Sunteți pe pagina 1din 40

Facultatea de Antreprenoriat, Inginerie i Managementul Afacerilor

- 2014 -






General Motors

Oprea Raluca Georgiana
Grupa 1533

1

CUPRINS


Capitolul I Prezentarea organizaiei
1.1.Descrierea companiei .............................................................................................................2
1.2.Scurt istoric ............................................................................................................................2
1.3.Cultura organizaional ..........................................................................................................3
Capitolul II Planificarea resurselor umane

2.1. Planuri i obiective strategice ..............................................................................................5
2.2. Analiza de macromediu .......................................................................................................6
2.3. Analiza de regresie ..............................................................................................................8

Capitolul III Analiza posturilor

3.1. Analiza posturilor .................................................................................................................9
3.2. Posibil interviu pentru postul de bussiness analyst IT .........................................................16

Capitolul IV Recrutarea i selecia resurselor umane

4.1. Recrutarea i selecia resurselor umane ..............................................................................17
4.1.1. Surse de recrutare a personalului ......................................................................................17
4.1.2. Metode de recrutare ..........................................................................................................18
4.2. CV pentru postul de bussiness analyst IT ............................................................................19
4.3. Selecia resurselor umane .....................................................................................................20
4.3.1. Teste de selecie .................................................................................................................21

Capitolul V Evaluarea performanelor

5.1. Evaluarea performanelor personalului ................................................................................22
5.1.1. Principii generale de evaluare a resursei umane ...............................................................22
5.2. Evaluarea performanelor .....................................................................................................23
5.2.1. Metode de evaluare a performanelor ................................................................................23
5.3. Indicatori de performan .....................................................................................................27

2

Capitolul VI Motivarea personalului

6.1. Teorii motivaionale .......................................................................................................30
6.2. Relaia motivare-performan .........................................................................................33

Concluzii ................................................................................................................................37

Bibliografie ............................................................................................................................38























3

Capitolul I
1.1. Descrierea companiei

General Motors este al doilea productor mondial de autovehicule n anul 2007, dup
Toyota, dei fusese cel mai mare constructor de maini pentru mai mult de jumtate de secol. La
1 iunie 2009, dupa multe ncercri de recuperare economic i financiar, compania i-a declarat
falimentul conform procedurilor legale din S.U.A.
n anul 2010, compania era tot pe locul doi mondial, cu 8,39 milioane de vehicule
vndute, dup Toyota (cu 8,41 milioane) i naintea Volkswagen (cu 7,14 milioane).
Branduri: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Opel, Vauxhall, Isuzu, Jie Fang,
Baojun, Wuling.
1.2. Scurt Istoric

Peste apte decenii a fost cea mai mare companie auto din lume, a luat fiin acum 105
ani i a nceput printr-un puternic program de achiziii. n al doilea rzboi mondial a produs
tancuri, avioane i armament, att pentru Aliai ct i pentru puterile Axei.
General Motors a luat natere n septembrie 1908 n statul american Michigan nfiinat
de William C. Durant ca holding pentru marca Buick. Un an mai trziu n componenta holding-
ului a intrat i marca Oldsmobile (care acum nu mai exist). Tot n 1909 s-au adugat companiile
Cadillac, Elmore i Oakland (care va deveni Pontiac). Tot n acelai an au fost cumprate alte
dou companii care vor forma apoi devizia de vehicule utilitare GMC Truck.
n 1925 a cumprat Vauxhall Motors din Marea Britanie, iar patru ani mai trziu a
achiziionat 80% din compania german Adam Opel.
La nceputul anilor '30, General Motors a devenit cel mai mare productor auto mondial,
poziie pe care o va pstra 77 de ani. ns lucrurile au devenit complicate n al doilea rzboi
mondial, cnd uzinele Opel din Germania produceau pentru nemi.
La finalul anilor '70 GM a nceput s aib pierderi financiare mari dar a nceput s o duc
ru i cnd era vorba de cota de pia, unde mrcile japoneze profitau i datorit mainilor mai
fiabile. GM a decis s ncheie parteneriate cu Toyota i Suzuki, pentru a produce mpreun
maini n SUA.
4

Ultimii ani au fost extrem de grei pentru GM. Compania a pierdut mult din cota de pia
n SUA, a pierdut locul nti pe plan mondial n 2008 n lupta cu Toyota, iar pe plan financiar
lucrurile stau dezastruos - pierderi de 88 miliarde dolari din 2004 pn n prezent.
Acum s-a ajuns la nevoia de a intra sub protecia legii falimentului, pentru ca GM s se
restructureze, s se micoreze i s renune la marcile neprofitabile. De la opt mrci va ajunge s
se concentreze pe patru, de la 6.000 de dealeri va ajunge la 3.000 n SUA, iar producia va trebui
redusa pentru a se mula pe o pia american unde se vor vinde anual cam 10 milioane de maini,
fa de peste 16 milioane, n anii buni din trecut.

1.3. Cultura organizaional

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective
de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizatie. Cultura
organizational exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un lan de
semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor
organizaionale. n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de
schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

1. Valori
Un element important de cultur organizaional este legat de conducerea ndemnatic i
curajoas a lui Alfred P. Sloan, unul din primii directori executivi ai companiei, i se bazeaz n
mare parte pe un studiu despre structura i procedurile implementate n General Motors i care
au revoluionat din 1919 pn n 1920 ntreaga producie de maini.

2. Aspecte vizibile
n cadrul organizaiei General Motors au fost relevate urmtoarele concepte de baz:
- Oamenii sunt n fondul lor buni capabili de performan, de autodirijare i
autocontrol;
- Relaiile dintr-o organizaie sunt complementare i asemanatoare celor dintr-o
familie;
5

- Adevrul i nelegerea situaiilor se descoper prin conflict.
Ca factor de mediu al furnizorilor, n cadrul companiei General Motors, un accent
deosebit se pune pe relaia furnizor-client.

3. Istorie
Fondatorul companiei General Motors este William C. Durant, nfiinat n anul 1908 n
statul american Michigan.
Companiile care s-au alturat GM-ului sunt: Oldsmobile, Caddilac, Elmore, Oakland
(Pontiac), Chevrolet, Vauxhall Motors, Opel (80%).
De la nceputul anilor 1930, GM a devenit cel mai mare productor auto. Pe aceast
poziie s-a situat pentru 77 de ani, cnd a nceput s aib pierderi financiare mari. n 2008 a
pierdut locul nti n faa companiei Toyota, ca dup puin timp s intre n faliment.
Dup ieirea din faliment i reorganizarea companiei din 2010, GM a schimbat structura
i coninutul gamei de automobile. Nume ca Pontiac, Oldsmobile, Saturn, Hummer i servicii ca
Goodwrench au fost desfiinate, n timp ce SAAB a fost vndut.

4. Norme
GM descrie politica companiei ca avnd dou brand-uri ce vor conduce dezvoltarea
global: unul este Chevrolet, n care regseti calitile de valoare, fiabilitate, performan i
design modern, i Cadillac, care creeaz automobile de lux provocatoare i puternice. Brandurile
Holden, Buick, GMC, Baojun, Opel, Vauxhall sunt dezvoltate cu grij pentru a satisfice ct mai
muli clieni.
GM are aproximativ 212 000 de angajai care lucreaz n 396 de sucursale de pe 6
continente. Acetia vorbesc mai mult de 50 de limbi strine i sunt rspandii pe 23 de fusuri
orare. De asemenea, mai au 21 000 de dealeari care se regsesc n toat lumea.
Principalul sistem de management al GM este managementul prin obiective.

5. nsemne
Logo-ul General Motors:

6

Organigram


Rick
Wagoner(Preedinte
i CEO)
Fritz Henderson
(Vicepreedinte i CFO)
Kathleen Barclay(Preedinte GM Coreea)
Nancz Everett (Preedinte i CEO GM Manager )
Robert Lutz(Vicepreedinte)
John Smith (Vicepreedinte general)
Thomas Stephans (Vicepreedinte general)
Thomas Gottschalk
(Vicepreedinte executiv)
Kenneth Cole(VP, Relaii Guvermanentale)
Roderick Gillum(VP)
Maureen Darkes (Preedinte
general GM America Latin)
Ray Young (Preedinte i Director Manager GM
Brazilia)
Kevin Williams(Asistent Manager GM Mexic)
David Reillz (Presedinte
general GM Asia)
Michael Grimaldi(Preedinte i CEO Daewoo)
Kevin Wale(Preedinte i Manager GM China)
Ralph Szygenda
(Vicepreedinte general)
Troy Clarke (Preedinte GM
America de Nord)
Arturo Elias(Preedinte i Manager GM Canada)
Douglas Herberger(VP, GM America de Nord)
Gary Cowger
(Vicepreedinte general)
Eric Feldstein
(Vicepreedinte general)
William Muir (Preedinte Asia)
Carl-Peter Forster(VP,
Preedinte GM Europa)
Jonathan Browning (Preedinte Vauxhall
Motors)
7

Capitolul II
Planificarea resurselor umane
2.1. Planuri i obiective strategice
n colaborare cu dezvoltarea produselor eco, n cadrul companiei au loc restructurri.
Pentru a elimina datoria companiei, GM a implementat o strategie de restructurare pe 3 ani.
Aceast strategie include: nchiderea multor fabrici de producie, reducerea locurilor de munc,
introducerea unor noi linii de automobile, noi strategii globale de marketing. Pentru ca GM s
rmn un competitor puternic n industria de automobile, o astfel de strategie este necesar.
Directorul executiv, Grace Lieblein, a dezvluit c GM are n plan s reduc costurile
logistice din America de Nord. Aceste planuri fac parte din obiectivele companiei de a reduce
costurile cu materialele i logistica cu 1 miliard de dolari pn n 2016.
Dup ce a renunat la patru branduri (Hummer, Pontiac, Saab i Saturn), la 12000 de
angajai, 1500 de dealeari i 3000 de dolari cost/vehicul, noua companie GM este mai eficient i
poate face profit pornind de la 10 milioane fa de 16 milioane, pentru Statele Unite. Cu alte
cuvinte, GM este nevoit s vnd peste 1,9 milioane de automobile n Statele Unite pentru a
avea profit.

2.2. Analiza de macromediu

Reflectnd macromediul, este vital ca factorii care pot afecta aprovizionarea organizaiei,
nivelul cererii i costurile s fie identificai.
1. Mediul politic este n principiu format din legi i reguli pe care un business
trebuie s le urmeze. Pentru General Motors, guvernul Statelor Unite a avut un rol foarte
important.
La ultima alegere, compania a contribuit cu aproximativ 800 000$, dintre care 52% a
acordat democrailor. Aceast contribuie a mbuntit reputaia companiei, dar n 2009 a fost
nevoit s declare falimentul care a afectat mii de angajai i au fost nevoii s nchid peste 1000
de reprezentane din ntreaga lume. Cu ajutorul Preedintelui Obama, guvernul a contribuit cu
aproximativ 30 de miliarde de dolari pentru a reorganiza compania.
8

2. Mediul economic
nelegerea mediului economic dintr-o anumit ar poate ajuta manageri s prevad cum
trendul i evenimentele din acel mediu pot afecta viitorul companiei. Cu recentul faliment,
politica Preedintelui Obama a fcut ca 62 % din companie s cad n minile guvernului. Mai
mult, compania a facut schimbri majore care afecteaz 20% dintre angajai. ntr-o cercetare
recent, n primele luni ale anului 2009, PIB-ul a sczut la -5.7% ceea ce este considerat cel mai
slab performan a companiei din ultimii 60 de ani, dar cheltuielile de consum personal, au
crescut cu 4.3%.

3. Mediul socio-cultural
Evenimentele sociale i culturale pot influena activitatea unui business de la ar la ar.
General Motors a creat principii de mediu pentru a servi Statele Unite prin dedicarea pentru
proteciei sntii omului, resurselor naturale i mediului. Compania este contient despre
impactul produselor si fabricilor asupra mediului. Pentru a urma acest trend, compania
mbuntete n mod constant performana autovehiculelor i de asemenea a proceselor de
fabricaie a acestora. Iniativele de a ajuta mediul sunt: economia de combustibil, reducerea
emisiilor de gaze, reciclarea i reducerea polurii aerului. Contribuiile financiare i intelectuale
pentru educaie reprezint tot un eveniment socio-cultural. Iniiativa este destinat pentru a ajuta
tinerii s se implice n cutarea unor soluii pentru viitoarele lor provocri.

4. Mediul tehnologic
Tehnologia este recunoscut printre variatele surse de strategii de management. Este
utilizat nelept n organizaii i industrie deoarece este un advantaj fa de concuren. n
prezent, tehnologia care creaz un mare impact pe pia Statelor Unite sunt mainile electrice. Se
ateapt ca aceste maini s aib un mare impact n viitorul industriei de automobile pentru c
ajut la reducerea polurii aerului i consum puin combustibil. Compania a lansat Chevrolet
Volt care este o main electric care poate funciona pe orice vreme i n orice condiii i nu
produce nicio problem.



9

2.3. Analiza de regresie


An

Volumul
produciei
(X)
Nr.
Angajai
(Y)

XY (*1 000
000)

(*1 000
000)

Ycalculat

Y-Ycalculat

% Eroare
2007 4 069 800 280 000 1 139 544 16 563 272,04 271 500,3 8 499,75 91,816
2008 4 343 500 266 000 1 155 371 18 865 992,25 268 349,2 -2 349,16 -25,376
2009 5 950 000 243 000 1 445 850 35 402 500 249 853,6 -6 853,64 -74,035
2010 8 500 000 217 000 1 844 500 72 250 000 220 495,7 -3 495,66 -37,761
2011 9 025 000 213 000 1 922 325 81 450 625 214 451,4 -1 451,37 -15,678
2012 9 358 900 207 000 1 937 292.3 87 589 009,21 210 607,2 -3 607,2 -38,966
2013 10 042000 212 000 2 128 904 100 841 764 202 742,7 9 257,281 100
x=
51 289 200
y=
1 638 000
xy=
11 573 786,3

=
412 963 162,5


Ycalculat=A*X+B
A=


B=

=2 630 582 036 640 000



A=

-0,01151
B=

=318355,6
2007: Ycalculat= A*X1+B=-0,01151*4069800+318355,6=271500,3




10

Capitolul III
3.1. Analiza posturilor

Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i
responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare
ocupantului pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate n:
descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de
postul respectiv;
specificarea postului, care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile
de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv.
Metode de analiz a posturilor:
1. Metoda observrii. Observarea este mai mult o metod de culegere de informaii
dect o metoda de analiz i de aceea nu se folosete niciodat singur n analiza postului, ci n
tandem cu o alt metod de analiz.
Obinerea informaiei prin observare trebuie s se realizeze prin procedee sistematice
stabilite de ctre analist, care s-i permit prelucrarea ulterioar a datelor n vederea analizei
postului.
2. Metoda foii zilnice de serviciu. Analiza postului cu ajutorul foii zilnice de
serviciu este simpl. Angajatul completeaz, nscriind pe scurt activitile pe care le-a desfurat
n ziua respectiv, preciznd momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei activiti.
Fig. 3.1 Exemplu de foaie zilnic de serviciu
Foaia zilnic de serviciu prevede c dup ncheierea fiecrei zile de observare s se fac o
recapitulare a modului de utilizare a timpului de program dup gradul de importan al
activitilor desfurate.

11

3. Metoda chestionarului de analiz de post. Metoda const n completarea unui
chestionar de ctre angajatul/angajaii care ocup postul analizat. Chestionarul este elaborat de
ctre Departamentul de resurse umane.
4. Metoda Discuiilor interviu. Metoda presupune studierea documentaiilor
existente pentru postul analizat, i realizarea unui interviu cu persoana care ocup postul
respectiv.
5. Metoda incidentelor critice. Metoda incidentelor critice analizeaz un post de
lucru prin prisma aspectelor negative care pot s apar: nerealizarea sarcinilor, greeli sau abateri
de la standarde etc.

Analiza postului companiei General Motors:


Factori

Punctaj
maxim


Pondere (%)


Subfactori
Punctaje alocate pe
niveluri
Ponderea
subfactorului
din tabelul
postului
Niveluri
1 2 3 4 5






1.Aptitudini






300






30
1.Cunotine
profesionale
10 20 30 40 50


2.Aptitudini
analitice i de
judecat

6

12

18


24

30

3.Aptitudini de
planificare i
organizare

12

24


36

48

60

4.Abiliti de
comunicare i
relaionare

12

24


36

48

60

5.Educaie 12 24 36 48 60
6.Experien 8 16 24 32 40

2.Efort

100

10
7.Fizic 6 12 18 24 30
8.Mental 10 20 30 40 50
9.Emoional 4 8 12 14 20

3.Condiiile postului


150


15
10.Condiii de
munc
10 20 30 40 50
11.Materiale i
echipamente
12 24 36 48 60
12.Riscuri 8 16 24 32 40






4.Responsabiliti






450






45
13.Decizii i
aciuni
8 16 24 32 40
14.Privind
resursele umane
12 24 36 48 60
15.Privind
resursele
financiare

6

12

18


24

30

16.Resurse
materiale i
informatice

6

12

18


24

30

12

17.Dezvoltarea
de planuri i
proceduri

16

32

48


64

80

18.Cercetare-
dezvoltare
18 36 54 72 90
19.Relaiile cu
clienii i
vnzrile

24

48

72

96

120



Total punctaj


1000


100
Suma punctajelor
alocate pentru postul
evaluat

Total pondere
100 %

1. Asistent manager de planificare i vnzri, departament vnzri,
servicii i marketing.

Descrierea postului:
Pentru acest post, munca implic analiza vnzrilor, segmentelor de pia, produciei i
prognozei vnzrilor, cercetare, activiti competitive, perspective economice, date de stimulare,
tendine n vnzri i profitabilitate. Jobul necesit judecat independent i creativitate,
ndrumat de Vice Preedintele de Vnzri, Directorul de Vnzri i Managerul de Vnzri. Acest
post necesit i abilitatea de a lucra alturi de alte departamente n afar de GMC (Finane,
Managementul relaiilor cu clienii etc.).
Salariu ntre 20 000 $ - 40 000$.

Responsabiliti:
- Analiza vnzrilor pe regiune/zona/dealer pentru a sprijini operaiunile de
vnzri;
- Identificarea i urmrirea activitii companiilor concurente;
- Asistarea n elaborarea documentelor cheie;
- Organizarea unor cursuri speciale;
- Meninerea vnzrilor.

Specificaia postului:
- Diplom de absolvire a studiilor superioare;
- Cel puin un an experien n vnzri i/sau marketing;
- Cunoaterea pachetului de operare Office;
- Abiliti de comunicare scris i vorbit;
- Carnet de conducere;
- Disponibilitate pentru deplasri;
- Cunoaterea limbii engleze, nivel avansat, scris i vorbit.
13



Factori

Punctaj
maxim


Pondere (%)


Subfactori
Punctaje alocate pe
niveluri
Ponderea
subfactorului
din tabelul
postului (%)
Niveluri
1 2 3 4 5






1.Aptitudini






300






30
1.Cunotinte
profesionale
10 20 30 40 50

5,59
2.Aptitudini
analitice i de
judecata

6

12

18


24

30

2,23

3.Aptitudini de
planificare i
organizare

12

24


36

48

60

4,47
4.Abiliti de
comunicare i
relaionare

12

24


36

48

60

6,71
5.Educaie 12 24 36 48 60 6,71
6.Experien 8 16 24 32 40 4,47

2.Efort

100

10
7.Fizic 6 12 18 24 30 2,23
8.Mental 10 20 30 40 50 5,59
9.Emoional 4 8 12 14 20 1,49

3.Condiiile
postului


150


15
10.Condiii de
munc
10 20 30 40 50 1,86
11.Materiale i
echipamente
12 24 36 48 60 6,71
12.Riscuri 8 16 24 32 40






4.Responsabiliti






450






45
13.Decizii i
aciuni
8 16 24 32 40 4,47
14.Privind
resursele umane
10 20 30 40 60 1,86
15.Privind
resursele
financiare

6

12

18


24

30

2,23

16.Resurse
materiale i
informatice

6

12

18


24

30

3,35
17.Dezvoltarea
de planuri i
proceduri

16

32

48


64

80

8,95
18.Cercetare-
dezvoltare
18 36 54 72 90 10,07
19.Relaiile cu
clienii i
vnzrile

24

48

72

96

120

17,91


Total punctaj


1000


100
Suma punctajelor
alocate pentru postul
evaluat

Total pondere
536 100 %


14

2. Programator Java Senior, departament IT

Descrierea postului:
Echipa de dezvoltarea aplicaiilor este responsabil pentru dezvoltarea, configurarea i
prezentarea de soluii IT importante pentru funcionarea optim a companiei General Motors
folosind metodologii variate i unelte de software. Strategiile de consolidare a uneltelor software
pentru a permite costuri structurale eficiente sunt cele mai importante.
Salariu de 100 000$.

Responsabiliti:
Programatorul Java este responsabil pentru ndeplinirea sarcinilor legate de dezvoltarea
aplicaiilor IT din tehnologia construciilor de maini.

Specificaia postului:
Cerine minime:
- Cel puin 8 ani de experien n dezvoltarea aplicaiilor ingineriei de fabricaie;
- Experien sau familiarizare cu cele mai bune aplicaii IT(ISO9000, COBIT,
CMMI etc.) i implicarea n dezvoltarea de software;
- Cunoatere i experien n JAVA;
- Experiena n utilizarea uneltelor de dezvoltare (testare, codare etc.).
Calificri preferate:
- Experien n Agile, Scrum etc. ;
- Cunoatere de EXTJS;
- Diplom de master n CS sau echivalentul ei;
- Experien sau cunoatere foarte bun de date logice i fizice i tehnologii de baz
de date relaionale (SQL, T-SQL etc.).


Factori

Punctaj
maxim


Pondere (%)


Subfactori
Punctaje alocate pe
niveluri
Ponderea
subfactorului
din tabelul
postului
Niveluri
1 2 3 4 5






1.Aptitudini






300






30
1.Cunotine
profesionale
10 20 30 40 50

7,88
2.Aptitudini
analitice i de
judecat

6

12

18


24

30

3,78
3.Aptitudini de
planificare i
organizare

12

24


36

48

60

7,57
4.Abiliti de
comunicare i
relaionare

12

24


36

48

60

5,67
5.Educaie 12 24 36 48 60 9,46
15

6.Experien 8 16 24 32 40 6,3

2.Efort

100

10
7.Fizic 6 12 18 24 30 0,94
8.Mental 10 20 30 40 50 7,88
9.Emoional 4 8 12 14 20 1,26


3.Condiiile postului


150


15
10.Condiii de
munc
10 20 30 40 50 3,15
11.Materiale i
echipamente
12 24 36 48 60 3,78
12.Riscuri 8 16 24 32 40 1,26






4.Responsabiliti






450






45
13.Decizii i
aciuni
8 16 24 32 40 6,3
14.Privind
resursele umane
12 24 36 48 60 3,78
15.Privind
resursele
financiare

6

12

18


24

30

0,94
16.Resurse
materiale i
informatice

6

12

18


24

30

4,73
17.Dezvoltarea
de planuri i
proceduri

16

32

48


64

80

10,09
18.Cercetare-
dezvoltare
18 36 54 72 90 11,35
19.Relaiile cu
clienii i
vnzrile

24

48

72

96

120

3,78


Total punctaj


1000


100
Suma punctajelor
alocate pentru postul
evaluat

Total pondere
634 100

3. Bussiness analyst IT, departament IT

Descrierea postului:
Ca i bussiness analyst IT, se lucreaz alturi de deintorii de afaceri i principalele pri
interesate pentru a identifica oportuniti n mbuntirea business-ului, obinerea de
mbuntiri ale afacerii, analiza i evaluarea opiunilor i pentru a da o valoare business-ului n
noul sistem i capacitile procesului.
Salariu: 77 000$.

Responsabiliti:
- S fie focusat i s aib cunotin despre fabricarea i/sau inginerie pentru a
asigura o afacere apropiat de nevoile consumatorului;
- S mbunteasc afacerea.

16

Specificaia postului:
- Diplom de licen n inginerie, IT, matematic sau disciplin tehnic;
- Cel puin 3-5 ani experien n IT, n fabricare i/sau inginerie;
- Abiliti excelente de comunicare oral i scris i ablitatea de a socializa foarte
uor;
Calificri preferate:
- Cunoaterea de Six Sigma sau alte procese de mbuntire a afacerilor;
- Experien n aplicaii de inginerie avansate (NX, Teamcenter, Tecnomatix,
Autodesk).


Factori

Punctaj
maxim


Pondere (%)


Subfactori
Punctaje alocate pe
niveluri
Ponderea
subfactorului
din tabelul
postului
Niveluri
1 2 3 4 5






1.Aptitudini






300






30
1.Cunotine
profesionale
10 20 30 40 50

6,66
2.Aptitudini
analitice i de
judecat

6

12

18


24

30

4
3.Aptitudini de
planificare i
organizare

12

24


36

48

60

6
4.Abiliti de
comunicare i
relaionare

12

24


36

48

60

4
5.Educaie 12 24 36 48 60 10
6.Experien 8 16 24 32 40 5,33

2.Efort

100

10
7.Fizic 6 12 18 24 30 1
8.Mental 10 20 30 40 50 8,33
9.Emoional 4 8 12 14 20 0,66


3.Condiiile postului


150


15
10.Condiii de
munc
10 20 30 40 50 3,33
11.Materiale i
echipamente
12 24 36 48 60 4
12.Riscuri 8 16 24 32 40 1,33






4.Responsabiliti






450






45
13.Decizii i
aciuni
8 16 24 32 40 4
14.Privind
resursele umane
12 24 36 48 60 2
15.Privind
resursele
financiare

6

12

18


24

30

1
16.Resurse
materiale i
informatice

6

12

18


24

30

5
17.Dezvoltarea
de planuri i

16

32

48

64

80
13,33
17

proceduri
18.Cercetare-
dezvoltare
18 36 54 72 90 12
19.Relaiile cu
clienii i
vnzrile

24

48

72

96

120

8


Total punctaj


1000


100
Suma punctajelor alocate
pentru postul evaluat

Total pondere
600 100

3.2. Posibil interviu pentru postul de bussiness analyst IT

Intrebri teoretice
1. Care este scopul unui analist ntr-o organizaie?
2. Care crezi ca sunt calitile unui analist?
3. Care sunt atribuiile cerute pentru un business bun?
4. Care este diferena dintre o cerin funcional i una non-funcional?
5. Cnd foloseti modelul RACI sau modelul RASCI?
6. Cum te asiguri c afacerea ta are nevoie de o calitate superioar?
7. Descrie fazele SDLC. n care faz ai lucrat?
Intrebri de comportament
1. Descrie un moment n care te confruni cu un acionar care nu vrea s participe la
una din ntlnirile grupului i ncearc s le saboteze. Ce ai face?
2. Descrie o situaie n care tu nu poi livra la timp unul dintre documentele cerute.
Ce ai face?
3. Spune-ne despre un timp n care aveai nevoie s primeti o aprobare pentru una
dintre documentele de afacere cerute dar un acionar tot amn s se ntlneasc cu tine.
4. Descrie un moment n care ai introdus o nou idee sau proces ntr-un proiect sau
departament i cum a mbuntit procesul sau situaia.
Scenarii ipotetice
1. Consider acest scenariu: Ai de-a face cu un set de cerine care nu au fost clar
definite. Tu te ateptai s primeti aceste cerine ntr-o stare acceptabil. Cum rezolvi aceast
problem?
2. Ai 5 analiti de afaceri de coordonat ntr-un mare proiect de afaceri. Acest proiect
este nou pentru toi. Descrie ce ai face ca i analist s i coordonezi aa nct s i faci s lucreze
rapid i productiv.




18

Capitolul IV
4.1. Recrutarea i selecia resurselor umane

Condiia primordiala a succesului companiei General Motors este atragerea i reinerea
celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz.

4.1.1. Surse de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns compania General Motors
folosete ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care
le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz.

1. Recrutarea intern
n cazul unei recrutri interne, nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i
pentru candidaii externi. Probleme ce pot aprea:
- Dac se constat o anumit stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este
posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
- Deoarece organizaia General Motors este dispersat geografic, gradul n care
sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special;
- Promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
Avantajele recrutrii interne:
- Se cunosc mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deci
alegerea candidailor este mult mai uoar;
- Selecia este mult mai rapid i mai eficient;
- Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
- Timpul aferent ndrumrii i orientrii pe posturi a noilor angajai este diminuat;
- Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete.
Dezavantajele recrutrii interne:
- mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi;
- Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se
ridice pe scara ierarhic pana la nivelul lor de incompeten;
- Se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea
angajailor din cadrul firmei.


19

2. Recrutarea extern
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din sursele interne, este necesar
s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutrii externe:
- Permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali;
- Permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne i externe;
- Noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
- Permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau rutine instalate;
- Permite diminuarea cheluielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
- ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau
corecta unele obligaii contractuale de durat.
Dezavantajele recrutrii externe:
- Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil,
doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
- Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
- Costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
- Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare.

4.1.2. Metode de recrutare

1. Anunarea persoanelor din interiorul organizaiei
Compania ncurajeaz recrutarea intern. Avantajul este evident: ei cunosc compania i
cultura acesteia. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant.
2. Anunuri n ziar
Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care
trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
3. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare.
4. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare
Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor.
5. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai
conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni.
20

6. Utilizarea internetului este cea mai rapid, comod i ieftin metod de
recrutare, dar poate deveni copleitoare pentru numrul mare de cereri care pot aprea dup
postarea anunului pe site.


4.2. CV pentru postul de Analist de afaceri IT

Date personale

Nume-prenume: tefan Mihai
Adresa: Bucureti, Str. Ion Cmpineanu, nr. 14
Telefon: 0726259871
Locul i data naterii: Bucureti, 21 noiembrie 1988
Stare civil: necstorit

Obiectiv

M aflu n cutarea unui job care s mi ofere ansa de a ctiga experien ca membru al
unei echipe de cercetare i dezvoltare pentru mbuntirea businessului.

Experient

Analist programator
Softcontrol
Martie 2011 prezent (2 ani)
-dezvoltarea sistemelor informatice

Analist de afaceri Departament retenie
Romtelecom
Ianuarie 2009 Februarie 2011 (2 ani)
-crearea solicitrilor pentru dezvoltri de noi funcionaliti n aplicaiile IT i dezvolt
cerine pentru noile aplicaii;
-realizarea cerinelor privind implementarea ofertelor de retenie n aplicaiile informative

Studii
Politehnica, Bucureti
Master, Ingineria i managementul sistemelor de afaceri

Politehica, Bucureti
Facultate, Automatic i Calculatoare
21


Sfntul Sava, Bucureti
Colegiu, Matematic-Informatic



Abiliti
Atenie, cooperare, atingerea scopurilor, disciplin, optimism, bun-voin, sociabilitate.
Operare pachet Microsoft Office, navigare pe internet, programare n PHP, HTML, CSS.
Abiliti excelente de comunicare oral i scris.
Cunoatere de Six Sigma, NX, Teamcenter, Tecnomatix, Autodesk.
Permis de conducere.
Experien n IT.
Cunoaterea limbii englez la nivel avansat scris i vorbit.
Cunoaterea limbii german la nivel avansat scris i vorbit.
Certificri: ECDL
Atestat informatic
Diplom de licen n inginerie
Hobby: Literatura, muzica, sportul, cltoriile.



4.3. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau
mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n
organizaie.
Factorii care influeneaz selecia pot fi sintetizai astfel: legislaia, viteza de decizie,
ierarhia organizaional, lotul candidailor, tipul de organizare i perioada de prob.
1. Legislaia. Ca organizaia s nu piard timp i bani, este foarte important s cunoasc
condiiile legale n vigoare n virtutea crora se desfaoar procesul de selecie.
2. Viteza de decizie. n situaia n care organizaia nu este legat de un termen stabilit de
lege n procesul de selecie, timpul de a lua o decizie cu privire la candidai poate
avea un efect major asupra acestui proces. Dac procesul dureaz prea mult, este
posibil ca cei mai buni candidai s se orienteze ctre alte organizaii.
3. Ierarhia organizaional. Posturile vacante pot aparine diferitor niveluri. Astfel, apare
necesitatea adecvrii celor care selecteaz la natura postului.
22

4. Lotul candidailor. Procesul de selecie poate fi influenat i de numrul candidailor
nscrii pentru un post anume. Cu ct sunt mai muli candidai, cu att este mai uor
s-i alegi pe cei mai buni.


4.4. Teste de selecie

n compania General Motors, pentru selecia personalului sunt utilizate anumite teste.
Pentru fiecare post din companie se utilizeaza cte un test pentru a pune n eviden abilitile i
aptitudinile specifice necesare.
Tipuri de teste:
1. Teste de inteligen. Acestea sunt menite s msoare nivelul general de dezvoltate
intelectual, cu ajutorul coeficientului de inteligen (IQ) care este raportul dintre vrsta mental
(VM) i vrsta cronologic(V.C.), ambele exprimate n numr de luni : IQ=VM/VC*100.
Testele de inteligen sunt de mai multe categorii i anume: teste de inteligen nativ,
verbal, general, motric, tehnic etc.
2. Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce
privete potenialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceast categorie de
teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale (memorie, spirit de observaie,
atenie etc.) ct i a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)
3. Teste de cunotine i eficien profesional. Aceast categorie de teste msoar
nivelul cunotinelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum i modul de folosire a
acestora n diferite operaii. Aceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de a face
dect de a ti ceva.
4. Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). Aceastea sunt folosite pentru
a msura orientarea profesional a candidailor, fiinddestinate s scoat n eviden preferinele
acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaii etc.
5. Teste de personalitate. Au ca scop obinerea de informaii privitoare la structu ra
personalitii celor examinai, n sensul investigrii nsuirilor de caracter, a celor motivaionale,
a intereselor etc.
6. Teste psihologice controversate ( Testul de onestitate, testarea grafologic etc.)







23

Capitolul V
5.1. Evaluarea performanelor personalului

Msurarea performanelor este o activitate specific important din domeniul
managementului resurselor umane, concretizndu-se n estimarea performanelor individuale,
precum i a celei de grup.
n compania General Motors, zilnic, au loc evaluri neformale prin care managerii i
subordonaii se evalueaz reciproc.


5.1.1. Principii generale de evaluare a resursei umane

Evaluarea performanelor profesionale ale angajailor reprezint un ansamblu de
proceduri standardizate, care este utilizat pentru a obine informaii ntr-un sistem de conducere
ierarhic. Procedurile de evaluare utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita
distorsionarea rezultatelor ca urmare a relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor presupune:
validitatea rezultatelor - capacitatea de a reflecta adevarul;
fidelitatea determinrilor - capacitatea de a furniza rezultate identice la o
utilizare repetat;
echivalena rezultatelor - evaluatori independeni trebuie s ajung la acelai
rezultat;
omogenitate intern - constant estimarilor pariale;
sensibilitatea instrumentelor utilizate gradul de difereniere a rezultatului
Procesul de evaluare a performanelor este influenat de o serie de factori, care pot
produce distorsiuni n cadrul acestuia :
Istoria organizatiei i sistemul su de valori, pentru c valorile dominante ale
culturii manageriale difer de la o organizaie la alta, mpiedicnd configurarea
optim a unei structuri de personalitate specifice unui angajat ideal;
Mrimea organizaiei, pentru c n cadrul companiilor mici evaluarea
neformal joac un rol important;
Domeniul de activitate prin viteza de dezvoltare pe care o are;
Orientarile strategice ale organizaiei, care determin selectarea acelor
criterii de performan care s fie n concordan cu misiunea, obiectivele
i strategiile organizaiei;
Influenele sindicale, care pun accent pe vechimea angajailor n cadrul
organizaiei i nu ntotdeauna pe performanele obtinue de acetia.
Practicile folosite n procesele de angajare, salarizare i promovare,
24

care sunt influenate de performanele angajailor.
Evaluarea personalului este un proces ciclic care necesit implementarea unui sistem de
evaluare ce trebuie s precizeze:
1. Scopul i obiectivele evalurii?
2. Ce se evalueaz?
3. Cine trebuie s evalueze?
4. Ce metod se utilizeaz pentru evaluare?
5. Cnd se face evaluarea?
6. Cum se vor comunica rezultatele?
7. Cum se vor corecta situaiile nefavorabile constatate ?
Datele obinute n cadrul acestui proces trebuie s fie obiective i s asigure feedback-ul
prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul i ntr-o manier
corespunztoare.


5.2. Evaluarea performanelor

Evaluarea performanelor este mai ampl pentru c se bazeaz pe rezultate. Aceste criterii
difer n funcie de postul ocupat.
n tabelul urmtor, sunt prezentate comparativ criterii pentru personalul muncitor,
respectiv pentru manageri, n cadrul companiei General Motors.



5.2.1. Metode de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode, dintre care cele mai
utilizate sunt:
- scala grafic (grila) de evaluare;
Pentru MUNCITORI Pentru MANAGERI
- volumul de producie realizat
- calitatea produselor
- mentenana echipamentelor
- valoarea risipei de resurse
- accidente
- volumul vnzrilor
- satisfacia clienilor
- rata profitului
- perioada de recuperare a creanelor
- perioada de rambursare a datoriilor
- productivitatea muncii
- ponderea salariilor n costuri
25

- metode comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, compararea pe perechi,
clasificarea pe baza curbei de distribuie normal);
- metoda incidentului critic;
- metoda descriptiv eseuri;
- metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO).
n cadrul companiei General Motors, cea mai des utlizat metod utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective(MBO), urmat de metoda scalelor
comportamentale de apreciere(BARS) i metoda listelor de verificare.


1. Metoda de evaluare bazat
pe conducerea prin obiective (MBO)

Aceast metod (evaluarea prin rezultate) implic stabilirea unor obiective specifice,
cuantificabile i msurabile pentru fiecare angajat i verificarea periodic a progresului
nregistrat de acesta. Obiectivele deriv din obiectivele general ale companiei GM. Obiectivele
trebuie s fie mobilizatoare, dar n acelai timp, realizabile, s fie consemnate n scris, clar,
concis i neechivoc. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezite o modalitate mascat
prin care managerul s le dicteze subordonailor ce trebuie s fac i cum s procedeze. De
asemenea, angajaii trebuie s fie implicai n procesul de stabilire a obiectivelor i a planurilor
de aciune pentru atingerea acestora.
Tehnica de conducere prin obiective se refer la un program amplu de stabilire a
obiectivelor i evaluarea acestora la nivelul ntregii organizaii i presupune parcurgerea a ase
etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor organizaiei stabilirea planului pentru urmtoarea
perioad i a obiectivelor ce rezult din acesta;
2. Stabilirea obiectivelor la nivelul compartimentelor de munc de ctre
conducerea organizaiei mpreun cu efii compartimentelor respective;
3. Discutarea obiectivelor compartimentului de ctre eful de compartiment
mpreun cu subordonaii si i stabilirea modului n care acetia pot contribui la atingerea
acestora;
4. Definirea rezultatelor preconizate (obiectivele individuale), stabilirea
obiectivelor pe termen scurt pentru subordonai;
5. Evaluarea performanelor (msurarea rezultatelor) prin compararea de ctre
eful de compartiment a performanelor fiecrui angajat cu obiectivele stabilite n etapa a doua;
6. Feedback-ul. efii de compartiment vor ine edine periodice n care se
analizeaz, mpreun cu subalternii, progresele fcute de ctre acetia n atingerea obiectivelor
stabilite.
26

Stabilirea standardelor de performan, ca niveluri minime admise ale performanelor, se
realizeaz prin punerea de acord a managerilor i a subalternilor.
Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate s nu fie adecvat
evaluarii unor angajai. Posturile a cror flexibilitate este redus nu sunt compatibile cu aceast
metod. n schimb, metoda este adecvat n cazul evalurii performanelor managerilor i
angajailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. Cnd sistemul de management este
autocratic i rigid, aceast metod este total inadecvat. Dac managerul recurge exagerat la
puterea coercitiv, rezultatele ce se obin prin aceast metod sunt nesatisfacatoare, deoarece
aceast metod pornete tocmai de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii
dezvoltrii performanelor angajailor.


2. Metoda scalelor comportamentale
de apreciere (BARS)

Scalele comportamentale de apreciere sunt destinate pentru estimarea comportamentului
necesar pentru ndeplinirea cu succes a unor sarcini. Spre deosebire de celelalte metode de
evaluare, aceast metod se concentreaz nu att pe rezultate, ct pe comportamentul care
conduce la performanele respective.
Acest tip de scale sunt obinute prin ataarea la o scal cantitativ a unor incidente critice
prezentate sub form descriptiv.
Aceast metod necesit parcurgerea a cinci etape:
1. Stabilirea incidentelor critice. Persoanele care cunosc foarte bine un anumit post sunt
solicitate s descrie incidentele critice specifice acestuia care conduc la performane nalte sau,
din contr, la rezultate slabe.
2. Definirea criteriilor de performan prin gruparea acestor incidente critice.
3. Redistribuirea incidentelor de ctre un al doilea grup de persoane care, de asemenea,
cunosc postul i cerinele acestuia, avnd la dispoziie att incidentele ct i criteriile. De regul
un incident este luat n consideraie dac 50 80% din componenii celui de-al doilea grup l
ncadreaz n acelai criteriu ca i grupul anterior.
4. Scala de incidente. Grupul al doilea este solicitat s descrie un incident, n funcie de
eficacitatea acestuia caracterizat prin nivelul performanelor, folosind o scal de la 1 la 7 sau de
la 1 la 9.
5. Definitivarea formei finale prin utilizarea unor subseturi de incidente (de regul 6 sau 7
pentru fiecare criteriu).



27


Fig. 5.1. Scal comportamenlat de apreciere





28

3. Metoda listelor de verificare

Aceast metod permite ierarhizarea personalului de la cel mai performant la cel mai
puin performant, pe baza unor criterii care reflect corespondena ntre anumite afirmaii/
calificative/ dexteriti/ obiective i performanele individuale. Lista poate fi elaborat n aa fel
ncat afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare criteriu
(afirmaie) se identific diferite grade, corespunztoare n care se gasete cel evaluat.



Fig. 5.2 Model al metodei listelor de verificare


5.3. Indicatori de performan

Indicatorii sunt, de regul, rezultanta unei evoluii n timp, sugernd dinamica fa
de o baz de referin, cu sau fr un scop strategic.
Indicatorii de performan sunt definii generic ca msurtori prin care
conducerea, managementul i investitorii pot s evalueze performana afacerii pe termen
mediu i lung i care asigur comparabilitatea ntre diferite industrii, n dinamic.
Caracteristici ale indicatorilor de performan:
Sunt factori care tind s indice sntatea, progresul i / sau succesul unui proiect, proces
sau domeniu de livrare a serviciilor;
Foarte des sunt orientai spre procese;
Se concentreaz pe resurse i procese de natur s conduc la obinerea unor rezultate de
succes;
De obicei sunt formulri scurte, concentrate, relevante, msurabile, repetabile ale
factorilor cheie de succes.
29

Msurarea performanei poate fi realizat pentru o varietate de motive, Bititci,
Carrie i Turner (2002) sugernd urmtoarele raiuni posibile:
Pentru monitorizare i control;
Pentru mbuntire;
Pentru maximizarea eficacitii efortului de mbuntire;
Pentru a realiza alinierea cu scopurile i obiectivele organizaionale.
Simmons (2010) privete msurarea performanei organizaionale ca un
instrument folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista ntr-o firm:
Echilibrul ntre profit, cretere i control;
Echilibrul ntre rezultatele pe termen scurt i crearea de capabiliti pe termen lung i de
oportuniti de cretere;
Echilibrul la nivel de ateptri ale diferitelor grupuri organizaionale;
Echilibrul ntre oportuniti i atenie;
Echilibrarea raiunilor comportamentului uman.
De regul, indicatorii de performan se regsesc n zona msurrii a trei
elemente: activitate, profitabilitate i productivitate.
Msurarea productivitii reprezint interdependena ntre dou seturi de date;
msoar cum unul dintre seturile de date variaz fa de celalalt. (input vs. output).
Exemplu: consumul de materiale la 1000 kg produs finit, numrul de angajai implicai la
un serviciu prestat, numrul de produse ntr-o ora de producie.
Msurarea activitii arat cum o valoare s-a modificat versus o baz anterioar.
Exemplu: consumul de materiale/1000 kg anul curent fa de anul precedent, nr. produse
finite realizate din perioada n+1 fa de n, etc., nr. de contracte de vnzare semnate n
perioada n+1 fa de perioada n, cifra de afaceri realizat n perioada n+1 fa de perioada
n, etc.
Msurarea profitabilitii arat n ce masur o valoare investit produce un
rezultat ateptat. Exemplu: profitul companiei la capitalul investit, profitul marginal,
profit la cifra de afaceri, costul operaional la cifra de afaceri.
Indicatorii de performan pot fi: indicatori strategici oferind informaii
conducerii unei companii (profit la capitalul investit, risc vs. oportunitate, profit la active
utilizate, cifra de afaceri, cota de pia, pre aciuni, satisfacia angajailor i satisfacia
clienilor), indicatori manageriali oferind informaii managementului (disponibilitatea
resurselor, planificare vs. efort, cost la venit vs. buget) sau indicatori operaionali
oferind informaii asupra performanelor individuale (relaionai de procese, activiti,
produse, specificaii, proceduri, eficien).




30

Dezvoltarea a 5 indicatori de evaluare a performanei pentru
postul de bussiness analyst IT

Succesul companiilor st, uneori, sub influena abilitii lor de a colecta i analiza
corect date, de a obine insight-uri pe baza acestora. Indicatorii de performan rmn
instrumente utile n orice business, constant completate cu analizele unor date mai ample.
Rolul principial al indicatorilor de performan este de a ne ajuta n optimizarea
proceselor.
Pentru evaluarea obiectiv a performanei unui angajat n IT se stabilesc, de
regul, 4-5 indicatori de performan:
- Productivitatea msurarea eficienei tehnice a produciei;
- Numrul de idei de mbuntire venite din partea angajatului sunt foarte
importante deoarece mbuntirea calitii produselor a devenit o preocupare
zilnic pentru toi angajaii;
- Numrul de probleme rezolvate capacitatea unui angajat de a rezolva ct mai
multe probleme ntr-o companie este foarte important att pentru angajat ct i
pentru firm;
- Numrul de ntrzieri la locul de munc cu ct numrul de ntrzieri este mai
mic cu att i prejudiciul adus companiei este mai mic;
- Eficacitatea aciunilor preventive msura n care sunt realizate activitile
planificate.












31

Capitolul VI
Motivarea personalului

6.1. Teorii motivaionale

Studierea motivaiei n activitatea organizaional a pornit din nevoia de a nelege i
utiliza factorii subiectivi care explic fluctuaiile de randament.
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice referitoare la
motivaie. A.H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine/nevoi, organizate
ierarhic: trebuine fiziologice, trebuine de securitate, trebuine de apartenen, trebuine de stim
i trebuine de actualizare, n timp ce C.P. Alderfer nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor,
comparabil cu cea a lui Maslow, clasificnd trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen,
de relaionare i de dezvoltare (Teoria ERD). V.H. Vroom susine, conform teoriei expectativei,
c oamenii aleg mai degrab n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai
potrivite pentru a atinge obiectivele lor, funcie efort, utilizate sau valoare perceput a
comportamentului.
Aceste trei teorii motivaionale sunt folosite i n cadrul companiei General Motors.

1. Teoria lui Maslow
Modelul creat de Abraham Maslow postuleaz c oamenii au nevoi care trebuiesc
satisfcute. Acest model a fost numit de Maslow Ierarhia nevoilor. n urma cercetrilor
efectuate, Maslow a ajuns la concluzia c exist nevoi care pot fi clasificate n funcie de
importana lor pentru fiina uman, ele reprezentnd totodat anumite nivele. Odata ce am atins
un anumit nivel de satisfacere a nevoilor, trecem la altul i tot aa pn spre perfeciune.













Fig. 6.1. Ierarhia nevoilor
32

Nevoi fiziologice nivelul inferior al ierarhiei lui Maslow. Aici includem nevoile de
baz, biologice sau fiziologice. Orice fiin uman are nevoie de ap, mncare, aer, odihn etc.
Doar n momentul cnd nevoile fiziologice au fost satisfcute, fiina uman se poate orienta spre
satisfacerea altor nevoi.
Nevoi de securitate cnd nevoile biologice sunt satisfcute, oamenii ncep s se
preocupe de sigurana lor fizic i psihic. Orice pericol care amenin integritatea fizic i
psihic a unei persoane trebuie eliminat. n cadrul companiei General Motors se stabilesc reguli
referitoare la securitatea muncii, securitatea locului de munc, plata unor salarii peste nivelul
minim de supravieuire etc.
Nevoi de apartenen cnd omul este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se
simte n siguran, el va deveni interesat s i satisfac nevoile de contact cu societatea.
Nevoi de stim orice persoan simte nevoia de a fi respectat, de a se simi valoros. n
companie, acest lucru este important deoarece angajatul nu trebuie s se simt subestimat. Un
motiv pentru care un angajat i schimb jobul este pentru c nu este tratat respectuos n grupul
respectiv, nu pentru c salariu este mai mic.
Nevoi de automplinire (autorealizare) atunci cnd toate nevoile au fost satisfcute,
omul tinde s-i dezvolte propriul potenial. Omul tinde spre perfeciune. Maslow a ajuns la
concluzia c muli oameni se feresc s-i dezvolte potenialul din cauza fricii. Aceast tendin a
fost numit de Maslow complexul lui Iona.

2. Teoria lui Alderfer (ERD)
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui
abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale relaionale
i de dezvoltare. Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de
aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor
a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi
pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de
lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite
de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin
activitatea derulat n organizaie.

3. Teoria lui Vroom
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast
orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model
postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se
pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile
33

cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. Factorii importani n
modelul lui Vroom sunt:
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca
urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau
transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel
prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n
timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective.
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al
doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de
pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv
(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1,
atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului
de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la
diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai
avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat
fi atins.
Fig.6.2. Modelul lui Vroom










34

6.2. Relaia motivare-performan

Tabel 6.1.- Valorile indicatorilor
Indicatori Situaia
iniial
2006 2007 2008 Valoare
medie
Productivitatea 70 72 73 75 72,5
Nr de idei de
mbuntire
20 25 27 28 25
Nr de probleme
rezolvate

23

21

25

23

23
Nr de ntrzieri 7 8 6 9 7,5
Eficacitatea
aciunilor
preventive

78

75

80

81

78,5

An/Indicatori Situaia iniial-
2006
2006-2007 2007-2008 VMN
Productivitatea 2,85 1,38 2,73 2,32
Nr de idei de
mbuntire
25 8 3,7 12,23
Nr de probleme
rezolvate

8,69

19,04

8

11,91
Nr de ntrzieri 14,28 25 50 29,76
Eficacitatea
aciunilor
preventive

3,84

6,66

1,23

3,91

Tabel 6.2. Factori motivaionali
An 2009 2010 2011
Factori motivaionali Bonus salarial oferit n
funcie de numrul de
idei de mbuntire
Prime speciale acordate
n timpul unui an
Zile libere acordate n
cazul unei
productiviti sporite

Tabel 6.3. - Valorile rezultate in urma aplicatii factorilor de motivare
An/Indicatori 2009 2010 2011
Productivitatea 72 78 85
Nr de idei de
mbuntire
35 37 40
Nr de probleme
rezolvate
24 26 28
Nr de ntrzieri 4 3 1
Eficacitatea aciunilor
preventive
79 80 82
35

Tabel 6.4. - Variaiile
Indicatori/Factori Bonus salarial Prime speciale Zile libere
Productivitatea -0,68 7,58 17,24
Nr de idei de
mbuntire
40 48 60
Nr de probleme
rezolvate
4,34 13,04 21,73
Nr de ntrzieri -46,66 -60 -86,66
Eficacitatea aciunilor
preventive
0,63 1,91 4,45


Tabel 6.5.-Valorile Normale
Indicatori/Factori Bonus salarial Prime speciale Zile libere
Productivitatea 1,55 5,26 14,92
Nr de idei de
mbuntire
27,77 35,77 47,77
Nr de probleme
rezolvate
-7,57 1,13 9,82
Nr de ntrzieri -16,9 -30,24 -56,9
Eficacitatea aciunilor
preventive
-3,28 -2 0,54


n ultima perioad, importana performanei n sarcin a luat proporii din ce n ce mai
mari. Orice companie face apel la cele mai eficiente metode prin care s sporeasc nivelul
performanei n rndul angajailor.
n urma studiilor de specialitate, s-a demonstrat c performana este strns legat de
motivaie.
Pentru a obine performane mari n sarcini, este important pentru angajatori s cunoasc
n ce fel s-i motiveze angajaii i ce anume i-ar mobiliza pe acetia: o stimulare extern sau una
susinut de interese interne.
Motivarea angajailor se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att
financiare ct i non-financiare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare, de stim i
autorealizare a acestora.
Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel care rezult ca
rat de echilibru dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politic este practicat
de organizaiile competitive, cum este si General Motors, orientate spre calitatea resursei umane.
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se nregistreaz
ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor personalului, sporirea
salariului nu constituie unica incitare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitai i ceilali
36

factori. Din sfera motivaiilor non-financiare fac parte: perspectiva promovrii, condiii adecvate
de munc, oferirea de responsabiliti, recompense simbolice pentru performan, etc.
Cu certitudine c orice manager caut salariai motivai i implicai n activitatea pe care
o desfoar. n acelai timp ns, este destul de dificil de a-i motiva pe angajai.
n procesul de motivare a personalului companiei General Motors se ine cont de un
ansamblu de factori, unii ce in de latura intrinsec a personalitii individuale, alii ce in de cea
extrinsec, sensibil la caracteristicile mediului organizational n care indivizii i desfoar
activitatea. Aceti factori trebuiesc nelei i folosii de ctre manageri, astfel nct ei s poat
crea i menine colective performante.
Puterea recompensei de a schimba sau modifica un anumit comportament este evident.
Este adevrat faptul c cel mai adesea motivarea este echivalent cu pachetul financiar
oferit angajatului. Acest lucru fiind valabil mai ales pentru poziiile inferioare dintr-o ierarhie,
poziii caracterizate prin predominana nevoilor primare i de siguran. Motivaia unui angajat
de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns legate. Pentru a asigura o motivare
pe termen ndelungat, managerii trebuie s creeze un climat de munc astfel nct toate nevoile
angajailor s fie satisfcute. O asemenea atmosfer de lucru va conduce la o motivare intrinsec
a angajailor, aa nct acetia vor fi motivai de propriile mecanisme interioare.
Realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine:
angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i
satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin
rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor
motivaionale pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor
prevzute, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii
personalului, motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
n comparaie cu metodele financiare, metodele non-financiare au cteva avantaje: cost
mult mai puin, au efecte mult mai puternice fcnd apel la elemente de natur emoional, au
efect pe o perioad mai lung de timp, este inut minte de angajat mai mult timp, nu creaz
resentimente cnd angajatorul este nevoit s o suspende, are efecte pozitive asupra coeziunii de
grup, creaz loialitate fa de companie. Acest tip de motivare mai aduce dup sine i creterea
productivitii angajailor, n condiiile n care compania nu i permite creterea salariilor,
creterea productivitii personalului n perioadele de vrf, creterea calitatii produselor, etc.
S-au inventariat metodele de motivare non-financiare i s-au artat ca fiind cele mai
eficiente urmtoarele (C. Woodruffe, 2006):
Promovarea oamenii apreciaz daca li se d ocazia s avanseze n carier;
Autonomia oamenilor le place s aib un rol la locul de munc;
Tratamentul civilizat sunt companii care i trateaz pe angajai necivilizat;
Angajamentul superiorilor oamenii vor s simt c superiorilor le pas de ei i de
carierele lor;
37

Mediul un mediu plcut de lucru este esenial;
Expunerea la persoane cu grad mai nalt angajailor le place s simt c sunt
observai de superiori i c au posibilitatea de a se apropia de ei dac au nevoie de sfaturi;
Lauda este acordat atunci cnd este meritat una dintre greelile majore n
management este acordarea de feedback negativ i neacordarea de feedback pozitiv. Beneficiile
emoionale ale laudei pot fi enorme;
Suportul este disponibil angajailor le place s tie c exist cineva disponibil
pentru ei;
Provocarea angajailor le place s fie provocai deoarece ei cred c au
instrumentele i abilitile necesare pentru a rspunde cu succes provocrilor;
ncrederea angajaii care simt c superiorii au ncredere n ei, se simt utili i
importani i este mai probabil s fie loiali companiei;
Sentimentul c lucreaz pentru o organizaie bun i pe care te poi baza oamenii
vor s fie mndri de locul lor de munc i de organizaia n care lucreaz;
Sentimentul c lucreaz la sarcini folositoare fiecare angajat ar trebui s lucreze pe
o sarcin cu adevrat folositoare;
Respectul pentru echilibrul dintre munc i via angajatorii care arat mai mult
interes pentru problemele de echilibrare a vieii personale cu munca sunt mai apreciai.














38

Concluzii

General Motors Corporation (GMC) este o mare productoare de maini, nfiinat n
1908, n Flint, Michigan. Compania General Motors este una dintre cele mai mari producatoare
de maini i camioane din lume din prezent, dup Toyota Motor Corporation i nainte de
Volkswagen AG, dei fusese cel mai mare constructor de maini pentru mai mult de jumtate de
secol.
Branduri: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Opel, Vauxhall, Isuzu, Jie Fang,
Baojun, Wuling.
Munca de nalt calitate din aceast companie este realizat cu ajutorul sistemelor de
nalt implicare de lucru, sistemelor de lucru flexibile i sistemelor de lucru de mare
angajamente. Accentul n aceast companie se pune pe lucrul n echip, care afecteaz activitatea
zilnic a organizaiei. Exist trei poteniali factori care pot afecta lucrul de nalt calitate al GM:
reducerea numrului de angajai, tehnologia utlizat i designul automobilelor.
Dac toi cei trei factori sunt luai n considerare, General Motors se poate recupera din
pierderea financiar uria.














39

Bibliografie


http://www.ukessays.com/essays/marketing/a-macro-environment-analysis-of-general-motors-
marketing-essay.php
http://blogulluicazacu.wordpress.com/2011/05/18/951/
http://www.psih.uaic.ro/~persistenta_motivationala/articole%20pdf/ARTICOL%201.pdf
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/psihologie/motivatie-si-performanta-in-organizatie-131615.html
http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&sqi=2&ved=0CD8QFjAB
&url=http%3A%2F%2Fromdoc.upb.ro%2Frecord%2F613%2Ffiles%2FTeza%2520de%2520doctorat%2520
Sabin%2520Serban%2520Covrig_UPB%2520Bucuresti.pdf&ei=lu7JUvvcGs7Q7Aa4yoGADg&usg=AFQjCN
G2iMc3DeDtvb1nx5vNi851s_VrWw&sig2=G-Jbpz5zEsLnAgviAkslrA&bvm=bv.58187178,d.bGE
http://www.exec-edu.ro/_articole/ce-sunt-kpi-s-f/
http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/componente/indicatori-de-performanta-
44.html
http://www.scribd.com/doc/14812855/Human-Resource-Management-General-Motors