DALLMAYR Anne-lise

Date de cration : 01.06.2006

Date de dpt : 15.06.2006
Niveau : BAC + 3
Gestion des conflits



WESFORD
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE



Anne-Lise DALLMAYR





MEMOIRE





THEME DU MEMOIRE
Gestion des conflits
Comparaison Arme de Terre/Entreprise prive




PROMOTION 2006

MANAGEMENT COMMERCIAL



GROUPE WESFORD
6 boulevard Gambetta - 38000 GRENOBLE
Le First - Part Dieu 2 av. Lacassagne 69003 LYON



1
TABLE DES MATIERES

REMERCEMENTS P. 2

RESUME P. 3

AVANT-PROPOS ARMEE DE TERRE : P. 4 10

. Statut et activit P. 5

. Effectifs et organisation P. 5

. Hirarchie P. 5

V. La DRH P. 6
A. Organisation P. 6

B. Les missions de la DRH P. 7

C. Les Missions du BGP P. 8 et 9
1. Le chef du BGP P. 8
2. La cellule Mise En Formation P. 8
3. La cellule Militaires Du Rang P. 8
4. La cellule Cadres P. 8
5. La cellule Rserve P. 9
6. La cellule Civils P. 9

D. Les Missions du BRRCP P. 9
1. Recrutement P. 9
2. Condition du personnel P. 9
3. Reconversion P. 9

E. Les missions de la chancellerie P. 10

V. La politique Ressources Humaines P. 10

MSSON P. 11 24

NTRODUCTON P. 12

. Les diffrentes formes de conflits et pourquoi naissent-ils ? P.13 17

1. Conflit interpersonnel P. 13 et 14
2. Conflit intragroupe P. 14 et 15
3. Conflit organisationnel P. 16 et 17

. Les diffrentes approches de rsolutions ? P. 17 25

1. Conflit interpersonnel P. 18 20
2. Conflit intragroupe P. 20 22
3. Conflit organisationnel P. 22 25

CONCLUSON P. 26

ANNEXES P. 27 32

BBLOGRAPHE/WEBOGRAPHE P. 33


2
REMERCIEMENTS


Je remercie tout d'abord le colonel GOURNAY, chef de corps du 93
me
rgiment
d'artillerie de montagne, pour m'avoir accueillie au sein de son rgiment et de m'avoir
autorise assister diverses runions en tant qu'observateur.

Je remercie le lieutenant-colonel HAAS, directeur des ressources humaines du rgiment
auprs duquel j'ai travaill pendant 2 mois. l m'a permis de passer d'excellents moments
durant ces deux mois, en me donnant une vision trs positive de ce stage. Je le remercie
aussi pour m'avoir laisser assister aux entretiens qu'il effectuait.
J'ai beaucoup appris auprs de lui.

Je remercie galement toutes les personnes du service Ressources Humaines qui m'ont
reue tour tour dans leur cellule afin de m'expliquer leur mission, aussi pour m'avoir eu
sur le dos pendant ces derniers mois. Malgr tout, ils ont toujours t l quand j'avais
besoin d'un renseignement ou d'une aide quelconque.
Merci vous pour m'avoir intgre dans votre quipe. J'ai rarement pris autant de plaisir
effectuer un stage.

Un merci aussi toutes les personnes que j'ai pu rencontrer dans le rgiment.

Et enfin, un grand merci Anouk DREXLER et mes proches pour l'aide et le soutien
qu'ils m'ont apport pour le stage et pour l'laboration de ce mmoire.































3
RESUME


Le sujet trait dans ce mmoire est la diffrence entre l'intervention du DRH agissant au
sein de l'Arme de Terre et celui d'une entreprise prive en matire de gestion des
conflits.

Le monde civil et le monde militaire connaissent tous deux des conflits. Dans ce
mmoire, les trois types de conflits traits sont le conflit interpersonnel, le conflit
intragroupe et le conflit organisationnel.

Nous pourrons remarquer que la dfinition est la mme pour ces trois types de conflit,
que ce soit dans un contexte civil ou militaire. La naissance des diffrents conflits est la
mme dans les deux milieux, car celle-ci est gnre par des tres humains, le
comportement et le caractre agissant en consquence.

Cependant, l'Arme de Terre et une entreprise prive n'utilisent pas les mmes moyens
en matire de rsolution de conflit car ce n'est pas le mme systme et les rsultats de
certains actes causs n'entranent pas les mmes consquences pour les individus dans
le milieu militaire.

Aprs avoir dfinit les termes conflit et rsolution , nous verrons le problme en
deux parties. La premire partie consiste savoir quelles sont les diffrentes formes de
conflits et pourquoi ceux-ci naissent-ils. La deuxime partie explique les diffrentes
approches de rsolutions.






























4
























































5
I. Statut et activit

L'Arme de Terre appartient, au mme titre que la Marine et
l'Arme de l'Air, au Ministre de la Dfense. Les armes sont
au service de la nation. Leur devoir est de prparer et
d'assurer, si ncessaire par la force des armes, la dfense de
la patrie et des intrts suprieurs de la nation.


II. Effectifs et organisation

Les effectifs de l'Arme de Terre s'lvent 168 000 hommes et femmes militaires et
civils, rpartis dans plus de 200 organismes, disperss sur l'ensemble du territoire
national et l'tranger dans le cadre d'accords internationaux.
Les formations oprationnelles et combattantes de l'Arme de Terre sont regroupes au
sein de brigades, elles-mmes rparties en fonction de leur mission premire entre le
Commandement des Forces de l'Arme de Terre et le Commandement des Forces
Logistiques Terrestres.

Le principe retenu par le politique reste celui d'une organisation modulaire permettant la
monte en puissance et la constitution de forces armes rpondant exactement aux
besoins d'une intervention dfinie en un minimum de temps.


III. Hirarchie

Dans l'Arme de Terre, il y 3 catgories (les militaires du rang, les sous-officiers et les
officiers). Celles-ci sont composes de plusieurs grades.

Les militaires du rang et les engags volontaires de l'arme de terre sont chargs de
l'excution.

Les sous officiers sont chargs de la mise en ouvre.
- sergent
- sergent-chef
- adjudant
- adjudant-chef
- major

Les officiers sont responsables de la conception.
- lieutenant
- capitaine
- commandant
- lieutenant-colonel
- colonel










6
DRH
LCL HAAS
Chef BGP*
CNE DOUCHEZ
ChanceIIerie
Chef BRRCP*
1
CNE ARMAND
CeIIuIe Rserve
CeIIuIe Cadres
CeIIuIe MEF
CeIIuIe CiviIs
CeIIuIe MDR
Reconversion
Recrutement
CIJAS/APD
Section formation
professionneIIe
Aide aux famiIIes
Assistantes sociaIes
IV. La DRH
A. Organisation
*BGP : Bureau de Gestion du Personnel
*
1
BRRCP : Bureau de Recrutement, Reconversion et de Condition du Personnel










Le chef de corps a sous sa responsabilit plusieurs services dont le service des
Ressources Humaines qui se compose de 3 bureaux : le bureau chancellerie, le Bureau
de Gestion du Personnel (BGP) et le Bureau de Recrutement, Reconversion et de
Condition du Personnel (BRRCP). L'organigramme ci-dessous illustre son organisation.









































7
B. Les Missions de Ia DRH

Point d'entre unique de la formation pour l'administration centrale (Etat-Major de
l'Arme de Terre, Direction du Personnel Militaire de l'Arme de Terre) et la Rgion
Terre, la DRH sous couvert du chef de corps est charge de mettre en application les
politiques de gestion des organismes prcits en relation avec la mission majeure du
rgiment.

La DRH se doit :
- d'obtenir l'adquation optimale de la ressource avec les besoins du corps,
- de grer le personnel militaire et civil au mieux des intrts du corps et des
intresss,
- d'accomplir toutes tches administratives lies au personnel en liaison avec la
Direction des Personnels Militaires de l'Arme de Terre ou la Rgion Terre Sud-
Est.

Le DRH
Dans ce cadre prcis, le DRH, officier suprieur, est charg d'laborer la politique de
gestion des ressources au niveau de la formation. Son action est dterminante dans les
domaines de I'organisation, de Ia gestion et de Ia condition du personneI, de Ia
communication interne des rgIes.

Concernant I'organisation : en coordination avec les services internes et
externes du corps (la Rgion Terre, le Centre de Doctrine et d'Enseignements
Suprieurs), le DRH tablit et met en ouvre le DUO
1
(Document Unique
d'Organisation). l est le gardien de la cohrence entre la vie courante en garnison
et la mission majeure de la formation.
Concernant Ia gestion : responsable de l'application des textes en vigueur dits
par l'Etat Major de l'Arme de Terre, la Direction des Personnels Militaires de
l'Arme de Terre et la Rgion Terre, le DRH coordonne les actes de gestion, tant
sur le plan suivi de carrire du personnel que sur le plan de leur condition.
Concernant Ia communication interne : le DRH organise de manire
systmatique, mais aussi ponctuelle, des sances d'information et d'instruction
dans le domaine RH. Avec le chef de corps, il s'attache faire passer les
messages des organismes centraux et expliquer les rgles en vigueur au
niveau du corps.

Dans toute la mesure du possible, Ie DRH doit avoir au moins une vision
5 ans dans Ia poIitique RH et constitue cet gard le garant de Ia cohrence RH de la
formation ( la mmoire ).














1
: le DUO est un document annuel, etabli par l`etat- major de l`armee de terre. Il constitue le descriptiI detaille de chaque
Iormation de l`armee de terre. Il precise donc en particulier, pour chaque Iormation d`emploi, ses eIIectiIs par domaine, niveaux
de responsabilite, Ionctions et categories de population.

8
C. Les Missions du BGP

Le Bureau de Gestion du Personnel est l'un des services de la direction des Ressources
Humaines.
Sous la responsabilit d'un officier du grade de capitaine, Ie Bureau de Gestion du
PersonneI dcline sa mission dans cinq grandes directions :



1. Le chef du BGP

l fait appliquer la politique de gestion du personnel et coordonne les actions des cellules
(mise en formation, militaires du rang, Cadre, Civils et rserve).
Tout au long de l'anne, il gre le personnel et les effectifs, et prpare le Plan Annuel de
Mutation (PAM) au courant du deuxime trimestre.


2. La cellule Mise En Formation (MEF)

Lors de l'orientation, elle met en adquation les besoins individuels en formation des
candidats et des batteries avec les besoins en formation du rgiment ncessaires son
bon fonctionnement, en tablissant un ordre de priorit.


3. La cellule Militaires Du Rang (MDR)

Cette cellule gre tous les MDR sous contrat. Elle s'occupe principalement de mettre
jour leurs dossiers administratifs (livret matricule
2
et dossier de pension) tout au long de
leur carrire. Mais elle suit aussi la situation administrative de l'individu (absences,
missions, stages) grce la situation de prise d'armes de tous les jours, et son
orientation. Elle a sa charge l'incorporation des nouveaux engags.


4. La cellule Cadres

Ses missions sont identiques la cellule Militaires Du Rang mise part qu'elle gre les
sous-officiers et officiers.

Les rservistes sont grs de la mme faon que les engags, cependant c'est le bureau
rserve qui s'occupe de l'ensemble des missions du service ressources humaines (en
matire de gestion administrative, de l'orientation ou de la notation).
AppIiquer et faire appIiquer correctement
Ies actes de gestion dans Ia formation
Gestion coIIective et individueIIe
Affectation
Orientation Mise en formation Gestion administrative
2
: le livret matricule est detenu par le commandant d`unite et le BGP (2 livrets en cas d`incendie ou
perte.). Il contient toutes les donnees administratives telles que l`etat civil, l`avancement, l`aIIectation, les
Iormations, les opex, les diplmes, les recompenses et les punitions.

9
5. La cellule Rserve

Les rservistes sont grs de la mme faon que les engags, cependant c'est le bureau
rserve qui s'occupe de l'ensemble des missions du service ressources humaines (en
matire de gestion administrative, de l'orientation ou de la notation).


6. La cellule Civils

Cette cellule se dcompose en deux emplois : le charg de gestion et le charg de
formation.
Le premier a pour mission tout ce qui touche l'administration (congs, notation,
avancement, paie et suivi budgtaire.).
Le second se charge de la formation des fonctionnaires et des ouvriers d'Etat. l a les
mmes missions que la cellule mise en formation.



D. Les Missions du BRRCP

Le Bureau de Recrutement, de Reconversion et Condition du Personnel est le deuxime
services de la Direction des Ressources Humaines.

1. Recrutement

La cellule aide au recrutement est charge des actions locales de communication et
de recherche de la ressource correspondant aux objectifs de recrutement dfinis par la
Direction des Personnels Militaires de l'Arme de Terre.
La cellule aide au recrutement poursuit pour le rgiment auquel elle appartient les
objectifs fixs par le plan de recrutement interne labor par le Bureau Gestion du
Personnel, en liaison avec l'Etat Major de la Rgion Terre.


2. Condition du personnel

La ceIIuIe d'assistance juridique assure une protection juridique et de conseil en droit
priv.
La ceIIuIe d'aide aux famiIIes assure l'accueil du personnel et des familles
nouvellement affects dans le rgiment (aide au logement.), facilite l'accs aux
structures de garde des jeunes enfants, soutient les familles du personnel envoy en
oprations, notamment extrieures, organise les actions collectives de prvention et
oriente le personnel et les familles vers les organismes sociaux.


3. Reconversion

Cette cellule informe et oriente les militaires dsirant retourner la vie civile. Elle labore
avec les projets professionnels avec les futurs candidats et met en ouvre des formations
qualifiantes. Elle aide aussi l'insertion du conjoint (conditions pour en bnficier) en
mettant sa disposition les propositions d'emploi dtenues par le Bureau Recrutement,
Reconversion, Condition du Personnel.




10
E. Les missions de Ia ChanceIIerie

La chancellerie relve directement du chef de corps pour la notation, l'avancement des
cadres, le contentieux et la discipline, elle est sous l'autorit du DRH pour l'avancement
des militaires du rang.

- elle est en liaison directe avec les autorits de fusionnement et la DPMAT,
- elle met en ouvre certains aspects de la gestion individuelle, en particulier le
processus technique de notation et d'avancement et le suivi des oprations
relatives aux dcorations (personnel d'active et de rserve),
- elle est en charge des dossiers de contentieux relevant du personnel,
- elle suit le volet discipline,
- elle met en ouvre la rglementation technique et exploite la documentation
officielle relative la chancellerie (bulletin officiel, journal officiel, instruction
ministrielle.).


V. La poIitique Ressources Humaines

La politique de Gestion des Ressources Humaines du rgiment a t labore par le
DRH en fonction des directives et des rgles dictes par l'administration centrale, du plan
d'action du chef de corps et de la situation locale.

L'anne 2006 est l'anne charnire entre la fin de la monte en puissance de la
professionnalisation dbute en 1997 et le dbut de la consolidation du dispositif.
La politique gnrale comprend quatre volets :
- les effectifs,
- les comptences,
- les carrires,
- la condition du personnel.
Chacun d'entre eux concours la fidlisation de nos personnels et permettra terme
une rduction des volumes de recrutement, des besoins en formation et des volumes de
reconversion. La capacit oprationnelle du rgiment s'en verra amliore.






















11
























































12
INTRODUCTION

Au cours de mon stage au 93
me
Rgiment d'Artillerie de Montagne Varces, je me suis
aperue que le DRH de celui-ci grait normment de conflits, autant qu'un DRH dans
une entreprise prive. Je me suis donc penche sur la diffrence entre l'intervention du
DRH dans l'Arme de Terre et dans une entreprise prive en matire de gestion des
conflits.

Au pralable, il faut tout d'abord dfinir les termes conflit et rsolution .
Etymologiquement, conflit vient de conflictus et signifie choc, lutte et combat, c'est
pourquoi l'essentiel des recherches a d'abord t ralis dans le domaine de la guerre. A
partir du XV
me
sicle, le mot de conflit est appliqu aux relations interpersonnelles, il
est aussi envisag comme dualisme intrieur et par extension, il dsigne alors
l'antagonisme possible dans les champs intellectuels, moral, affectif ou social, voire
juridique et psychologique.
Le conflit correspond une situation dans laquelle se trouvent des individus dont les
objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les conduisent
s'opposer.
Pour qu'il y ait conflit, cela suppose trois conditions :
- des acteurs,
- une relation entre ces acteurs,
- des enjeux pour chacun des acteurs.
La rsolution, elle, est considre comme le fait de rsoudre un problme.

Quelle est donc la diffrence entre l'intervention du DRH agissant au sein de l'Arme de
Terre et celui d'une entreprise prive en matire de gestion des conflits ?

Nous tudierons dans une premire partie les diffrentes formes de conflits et pourquoi
ceux-ci naissent-ils.
Et nous verrons dans une deuxime partie les diffrentes approches de rsolutions.
Nous nous pencherons dans ces deux parties sur 3 types de conflits :
- le conflit interpersonnel : conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent
se sentir en opposition sur des questions d'objectifs, de valeurs, de
comportements ou de manires d'accder un objectif.
- le conflit intragroupe : tensions qui surgissent au sein d'un groupe et qui peuvent
affecter son fonctionnement. La plupart du temps, les causes du conflit rsident
dans la nature des tches assignes, dans les rles allous aux acteurs ou
encore dans les processus relationnels.
- le conflit organisationnel : provient de l'opposition et des heurts suscits
principalement par l'organisation de l'entreprise (dfinition des postes de travail et
de la responsabilit, autorit, hirarchie, rles et fonctions, circulation de
l'information, dfinition claire des frontires entre les individus et les
dpartements, principes de rmunration, jeu des acteurs.).












13
I. Les diffrentes formes de confIits et pourquoi naissent-iIs ?


Le monde civil comme le monde militaire connaissent des conflits. Trois semblent couvrir
plus particulirement ces deux domaines, le conflit interpersonnel, le conflit intragroupe
et le conflit organisationnel. Aprs en avoir donn leur dfinition pour chaque, en
l'illustrant pour chacun d'un exemple priv et militaire.

1) Le confIit interpersonneI :


La personnalit joue une part importante dans la situation relationnelle comme dans la
capacit grer des conflits. En fonction de notre psychologie, de notre ducation, de
l'encouragement que nous avons eu dvelopper telle ou telle attitude, nous fuyons les
conflits ou au contraire, nous prenons plaisir dans le dfi, la confrontation ou la
comptition ou bien encore nous choisissons d'autres modes de rsolution.

Le conflit interpersonnel est bas sur l'agressivit.

L'agressivit est un processus naturel chez l'homme, de par ses inscriptions biologiques
et animales qui parfois le poussent user d'avantage de rflexes inns que de ses
capacits de raisonnement et de distanciation face ses motions. L'agressivit serait
alors prsente au cour de l'homme afin d'assurer la survie de l'individu et de l'espce.
Un individu emploie l'agressivit lorsqu'il se sent dmuni devant une difficult ou un
danger rel, imagin ou grossi.
Mais une attaque, une rponse dure, agressive dans la vie professionnelle est souvent
une rponse maladroite un sentiment d'impuissance.
Lorsque nous nous nervons, quand nous ragissons vivement, c'est souvent parce que
nous ne savons plus quoi faire d'autre. D'ailleurs, il peut nous arriver de regretter assez
vite notre violence et nous entrons ainsi dans le cycle de la culpabilit.

Ainsi, l'agressivit s'ancre dans un comportement naturel car comme les animaux nous
avons besoin de dfendre notre territoire, nos ressources et notre structuration sociale.
Ce qui signifie que, sans prise en compte pour son quipe :
- des rles,
- des frontires,
- des fonctions,
- de la dlimitation des statuts,
- des territoires, tant physiques que symboliques,
- des pouvoirs,
- des ressources disponibles pour exercer correctement son mtier,
- du respect des structures et organisations tablies et annonces,
le manager risque de voir surgir des conflits entre les personnes sur l'un de ces
paramtres et l'intensit de la violence manifeste sera en proportion de ce besoin de
survie de cette ncessit de prserver ressources et territoires.
C'est d'ailleurs l'une des raisons qui rend difficile le management de projet, savoir la
multiplicit d'appartenances, ces courts-circuits hirarchiques et confusions
organisationnelles. La gestion de projet repose sur l'organisation matricielle et conduit
souvent grer des frontires floues, les rles de chacun n'tant pas toujours dfinis et
amne les acteurs du projet tre rattachs bilatralement au chef de projet et leur
manager hirarchique. Si ces derniers ne parviennent pas s'entendre, notamment dans
les moments de fixation d'objectifs et d'valuation du collaborateur, c'est ce dernier qui
en ptira et qui n'obtiendra pas le suivi ncessaire son activit.

14
Une des explications de ce comportement tient au besoin instinctuel de lutter, de
dominer pour asseoir et maintenir son leadership comme si nous tions menacs de vie
ou de mort. Ce rsidu instinctuel se manifeste particulirement ds l'instant que des
enjeux forts sont en question, tels qu'une position sociale, une carrire, un primtre
d'activit, des prrogatives.
Alors, malgr un contexte de forte concurrence et d'exigence de performance accrue de
la part des entreprises, celles-ci peuvent nanmoins encourager des comportements de
collaboration et inciter clarifier les rles, les activits, les frontires, les responsabilits
ce qui facilite grandement le fonctionnement des quipes.

Pour prciser d'avantage dans le monde militaire, les conflits interpersonnels surviennent
entre deux personnes, bien souvent pour des raisons prives, rarement pour des raisons
de survies car dans ce cas, le suprieur hirarchique ne permet pas qu'ils se
dveloppent. l y a une diffrence suivant que le conflit se passe entre inter catgorie ou
intra catgorie.
Les conflits interpersonnels peuvent aussi survenir cause d'un manque de fraternit qui
se base sur un sentiment d'appartenance une communaut humaine fire d'elle-mme
et confiante dans son aptitude et sur un sentiment d'une forte responsabilit individuelle
et collective vis--vis des camarades, des chefs, de l'arme, de la Nation.

ExempIe civiI ExempIe miIitaire
3
: Pierre, peu l'aise dans ses
dcisions, est en conflit de valeurs
internes, est parfois irritable, et commet
quelques erreurs et peut mme prendre du
retard dans ses engagements. Ce qui
l'amne vivre des heurts, occasionnels
au dbut, puis rpts par la suite, avec
certains de ses collgues, quelques
membres de l'quipe projet et son
responsable hirarchique. Cette tension
avec son entourage rajoute ses
difficults internes .
4
: Deux Militaires Du Rang se sont
querells pour un motif sans importance.
L'un d'entre eux a bless l'autre. Celui-ci a
t condamn pour voie de fait.


2) Le confIit intragroupe :


Les conflits dans une quipe peuvent survenir pour de nombreuses raisons, suite des
diffrents entre individus, incompatibilits de caractre. Cela peut aussi tre d au style
de management, la capacit du leader et aussi d'autres particularits spcifiques la
situation mme de l'quipe.

Une quipe, rappelons-le, est un groupe d'individus qui utilise de manire
complmentaire ses comptences et ceci dans la poursuite d'un objectif commun.

Les conflits peuvent intervenir au sein d'une mme quipe pour des raisons diffrentes,
que nous pouvons classer en deux grandes catgories :

Des causes relationnelles ou personnelles :
- incompatibilit d'humeur,
- divergence de point de vue,
- objectifs personnels divergents.
3
: tir du livre Grer les conflits de Christine MARSAN, d. DUNOD, p. 18
4
: nterview du Chef de Corps

15
Des causes factuelles :
- rles, missions ou tches pas suffisamment clarifies,
- rgles du jeu et procdures peu claires,
- objectifs flous,
- territoires mal dfinis.

En matire de conflit intragroupe dans l'Arme de Terre, nous avons les arrts de travail,
que nous retrouvons dans le monde civil, cependant, dans l'Arme, il est possible d'tre
en dsertions, ce qui n'est pas le cas dans le civil. Ce type de conflit pose normment
de problmes l'intrieur du rgiment.

Tout d'abord les arrts de travail :
Certaines personnes se mettent en arrt de travail soit parce qu'elles n'ont plus envie de
travailler, parce qu'elles sont rellement malade, suite un accident de travail, pour les
femmes parce qu'elles sont enceintes.
Dans l'arme, il y a un mdecin militaire, quivalant un mdecin traitant dans le civil. La
consultation est gratuite. Cependant, les militaires peuvent consulter leur mdecin
traitant personnel.
Lors d'un arrt de travail civil, il faut l'autorisation du chef de corps pour que l'individu
puisse rester chez lui.
Tous les arrts de travail qu'ils soient civils ou militaires doivent tre viss par le chef de
corps.

Ensuite, les absences irrgulires peuvent dboucher sur une position de dsertion.

L'individu est considr comme dserteur lorsque celui-ci n'est pas revenu de son arrt
maladie ou ne s'est pas prsent au rgiment lors du rassemblement du matin. Celui-ci
un dlai de grce d'un certain nombre de jour suivant la situation dans laquelle il se
trouve. Pass ce dlai, celui-ci est dserteur et une procdure est entame (la personne
est recherche par la gendarmerie et une poursuite pnale est entame : voir descriptif
dans la deuxime partie).

ExempIe civiI ExempIe miIitaire
5
: La nouvelle organisation, se mettant
en place cahin-caha, ceci a des
rpercussions sur les rles de certaines
personnes. Des collaborateurs directs de
Pierre sont muts dans un autre
dpartement et de nouveaux venus entrent
dans le projet, avec motivation et
comptences mais sans connaissance du
contexte spcifique de ce projet, en
mconnaissant les spcificits du client, en
un mot sans avoir l'exprience de ceux qui
partent. Le retard conscutif ces
diffrents changements d'organisation a un
impact sur le projet lui-mme et sur
d'autres dpartements lis aux dernires
parties du projet. D'o des altercations,
des runions houleuses et une ambiance
dgrade dans un climat gnral dj
tendu .
En matire de dsertion, voici quelques
exemples :
- La personne tait au travail la veille et
ne vient pas le lendemain : dlai de grce
de 6 jours.
- La personne tait en vacances ou en
arrt de travail : dlai de grce de 15 jours.
- Jeunes incorpors ayant moins de
3 mois de service : dlai de grce de 30
jours.



5
: tir du livre Grer les conflits de Christine MARSAN, d. DUNOD, p.18

16
3) Le confIit organisationneI :


La concurrence pousse les entreprises se diffrencier. Cela se traduit par des
changements d'organisation. S'ils ne sont pas rflchis de manire globale, ils peuvent
tre dclins diffremment d'un service l'autre. Ce qui peut alors entraner des
dysfonctionnements par manque d'homognit des modifications organisationnelles et
aboutir des conflits entre services, quipes et individus. Les conflits peuvent ainsi
rsulter d'une diffrence entre l'organisation officielle caractrise par un organigramme
affich, les divisions d'activits en diffrents services et l'organisation informelle qui
utilise en fait diffrents flux d'informations et circuits de pouvoir que ceux officiellement
affichs.

C'est bien de la ralit du fonctionnement de l'organisation dont il va tre question ici afin
d'examiner les diffrentes composantes du travail quotidien. Les tensions peuvent en
effet se porter sur l'organisation du travail, savoir la rpartition des tches, les
frontires entre les diffrentes activits, les rles, les partages de ressources et de
responsabilit. Les conflits peuvent aussi tre causs par la manire de grer les
salaris et notamment les diffrences de traitement entre les individus.

Le type de conflit organisationnel dcrit dans l'Arme de Terre ne se retrouve pas dans
une entreprise prive. Chaque anne, le DRH tablit le PAM (plan annuel de mutation).
Celui-ci gnre des conflits en matire d'organisation. l existe deux types de PAM :
- le PAM externe (personnes qui quittent le rgiment pour aller dans un autre rgiment et
ceux qui arrivent au 93
me
rgiment d'artillerie de montagne).
- le PAM interne (dplacement de personnel l'intrieur du rgiment). l est fait sous
couvert du chef de corps par le DRH en collaboration avec le commandant en second et
les commandants d'unit. Ceux-ci rpondent en priorit aux besoins du rgiment tout en
tenant compte des possibilits d'volution de carrire des individus. l arrive que la
dcision prise ne corresponde pas aux souhaits de la personne.

-Le PAM interne provoque des conflits concernant les futures fonctions car certaines
personnes sont dplaces d'un poste l'autre mme si elles ne veulent pas ce poste.
Elles n'ont pas le choix. Pour le PAM interne, on a le personnel qu'il faut mais celui-ci
doit tre reclass suivant le poste et les comptences de la personne.
Problme technique : la personne souhaite un autre poste diffrent de celui qu'il occup
avant. Elle n'a pas forcment les qualifications pour assurer ce poste.
Problme psychologique : un militaire est transfr d'une batterie une autre. l se pose
des questions et ne veut pas forcment changer de milieu, du fait de la mconnaissance
du fonctionnement de l'autre batterie.

-Le PAM externe provoque parfois des mcontentements, qui peuvent dbouchs sur
des conflits, lorsqu'il s'agit d'une affectation dans un autre rgiment.
Pour le PAM externe, le DRH a besoin de tant de personnes, la DPMAT lui trouve les
personnes qui ont les comptences requises pour le poste.
La mobilit gographique constitue l'une des principales sujtions des militaires. Elle est
la consquence d'un ajustement permanent pour affecter le personnel le plus adapt
l'accomplissement des missions imparties, tout en tenant compte des impratifs de
droulement de carrire (formation, temps de commandement ou de responsabilit).
Pour l'arme de terre, la mobilit rpond des rgles de gestion qui permettent la fois
de rpondre aux besoins de l'institution et la ralisation des parcours de carrire (par
exemple obligation statutaire, pour les officiers du corps des officiers des armes,
d'effectuer un temps de commandement d'unit lmentaire) ou des parcours

17
professionnels (mutation un poste rpondant aux qualifications et comptences
dtenues). Gnralement, la dure de la mutation est de 3 ans et demi environ.
Cela cause pour les militaires, les problmes suivants :
- le problme de dmnagement,
- perte ventuelle de l'emploi du conjoint,
- changement d'cole des enfants.
- .

ExempIe civiI ExempIe miIitaire
6
: Au fur et mesure de la mise en place
de la rorganisation de Tragit, initie par
des pratiques peu respectueuses de ses
employs, nombre de collaborateurs,
salaris et cadres sont sur la dfensive.
Les dparts, raliss et en cours donnent
une ambiance excrable. Pourtant
certains, frachement nomms, voyant
l'opportunit d'une promotion inespre,
caracolent dans les couloirs accentuant le
malaise. Mais surtout, les rles ont chang
de mme que les critres de
reconnaissance interne.
Ce changement radical, dans le projet, les
reprsentations, les codes et les critres
de reconnaissance comme de recrutement
rendent la vie difficile. Certains s'y
adaptent, y trouvant finalement un intrt
personnel, les uns voient une occasion de
percer tandis que d'autres dcident de
partir probablement incapables de
s'adapter au nouveau schma. Mais au
bout du compte, beaucoup de batailles
judiciaires, de procs, de blessures et de
grandes pertes d'nergie et de
comptences .
PAM externe : la mutation d'un sous-
officier hors du rgiment. Celui-ci avait des
problmes familiaux et il aurait t
prfrable qu'il ne soit pas mut. Or la
DPMAT a dcid de le muter car il y avait
un sureffectif dans son domaine.
Consquence : crise de la famille et de
l'intress.
Solutions : le rgiment a demand la
DPMAT de ne pas le muterchec.
Le chef de corps et le DRH ont pris contact
avec le nouvel organisme o l'intress
allait tre mut en leur expliquant la
situation. L'individu a bnfici d'un accueil
particulier et sa famille a t installe dans
sa nouvelle garnison.

PAM interne : un EVAT qui au bout de 4
ans dans la mme unit passe sous-
officier semi direct. Dans la procdure, un
sous-officier ne retourne pas dans la
mme unit pour viter les problmes de
commandement. Or celui-ci voulait rester
dans la mme batterie. Aprs concertation
du chef de corps et du DRH, l'intress a
t dplac dans une autre batterie en se
voyant attribuer une responsabilit
suprieure celle donne un jeune
officier.


II. Les diffrentes approches de rsoIutions

Suivant les conflits, les approches et les solutions ne seront pas les mmes d'un point de
vue civil ou militaire. Dans l'Arme de Terre, il n'y a pas d'outils de gestion de conflits
comme dans une entreprise prive car la gestion des conflits fait partie de la formation
au commandement. Pour rsoudre un conflit, trois voies peuvent tre utilises, l'une ne
va pas sans l'autre, elles sont lies :
-la voie hirarchique est la chane commandement.
-la voie prsident de catgorie est la chane sociale qui s'occupe de tout ce qui est
condition du personnel.
-la voie technique est la partie administrative et financire.
La grande partie des conflits est rgle par la chane commandement qui est compose
du chef de corps (colonel) et de 6 commandants d'units.
6
: tir du livre Grer les conflits de Christine MARSAN, d. DUNOD, p.19


18
Lorsqu'il y a un problme technique, celui-ci est rgl par le service concern mais un
compte-rendu doit tre rdig pour le capitaine.
En matire de solutions, des punitions peuvent tre ncessaires et parfois s'avrer
obligatoires. Les punitions peuvent tre civiles, militaires et pnales.

1) Le confIit interpersonneI
(7)
:


Nous avons vu prcdemment que le conflit interpersonnel est bas sur l'agressivit.
Nous allons donc voir tout d'abord comment grer l'agressivit :

Agir calmement
- Face un comportement agressif, viter de ragir immdiatement.
- Prendre du recul : avoir le rflexe de chercher comprendre d'abord ce qui se
passe avant d'apporter une rponse.
- Prendre conscience de son ressenti sans le subir et y ragir.

Se protger
- Dans des atmosphres o rgne l'agressivit, viter de se laisser impliquer
affectivement dans une situation qui nous chappe.
- Attention de ne pas entrer dans le jeu du dnigrement mutuel.
- Pour se protger, se construire une bulle mentale de faon s'isoler et ne pas se
laisser atteindre personnellement. l faut s'avoir s'occuper de soi, se concentrer
intrieurement afin d'tre le plus dtendu possible, respirer, boire un verre d'eau
pour laisser passer les attaques.
- Laisser l'autre la possibilit de poser ses griefs sur la table est une autre faon
de se protger. Une agression ne dure gnralement pas des heures ; laisser
sortir les insatisfactions avant de traiter le problme est important.
- Rappel : l'agressivit est souvent une manire maladroite d'exprimer un besoin ou
une vrit. C'est le seul moyen de contact pour certains et tout en tant un apport
d'nergie qu'il s'agit de canaliser. Cette prise de conscience facilitera l'empathie
vis--vis du comportement d'autrui et vitera une raction trop motionnelle.

Etre factuel
- Face aux rpliques dures, injustifies, il est ncessaire, dans un premier temps,
de faire prciser, claircir les faits reprochs, puis de s'impliquer en prenant
conscience de ses sentiments avant de s'orienter vers une recherche de
solutions.
- Exprimer clairement, simplement et sans affect l'attitude agressive de son
interlocuteur : L je me sens agress . Ce qui permet de reflter le
comportement d'autrui sans l'agresser son tour et aussi exprimer ses propres
limites et son seuil de tolrance.
- l est souvent important de reconnatre rapidement les faits prciss pour
dvelopper des changes constructifs.
- A priori, faire confiance l'autre. Si ces reproches sont injustifis, adopter une
dmarche factuelle lui signifiera que l'on n'est pas prt se laisser marcher sur
les pieds. l est important de rester vigilant sur la forme du discours pour ne pas
envenimer les choses.
- Rappeler le contrat commun, l'objectif, l'ordre du jour.




7
: Annexe 1 : Autodiagnostic des styles de comportement face l'agressivit
Dpouillement de l'autodiagnostic
Histogramme des attitudes

19
Agir ensemble
- Dans le cas d'agressions verbales, il peut tre judicieux d'utiliser un canal de
communication assertif, ce qui signifie poser les limites de ce qui est acceptable et
conduire l'autre vers l'action.
Que pouvons-nous faire ensemble ?
Je vous rappelle notre objectif.
- Rassurer l'autre en trouvant le motif de sa crainte (car souvent il vient d'avoir peur,
il vient de vivre une situation difficile face un client, dans son quipe.) est une
autre option.
Nous allons voir dsormais comment rsoudre un conflit interpersonnel :

a) Comprendre :

Apprendre mieux se connatre et comprendre son mode de
fonctionnement.

Comprendre les modalits de la relation interpersonnelle :
- Mcanismes de la relation,
- Obstacles et jeux psychologiques,
- Comment sortir des piges de la relation ?

b) Agir et rsoudre :

Grer son motivit :
- Etablir un contrat relationnel et des rgles de fonctionnement de circulation de la
parole,
- Distinguer l'motionnel du rationnel,
- Se mettre distance.

Raliser l'entretien de rsolution de conflit :
- Etablir une relation de confiance,
- Conduire l'entretien de manire factuelle,
- Suivi du changement d'attitude.


Suivre la dmarche complte de rsolution de conflit :
- Poser le contexte,
- Etablir le contrat,
- Fixer la finalit de la mdiation,
- Etablir le diagnostic,
- Prendre en compte l'argumentation d'autrui,
- Raliser une synthse du diffrend mi-parcours,
- dentifier les diffrentes tapes bloquantes dans le conflit,
- Rechercher des propositions,
- Rdiger un plan d'action,
- Conclure.

Dans l'Arme de Terre, en matire de gestion de conflit interpersonnel, deux punitions
peuvent tre utilises :
- la peine militaire
- la peine civile.
Le Militaire Du Rang ayant bless l'autre Militaire Du Rang a eu 40 jours d'arrts comme
punition militaire et 4 mois de prison avec sursis par le tribunal civil car le chef de corps
avait port plainte contre lui.


20
Comment rsoudre un conflit interpersonnel survenu cause d'un manque de
fraternit
(8)
:
-il faut tout d'abord responsabiliser chacun. L'ide selon laquelle il existerait, au sein d'un
groupe, les responsables et les autres , est pernicieuse car elle pose en principe la
dresponsabilisation des excutants. Cependant, chefs et subordonns sont
responsables de leurs actes dans la ralisation d'une ouvre commune. Responsabiliser
chacun, c'est en ralit reconnatre ses talents et l'encourager les exprimer.
-il faut valoriser les individus, donc les pousser donner toujours d'avantage d'eux-
mmes en dveloppant en eux la claire conscience de ce qu'ils apportent et sont
susceptibles d'apporter la collectivit.
-ainsi valoriss, les subordonns prouvent une profonde satisfaction de servir, quelle
que soit leur place dans la hirarchie. De cette satisfaction dcoule le plein
panouissement des hommes, source premire de leur motivation et de leur dsir de
bien faire, d'o un lan supplmentaire confr la valorisation et la
responsabilisation.
-lorsque les subordonns se sentent responsabiliss, c'est--dire reconnus, et qu'ils
puisent une relle satisfaction dans l'exercice quotidien de leur mtier, ils acceptent
spontanment les exigences d'une discipline dont ils comprennent mieux les raisons et
dont les caractres particuliers rsultent de la nature de l'action de combat.
Par exemple, chaque individu doit avoir l'esprit de corde, qui est bas sur un appui
mutuel pour chacun. La vie d'un militaire dpend de son camarade, que ce soit en
montagne ou au combat.
l s'agit bien, en responsabilisant et en valorisant les subordonns, de leur porter
l'attention qu'ils mritent. l s'agit bien, en leur offrant la satisfaction de servir, de les
respecter. En les conduisant prcder l'ordre par une discipline librement consentie, il
s'agit bien de les grandir. l s'agit bien, en un mot, de les aimer.


2) Le confIit intragroupe
(9)
:


Pour rsoudre un conflit au sein d'une quipe, il est conseill de suivre les tapes
suivantes :

dentification des motivations des individus.

Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et
l'ambiance au sein de l'quipe.

Apprcier la prsence et la rgularit de contact avec chacun des membres
de l'quipe.

dentifier si chacun se sent intgr ou non l'quipe.

Dcider d'une stratgie et d'une tactique au cas o une ou plusieurs
personnes se mettraient l'cart du groupe.

dentifier les alliances et les associations.




8
: tir de l'exercice du commandement dans l'arme de terre , Ministre de la dfense, p. 14 et 15
9
: Annexe 2 : Exemple de tableau de bord

21
Clarifier les modes de fonctionnement et les rgles du jeu au sein de
l'quipe, prciser ce qui se fait et ce qui ne se fait pas (rendre les us et les
coutumes explicites), diminuer les zones de flou (dans les manires de
fonctionner, comme des comptences ou des systmes d'volution au sein
de l'entreprise).

Etablir un contrat avec ses collaborateurs (principalement ceci fait l'objet de
l'entretien annuel o l'on fixe les objectifs, les rsultats et les axes de
progrs, les ressources et les dlais).

En ce qui concerne l'Arme de Terre, le service qui s'occupe de la gestion des arrts de
travail et des dsertions est le Bureau de Gestion du Personnel (BGP).

En matire d'arrt de travail, la procdure pour rsoudre le conflit est la suivante :
Chaque jour, on regarde les prsents et les absents.
Une absence non justifie est considre comme une absence irrgulire.
On rentre les arrts de travail dans le Systme Automatis des Formations (SAF)
(rgiment).
Cela nous donne un rcapitulatif du nombre de jour absent pour un individu.
Lorsque l'individu atteint 145 jours d'absence, on envoie une lettre recommande avec
accus de rception pour le convoquer devant le mdecin militaire.
- s'il est apte, il reprend le travail
- s'il est inapte, le mdecin le remet en arrt de travail pendant 30 jours, l'individu
est plac en cong de rforme temporaire (voir descriptif ci-aprs).
L'individu a droit 180 jours d'arrts de travail sur une anne glissante avant de subir
ventuellement une baisse de salaire si son indisponibilit n'est pas lie au service
(baisse de salaire au bout de 6 mois d'absence).
La scurit sociale n'entre pas en compte car c'est une source interne au rgiment
(l'individu est salari).
En cas de plus de 6 mois d'absence, la commission de Lyon dcide si le militaire
touchera tout ou partie de sa solde, ou une indemnisation.
En matire de solutions, le DRH ne peut pas faire appel, comme un DRH civil, une
agence d'intrim. En revanche, celui-ci peut dplacer un militaire dans le service o la
personne est absente (dplacement interne). l peut galement faire appel aux
rservistes mme s'il y a des contraintes en matire de rgles et de lois.

Le cong de rforme temporaire : (priode de 6 mois)

- Le rgiment propose au Gnral de Lyon une mutation de l'individu en section
passager .
- Attente de la dcision du Gnral de Lyon.
- Le rgiment reoit une dcision portant agrment d'un cong de rforme
temporaire.
- Envoie du dossier complet de l'individu Lyon et affectation de l'intress au
22
me
Bataillon d'nfanterie.
- Le mdecin militaire de la rgion qui le gre convoque la personne 45 jours avant
la fin de sa premire priode de cong de rforme.
S'il est apte, il retourne au rgiment (remutation au rgiment d'origine).
S'il est inapte, il rentre en deuxime priode de cong de rforme (qui peut
aller jusqu' 3 ans) ou rsiliation du contrat pendant la priode de cong de
rforme.





22
La procdure pour rsoudre le problme d'une dsertion est la suivante :
- Signalement de dsertion sign par le chef de corps envoy la gendarmerie.
- Lettre recommande avec accus de rception de mise en demeure envoye la
personne pour une convocation au rgiment (dlai de 20 jours).
Si la personne ne vient pas, peine statutaire et rsiliation du contrat.
Si la personne revient, les jours d'absences seront dcompts de ses jours
de vacances.
- Si la personne ne se prsente pas, on envoie une lettre recommande avec
accus de rception la Mairie en demandant un affichage de sa mise en
demeure pendant 10 jours.
- Si la personne ne s'est toujours pas prsente, envoie du dossier Lyon en
demandant une rsiliation du contrat pour dsertion accompagn d'un rapport du
chef de corps. (faute grave contre la discipline).
- Envoie la Mairie du domicile de la personne de la dcision de Lyon par lettre
recommande avec accus de rception.
- Aprs la rception de l'accus, la rsiliation prend fin le lendemain.
- Pour clore le dossier, envoie Lyon du compte rendu du chef de corps ainsi que
la dcision et l'accus de rception.
- Envoie de la cessation de dsertion la gendarmerie.
Procdure termine.

NB : 1
re
dsertion : passage de la gendarmerie.
2
me
et 3
me
dsertion : la gendarmerie ramne la personne au rgiment.

Si la personne revient avant la fin de la procdure, elle aura une punition de 40 jours
d'arrts avec isolement la nuit, mais elle pourra vivre une vie normale l'intrieure du
rgiment.


3) Le confIit organisationneI
(10)
:


Pour rsoudre un conflit organisationnel, il faut identifier un certain nombre de
paramtres :

La situation de l'entreprise (contexte interne et externe) et les risques de
blocage lis sa croissance ou ses difficults.

Les composantes des organisations :
- Chaque type d'organisation a son incidence sur le management et sur la culture
d'entreprise.
Exemple
(11)
:
Entreprise procdurire : risque de trop de bureaucratie,
Entreprise peu formelle : risque de trop d'indpendance.
- De ce fait la question se poser est : quel management pour quelle organisation ?

Les relations de pouvoir et d'influence.

Les stratgies d'acteurs.

Les jeux des allis et des opposants.

(10)
: Annexe 3 : Grille d'analyse des diffrentes composantes d'un conflit organisationnel
(11)
: tir du livre Grer les conflits de Christine MARSAN, d. DUNOD, p. 210


23
Les changements de jeux et la manire dont ils sont anticips, grs et
accompagns.

Les systmes de rcompense (promotion, rmunration, valorisation et
reconnaissance) sont des facteurs trs importants de motivation
personnelle, d'adhsion collective ou individuelle un projet d'entreprise et
vont conditionner les attitudes et les comportements dans l'entreprise.

Ensuite, il faut agir sur plusieurs dimensions :


Vrifier la sant de l'entreprise (possibilit de crise ou non) :
- dentifier le climat social de l'entreprise (dceler les signes avant-coureurs des
problmes et des tensions).
dentifier l'organisation adapte au projet de l'quipe et sa fonction :
- Valider le style de management adapt ce type d'organisation.

En fonction de la culture d'entreprise, identifier ses points forts et ses points
faibles afin d'anticiper les possibilits de blocage avec certains individus
(vrifier le niveau de structure, de formalisation, de possibilit d'autonomie
et de dveloppement des individus dans l'organisation). Se focaliser sur les
points forts afin de limiter l'incidence des points faibles.

Analyser les styles de pouvoirs, les zones d'incertitudes et les zones
d'influence des acteurs de l'organisation. Utiliser des grilles d'analyse. Ceci
permettra de dterminer les alliances et les rsistances dans les cas de
changement et de rorganisation et donc d'agir au sein des quipes pour
apporter de nouveaux quilibres.

Apprcier la cohrence de la politique RH avec la stratgie de l'entreprise :
- Mesurer les consquences et les impacts des dcisions prises et des orientations
retenues. Type de rmunration et systme de rcompense (encouragement de
l'individualisme ou de la synergie).
- Modifier les incohrences au sein de l'organisation.

Dans l'Arme de Terre, la rsolution en terme de conflit organisationnel est trs
spcifique.

La procdure pour rsoudre le conflit en matire de PAM interne est :

Tout d'abord le problme technique.
Le DRH peut tenir compte du souhait de l'intress et envisager une rorientation de
celui-ci. Pour cela, si la personne possde des qualits intrinsques, pdagogiques ou
foncires, il est possible de lui faire faire une formation, et terme, peut-tre la dplacer
sur le poste qu'elle dsirait.

Ensuite, le problme psychologique.
Pour rassurer la personne sur son ventuel transfert dans un autre environnement, il
suffit de recevoir cette personne en entretien individuel et de lui expliquer ce qui l'attend,
et si besoin est, de la mettre en contact pendant une certaine priode afin que celle-ci
s'habitue son nouveau mode de fonctionnement.





24
La procdure pour rsoudre le conflit en matire de PAM externe est :

Tout d'abord, pour rsoudre le problme de dmnagement.
Aujourd'hui, les frais de dmnagement sont rembourss aux militaires qui doivent en
faire l'avance.
Le militaire doit se procurer au moins deux devis comparatifs auprs d'entreprises.
Le montant du remboursement est proportionnel au cubage calcul par l'administration
en fonction de la situation familiale de l'intress.
Les frais de transport de mobilier des militaires sont rembourss dans la limite d'un
plafond calcul en fonction :
- du cubage de mobilier effectivement transport sous rserve que celui-ci ne dpasse
pas les maxima prvus par dcret, en fonction du grade et de la situation de famille ;
- de la distance sparant les deux garnisons ;
- de l'application de deux coefficients, l'un concernant le lieu d'implantation de l'entreprise
de dmnagement, l'autre prenant en compte le volume et la distance.

Les personnels militaires sont classs dans les deux groupes ainsi fixs :
Groupe : Officiers gnraux, colonels, capitaines de vaisseau, lieutenants-colonels et
capitaines de frgate ou assimils ;
Groupe : les autres militaires.
Les droits en volume sont fixs comme suit :
Groupes de
grades
Pour Ie
miIitaire
Pour Ie conjoint ou Ie
pacs depuis 3 ans
Par enfant ou par
ascendant charge
Groupe 25 m
3
20 m
3
5 m
3

Groupe 20 m
3
15 m
3
5 m
3


Ensuite, pour rsoudre le problme de la perte d'emploi du conjoint.

En 2001, il a t cr, en mtropole, vingt-deux Cellules d'Accompagnement vers
l'Emploi des Conjoints (CAEC), qui ont pour mission, en partenariat avec l'ANPE,
d'accompagner les conjoints des personnels de la dfense dans leur recherche d'emploi.
Bien qu'encore perfectible, leur action est dj particulirement efficace avec un taux de
placement des demandeurs d'emploi (emplois et/ou stages de formation) suprieur
50 %.
Le Bureau d'Aide la Mobilit des Familles (BAMF) informe et conseille les conjoints
fonctionnaires des personnels de la dfense sur les rgles de mobilit propres leur
administration et leurs corps statutaires. La mobilit restant limite dans la fonction
publique, toutes les possibilits offertes par le statut gnral des fonctionnaires sont
exploites (mutation, affectation titre provisoire, temps partiel, dtachement,
disponibilit), pour aider les conjoints poursuivre leur activit professionnelle en cas
de mutation pour ncessit de service.

Enfin, pour rsoudre le problme de changement d'cole des enfants.
L'action sociale des armes peut aider les familles dont un enfant suit des tudes
suprieures gnrales ou techniques aprs le baccalaurat ou des tudes techniques
professionnelles (BEP, CAP) avant le baccalaurat. Cette aide l'ducation peut

25
tre accorde sous deux formes : soit une aide attribue sous conditions de
ressources, soit une prise en charge partielle des prts tudiants contracts par les
enfants de militaire auprs d'un organisme bancaire. En 2004, 5 711 aides
reprsentant un montant moyen de 303 euros ont t attribues pour un montant
global de 1,7 million d'euros.
L'administration de la dfense a, en outre, cr une mission d'information et
d'assistance pour orienter les enfants de militaire vers l'ducation nationale.
Le BAMF intervient, sur demande des familles, pour faciliter, tous les degrs de
l'enseignement, l'inscription des enfants l'occasion des mutations.













































26
CONCLUSION


l m'a bien fallu un mois pour arriver cerner le fonctionnement du rgiment et
spcifiquement celui du service des Ressources Humaines.
Je me suis tout d'abord habitue au jargon militaire et aux spcificits de l'Arme de
Terre.
Ce temps d'adaptation m'a permis de mieux comprendre les enjeux de ma mission et de
mieux cerner les ventuels problmes.

J'ai rencontr diverses difficults au cours de ma mission, surtout en matire de
discernement des diffrents conflits au sein de l'Arme de Terre car il n'y a pas de
conflits proprement parls, plus particulirement en matire de mission, car les militaires
n'ont pas discuter des ordres. En revanche, d'autres conflits peuvent survenir, comme
nous l'avons vu prcdemment.


Ce stage m'a beaucoup appris en ce qui concerne les ressources humaines et m'a
montr que la gestion des conflits dans l'Arme de Terre et dans une entreprise prive
peut avoir des points communs mais qu'elle est quand mme trs spcifique au sein de
l'Arme de Terre, surtout en matire de rsolutions de conflits.
L'entreprise prive est base sur un produit alors que l'Arme de Terre est base sur
l'Homme. Un militaire doit excuter sa mission jusqu' donner sa vie s'il le faut.
































27
ANNEXES


Annexe n1 Le conflit interpersonnel : P. 28 30

Autodiagnostic des styles de comportement face l'agressivit
Dpouillement de l'autodiagnostic
Histogramme des attitudes

Annexe n2 Le conflit intragroupe : P. 31

Exemple de tableau de bord

Annexe n3 Le conflit organisationnel : P. 32

Grille d'analyse des diffrentes composantes d'un conflit organisationnel







































28
ANNEXE N1

Autodiagnostic des styles de comportement face l'agressivit

VRA FAUX
1 Je dis souvent oui, alors que je voudrais dire non.
2 Je dfends mes droits, sans empiter sur ceux des autres.
3 Je prfre dissimuler ce que je pense ou ressens, si je ne connais pas bien la
personne.

4 Je suis plutt autoritaire et dcid.
5 l est en gnral plus facile et habile d'agir par personne interpose que
directement.

6 J'essaie de trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.
7 Je ne crains pas de critiquer la position de l'autre et de dire aux gens ce que je
pense.

8 Je n'ose pas refuser certains arguments.
9 Je ne crains pas de donner mon opinion, mme en face d'interlocuteurs
hostiles.

10 Quand il y a une discussion un peu conflictuelle, je prfre me tenir en retrait
pour voir comment cela va tourner.

11 On me reproche quelquefois d'avoir l'esprit de contradiction.
12 Pour se tirer d'une situation de conflit, je crois qu'il est ncessaire d'abattre
cartes sur table.

13 J'ai du mal couter les autres et prendre en considration leurs arguments.
14 Je m'arrange pour tre dans les secrets des dieux ; cela m'a bien rendu
service.

15 Je ne pense pas qu'il soit possible de rsoudre un conflit autrement que par le
dialogue et la discussion.

16 On me considre en gnral comme assez malin et habile dans mes
ngociations et tractations.

17 J'entretiens avec les autres des rapports fonds sur la confiance plutt que sur
la domination ou le calcul.

18 Je prfre ne pas demander de l'aide un collgue ; il risquerait de penser
que je suis incomptent.

19 Je suis timide et je me sens bloqu ds que je dois affirmer mon point de vue,
surtout face quelqu'un d'agressif.

20 Dans une situation dlicate, je trouve important de prendre en considration
tous les aspects de la situation.

21 Lorsque l'on me provoque, je reste la plupart du temps bouche be. Je perds
tous mes moyens face l'agressivit ou la colre.

22 Je suis l'aise dans les contacts en face face.
23 Je joue assez souvent la comdie : comment faire autrement pour arriver
ses fins ?

24 Je cherche gnralement l'aide de l'autre pour trouver une solution.
25 Je m'emporte assez facilement et je coupe la parole aux autres sans m'en
rendre compte temps.

26 J'ai de l'ambition et je suis prt faire ce qu'il faut pour arriver.
27 Je sais en gnral qui il faut voir et quand il faut le voir : c'est important pour
russir et dfendre sa position.

28 J'coute autant le point de vue de l'autre que je tiens compte du mien.
29 Je suis toujours en faveur d'une discussion franche du problme.
30 J'ai tendance remettre plus tard ce que je dois faire ou dire.
31 J'attends que l'orage se calme de lui-mme.
32 En gnral, je me prsente tel que je suis, sans dissimuler mes sentiments.
33 Un conflit est une richesse, tandis qu'une situation bloque est une perte
d'nergie.

34 l en faut beaucoup pour m'intimider.
35 Faire peur aux autres est souvent un bon moyen de prendre du pouvoir.
36 Quand je me suis fait avoir une fois, je sais prendre ma revanche l'occasion.
37 Pour critiquer quelqu'un, il est efficace de lui reprocher de ne pas suivre ses
propres principes. l est forcment d'accord.

38 Je sais tirer parti du systme : je suis dbrouillard.
39 Je prfre jouer cartes sur table.

29
40 Je suis capable d'tre moi-mme, tout en continuant d'tre accept
socialement.

41 Quand je ne suis pas d'accord, j'ose le dire sans passion et je me fais
entendre.

42 J'ai le souci de ne pas importuner les autres.
43 J'ai du mal prendre parti et choisir.
44 Je n'aime pas tre la seule personne de mon avis dans un groupe : dans ce
cas, je prfre me taire.

45 Je n'ai pas peur d'exprimer clairement mon dsaccord.
46 La vie n'est que rapports de force et lutte.
47 Un conflit peut aussi tre considr comme un problme rsoudre, il s'agit
alors de le comprendre et d'envisager, ensemble, toutes les solutions
possibles.

48 Je n'ai pas peur de relever des dfis dangereux et risqus.
49 Crer des conflits peut tre plus efficace que rduire les tensions.
50 l me semble important de rechercher ensemble les causes de nos tensions.
51 Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre en confiance.
52 Je sais couter et je ne coupe pas la parole.
53 Je mne jusqu'au bout ce que j'ai dcid de faire.
54 Je n'ai pas peur d'exprimer mes sentiments tels que je les ressens.
55 Je sais bien faire adhrer les gens et les amener mes ides.
56 Je suis convaincu(e) qu'il y a toujours moyen de s'arranger et de s'entendre.
57 Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen d'obtenir ce que l'on veut.
58 En cas de dsaccord, je recherche les compromis ralistes sur la base des
intrts mutuels.

59 Une fois que je suis lanc(e) dans mon argumentation, j'ai du mal m'arrter.
60 Je sais manier l'ironie mordante.
61 Je suis serviable et facile vivre, parfois mme je me fais un peu exploiter.
62 J'aime mieux observer que participer.
63 Si nous restons bloqus dans un conflit, peut-tre vaut-il mieux faire appel
un tiers pour rsoudre au mieux la situation.

64 Je prfre tre dans la coulisse qu'au premier rang.
65 Je ne pense pas que la manipulation soit une solution efficace.
66 Je partage ma vision du problme avec l'autre pour que nous puissions le
rgler.

67 l ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c'est maladroit.
68 Je choque souvent les gens par mes propos.
69 Pour grer une situation difficile, je crois que si l'on cherche ngocier en
sortant gagnant-gagnant, c'est le meilleur moyen de maintenir une relation.

70 Je prfre tre loup plutt qu'agneau.
71 nfluencer les autres est souvent le seul moyen pratique pour obtenir ce que
l'on veut.

72 Je sais en gnral protester avec efficacit, sans agressivit excessive.
73 Je trouve que les problmes ne peuvent tre vraiment rsolus sans en
chercher les causes profondes.

74 Je cherche trouver un juste milieu pour nos concessions mutuelles.
75 Je n'aime pas me faire valoir et j'abandonne facilement mon d plutt que
d'tre peru(e) comme vindicatif (ve).















30
Dpouillement de l'autodiagnostic :

Attitude Passive Attitude
Agressive
Attitude de
Manipulation
Attitude de
Compromis
Attitude
Assertive
1 4 3 6 2
8 7 5 12 9
18 11 10 15 17
19 13 14 20 22
21 25 16 24 28
30 26 23 33 29
31 34 27 39 32
42 35 37 47 40
43 36 38 50 41
44 46 49 56 45
61 48 51 58 52
62 59 55 63 53
64 60 57 66 54
73 68 67 69 65
75 70 71 74 72
Total : /15 Total : /15 Total : ../15 Total : /15 Total : /15

Histogramme des attitudes :

15
14
13
12
11

10
9
8
7
6

5
4
3
2
1

Passif Agressif Manipulateur Assertif Compromis

















31
ANNEXE N2


Exemple de tableau de bord

Facteurs de
perturbation de
I'quipe
Intensit/anaIyse
de risques (de 1
5 tant Ie pIus
important)
Consquence Action corrective
Personnalit de
chaque membre de
l'quipe.
Nom de la
personne (affable,
pos, s'emporte
peu, exigeant et
perfectionniste) :
Risque 2.
Peut apporter du
soutien aux jeunes
recrues par la
qualit de son
personnalisme.
Risque de trop de
perfectionnisme
pouvant nuire
parfois aux
exigences de
rapidit.
Soutien ponctuel
sur le degr de
qualit attendu sur
les dossiers.
Elment nouveau
dans la vie de
l'quipe : nouvelle
version des
entretiens annuels
d'valuation.
Risque 5. Remise
en cause des
acquis de primes,
revues la baisse.
Dmotivation
possible.
Explication en
runion plnire
des nouvelles
rgles du jeu, des
consquences sur
la rmunration et
du contexte global
de l'entreprise
expliquant cette
prise de dcision.

























32
ANNEXE N3


Grille d'analyse des diffrentes composantes d'un conflit organisationnel

Acteurs
Problmes
Trait ou
non
Adhsion Opposition Dtachement
1. origines
2. causes
3. objectifs
4. caractristiques
5. problmes
6. limites, contraintes
7. enjeux
8. zones
d'incertitudes/pouvoir

9. stratgies de chacun
10. consquences
11. solutions




































33
WEBOGRAPHIE


Sites Internet :

www.defense.gouv.fr/terre
www.assemblee-nationale.com/12/rap-info/i2760.asp



BIBLIOGRAPHIE

Livres :

Diriger au-del des conflits (Mary FOLLET, VLLAGE MONDAL, 2002).
Esprit de corps, traditions et identit dans l'Arme de Terre (Ministre de la
Dfense, imprimerie nationale, 2003).
Grer les conflits (Christine MARSAN, DUNOD, 2005).
Les forces morales (Ministre de la Dfense, imprimerie nationale, 2005).
L'exercice du commandement dans l'Arme de Terre (Ministre de la Dfense,
imprimerie nationale, 2003).
Vers l'Arme de Terre professionnelle : objectifs et principes d'action (Ministre de
la Dfense, imprimerie nationale, 2004).
































Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de
communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont
() par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou
indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1).
On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit
dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et
nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas tre qualifies de vente ou de cession.
La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus,
ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la
proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici
aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la
personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des
rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la
proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe
en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.

Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme
franais des contrats de droit dauteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L.
131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent
dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la
dure des droits concds.
Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs :
la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une
publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du
CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums,
la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies.
Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer
un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre.
La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle
L. 122-7 du CPI.
On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence
Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue.
Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la
traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant.
Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre
exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus
aujourdhui ou mis au point dans le futur.
Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre
expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle
doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a
t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus
stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible.
Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation
audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par
la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre
interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques
dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.

Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise,
sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante .
Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation
audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat
relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de
loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative
Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui
faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents.
La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats
ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le
bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorise.

Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des
obligations ?

Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur
lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner
toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur
luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage
des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque
dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans
larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure
dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une
uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et
permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans
valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura
vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant
est alors dfinie par la lgislation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les
utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le
cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
priv ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
imprative ?


Droit la paternit

Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit
devient obligatoire partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la
paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit,
prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui
permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive
toute rfrence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au
nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage
renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra
toujours se faire reconnatre comme auteur (7).
Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire
reconnatre sa paternit.
En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de
paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la
prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le
systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit
des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne
foi des utilisateurs.


Droit au respect

Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit
dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications
qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur.
Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun
recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle
quelles lui porteraient prjudice.


Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de
luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de
mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions
diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment
consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.


Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits
exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite
drive.
Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la
nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais
cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre
prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial)
nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ?
Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois
loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune
seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne
concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des
services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation
de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation,
article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire
mise disposition respecte lpuisement.
Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas
dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement
toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du
titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des
fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent.
Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et
les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des
marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de
produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre
la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les
rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des
Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre
lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?
Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les
contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit
des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports
dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les
conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses
prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat.
Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une uvre contrefaisante.

Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me
d. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit
dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL,
mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-
J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit
Littraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875.
6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de
thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html
9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)
10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale
des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.
2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation