
espaol
una compaa de lder mundial en restauracin
B
ASF es la empresa qumica lder en el mundo: The
Chemical Company. Su cartera va desde productos qu-
micos, plsticos, productos de acabado y productos de
proteccin de cultivos hasta petrleo y gas natural.
Las empresas del Grupo BASF en Espaa fabrican produc-
tos qumicos para ayudar a sus clientes a tener ms xito en
prcticamente cualquier sector de la industria. Actualmente,
BASF comercializa en el pas su extensa gama de productos
a travs de seis empresas y una joint venture, en las que tra-
bajan ms de 2.000 colaboradores. Cinco de ellas disponen
de centros de produccin propios.
A pesar de la situacin de recesin econmica del mer-
cado espaol y la debilidad de la demanda de la industria
qumica, las ventas del Grupo BASF en Espaa crecieron
un 3% en 2013.
La responsabilidad social y la proteccin del medio am-
biente son dos elementos fundamentales en la compaa.
Sus productos y soluciones contribuyen a la conservacin
de recursos, as como a garantizar la nutricin y mejorar la
calidad de vida. Su objeto social resume esta contribucin a
la sociedad: Creamos qumica para un futuro sostenible.
Adems de las inversiones realizadas en clave de sosteni-
bilidad ambiental y de la seguridad en los centros de produc-
cin, as como en la optimizacin de procesos de las plantas
para poder crecer en volmenes y ampliar la capacidad de
produccin, el pasado ao la compaa invirti ms de 75.000
horas de formacin para sus empleados.
Tambin en 2013, BASF Espaola lanz el primer programa
de Formacin Dual Transnacional de ciclo formativo de grado
superior de Qumica Industrial, una iniciativa pionera a nivel na-
cional que ayudar a elevar el ndice de empleabilidad juvenil.
Gracias a l, 20 jvenes tendrn la posibilidad en los prximos
dos aos de obtener un ttulo de formacin profesional compa-
ginado con clases de alemn y una estancia de seis meses de
prcticas en Alemania. Todo con el objetivo de maximizar sus
oportunidades de empleo tambin en el extranjero. La empresa
ya ha puesto en marcha la segunda edicin de esta iniciativa con
una nueva promocin para el curso lectivo 2014-2015.
El carcter internacional de BASF hace que la diversidad
cultural sea uno de sus sellos distintivos, al igual que la va-
riedad los perles. El Grupo ofrece un gran nmero de opor-
tunidades y emplea a profesionales en un amplio abanico
de reas. Por eso, aparte de qumicos e ingenieros, tambin
incorpora a especialistas en campos tan distintos como la
economa, el derecho, la seguridad laboral o la salud, entre
otros. Al nal, la alta calidad de los productos qumicos fa-
bricados por BASF es reejo del buen hacer de sus equipos.
Sobre ellos y su excelencia, conocemos ms detalles gracias
a Jos Mara Carracedo, coordinador de Sistemas, Servicios
y Comunicacin de BASF Coatings en Espaa.
EXECUTIVE EXCELLENCE: El qumico es un sector altamen-
te exigente, qu rasgos caracteriza al talento que forma
parte de la compaa?
JOS MARA CARRACEDO: Si me permite hacer referancia a
nuestra estrategia corporativa, buscamos personas excelen-
tes cuyas cualidades permitan el desarrollo de una cultura
de liderazgo caracterizada por la conanza mutua, el respeto
y la dedicacin en un entorno seguro y saludable para lograr
un rendimiento mximo.
E.E.: BASF suma ya un siglo y medio de historia, y casi 50
aos en Espaa. Cules son hoy los retos estratgicos de
la empresa en nuestro pas?
J.M.C.: Nuestra compaa busca ser el mejor socio de nues-
tros clientes, aportar valor a nuestros accionistas, un abso-
luto respeto al entorno para un futuro sostenible, y disponer
del mejor equipo de la industria. Con estos principios afron-
tamos nuestros retos sin fronteras.
BASF,
La agilidad de
respuesta de Eurest
nos permite centrarnos
en nuestro mercado con la
tranquilidad de tener un
socio de confanza
dedicacin en un entorno
seguro y saludable
may14 } 41
ENTREVISTA CON Jos Mara Carracedo Zorita, coordinador de Sistemas, Servicios y Comunicacin de BASF Coatings en Espaa
E.E.: La nutricin es uno de los factores determinantes para
la salud. Qu importancia tiene para BASF y de qu mane-
ra contribuye la compaa a fomentar la buena alimenta-
cin y el bienestar de sus empleados?
J.M.C.: La seguridad laboral y la salud de nuestros emplea-
dos son, sin lugar a duda, nuestro objetivo principal. Vigila-
mos con expertos en salud la alimentacin que ofrecemos
internamente a nuestra plantilla dentro de nuestros come-
dores sociales. Adems organizamos varias campaas de
salud al ao con recomendaciones tiles para evitar riesgos
y enfermedades profesionales.
E.E.: De qu otras prestaciones/ventajas se benecian los
profesionales de BASF?
J.M.C.: La compaa cuenta con un ejemplar y amplio aba-
nico de benecios sociales, desde ayudas escolares, becas,
programas de formacin para empleados, adems de las
habituales colaboraciones con empresas como guarderas,
gimnasios, y comercios locales entre otros.
E.E.: Qu criterios priman a la hora de seleccionar a los
proveedores/colaboradores que se relacionan con BASF?
J.M.C.: El binomio de calidad y precio es importante, sin
embargo buscamos as mismo empresas que persigan los
mismos valores estratgicos que nosotros, conanza mutua,
respeto, y dedicacin en un entorno seguro y saludable.
E.E.: Eurest es responsable del servicio de restauracin de la
compaa. Cundo comenz esta relacin? En qu se concre-
ta el servicio? Cules son las claves de la gestin con Eurest?
J.M.C.: En nuestro centro de trabajo empezamos ya hace
ms de cinco aos nuestra colaboracin con Eurest, pero es
justo decir que el Grupo BASF ya contaba desde antes con
una larga trayectoria de buenos resultados con Eurest.
Son nuestros socios para la restauracin de nuestros em-
pleados y para los servicios especiales de catering. Presta-
ciones que han sabido gestionar con excelencia, logrando
altsimos niveles de satisfaccin de nuestra plantilla.
Eurest es una empresa que te aporta tranquilidad, no solo
ante el servicio que prestan sino tambin en el sublime cum-
plimiento de las normativas de seguridad salud e higiene. Su
agilidad de respuesta nos permite centrarnos en nuestro mer-
cado con la tranquilidad de tener un socio de conanza.
E.E.: Aunque Europa es su mayor mercado, BASF cuenta con re-
presentacin, centros de produccin u ocinas comerciales en
casi todos los pases del mundo. Cmo se fomenta la movilidad
de los profesionales en la compaa? Inuye esta diversidad a
la hora de disear los mens y la oferta gastronmica?
J.M.C.: BASF es la empresa lder de la industria qumica,
con representacin global en todos los continentes. Carac-
tersticas que igualmente se reejan en nuestro centro de
trabajo de Guadalajara, desde donde exportamos ms del
50% de nuestra produccin a ms de 30 pases, por tanto es
evidente que nuestra plantilla tiene un bagaje cultural muy
amplio y que sabe apreciar especialmente la variedad que
nos ofrece Eurest en sus mens, ya sea da a da, o ms
concretamente en sus jornadas gastronmicas interna-
cionales que gozan de una altsima aceptacin por parte
de nuestros empleados.
E.E.: La evaluacin permanente es fundamental para detec-
tar reas de mejora. Qu sistemas utilizan para medir el
nivel de calidad y satisfaccin del servicio de Eurest?
J.M.C.: Realizamos continuamente valoraciones de nuestros
proveedores dentro de nuestro sistema propio de calidad, don-
de evaluamos a nuestros proveedores bajo criterios muy riguro-
sos. Adems organizamos con cierta regularidad encuestas de
satisfaccin con nuestros empleados, desde donde realizamos
planes de accin para garantizar la mejora continua.
Desde la perspectiva de higiene y seguridad de procesos,
realizamos auditoras internas, adems de las legales, con
el n de asegurar que no solo la percepcin del servicio sea
excelente sino de igual forma sus procesos internos n
Creamos qumica
para un futuro
sostenible
Las jornadas
gastronmicas
internacionales
son muy apreciadas
Opinin de expertos / Jos Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia
Autor de Dirige tu carrera (Alienta 2012) www.dirigetucarrera.com - @josemedina_luna
Anbal, liderazgo
genial y brillante:
L
os dioses no conceden todos sus dones a una sola
persona. T sabes conseguir las victorias, pero no
sabes aprovecharlas. As habl Maharbal, lugarteniente
de Anbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216
a. C.), se detuvo en Capua doce aos y se neg a marchar
sobre Roma.
El guin de vida de Anbal se puede resumir en cinco breves
mensajes, algunos del campo militar y otros de mbito lo-
sco o de la vida misma:
1. Adems de ganar una batalla, hay que explotar el xito.
2. Ganar batallas es importante, pero adems hay que ganar
la guerra.
3. Lo que en el pasado era cierto, puede no serlo en el pre-
sente.
4. Lo que nos trae el xito en el presente puede traernos el
fracaso en el futuro.
5. No se puede actuar en el presente bajo paradigmas del
pasado.
Anbal (247-183 a. C.), hijo mayor de Amlcar Barca (fulgor
en fenicio), fue probablemente el ms brillante general y es-
tratega militar de la antigedad. Su historia discurre paralela
a Roma y a la de la familia Escipin.
La Primera Guerra Pnica (265-241 a. C.) acab con Roma
y Cartago maltrechas, con la rendicin de Amlcar, la pr-
dida de Sicilia, Crcega y Cerdea por parte de Cartago,
y la hegemona romana en el Mediterrneo. Durante ms
de veinte aos, ambas potencias se lamieron las heridas y
se aprestaron para el siguiente encuentro: Amlcar, reor-
ganizando el ejrcito y dominando la anarqua en Cartago;
Roma, integrando el Norte, Sicilia, Liguria y el sur de la
Galia, poco a poco. Mientras Roma se estructuraba en es-
tado, Amlcar controlaba las poltica en Cartago y prepara-
ba el desquite.
Antes de iniciar la Segunda Guerra Pnica (218-201 a. C.),
Amlcar, segn autores como Tito Livio, condujo al templo
a su yerno Asdrbal y a sus tres hijos, Anbal, Asdrbal y
Magn, hacindoles jurar ante el altar de Baal-Haman que
vengaran a Cartago. Juro que, en cuanto la edad me lo
permita () emplear el fuego y el hierro para romper el
destino de Roma, fueron las palabras que dicen, con diez
aos, pronunci Anbal para que su padre le permitiera
acompaarle.
Ya en Hispania, preparando la Segunda Guerra Pnica, Aml-
car hizo verdad el juramento de su hijo. Excav minas, ex-
trajo el hierro y lo labr para fabricar armas. La muerte en
un combate con los iberos en la actual Elche de la Sierra,
tierra indmita y montaraz, le sorprendi joven. Asdrbal,
constructor de Cartago Nova/Cartagena, ejerci ecazmente
el mando ocho aos. Muri vilmente asesinado por un sica-
rio y Anbal, que casi tambin fallece en esa emboscada, fue
proclamado general en jefe a los veintisiete aos. Ya haba
pasado diecisiete bajo la tienda, con soldados.
Anbal inici en 218 a. C. la Segunda Guerra Pnica atacan-
do Sagunto, amiga de Roma, al sur del Ebro, en terreno
cartagins. Comenz un viaje con destino Roma sin fecha de
retorno. Cruz el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil
infantes y nueve mil jinetes. Pas los Pirineos, atraves Mar-
sella y las tribus galas amigas de Roma, que le permitieron
el paso. Super los Alpes y lleg a la hermosa llanura Padana
con 27.000 hombres, menos de la mitad de los que partieron.
Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma
en el ms profundo pnico, pero pas de largo para sorpresa
de todos. La culminacin militar de su campaa fue Cannas,
un ejemplo de estrategia militar que segn muchos jams ha
sido superado en la historia.
Pero, segn se acercaba a Roma, Anbal descubra que algo
cierto en el pasado no lo era en el presente. Por los relatos
xitos no aprovechados y mente prisionera del pasado
(Ganar batallas y perder la guerra, pasar de proactivo a reactivo)
may14 } 43
de su padre, una derrota en Italia separara a la Urbe de sus
aliados, que se le uniran, como sucedi en tiempos de Aml-
car, veinte aos antes. Ahora, Anbal vea que la esperanza
de separar a Roma de sus aliados no era totalmente cierta.
Italia formaba un bloque con la Urbe. Amlcar se enfrent a
pueblos y tribus aislados y relativamente dispersos, y Anbal
se encontraba frente a una Roma estructurada, y con un ene-
migo comn: l.
Anbal contemporiz en Capua (las delicias de Capua)
doce aos fomentando una desintegracin de la confede-
racin italiana, as como la bsqueda de nuevas alianzas y
refuerzos que le permitieran alcanzar el control del mar.
Estos refuerzos nunca llegaron. Su hermano Asdrbal cay
en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Anbal reci-
bi la cabeza de su hermano en Capua. Nada que ver con
quedarse disfrutando de las delicias de Capua. Un hombre
que lleva a cabo una marcha con aquel ejrcito de elefantes,
infantera y jinetes, desde el Ebro, atravesando los Pirineos
y los Alpes, no se queda disfrutando a no ser por causas
mayores y muy poderosas.
En 204 a.C. Escipin embarc con su escuadra hacia Cartago,
para atacarla, y esta reclam a Anbal. Para este, la guerra
ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. c. volvi a la
ciudad de donde sali a los nueve aos, alinendose con sus
veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas fue la caba-
llera la clave de la victoria de Anbal, Escipin haba apren-
dido la leccin. En Zama, Masinisa, rey de Numidia, puso su
caballera al servicio de Escipin. La misma estrategia de
tenaza aplicada por Anbal en Cannas fue usada contra l en
Zama. Lo que nos trae el xito nos puede traer el fracaso si
solo repetimos la experiencia en vez de aprender de ella. En
Cannas, Anbal llev la iniciativa. En Zama, la iniciativa fue de
Escipin, quien aprendi de la experiencia.
A grandes rasgos, el liderazgo de Anbal puede resumirse en:
1. Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en
la historia. Militar, no estadista.
2. Un mensaje y guin paternal duro, asumido desde la in-
fancia, que resta exibilidad y genera rigidez mental ante
alternativas. Vengador, esclavo de su destino.
3. Pensar que el presente es una prolongacin lineal del pa-
sado. Sublimar el mensaje paternal y convertirlo en orcu-
lo a seguir.
4. No pensar que lo que nos trae el xito nos trae el fracaso.
Repetir experiencias vs. aprender de la experiencia.
5. Pasar de proactivo a reactivo. Renunciar a la iniciativa y a la
ventaja competitiva que le proporcion el desastre romano
de Cannas. Pasar de depender de s mismo a depender de
la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, has-
ta su nal en Zama.
Finalmente, en psicologa profunda, al no rematar sus victorias,
Anbal podra haber sufrido el llamado sndrome del Miedo
al xito, consistente en no alcanzar el triunfo y traicionar-
se cuando se tiene al alcance de la mano. Anbal tena fama
de cruel y, cuando el cruel est a punto de alcanzar el xito,
un sentimiento de culpa traicionero e inconsciente le lleva a
deshacer el camino logrado por medios malvados o discutibles,
saboteando su triunfo. Es solo una hiptesis entre otras.
Creo que una diferencia clave entre Anbal y Publio Cor-
nelio Escipin es que la visin estratgica de Anbal era
lineal, como una secuencia de batallas que gan cuando
tuvo la iniciativa y perdi cuando la iniciativa era del ene-
migo y l solo reaccionaba. El genio estratgico de Anbal
culminaba en cada batalla y victoria. La visin de Escipin
no era lineal, sino estructurada, sistmica, estratgica:
cada batalla era no solo un fin para la victoria, sino, sobre
todo, un medio, un peldao ms para ganar la guerra,
su fin principal. Lo que para Anbal era estrategia, para
Escipin era tctica, dentro de una ms amplia estrategia
de guerran
No pensar que lo
que nos trae el xito
nos trae el fracaso.
Repetir experiencias
vs. aprender de la
experiencia
Expertos en gestin / X Foro Profesional del Anunciante - Asociacin Espaola de Anunciantes (aea)
El nuevo marketing:
experiencia del cliente
sin interrupciones
L
a Asociacin Espaola de Anunciantes (aea) congreg a
altos directivos de grandes empresas, tales como Rep-
sol, BBVA, ING, KIA, Google, para analizar el papel del
CEO como motor de cambio y la estructura de la empresa
en relacin con el consumidor. Tras este evento, la aea ce-
lebr su 49 Asamblea General, en la que Mauricio Garca
de Quevedo, director general de Kellogg Espaa y Portugal,
fue elegido presidente de la asociacin por el recin nom-
brado Consejo Directivo.
Luis Villa, Business Design director de FJORD, llam la aten-
cin sobre las posibilidades del diseo de servicios, un con-
cepto que en Espaa no existe, y que es la actividad funda-
mental de esta empresa de diseo e innovacin de Accenture
Interactive. En FJORD, el trabajo empieza por el servicio a
tu cliente, que es tu principal canal de comunicacin con el
mercado. Tienes que disear un servicio que sea deseable,
til y valioso, y hacerle sentir as al usuario, que adems
puede interactuar a travs de dispositivos diferentes en cual-
quier momento. De hecho, segn Jess Mara Moreno, jefe
de Servicios de Marketing de Nintendo Ibrica y miembro del
comit ejecutivo de la aea, dentro de seis aos habr ms
de 50.000 millones de dispositivos mviles, siete veces ms
que la poblacin mundial.
La experiencia comienza desde el primer contacto con el
consumidor hasta el mismo momento de la baja, y todo debe
ser un crculo virtuoso. Para Villa, actualmente el anunciante
crea el entorno donde la gente participa, disea la promesa,
pero no se asegura lo suciente de que esta se entrega. De
hecho, puso de maniesto la desproporcin y falta de alinea-
cin entre la inversin realizada en marketing por muchas
empresas para comunicar sus servicios y la promesa y en-
trega de los mismos. Se trata de pasar de comunicar servi-
cios en los que no crees a crear servicios que comuniquen,
y que tambin generen resultados.
Para ello, en FJORD sacan el mximo partido a la tecnologa
que debe permitir que esto funcione de una manera sosteni-
ble, escalable e industrializada. Adems del valor de negocio,
hay que ser capaces de entregar millares de experiencias ni-
cas por segundo. Lo digital es personalizacin a escala masiva.
Cambio, mercados desestructurados, reinvencin de nego-
cios e interconexin fueron algunas de las ideas repetidas
por los ponentes para describir el momento actual, donde
estamos buscando una frmula mgica que permita tener
xito, que de momento no existe. Sin embargo, algo est
claro: el consumidor es la clave.
Todas las disrupciones estn siendo motivadas desde fuera
por los usuarios, que tienen unas necesidades que el sector,
ensimismado en s mismo y mirndose el ombligo, no est
sabiendo cubrir. Villa reclam una mayor atencin y cuidado
para un consumidor que hoy:
l Cuenta con dispositivos conectados, lo cual permite ge-
nerar diferentes experiencias y ecosistemas. Los clientes
conectados son el nuevo canal de marketing. La genera-
cin Y est creando servicios que hablan su lenguaje y est
empezando a montar startups y negocios.
lValora la belleza y es capaz de sentirse orgulloso por ser
cliente de una marca determinada. La gente farda de ser
cliente de Apple. Al nal, el orgullo del directivo y de la
empresa es crear una experiencia con la que los clientes
tambin se sientan orgullosos. El reto es saber cmo poner
amor en tus productos y servicios, y convertir luego ese
cario en un orgullo para tus usuarios.
lNo busca solo satisfaccin, sino ser sorprendido con expe-
riencias memorables desde la emocin. El entorno digital
permite personalizar experiencias a muy bajo coste, y sor-
prender al cliente con detalles inesperados. En el mundo
digital, la marca es lo que haces, no lo que dices. Tienes
que tener unos valores muy claros y autnticos para que la
gente te reconozca incluso con los ojos cerrados. Prime-
ro hay que enganchar desde la emocin, luego el cliente
racionaliza y cuando nalmente se decide a comprar, la
experiencia debe continuar.
En palabras del directivo de FJORD, el marketing est cam-
biando, estamos intentando ver cmo empieza a generar
nuevos modelos de negocio y se convierte en un servicio, y
los conceptos de simplicidad, transparencia, calidad en el
servicio y visin completa de la experiencia del cliente son
parte del nuevo marketingn
En el mundo digital, la
marca es lo que haces, no
lo que dices
generando ideas...
Ideas para que su empresa mejore sus acciones de marketing
y comunicacin, para optimizar costes y resultados, y para
conseguir mensajes ecaces y atractivos.
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Y es que dejarse cautivar por las espectaculares vistas de un
paisaje nico ser posible desde las maravillosas habitaciones
del Gran Hotel Atlantis Baha Real, que rezuman una fusin en-
tre lo clsico y los detalles ms contemporneos que marcarn
la diferencia de la estancia.
Viajes El Corte Ingls pone fcil viajar a Fuerteventura pues
ha programado vuelos especiales con salidas desde Madrid
todos los domingos del 6 de julio al 24 de agosto. Aunque la
oferta hotelera es muy amplia, si decide hacerlo en un hotel
de cinco estrellas una buena opcin es el Gran Hotel Atlantis
Baha Real Gran Lujo: estancia de 7 noches desde 1.015 por
persona en habitacin doble vista mar con desayuno, vuelos
y traslados incluidos.
Estampas sorprendentes, muy diferentes al del resto de las
islas del archipilago canario, es lo que llamar la atencin
de Lanzarote, con paisajes lunares que combinan con aguas
transparentes, tierras sedientas y oasis de palmeras. Visitas
imprescindibles sern al Parque Nacional de Timanfaya, un
autntico mar de lava lleno de conos volcnicos; La Geria,
un paraje natural protegido y embriagador por su gran ex-
tensin de cenizas volcnicas, dedicado al cultivo de vias
en hoyos excavados en las propias cenizas. Merece la pena
visitar tambin Los Jameos del Agua, La Cueva de los Verdes
y el Mirador del Ro, al norte, y Las Salinas de Janubio, Los
Hervideros y el Charco Verde, al sur.
Y es precisamente al sur de la isla, en el pueblo de Playa
Blanca y al pie de Playa Dorada, donde se levanta el Princesa
Yaiza Suite Hotel Resort, con espectaculares vistas al oca-
no y a las islas vecinas, un acogedor hotel 5 estrellas Lujo
concebido para hacer de su estancia una experiencia nica
e inolvidable.
Este verano Lanzarote estar ms cerca gracias a los vuelos es-
peciales que Viajes El Corte Ingls ha programado con salidas
desde Madrid todos los domingos del 6 de julio al 24 de agosto.
Si decide alojarse en el Princesa Yaiza Suite Hotel podr disfru-
tar de la Promocin Avin Gratis que incluye estancia de 7 no-
ches desde 1.039 por persona en habitacin Suite Excellence
con desayuno y traslados incluidos.
Tenerife, la mayor de las Islas Canarias, es tambin la ms cer-
cana al cielo gracias al Teide, un viejo y majestuoso volcn de
3.718 metros de altitud, que muestra orgulloso su cumbre visible
desde prcticamente todos los rincones de la isla. En Tenerife
sentir toda la belleza de un lugar extico, donde abandonarse
al placer de descubrir sorprendentes rincones: recnditas calas
y playas de arena negra entre Bajamar, Punta Hidalgo y Puerto
de la Cruz, parajes volcnicos e innumerables entornos natura-
les como el Parque Rural de Teno, con su escarpado paisaje, y
el Parque Rural de Anaga, poblada por un inmenso bosque de
laurisilva; pueblos y ciudades llenos de historia y tradicin como
San Cristbal de La Laguna y el Valle de la Orotava, y grandes
playas al sur en Los Cristianos y Costa Adeje.
Y en el sur descubriremos un autntico paraso, el hotel Gran
Meli Palacio de Isora Resort de cinco estrellas, es una suce-
sin de lugares mgicos, donde la arquitectura y el paisaje se
funden con el agua de sus numerosas fuentes y piscinas, entre
las que destaca su espectacular innity pool que con ms de
Nueva York Lanzarote
Es el momento de acercarse a cualquiera de las agencias de
Viajes El Corte Ingls para planicar las mejores escapadas de
verano, donde ser atendido con un trato cercano y muy pro-
fesional, adaptndose a sus gustos y necesidades para que su
tiempo de ocio sea perfecto.
En sus vacaciones nada puede quedar al azar, y esta es una de
las grandes ventajas de viajar con Viajes El Corte Ingls. La ex-
periencia acumulada ofreciendo y organizando viajes a lo largo
de tantos aos, le permite ofrecer productos de calidad. Entre
ellos siempre se encuentra la mejor seleccin tanto de destinos
como de transporte y alojamientos, adems de grandes venta-
jas a la hora de reservar con antelacin.
A cada cliente le ofrecen todo aquello que necesita, siempre
asesorados por expertos profesionales que conocen cada oferta
para ofrecer servicios.
Vacaciones al sol
Las Islas Canarias son destino ideal para disfrutar de un verano
fantstico, pero cada isla disfruta de atractivos nicos. Anmese
a descubrirlas de la mano de Viajes El Corte Ingls.
Paisajes desrticos, innitas playas de aguas azul turquesa que
harn las delicias de los amantes del sol ser lo que encuentre en
Fuerteventura, declarada Reserva de la Biosfera por la UNESCO.
Sus extensas playas son el marco ideal para disfrutar del mar y
nada tienen que envidiar a las del Caribe. Es la isla ms virgen y
despoblada del archipilago, pero en su litoral se encuentran las
playas ms bellas y solitarias de Europa, ideales para practicar todo
tipo de deportes nuticos. Si decide recorrer la isla, podr admirar
espacios naturales bellos y nicos como la Montaa de Tindaya
e impresionantes paisajes como el arco de Cofete en Janda, sin
olvidar las dunas de Corralejo, con kilmetros de dunas de arena
que enmarcan al Gran Hotel Atlantis Baha Real, frente a la isla de
Lobos y a Lanzarote, en uno de los parajes ms bellos de la isla.
Viajes El Corte Ingls se adelanta
para ofrecer las mejores ofertas
y experiencias siempre con la
mxima garanta y conanza.
VERANO FANTSTICO
Publirreportaje / Viajes El Corte Ingls
Fuerteventura
Y es que dejarse cautivar por las espectaculares vistas de un
paisaje nico ser posible desde las maravillosas habitaciones
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tre lo clsico y los detalles ms contemporneos que marcarn
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autntico mar de lava lleno de conos volcnicos; La Geria,
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Hervideros y el Charco Verde, al sur.
Y es precisamente al sur de la isla, en el pueblo de Playa
Blanca y al pie de Playa Dorada, donde se levanta el Princesa
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no y a las islas vecinas, un acogedor hotel 5 estrellas Lujo
concebido para hacer de su estancia una experiencia nica
e inolvidable.
Este verano Lanzarote estar ms cerca gracias a los vuelos es-
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Tenerife, la mayor de las Islas Canarias, es tambin la ms cer-
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3.718 metros de altitud, que muestra orgulloso su cumbre visible
desde prcticamente todos los rincones de la isla. En Tenerife
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al placer de descubrir sorprendentes rincones: recnditas calas
y playas de arena negra entre Bajamar, Punta Hidalgo y Puerto
de la Cruz, parajes volcnicos e innumerables entornos natura-
les como el Parque Rural de Teno, con su escarpado paisaje, y
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San Cristbal de La Laguna y el Valle de la Orotava, y grandes
playas al sur en Los Cristianos y Costa Adeje.
Y en el sur descubriremos un autntico paraso, el hotel Gran
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sin de lugares mgicos, donde la arquitectura y el paisaje se
funden con el agua de sus numerosas fuentes y piscinas, entre
las que destaca su espectacular innity pool que con ms de
Nueva York Lanzarote
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Llegar a la isla de Madeira es toda una experiencia desde el mo-
mento que aterriza el avin en el aeropuerto de Funchal, su ca-
pital, pues su situacin entre una escarpada orografa hacen que
la entrada en la isla sea muy espectacular. Este verano, de julio
a septiembre, Viajes El Corte Ingls ofrece vuelos especiales di-
rectos desde Madrid y Barcelona para disfrutar de una fantstica
estancia de 7 noches en hotel cinco estrellas desde tan slo 645.
Djese seducir por la extraordinaria belleza de esta isla encan-
tadora y si es amante de la naturaleza tiene la excusa perfecta
para un encuentro con ella y sus numerosas reservas prote-
gidas. Abruptos acantilados, bosques de laurisilva, cielo y mar
azules, ora exuberante y montaas verdes, conforman una isla
llena de contrastes. Su costa sur, refugiada de los vientos, ofrece
espectaculares piscinas naturales donde baarse, mientras que
al norte encontramos escarpadas montaas cuyas cumbres se
envuelven en niebla disfrutando de un microclima propio. Los
que preeran el mar podrn disfrutar en las playas de callaos,
pasear por el tpico pueblo marinero de Camara do Lobos o
por el casco histrico y el colorido mercado de Funchal. Y si se
atreve, suba al pueblo de Monte en su telefrico y lncese hacia
Funchal en un tpico carrinho. Muchas experiencias para vivir
este verano en Madeira de la mano de Viajes El Corte Ingls.
Acrquese pero avisamos que Madeira es altamente adictiva.
En alta mar
Viajes El Corte Ingls propone un verano fantstico en alta mar ofre-
ciendo cruceros maravillosos a bordo de las ms modernas otas
del mundo para unos das nicos, con el mximo confort y rumbo a
destinos como el Mediterrneo con salida desde Barcelona.
Un mundo de atenciones y comodidades le esperan para vivir
unas vacaciones inolvidables desde el mismo momento en que
sube a bordo de uno de estos barcos. Perfectamente equipados,
los buques cuentan con todos los detalles para una estancia de
primera. Desde una completa oferta de ocio, pasando por equi-
pados gimnasios y actividades deportivas, masajes y tratamien-
tos en el spa y restaurantes y buffets a la carta, una autntica
experiencia de disfrute y diversin le espera a bordo. Adems,
con objeto de prestar un servicio exclusivo y personal en ciertos
buques e itinerarios, Viajes El Corte Ingls tiene un asistente
especial para ayudar y asesorar a sus clientes en lo que puedan
necesitar a bordo.
Ya no hay excusas para no empezar a planear sus prximas va-
caciones. Acrquese a Viajes El Corte Ingls y djese asesorar
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India
Madeira
5.000m
2
es la mayor piscina de agua salada de Europa dentro
de un hotel. Una sensacional propuesta para disfrutar de un
verano fantstico en el Gran Meli Palacio de Isora es el viaje
que ofrece Viajes El Corte Ingls, incluyendo vuelos y traslados,
con estancia de 7 noches desde 1.096 por persona en habita-
cin doble deluxe en media pensin. Adems, podr disfrutar
de ventajas exclusivas solo disponibles para clientes de Viajes
El Corte Ingls, como son bono-regalo con crdito de 200 (por
habitacin) para utilizar durante la estancia en bebidas y res-
taurantes, check in privado y posibilidad de pensin completa.
Ms lejos
Da igual que haya visitado Nueva York en otra ocasin o que
sea su primer contacto con la ciudad, si viaja con nios o en
pareja, si ama la pera o el jazz, si busca antigedades o arte
contemporneo. Sabemos que va a encontrar muchas y nue-
vas experiencias en Nueva York de la mano de Viajes El Corte
Ingls. Si ya conoce los lugares emblemticos como la Estatua
de la Libertad, el Puente de Brooklyn o Times Square, mejor
olvidarse de las guas tursticas y adentrarse como si fuera un
autntico neoyorkino en nuevos barrios como Meatpacking,
Williamsburg o Bushwick. S, siguen existiendo e igual de inte-
resantes Chinatown, Soho, Little Italy o Chelsea.
A veces, una buena exposicin o una pera es motivo sucien-
te para hacer una escapada y, si es as, Nueva York es nuestro
destino. Sus mltiples museos y galeras de arte albergan im-
portantes exposiciones y en los prximos meses, dos muy re-
comendables: Gauguin: metamorphoses, en el MoMA hasta
junio, y en el Metropolitan la exposicin Beyond Fashion, de-
dicada al diseador de moda anglo-americano Charles James
con una genial puesta en escena se podr ver hasta el 10 de
agosto.
Nueva York, fue creado para ir de compras. Se sentir atra-
do por los escaparates de los exclusivos almacenes Bergdorf
Goodman, Saks Fifth Avenue o Tiffanys. No faltan mercadillos
veraniegos donde comprar un detalle original, como Brooklyn
Flea y Smorgasburg. Y tras las compras nada mejor que una
parada para reponer fuerzas y deleitarse con esa fusin de cul-
turas en gastronoma.
Todos tenemos una razn, o varias, para viajar a Nueva York.
Cree su mejor escapada explorando todas las experiencias que
propone una agencia especializada en este destino como Viajes
El Corte Ingls. Viaje de 5 das a Nueva York con vuelo ms hotel
desde 875. Consulte condiciones.
Nmaste India! Tierra nica por sus creencias, costumbres y
cultura. Viajes El Corte Ingls ofrece una seleccin de progra-
mas para que usted conozca la verdadera esencia de la India.
Atractivos circuitos, algunos de ellos combinados con Nepal,
con salidas de junio a octubre desde Madrid y Barcelona.
Un viaje repleto de experiencias en el que descubrir lugares
tan fascinantes y mgicos como el Taj Mahal, en Agra, una de
las Maravillas del Mundo que tard 22 aos en construirse
por encargo del emperador musulmn Shah Jahan en honor
de su esposa favorita y cuyos muros encierran una bella his-
toria de amor.
Otra ciudad nica es Jaipur, en el Rajasthn, conocida como la
ciudad rosa. Al recorrerla encontrar bulliciosos bazares junto a
exuberantes palacios como el Palacio de los Vientos, construido
por el maraj para su harn, daba a la calle ms transitada de
la ciudad permitiendo a sus mujeres contemplar, sin ser vistas,
a los ciudadanos a travs de pequeas ventanas con celosas.
Nueva Delhi es la segunda ciudad ms grande del pas con bulli-
ciosas calles superpobladas de gente, vacas, coches, bicicletas
y vendedores ambulantes. Un caos con un alto grado de magia,
mezcla de colores y olores que le envolver.
Varanasi, la ciudad de la luz, es uno de los centros religio-
sos ms importantes. Aqu se suceden numerosos lugares
sagrados, al lado de los ros donde los hindes se baan y
rezan. Todo aqu llena el aire de misticismo. Y es que viajar a
la India es vivir un mundo de experiencias, un pas que trans-
mite paz dentro de un movimiento incesante, una vivencia
realmente nica a descubrir con Viajes El Corte Ingls.
Publirreportaje / Viajes El Corte Ingls
Tenerife
Llegar a la isla de Madeira es toda una experiencia desde el mo-
mento que aterriza el avin en el aeropuerto de Funchal, su ca-
pital, pues su situacin entre una escarpada orografa hacen que
la entrada en la isla sea muy espectacular. Este verano, de julio
a septiembre, Viajes El Corte Ingls ofrece vuelos especiales di-
rectos desde Madrid y Barcelona para disfrutar de una fantstica
estancia de 7 noches en hotel cinco estrellas desde tan slo 645.
Djese seducir por la extraordinaria belleza de esta isla encan-
tadora y si es amante de la naturaleza tiene la excusa perfecta
para un encuentro con ella y sus numerosas reservas prote-
gidas. Abruptos acantilados, bosques de laurisilva, cielo y mar
azules, ora exuberante y montaas verdes, conforman una isla
llena de contrastes. Su costa sur, refugiada de los vientos, ofrece
espectaculares piscinas naturales donde baarse, mientras que
al norte encontramos escarpadas montaas cuyas cumbres se
envuelven en niebla disfrutando de un microclima propio. Los
que preeran el mar podrn disfrutar en las playas de callaos,
pasear por el tpico pueblo marinero de Camara do Lobos o
por el casco histrico y el colorido mercado de Funchal. Y si se
atreve, suba al pueblo de Monte en su telefrico y lncese hacia
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India
Madeira
may14 } 49
Biblioteca recomendada
Ms economa para
andar por casa
Nunca antes la economa fue tan
fcil, amena y prctica
Un libro rmado por cuatro de las principales voces
de la radio espaola: un economista y tres periodistas
de pura cepa, ms un destacado vietista. Ellos son
Carlos Rodrguez Braun, Olvido Macas Valle, Ignacio
Rodrguez Burgos, y Pedro Pablo Gonzlez Vicente.
Como ya hicieran en la obra anterior, los autores
pretenden acercar conceptos de economa que se
han convertido en expresiones habituales, aunque
no siempre bien utilizadas ni tampoco comprendidas.
Qu ocultan frases como la presin de los merca-
dos o hemos salido de la recesin, pero an queda
mucho por hacer para salir de la crisis? Por las p-
ginas de este libro deslan las preferentes, la deuda
subordinada y los productos hbridos. Aqu se des-
cubre qu quiere decir factoring, qu son los fondos
ticos y los fondos buitre, o si es tan buena idea crear
una agencia de calicacin de la Unin Europea. En
denitiva, una aproximacin a la economa desde la
transparencia y la practicidad.
Autor: VV.AA.
Editorial: LID Editorial Empresarial
Lderes en la
historia. Lderes
en la empresa
Treinta y siete biografas de per-
sonajes histricos para aprender
Reyes, emperadores, presidentes, polticos, militares,
artistas, cientcos, empresarios Todos ellos presen-
tan rasgos comunes como la consciencia de su misin y
destino, el pragmatismo, el sentido de la oportunidad y
la atraccin por una fuerza especial.
El autor establece un paralelismo entre personajes
propios y ajenos al mbito empresarial y descubre que,
en ambos casos, se dan las cualidades necesarias para
ser un buen lder. Todos demostraron su capacidad
para conseguir que personas dispersas se aglutinasen
en torno a intereses comunes. Tenan autoridad, gran-
des dotes comunicativas, conocimiento y sabidura.
Fueron capaces de comprender el entorno, analizar
a sus rivales, prever a largo plazo y formar parte de
una organizacin. Sin embargo, no todos supieron ges-
tionar su poder, como es el caso de Alejandro Magno,
Anbal o Trajano. Tambin hay quien encontr el equili-
bro entre delegacin y control, como Isabel la Catlica
o Carlos III, y quien dej sus empresas en manos de
aquellos que pudiesen seguir con su legado, como Ma-
rie Curie, y quien no, como Gaud.
Autor: Salvador Rus Runo
Editorial: Ediciones Pirmide

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