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Plan
Introduction
I. Dfinition des concepts

1.1 Pouvoir
1.2 Leadership et organisation

1.2.1 Leadership
1.2.2 Organisation

II. Les diffrentes formes de pouvoir
2.1 Premire approche : formes dexercice du pouvoir
2.2 Deuxime approche : sources du pouvoir
III. Les approches du leadership
3.1 Les origines du leadership
3.2 Les approches du leadership
3.2.1 Lapproche axe sur les traits
3.2.2 Lapproche axe sur les comportements
3.2.3 Lapproche axe des contingences

3.3 Les styles du leadership
IV. Les enjeux du leadership dans les organisations
4.1 Le leader formel et le leader informel
4.2 Les fonctions du leader
4.3 Cas pratique Recherche sur la nature du leadership : cas en travail dquipe

Conclusion







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Introduction
Ds lors que les acteurs unissent leurs efforts dans le cadre d'une entreprise, il y a cration
d'interactions entre eux et apparition du pouvoir. Ce pouvoir s'exprime d'abord sous une
forme particulire l'autorit qui n'est autre que la lgitimit du pouvoir du point de vue de
l'organisation. Parmi tous les modes d'influence, l'autorit occupe une place particulire,
puisqu'elle trace la ligne de dmarcation entre le comportement des individus en tant que
membres de l'organisation et leur comportement en dehors de celle-ci.
C'est l'autorit qui confre l'organisation sa structure formelle. La hirarchisation
pyramidale articule un ensemble de positions statutaires subordonnes, l'effectif par rang
croissant en raison inverse du statut. Cette configuration rsultante possde des proprits
formelles et porte des fonctions.
L'anctre de l'organigramme est la structure reprsente traditionnellement par un tableau que
Fayol , appelait tableau d'organisation. Il n'y a pas d'entreprise sans structure, c'est dire
qui ne prsente pas une division en organes distincts auxquels sont confis des fonctions ou
des groupes de fonction excepte dans l'artisanat. Or la structure est troitement lie au
commandement. Elle est l'apanage de la direction, elle rsulte en partie de la volont des
dirigeants d'obtenir certains rsultats en appliquant certains principes. Ainsi, la structure
apparat avant tout comme la division du commandement de l'entreprise, la rpartition des
fonctions entre les chefs, le pouvoir.
La reprsentation habituelle de la structure prenait l'poque de Fayol volontiers la forme
pyramidale d'un arbre gnalogique dont le sommet est occup par celui en qui repose
l'autorit finale. De ce sommet dcoulent les divisions qui constituent l'ordre hirarchique de
l'autorit.
Ainsi, une organisation se caractrise par un systme de statuts, ou de positions dans la
structure de l'organisation, qui peut tre fond sur un principe hirarchique qui prcise les
relations de supriorit ou de subordination dans une chane de commandement ou sur un
principe fonctionnel qui dfinit un domaine de juridiction. Le statut est alors affect d'un
indice hirarchique et prend sa place dans une chelle de prestige et de pouvoir, sinon dans
une chane d'autorit.
Nous avons vu que l'autorit est une forme de pouvoir particulire qui confre celui qui en
use le droit de commander ou de se faire obir.
Mais limiter le concept de pouvoir la seule autorit serait bien trop restrictif. Nous allons
voir, que, dans l'organisation, le pouvoir n'est pas rserv aux seuls dtenteurs de l'autorit; il
peut maner de structures informelles et donc appartenir chacun des acteurs de
l'organisation.


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I. Dfinition des concepts

1.1 Pouvoir
Le pouvoir est la facult et la possibilit dont un ou plusieurs individus ou groupes
d'individus disposent pour appliquer, faire accepter, faire excuter ou imposer ft-ce par
la force des dcisions d'ordre physique, moral, intellectuel ou psychologique, un ou
plusieurs individus ou groupes d'individus.
Le pouvoir peut tre considr comme une relation d'changes entre deux individus,
entre deux groupes (conception positive) ou comme une contrainte par celui sur lequel il
s'exerce, comme un droit incontestable par celui qui l'exerce (conception ngative).
1.2 Leadership et organisation

1.2.1 Leadership
" De faon gnrale, on identifie le leadership lexercice de lautorit dune personne ou
dun groupe sur une autre personne ou un autre groupe. En effet, tre leader signifie
exercer une influence sur les autres. Il ne sagit pas dune qualit propre un chef, car
nimporte quelle personne peut la possder : le vritable leader est celui qui en dispose
dans une large mesure ". (Curana Cucchic et Grassi, 1997, p.7)
Le leadership selon Pierre Collerette (1991, p.156) se dfinit comme suit :
" Cest la capacit dinfluencer dans le sens que lon dsire, sans avoir
recourir aux punitions et rcompenses institutionnelles ".
" Cest la capacit dobtenir que les autres adhrent volontairement aux
positions que lon adopte ou aux propositions que lon met ".
1.2.2 Organisation
LOrganisation remplit deux fonctions essentielles :
La division des tches : l'objectif de l'ensemble est scind en un trs grand nombre
d'objectifs de plus en plus simples, jusqu' constituer la tche qui est assigne un seul
individu.
La coordination des tches : l'ensemble des tches individuelles est coordonn et
contrl de manire s'assurer que l'objectif global de l'organisation est atteint de
manire efficace et efficiente. L'efficacit mesure le degr auquel l'organisation atteint ses
buts, tandis que l'efficience mesure le degr auquel elle parvient en y consacrant le
minimum de ressources. Mais au sein des organisations, des rapports de force
apparaissent, organiss ou non. Ces rapports sont analyser en tenant compte de quatre
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concepts fondamentaux en matire d'organisation, et sur lesquels nous insisterons,
savoir l'autorit, le pouvoir le commandement et le leadership. (Mensuel N 117 Juin
2001 Autorit. De la hirarchie la ngociation)
II. Les diffrentes formes de pouvoir

2.1 Premire approche : formes dexercice du pouvoir
Il existe trois formes dexercice de pouvoir :
Le pouvoir impos : cest prendre ou laisser
Le dcideur commande et impose sa volont. Ce mode convient aux orientations
urgentes et complexes. Il contribue lunit de la dcision et au maintien des rgles
organisationnelles. Mais il empche la synergie et les initiatives et mme parfois labus
de pouvoir
Le pouvoir transig : On peut sarranger
La hirarchie affirme son pouvoir, mais seulement aprs avoir entendu les individus
concerns par la dcision. Adapt aux situations longues, ce mode autorise les
contestations, pargne les intrts des parties et amortit les chocs. Mais il est prcaire et
favorise la recherche du profit personnel.
Le pouvoir anim : travaillons ensemble
Il y a coopration : la dcision est prise lissue dun dialogue et avec laccord des deux
parties. Les personnes concernes expriment leurs dsirs, leurs rticences, font des
propositions qui sont prises en compte. Ce mode convient aux situations dhorizon
loign et denjeux stratgiques importants. Il incite lquipe se prendre en charge et
instaure la confiance grce au rquilibrage des pouvoirs. Mais il exige du temps pour
des dbats qui naboutissent pas toujours.
2.2 Deuxime approche : sources du pouvoir
Le pouvoir de gratification
Le pouvoir de gratification est la capacit du leader d'influencer le comportement de ses
subordonns en rcompensant leurs comportements satisfaisants. Dans la mesure ou les
flicitations, promotions, primes ou augmentations de salaire, congs etc. Ils peuvent se
soumettre aux demandes et aux ordres qui leurs sont adresss. Par exemple, un manager
dont dpendent les augmentations de salaire attribues au mrite, au sein d'un
dpartement, dtient un pouvoir de gratification sur les employs de ce dpartement.
Les employs peuvent se soumettre certaines tentatives d'influence de la part du
manager parce quils esprent en tre rcompenss. Les subordonns accordent de
l'importance aux gratifications que le leader peut octroyer.
Le pouvoir de coercition
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Le pouvoir de coercition est la capacit du leader d'influencer le comportement de ses
subordonns en punissant leurs comportements indsirables. Les subordonns peuvent
s'y soumettre parce qu'ils savent qu'ils seront sanctionns pour avoir omis de rpondre
favorablement aux tentatives d'influence du directeur. La punition peut se traduire par
une rprimande, l'attribution d'un travail indsirable, un renforcement de la
surveillance, une application plus svre des rglements de travail, une mise pied sans
salaire, ou toutes autres mesures du mme ordre.
La punition ultime, du point de vue de l'organisation, est le licenciement de l'employ. Il
faut cependant noter que l'employ qui reoit une rprimande officielle pour un travail
mal fait, par exemple, peut trouver le moyen d'viter la sanction sans du tout ragir
comme le souhaiterait l'organisation en refusant d'accomplir sa tche, en falsifiant les
comptes-rendus de sa performance, ou en s'absentant frquemment.
Le pouvoir lgitime
Le pouvoir lgitime est la capacit du leader d'influencer le comportement de ses
subordonns de par la position qu'il occupe dans la hirarchie de l'organisation. Les
subordonns peuvent ragir positivement aux tentatives d'influence du leader parce
qu'ils admettent le droit lgitime de celui - ci de prescrire certains comportements.
Le concept de pouvoir lgitime est important en matire de management. Chaque
manager a le pouvoir lgitime de prendre des dcisions dans un domaine prcis de
responsabilit. Ce champ de responsabilit, en effet, dfinit les activits sur lesquelles le
manager peut s'attendre exercer un pouvoir lgitime pour influencer le comportement
de ses subordonns. Plus un manager s'loigne de ce domaine prcis de responsabilit,
plus son pouvoir lgitime devient faible. Il existe chez les employs une zone
d'indiffrence en ce qui concerne l'exercice du pouvoir du leader. A l'intrieur de cette
zone d'indiffrence, les employs acceptent certaines instructions sans mettre
consciemment en question le pouvoir du leader ; par consquent, le manager peut
bnficier d'un pouvoir lgitime considrable pour influencer le comportement de ses
subordonns.
Pourtant l'extrieur de cette zone son pouvoir lgitime s'vanouit rapidement. Par
exemple, une secrtaire saisira des lettres, rpondra au tlphone, ouvrir le courrier et
accomplira d'autres tches similaires sans se poser des questions.
Cependant, si le manager lui demande d'aller prendre un verre aprs le travail, la
secrtaire peut refuser. La demande du manager tombe manifestement en dehors de la
zone d'indiffrence de la secrtaire.
Le pouvoir de comptence
Le pouvoir de comptence concerne la capacit du manager d'influencer le
comportement de ses subordonns en raison de ses comptences, qualits ou
connaissances particulires.
Dans la mesure o les managers pourront prouver leur comptence en excutant,
analysant, valuant et dirigeant les tches de leurs subordonns, ils acquerront le
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pouvoir de la comptence. Le pouvoir de la comptence s'exerce dans un domaine trs
troit. Par exemple, on admet la comptence des dentistes en ce qui concerne la sant des
dents et par consquent on accepte qu'ils influencent le comportement de leurs patients
quant l'hygine dentaire. Ils auront moins d'influence quand ils donnent des conseils
sur des questions fiscales, domaine o leurs connaissances sont en principe moins
compltes.
Le pouvoir de l'exemple
Le pouvoir de l'exemple est la capacit du manager d'influencer le comportement de ses
subordonns grce l'estime ou l'admiration que ces derniers lui portent ou encore
son magntisme personnel (charisme). La manire dont les subordonns s'identifient au
manager constitue souvent la base du pouvoir de l'exemple. Dans cette identification, il
peut y avoir le dsir du subordonn d'imiter le manager. Par exemple, un jeune manager
peut copier le style de direction d'un cadre plus g qu'il admire et qui possde une plus
grande exprience. Le manager le plus g possde donc une certaine influence, un
certain pouvoir d'exemple sur la conduite du manager plus jeune. Le pouvoir de
l'exemple mane gnralement d'individus qui possdent des traits de caractre et une
personnalit admire, un certain magntisme ou une bonne rputation.
III. Les approches du leadership
3.1 Les origines du leadership
Les premires recherches : La question que les premiers chercheurs se sont poss est :
existe-t-il des prdispositions au leadership ? Ils se sont ainsi lancs dans ltude des
traits de personnalit pouvant prdire le leadership.

Deux mthodes pour cela :

1) demand aux membres dun groupe de travail de dsigner celui quils choisissent
comme leader et de dcrire ses caractristiques ;
2) reprer un chef et demander ses subalternes de le dcrire.

Les rsultats : La synthse de ces travaux prsente par Stogdill (1974) puis plus
rcemment par Lord, De Vader, Alliger, 1986 rvle lvocation rcurrente de 3 trois
capacits : lintelligence, la masculinit et lassertivit.

Les critiques : Ces travaux sont nanmoins trs critiqus :

1) il existe une trs forte htrognit des rsultats ;
2) les tudes ont confondue leader et chef ;
3) mthode de la description = pas trs fiable, les traits utiliss sont mal dfinis et mal
mesurs.
Les travaux rcents : Plus rcemment, quelques liens un peu plus stables ont pu tre mis
jour entre la personnalit et le leadership. Cest le cas grce aux progrs raliss dans
les recherches sur la personnalit et notamment lmergence du modle du big five qui
permet justement de donner des dfinitions claires et de mesurer faiblement des traits de
personnalit. Une mta-analyse de Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002 a pu montrer que
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la stabilit motionnelle, lextraversion et louverture taient associes lefficacit
perue des leaders dans les organisations industrielles. Dans larme et dans les
organisations tatiques, cest la stabilit, lextraversion et le caractre consciencieux
qui sont les prdicateurs perus. Enfin, dans les tudes ralises auprs dtudiants, les 5
facteurs sont impliqus.

Les recherches sur la motivation : Dautres recherches, sous limpulsion de McClelland,
se sont plutt intresses aux motivations ncessaires lexercice du leadership. Ces
travaux font ressortir la ncessit pour tre un bon leader de possder un syndrome
motivationnel du pouvoir caractris par un fort besoin de pouvoir (mesur par
diffrentes chelles : jaime avoir du pouvoir sur les autres ), un faible besoin
daffiliation et un fort besoin de contrle. Une tude longitudinale ralise sur 16 ans
par McClelland et Boyatzis, 1982 montre une forte validit prdictive de ce syndrome
sur laccession des postes de commandement. Des donnes ont cependant montr que
cette validit tait limite aux postes relationnels et ntait pas prdictive sur les
postes techniques (Cornelius, Lane, 1984).

Conclusion : face la pauvret des rsultats obtenus dans ce domaine, les chercheurs ont
pris le partie dtudier davantage les comportements quavaient les leaders plutt que de
demander aux subordonns de dcrire les traits de personnalit que les leaders
possdaient.
3.2 Les approches du leadership
Malgr limportance des diversits des thorique sur le leadership, trois approches
majores sont retenues notamment :

3.2.1 Lapproche axe sur les traits

Ds la Deuxime guerre mondiale, plusieurs recherches ont t finances par larme
amricaine afin didentifier quels taient les principaux traits des officiers qui avaient de
lascendant sur leur troupe. Les quelques aspects qui semblent assez constants ne sont
pas suffisants pour prdire la russite dans un poste de direction. Ces aspects sont
principalement :
lintelligence, vue comme capacit rsoudre des problmes;
linitiative, en tant quhabilit percevoir un besoin et laborer une stratgie
approprie de rponse; et enfin
lassurance personnelle, cest--dire la confiance en soi et, son corollaire, la
matrise dun niveau relativement lev de comptences pertinentes.

Les recherches sur les traits ont le mrite de mettre en valeur la dimension personnelle,
voire informelle, des dirigeants qui avaient un important ascendant sur leurs
collaborateurs et subordonns. Toutefois, plusieurs auteurs dont Bass (1981) signalent
quun gestionnaire nacquiert pas du leadership cause de traits particuliers mais bien
dabord parce que, face une situation donne, la configuration de ses caractristiques
personnelles saccordent aux besoins, aux caractristiques et aux projets des personnes
influences (followers).
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3.2.2 Lapproche axe sur les comportements

Les limites ressenties lapproche des traits ont conduit les chercheurs, notamment ceux
de lUniversit de lOhio, accorder une attention majeure aux rapports entre les
comportements des dirigeants et la satisfaction et le rendement de leurs subordonnes.

La forme la plus acheve de ces premiers travaux rside dans la grille managriale de
Blake et Mouton (1978). Ces derniers identifient deux composantes majeures et
complmentaires de lencadrement :

la centration sur la tche (production) et
la centration sur les relations (considration).

En reportant sur des axes cartsiens, ces deux orientations lgard des subordonns, ils
noncent cinq styles dominants de gestion :

lanmique, qui sinvestit peu ni dans la tche ni dans les relations;
le social, qui ne sintresse qu la dimension des relations; lautocrate, orient
uniquement sur la tche;
lintermdiaire que cherche tablir un quilibre entre ces deux orientations;
enfin, le dirigeant intgrateur qui arrive concilier les deux orientations
poursuivies.

Aux yeux de ces auteurs, le leadership ne peut tre associ quaux deux derniers types
de dirigeants dont le modle intgrateur reprsente le type idal.

3.2.3 Lapproche axe des contingences

Sous cette approche, on retrouve un large ventail de thories cherchant expliquer
pourquoi certains types de leadership peuvent savrer efficaces dans certaines situations
et non dans dautres. Le plus souvent, les modles thoriques cherchent tenir compte
des caractristiques personnelles du dirigeant, de celles des subordonnes et du type de
situation, gnralement dfini par la nature du travail, de la structure organisationnelle
et des contraintes de lenvironnement.

Sous cette approche, le modle thorique qui suscite le plus dintrt auprs des
dirigeants nord-amricains est celui nonc par Hersey et Blanchard (1977, 1982) qui
complte le modle de Blake et Mouton
- orientation sur la tche et orientation sur la relation
- par une composante quils nomment le degr de maturit des subordonns.

Cette maturit est la fois psychologique et professionnelle et se dfinit par la capacit
des employs se fixer des buts levs, mais ralistes, par lengagement dans la tche
ainsi que la formation et lexprience. Ces lments donnent lieu une typologie
comportant quatre niveaux de maturit :

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M1 (peu de maturit) - les employs possdent un trs bas niveau de qualification,
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motivs laccomplir;

M2 (maturit moyenne/faible) - les employs matrisent peu les exigences de leur
travail mais se rvlent motivs laccomplir;

M3 (maturit moyenne/lev) - les employs connaissent les exigences de leur travail,
matrisent les comptences ncessaires mais se rvlent de moins en moins motivs
laccomplir;
M4 (maturit leve) - les employs sont fortement engags dans leur tche quils
ralisent avec un grand niveau de matrise et de russite.

ces paliers de maturit correspond quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations daction lgard de la tche et de la relation :

Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste mettre leffort sur la
dfinition et la ralisation des tches en accordant peu dattention aux relations
interpersonnelles;

Le style dit de motivation ou vendeur (S2) correspond au niveau M2 et consiste
centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tche (instrumentation et formation);

Le style participatif (S3) est particulirement appropri pour les employs de niveau
M3 o le travail dquipe et lengagement dans de nouveaux projets sont indiqus;

La dlgation (S4) ou, en dautres termes, lintervention minimale de direction auprs
de ses employs, serait lapproche la plus justifie pour le niveau M4.

Dans lesprit des auteurs, il ny a pas de style idal mais plutt des styles jugs plus
ou moins appropris selon les situations. Une dimension importante de cette approche,
malheureusement souvent occulte, est le rle important de formateur du dirigeant.
En effet, ce dernier aprs avoir diagnostiqu le niveau de maturit dune personne (ou
dun groupe) et dtermin le style dintervention le plus appropri, doit chercher faire
progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les stades ultrieurs de
maturit.
La recherche dune adaptation constante lvolution des contextes, le souci dune juste
comprhension manifeste lgard des employs, le ralisme des descriptions
proposes et la validation par la pratique professionnelle expliquent probablement
lintrt manifeste quobtient cette approche auprs des dirigeants en exercice, et cela,
malgr son caractre rudimentaire, son aspect quelque peu technique et dune certaine
surestimation de la capacit dun dirigeant exercer un ventail vari de style de
gestion.
3.3 Les styles du leadership
Nous prsenterons ici quelques modles, sans tre exhaustifs.
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Les thories X,Y,Z
Ces thories expliquent que le choix du type de management est associ la personnalit
des dirigeants et au comportement des salaris.
Selon MC. Gregor, le leader adopte son style en fonction de son jugement que ses
subordonns aiment ou non leur travail. Ainsi, selon le style X, le personnel tant
paresseux et intress que par sa rmunration, le leader se fait autoritaire. Selon le style
Y, le salari est motiv par son travail et cherche participer la gestion de lentreprise.
Le leader adopte alors un style participatif.
Le modle bidimensionnel du leadership des chercheurs de luniversit dOHIO
Ces chercheurs vont faire passer un questionnaire (le Leadership Behavior
Description Questionnaire) comprenant plus de 150 exemples de comportements
typiques de leaders (obtenus partir de 1800 comportements) auprs dun grand
nombre de leaders et de chefs afin de leur demander comment ils se comportent dans
leur travail de direction. Les analyses statistiques (analyses factorielles) de ces rponses
vont rvler lexistence de deux grands facteurs rsumant les comportements :
un facteur structure (qui voque la mesure dans laquelle le leader dfinit et
organise le contenu des relations de travail entre lui-mme et ses
subordonns : planifier le travail excuter, assigner des tches prcises chacun,
sassurer quil est bien compris, veiller ce que les rgles concernant
les procdures suivre et le niveau de performance exig soient
suivies);
un facteur considration (qui voque la mesure dans laquelle le leader tmoigne
de la considration ses subordonns : favoriser le dveloppement de
relations chaleureuses avec ses subordonns, dvelopper la confiance
mutuelle, couter ses subalternes, les autoriser participer aux prises de
dcision).
Il est important de noter que ces deux dimensions sont indpendantes.
Des rsultats semblables ont t retrouvs par des chercheurs de luniversit du
Michigan, puis thoriss par Blake et Mouton (1964).
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Le modle de R. Blake et J.S. Mouton
Deux variables sont retenues : lintrt pour le personnel et lintrt pour les rsultats. Il
en ressort le tableau suivant :
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
n
t

t

p
o
u
r

l
e

p
e
r
s
o
n
n
e
l
Intrt pour les rsultats

La combinaison des deux critres dfinit le type de management. On retiendra 5 :
- le style 1-1 correspondant au management anmique.
- Le style 1-9 conduisant au management du type club social : les intrts de la
firme sont dlaisss au bien-tre du personnel ;
- Le style 9-1 qui est un cas oppos au prcdent, le management est centr sur la
tache.
- Le style 9-9 qui est un niveau idal, style auquel certains font correspondre le
management par quipe ;
- Le style 5-5 qui est un management intermdiaire. Le leader nexploite ni la
totalit du potentiel de lentreprise ni celui du personnel.
A ce modle sajoute celui de Likert qui retient le niveau de technologie (simple et
complexe) et le niveau des besoins du personnel (tre, bas de la pyramide de Maslow, et
devenir, haut de la pyramide).
Le modle de la contingence de Fiedler (1967)
Selon ce modle lefficacit du style de leadership dpend de la correspondance entre un
style de leadership et un type de situation. Il dfinit des diffrents styles de leadership et des
diffrents types denvironnement.
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Au niveau du style de leadership Fiedler distingue deux variables : lorientation vers la
tche et lorientation vers la personne. Il suppose que les situations peuvent tre
analyses selon trois lments savoir : les relations entre le leader et les membres du
groupe de travail (lorsque les membres du groupe ont foi et respectent le leader les
relations sont qualifies de bonnes ; dans le cas inverse elles sont dcrites comme
mauvaises) ; la structure de la tche (une tche structure est une tche dfinie,
impliquant une procdure spcifique et ayant des buts clairs et explicite = travail la
chane ; loppos les tches peu dfinies sans procdures sont des tches
peu structures (tche de crativit). Selon Fiedler, les tches structures sont plus
favorables aux leaders ; la position de pouvoir est la mesure dans laquelle le
leader possde un pouvoir formel ou de position.
Un modle similaire est celui donn par Hersey et Blanchard, qui en au style de
leadership vont faire correspondre la maturit des subordonns. Cette maturit se dfinit
par la capacit des employs se fixer des buts levs, mais ralistes, par lengagement
dans la tche ainsi que la formation et lexprience.
Ces modles montrent que le style de leadership doit tre modul en fonction des
situations notamment lorsque le personnel est plus ou moins comptent, lorsque les
taches sont plus ou moins structures,
Les modles fonds sur les modes dinteraction entre le leader et ses subordonns
Ces modles sont trs normatif (ils proposent une bonne faon de commander). On
peut retenir par exemple le type de leadership transactionnel. Dans lesprit du leadership
transactionnel, linfluence obtenue sur les subordonns dpend de lacceptation du
suprieur de leur influence. Leader dveloppe un contrat avec ses subordonns, leur
montrant les buts atteindre et comment ils peuvent y parvenir.
Certains chercheurs se sont demands si les caractristiques des leaders qui sont
souvent mises en vidence dans les recherches ne se trouvent pas davantage dans la
tte des gens que dans la ralit. Autrement dit, ils se sont poss la question de savoir si
les subordonns navaient pas des prconceptions, des thories implicites (on pourrait
parler galement de strotypes) sur la manire dont se comportaient ou devaient se
comporter les leaders.
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Ils ont mis lhypothse que ces prconceptions exeraient un effet sur lencodage, le
stockage en mmoire et la rcupration des informations relatives aux comportements
des leaders de manire dformer la perception de la ralit de ces comportements pour
la faire correspondre au contenu des thories implicites.
Ce contour des approches et des styles de leadership montrent la complexit de la
dfinition dun style de leadership efficace.
IV. Les enjeux du leadership dans les organisations
Le leadership, nous lavons dfini, consiste en la capacit dinfluencer un comportement
vers latteinte, de faon volontaire, dun objectif. Ds lors, il importe que le leader agisse
dans lintrt gnral (du groupe ou de lorganisation). Or, la notion mme de leadership
permet de cerner souvent plusieurs leaders dans une mme organisation.
4.1 Le leader formel et le leader informel
Le leader formel correspond celui qui est choisis par lorganisation. Son pouvoir est
donc avant tout lgitimit.
Le leader informel est celui qui joue un rle mme sil ne dispose pas de pouvoir
organisationnel. Il trouve le pouvoir dans des traits personnels.
Il revient donc aux dirigeants dorienter le comportement de ces derniers pour assurer la
cohsion du groupe.
4.2 Les fonctions du leader
Un leader sert essentiellement assumer cinq fonctions dont un groupe a besoin pour
dune part atteindre ses objectifs et dautre part procurer un niveau de satisfaction
suffisant ces membres afin de les motiver investir leurs nergies. Si ces fonctions ne
sont pas assures, nous faisons lhypothse que le groupe ou lorganisation sera rduit un
niveau de fonctionnement minimal. Voici donc les cinq fonctions fondamentales du
leadership;
1. Fournir une vision prospective au groupe.
En effet, un groupe ne doit pas adopter une vision court terme. Il faut que des orientations
soient proposes afin de donner une direction au groupe.
2. Donner une signification aux vnements.
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Les membres dun groupe ont besoin de trouver un sens leur existence, leurs gestes et aux
vnements qui ont cours autour deux. Les individus qui apportent des rponses ce besoin
se placent en posture pour acqurir du leadership. En fait, chaque fois quils proposent une
interprtation des choses qui est ensuite accrdite par leurs collgues, ils exercent un certain
leadership. Toutefois, il faut tre vigilant car si cette comprhension savre profitable pour le
groupe, son leadership ne sera que renforc, linverse si cette comprhension entrane des
difficults pour le groupe, son leadership sera diminu.
3. Assurer une rgulation des processus internes.
Cest--dire que la personne ayant du leadership agira tantt comme arbitre pour tenter de
rgler des diffrents, tantt comme conseiller pour aider ses collgues faire des choix
appropris, ou encore elle prendra des initiatives qui serviront dexemples. Quel que soit le
moyen utilis, elle tentera dassurer une rgulation des processus internes.
4. Entretenir linterface avec lenvironnement.
Le leader doit aider lorganisation sadapter aux contraintes, tirer profit des occasions qui
se prsentent et, en mme temps, agir sur lenvironnement pour attnuer limpact des
contraintes ou pour susciter des opportunits.
5. Utiliser et dvelopper de faon optimale les ressources des membres du groupe.
Lune des fonctions des leaders consiste percevoir les comptences spcifiques des
individus, les utiliser optimalement, fournir aux membres du groupe des occasions de
dvelopper leurs ressources et, en consquence, enrichir leur contribution envers
lorganisation. (Collerette, 1991, pp.171-172)

4.3 Recherche sur la nature du leadership : cas en travail dquipe
On distinguera au minimum les quipes o il y a un leader stable de celles o le
leadership est tournant, voire trs instable. Si le leader est stable, il importe videmment
de savoir sil jouit dune autorit formelle, et le cas chant si elle lui est dlgue par
lorganisation ou si elle mane de lquipe, par une lection formelle ou tacite. Si le
leader est informel, on sinterrogera sur son mode dmergence, sa lgitimit, les limites
de son pouvoir. Si le leadership est fluctuant, on cherchera dventuelles rgularits. Ces
suggestions lmentaires renvoient de trs nombreux travaux sur le leadership dans les
groupes restreints. (Balandier, 1969, 1971, 1974).

Conclusion
Au regard de ce qui prcde, il convient de prciser que les questions de leadership et
pouvoir dans les organisations, malgr les nombreuses tudes, ne sont pas encore
dfinitivement rsolues. En effet, il en rsulte un environnement complexe difficile
voire impossible maitriser car les variables sont multiformes et varies et complexes.
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Tout de mme, la question reste actuelle et conditionne le bon fonctionnement de toute
organisation quelle que soit sa nature et son environnement.


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