Dezvoltarea i schimbarea organizaional

Obiectivele capitolului
* Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
* nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup
implementare.
* Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
* Discutarea contribuiei studiilor a!thorne la strategia schimbrii.
* Explicarea diferitelor metode prin care se "ncearc schimbarea prin analiza
c#mpului de fore$ i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
* nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru care
aceste elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.
* Explicarea motivelor pentru care re"ntrirea interveniei este important dup
implementarea unei schimbri.
* %ecunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
* Discutarea problemelor etice implicate "n strategiile de schimbare$ i a modului "n
care se "ncearc schimbarea etic.
* nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului
"n care poate fi evitat.
* Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor "nainte de implementarea
schimbrii.
* nelegerea conceptului de efect de "mprtiere$ i a motivelor pentru care este
necesar planificarea lui.
&anagementul are de "ndeplinit un rol critic atunci c#nd lucrurile nu merg "n direcia
cea bun i trebuie operate schimbri. 'cest capitol prezint modul "n care este
condus procesul schimbrii planificate.
(entru ca schimbarea s fie eficace$ este esenial ca problemele s fie corect
identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate "n mod
adecvat. )ulegerea de informaii i analizarea lor permite reformularea problemei
astfel "nc#t aspectele centrale pot fi urmrite "n etapele de planificare a aciunii i de
desfurare a aciunii propriu*zise. 'leg#nd criteriul potrivit$ aciunile ce vizeaz
schimbarea pot fi analizate "n termenii rezultatelor lor.
+chimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de
nivelul ctre care este orientat schimbarea$ strategiile de schimbare trebuie s in
cont de nevoile oamenilor.
+chimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite,anxietate. Dei un numr
de motive pot explica rezistena la schimbare$ nelinitea poate persista chiar "n ciuda
acordului cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se
desfura. n acest caz$ managementul nelinitii,anxietii este la fel de important ca
managementul schimbrii "n sine.
-neori managerul este contient de nevoia de schimbare$ dar ceilali membri ai
organizaiei nu contientizeaz acest fapt. &odelele de disparitate reprezint un mod
de a crea contiina diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele
de creare a contiinei acestei dispariti includ filme$ prezentri$ literatur de
specialitate$ feedbac. interpersonal$ sonda/e i rapoarte.
(entru iniierea schimbrii este nevoie de "ndeplinirea a dou condiii0 123 nevoia
resimit de schimbare i 143 implicarea celorlali. (entru meninerea schimbrii se
impune respectarea a patru condiii0 123 planurile s fie specifice$ 143 o mai mare
satisfacie a celor care "ntreprind aciunea de schimbare$ 153 re"ntrirea schimbrii "n
sistemul de spri/in social i 163 anga/amentul pe plan intern fa de
schimbare,implicarea "n schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei
problemei$ observarea constr#ngerilor temporale i a celor financiare$ i obinerea
spri/inului oamenilor cheie. De asemenea$ este important contientizarea faptului c
schimbarea planificat poate avea efecte secundare$ fiind util anticiparea efectului
de "mprtiere,rsp#ndire.
)ele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri "n sistemele organizaiei.
+istemele includ toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale.
)ultura$ pe de alt parte$ reflect convingerile fundamentale "mprtite de membrii
organizaiei. n timp ce schimbarea sistemelor organizaiei este relativ uor de fcut$
schimbarea culturii implic lucrul cu valorile$ fiind un proces mult mai dificil.
n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. 'ccesul la informaie i
recunoaterea drepturilor celorlali de a accepta,refuza schimbarea sunt elemente
eseniale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbri. Ignorarea acestor
drepturi creeaz sentimentul de manipulare.
)ea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci c#nd obiectivele
organizaionale nu sunt "ndeplinite i se impune o schimbare. -neori$ poate s apar
o condiie care impune o modificare sau o "mbuntire a situaiei datorit faptului c
obiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul
folosit pentru a descrie aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care
reduc eficacitatea anga/ailor dintr*o organizaie.
+chimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces
sistematic de rezolvare a problemelor organizaiei$ fie c acestea sunt relativ lipsite
de importan$ fie c au o mare importan. &anagerii sunt cei chemai s conduc i
s direcioneze acest efort al schimbrii planificate.
n planificarea schimbrii$ trebuie avut "n vedere distincia existent "ntre
schimbarea planificat i schimbarea neplanificat. +chimbrile neplanificate survin
frecvent$ uneori "n mod aleator$ "n toate organizaiile. )ele mai multe accidente$
decese$ schimbri economice sau rzboaie nu pot fi prevzute$ aa cum nu poate fi
anticipat efectul pe care acestea "l pot avea asupra rezultatelor obinute de
organizaie. +chimbarea planificat reprezint o strategie contient$ predeterminat
de aciune "n vederea atingerii anumitor obiective dorite. (rovocarea creia trebuie
s*i fac fa managerul este conducerea schimbrii planificate.
+chimbarea planificat "ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie
remediat sau "mbuntit. 7 strategie general de schimbare este ilustrat "n
figura nr. 48$ care evideniaz cei apte pai considerai importani "n procesul de
schimbare.
Figura nr. 20 - Paii schimbrii planificate
Pasul nti: Identificarea problemei
9oate strategiile de schimbare planificat "ncep cu o situaie,"mpre/urare a crei
"mbuntire este cerut de cineva. +uccesul unui plan de schimbare depinde de
gradul "n care toi cei implicai contientizeaz existena problemei$ o definesc "n
acelai fel i cad de acord c este necesar "mbuntirea strii de fapt. (rogramele
de schimbare eueaz rapid dac oamenii privesc "n mod diferit problema sau nu
admit existena acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cu
privire la natura i la cauza acesteia. +trategia "ncepe cu identificarea problemei "ntr*
un mod c#t mai clar posibil: pasul al patrulea al procesului de schimbare permite
redefinirea problemei dup culegerea unor informaii i "ncheierea analizrii datelor.
Pasul al doilea: Culegerea informaiilor
Informaii precise sunt eseniale pentru producerea schimbrii deoarece acestea
permit descrierea naturii i cauzei problemei. Dei exist surse de date primare i
secundare$ informaiile culese din sursele primare tind s fie mai precise.
; Sursele primare de date. )ea mai bun surs primar de date este observarea
direct. 'ceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor$ i este orientat
ctre culegerea de informaii directe despre evenimentele curente. Dei nu este
foarte sofisticat$ observarea direct realizat de o persoan competent este de
obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei probleme.
De asemenea$ interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicai "n situaia
examinat constituie o surs primar de date. -tilizarea interviurilor$ chestionarelor i
a sonda/elor nu reflect "ns "ntotdeauna "n totalitate adevrul. Dac cel care ofer
informaiile se simte ameninat de intervievator sau se teme c datele ar putea fi
utilizate greit sau "n detrimentul su$ informaiile pot fi imprecise. -neori$ cei situai
pe poziii ierarhice superioare sunt percepui ca surse de ameninare i nu ar trebui
s culeag date. n aceste condiii$ este de preferat s se utilizeze o persoan din
afara organizaiei 1un consultant sau un specialist "n resurse umane3 pentru
realizarea interviului sau a sonda/ului.
; Surse secundare de date. 'cestea includ alte surse de date dec#t observarea
direct sau discuia cu cei direct implicai$ cum ar fi de exemplu$ obinerea de
informaii de la o persoan neimplicat direct$ dar care a discutat cu cineva direct
implicat "n problem. +ursele secundare de date sunt de obicei folosite din motive
bine "ntemeiate$ dar nu sunt "ntotdeauna precise. nregistrrile i rapoartele
reprezint surse secundare care reflect realitatea$ dar pot fi falsificate$ incomplete
sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
&anagerii "i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor furnizate de unele
surse secundare inadecvate. 'tunci c#nd la o edin este ridicat o problem$ de
obicei cineva "ntreab care este cauza problemei. n acel moment$ oamenii
furnizeaz date secundare care pot fi total eronate sau imprecise$ precum0 <Am auzit
c o mulime de angajate lucreaz doar att timp ct este nevoie pentru a se califica
i a primi apoi ajutorul de omaj sau <Mi s-a spus c femeilor nu le plac efii. De
aceea$ se recomand culegerea direct de date "nainte de planificarea sau
desfurarea aciunii.
Pasul al treilea: Analizarea informaiilor
n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea frecvenei 1de
c#te ori s*a spus ceva sau de c#te ori a aprut o situaie3 i a intensitii 1c#t de
puternice sunt sentimentele oamenilor "n raport cu ceva3. +onda/ele i interviurile
indic de obicei faptul c anumite aciuni apar mai rar dar au un impact mai puternic.
7 cercetare efectuat "n cadrul unei organizaii a scos la iveal faptul c muncitorii
erau foarte "nfricoai de posibilitatea declanrii unei explozii emoionale din partea
unui manager executiv. 'semenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori pe
an$ dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp. 'ceste incidente au
devenit o parte a mitologiei organizaiei$ iar noii venii erau pui "n tem. n
identificarea motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de
eficacitate$ ar fi fost important de msurat nivelul intensitii sentimentelor
subordonailor cu privire la comportamentul su$ i nu doar frecvena izbucnirilor
sale.
Dup msurarea frecvenei i a intensitii$ este util clasificarea informaiilor "n trei
categorii0 tipul ' = o situaie care poate fi schimbat sau asupra creia se poate
aciona "n mod direct: tipul > = o situaie care poate fi rezolvat de cineva care
trebuie influenat de cel care culege informaiile i tipul ) = situaii de neschimbat
crora trebuie s li se fac fa.
Pasul al patrulea: Reformularea problemei
Dup analizarea informaiilor$ problema este privit din perspectiva noilor informaii$
i este reformulat. %eformularea arat c planul de aciune trebuie s in seama
de aspectele tehnologice$ de conflictele dintre departamentele organizaiei i
trainingul inadecvat.
Pasul al cincilea: Planul de aciune pentru rezolvarea problemei Dup
determinarea motivelor care explic existena problemei$ este posibil crearea unui
plan de aciune pentru rezolvarea situaiei problem. De exemplu$ dac problema
este identificat "n cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri 1conflict
interdepartamental3$ planul de aciune trebuie s includ unele aciuni care s
conduc la reducerea tensiunilor existente "ntre departamente.
De obicei$ planificarea aciunii reprezint un mix de procese empirice i creative.
'spectul empiric implic studierea literaturii de specialitate i examinarea tipurilor de
aciuni de schimbare care au fost utilizate "n trecut pentru rezolvarea unor probleme
similare i a gradului lor de succes. -neori experiena trecut nu este de folos.
(rocesul creativ se adreseaz tipului de aciune de schimbare care va trebui
desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere sau eliminare a
problemei.
Pasul al aselea: esf!urarea aciunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie$ acesta trebuie s fie implementat.
+uccesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de
resursele suficiente$ de timp i de anga/area personalului implicat "n asigurarea
impactului optim. &anagerii experimentai consider aceast faz drept cea mai
dificil.
Pasul al aptelea: "valuarea aciunii
(rogramele de schimbare omit adesea determinarea "n avans a modului "n care
poate fi msurat succesul,eecul. n mod ideal$ planul ar trebui s fie monitorizat cu
atenie pentru a evalua impactul real al aciunii asupra celor implicai. Evaluarea
poate "nsemna revizuirea performanelor productive pentru o perioad de timp$
urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor$ sau realizarea unui alt
sonda/ asupra atitudinii sau climatului organizaional. Evaluarea poate indica faptul
c problema "nc exist datorit faptului c secvena iniial diagnostic*planificarea
aciunii a fost greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.
7amenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea 1planificarea aciunii i
desfurarea aciunii3 folosind termenul de schimbare planificat$ dar schimbarea
efectiv implic toi cei apte pai. Este important ca managerii s se "ntrebe <de
ce ? "nainte de a se "ntreba <ce ?. 'tunci c#nd apare o problem$ managerii ar
trebui s se "ntrebe <De ce apare o asemenea prolem ? i s gseasc un
rspuns "nainte de a se "ntreba <!e aciune treuie "ntreprins pentru rezolvarea
acestei proleme?. De asemenea$ este important de a lua "n considerare inta
schimbrii.
&anagerul poate fi interesat "n a modifica fie performanele realizate de o anumit
persoan$ fie nivelul mediu al performanelor "nregistrate de un grup de oameni.
Dac un individ reprezint inta schimbrii$ efortul pe care "l presupune schimbarea
poate fi diferit fa de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiv. n
"ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane$ este necesar s
se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv$ iar planul de schimbare
trebuie adaptat "n concordan cu nevoile$ valorile$ trecutul i interesele sale. Dac
inta schimbrii o reprezint "ns performanele grupului 1rezultatele zilnice ale
activitii desfurate$ prezena$ rata absenelor i a renunrii la munc$ veniturile
obinute3$ strategia se orienteaz spre schimbarea colectiv a unui numr de oameni.
)u aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se confrunt un mare
numr de oameni i de organizaii. De exemplu$ oficialitile responsabile cu
sigurana traficului sunt preocupate de rata accidentelor i a deceselor "n prea/ma
srbtorilor. n acelai timp$ aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s
fie "n siguran.
+trategiile de schimbare$ aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv$ sunt
"ntotdeauna adaptate oamenilor. 'tunci c#nd intervine o schimbare$ acest lucru se
"nt#mpl datorit faptului c nivelul de performane al oamenilor a sczut. -neori$
oamenii vorbesc i scriu ca i c#nd <organizaia este o entitate tangibil diferit de
oamenii care o compun. n acest sens$ este des "nt#lnit formularea <organizaia a
suferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei. Dar$ organizaia este o
abstracie = organizaiile nu "i schimb comportamentul$ dei o schimbare a
structurii organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra
comportamentului organizaional. De fapt$ ceea ce apare este un colectiv de oameni
care "mprtesc "n mod contient sau incontient aceleai orientri comune i
hotrsc s*i schimbe comportamentul. 7 strategie de producere a schimbrii este
"ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.
n analiza referitoare la comportamentul colectiv$ este important operarea unei
distincii "ntre un colectiv de oameni care sunt legai interactiv "ntr*un sistem denumit
<grup i un colectiv de oameni care "mprtesc anumite valori comune$ dar nu au
legturi sau interaciuni specifice grupului 1colectivitate3. 'nga/aii care lucreaz
"mpreun pentru realizarea unui produs$ care vorbesc$ planific i iau decizii
"mpreun$ fie ele formale sau informale$ formeaz un grup. &ilioanele de oameni
care "i conduc mainile "n zilele de srbtoare sunt parte a unei colectiviti$ dar nu
constituie o parte a unui grup. +trategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi
imposibil de aplicat "n cazul unei colectiviti generale. De exemplu$ membrii unui
grup pot discuta o problem i se pot influena unii pe alii$ dar asupra colectivitii nu
se poate obine un impact dec#t prin diferite procese de influenare cum ar fi mass
media 1televiziune$ radio$ ziare etc.3.
7 dat cu elaborarea studiilor a!thorne 12?583$ s*a descoperit c grupurile pot i
de obicei chiar influeneaz /udecile$ deciziile i aciunile indivizilor prin modul "n
care membrii grupului se manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for
puternic "n producerea schimbrii$ nu este "ntotdeauna posibil ca schimbarea unui
anumit membru al grupului s fie prevzut$ iar presiunea de grup este o metod
care nu poate fi folosit "ntr*o colectivitate interconectat. De aceea$ strategia
schimbrii depinde de inta schimbrii = individul$ grupul sau o colectivitate general
de oameni.

#$RA$"%II " AC&I'(": )O"*" +I C"RC"$AR"

+tudiile a!thorne nu reprezint programe de schimbare planificat$ ci eforturi ale
cercettorilor de a determina forele care influeneaz performanele salariailor.
'ceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu
pot fi prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi0 iluminatul la
locul de munc$ perioadele de odihn sau recompensa bneasc. -n factor cheie a
fost ceea ce simea grupul de anga/ai fa de schimbri i deciziile cu a cror
implementare erau de acord. 'ceste studii au demonstrat c performanele
muncitorilor pot fi "mbuntite dac lor li se acord libertatea de a*i controla munca$
dac sunt tratai cu respect i dac pot institui spri/inul de grup.
n urma efecturii unei cercetri$ profesorul @. Ae!in de la -niversitatea din Io!a$ a
descoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele
prelegerilor "n care erau implicai subiecii studiului se datorau0
23 gradului de implicare al oamenilor "n discuie:
43 motivaiei de a fi parte "n adoptarea deciziei:
53 influenei i spri/inului grupului "n re"ntrirea acestei decizii.
n urma realizrii mai multor studii$ Ae!in a dezvoltat un model pentru analizarea
procesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de
echilibru 1cu anumite fluctuaii3 "ntre urmtoarele dou seturi de fore0
* fore de restrngere$ care menin status #uo*ul:
* fore conductoare$ care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse 1ilustrat "n figura nr. 423 analiza cmpului de
fore.
Figura nr. 21 - Analiza cmpului de fore
&odelul c#mpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de sc$imare% dup
cum urmeaz0
2. creterea forelor conductoare:
4. reducerea forelor de constr#ngere:
5. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constr#ngere.
Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare
conduce la un nivel crescut al rezistenei$ iar schimbarea nu poate fi meninut dec#t
"n cazul "n care este aplicat o presiune constant. (otrivit lui Ae!in$ schimbrea
survine atunci c#nd situaia existent este <dezg$eat$ mutat la un alt nivel$ i apoi
<re"ng$eatB "n noua poziie. +impla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru
re"nghearea schimbrii la noul nivel.
&ai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constr#ngerilor sau chiar
convertirea forelor de constr#ngere "n fore conductoare.
)hiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la
trecut. Instituiile$ ritualurile i tradiiile care "i a/ut pe anga/ai s accepte schimbarea
merit cele c#teva ore de care este nevoie pentru a*i face pe acetia s depeasc
pragul schimbrii organizaionale. (robabil c nici o abilitate nu va fi mai important
pentru manageri "n viitor dec#t aceea de a*i a/uta pe oameni s se obinuiasc cu
schimbarea.
Procedee specifice analizei cmpului de fore
Metode de depire a rezistenei la sc$imare
n lucrrile sale$ %. &. @anter a a/uns la concluzia c exist urmtoarele motive
datorit crora managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat$ ceea ce
este i mai important$ ce trebuie fcut pentru a o micora0
; pierderea controlului. +chimbarea produce entuziasm atunci c#nd noi suntem
autorii ei$ i ne pare amenintoare atunci c#nd noi suntem subiecii ei. )u c#t este
mai mare numrul de posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi
anga/ailor$ cu at#t ei se vor simi mai stp#ni pe situaie$ i cu at#t se vor opune mai
puin schimbrii.
; nesigurana "n e&ces. +implul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face
imposibil senzaia de confort. mprtirea c#t mai multor informaii posibile$
etapizarea schimbrii astfel "nc#t s poat fi condus$ "mprtirea unei viziuni
asupra schimbrii i a unui anga/ament fa de schimbare reprezint modaliti de
reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
; surpriza. 7amenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt
impuse pe nepregtite. De exemplu$ un manager executiv poate veni la lucru "ntr*o zi
i poate gsi o list cu oamenii pe care trebuie s "i anune imediat c posturile lor
vor fi transformate sau eliminate. De aceea$ este important alegerea momentului
potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la schimbare.
; diferena. +chimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub
semnul "ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. &inimalizarea diferenelor "ntr*o situaie
supus schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea
tradiiei$ i nu a naturii revoluionare a schimbrii$ ca i meninerea c#t mai multor
rutine familiare sunt importante.
; pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii "nseamn c modul "n care
erau fcute lucrurile "n trecut era greit$ oamenii vor manifesta cu siguran reticen.
n schimb$ dac se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului "n care
erau desfurate$ dar nu mai sunt potrivite pentru viitor$ oamenii nu vor percepe
schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor$ ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate.
; preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile anga/ailor cu privire la
capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin re"ntrirea pozitiv$ prin
instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.
; efectele ondulatorii. 'cestea reprezint schimbrile anticipate "n afara postului$
"n viaa personal sau de familie a anga/atului. Introducerea schimbrii cu suficient
flexibilitate$ in#ndu*se cont de efectele ondulatorii$ "i poate a/uta pe salariai s
depeasc perioada tranzitorie i s se simt implicai$ i nu reticeni$ fa de
schimbare.
; mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor "n condiii de
rutin este multiplicat atunci c#nd lucrurile se schimb. 7ferirea de recunoatere i
de recompense = de la prime p#n la aniversri speciale = i de suport = cum ar fi
informarea tuturor familiilor asupra efortului depus = fac ca munca suplimentar
realizat s merite efortul fcut.
; resentimentele trecute. 7amenii doresc adesea s fie rspltii pentru
acceptarea schimbrii$ i de multe ori a merge "nainte "nseamn a merge "napoi$
adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.
; ameninarea este real. +chimbarea poate nate "nvingtori i "nvini. 9rebuie
evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva$ ar trebui s tie acest
lucru din vreme$ i nu s se "ngri/oreze i s "i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor.
Dac oamenilor li se va permite s se "ndrepte spre alte direcii$ e mai uman s se
fac c#t mai repede acest lucru.
'naliza c#mpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de
rezolvare a problemelor organizaionale i constituie un important proces de
schimbare. Exist ase pai principali.
; pasul "nti' definirea prolemei i determinarea oiectivelor sc$imrii. n
schimbarea planificat$ se "ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei,condiiei
care trebuie modificat. &odelul lui Ae!in sugereaz acelai "nceput$ dar pune
accent pe definirea clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere este
urmrit.
; pasul al doilea0 culegerea informaiilor. (entru identificarea forelor reale
specifice situaiei "nt#lnite$ este important culegerea de informaii precise cu privire
la forele de constr#ngere i la forele conductoare. Dac este posibil$ trebuie s se
identifice forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate de
schimbare. -nii factori pot fi deschii schimbrii$ fr a fi importani$ "n timp ce fore
importante pot fi imposibil de schimbat de ctre oameni. Informaiile pot fi obinute
prin interviuri$ chestionare sau prin observare direct. 7ricum ar fi "ns obinute$
acestea sunt reintroduse "n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
; pasul al treilea0 sintetizarea i analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt
puse "ntr*o form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite
computere sofisticate i analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia
direct$ trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai muli
respondeni. n analizarea c#mpului de fore$ accentul ar trebui s cad pe
"nelegerea complexitii factorilor$ incluz#nd determinarea celor mai importani
factori care pot fi influenai de schimbare$ a celor care nu pot fi modificai sau
influenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o
schimbare de succes.
; pasul al patrulea' planificarea aciunii. -n bun plan de aciune trebuie s ia "n
considerare urmtoarele aspecte0
* care sunt oamenii importani care trebuie s spri/ine
* programul de schimbare:
* unde ar trebui s aib loc aciunea:
* cine ar trebui s primeasc sarcina de a "ndeplini aciunea:
* c#nd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
* revizuire:
* ce resurse 1timp$ bani$ echipament i personal3 sunt
* necesare pentru programul de schimbare:
* care este termenul limit estimat.
; pasul al cincilea' desfurarea aciunii. n punerea "n aplicare a planului$
modelul lui Ae!in sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte0
* depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constr#ngere:
* implicarea oamenilor "n planificarea propriei lor schimbri:
* dezvoltarea suportului social pentru schimbare:
* convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la
schimbare.
; pasul al aselea0 evaluarea. 7rice program eficace de cercetare cu privire la
aciune conine criteriul dup care este evaluat succesul. 7biectivele trebuie s fie
stabilite astfel "nc#t criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu$
dac o organizaie i*a stabilit drept obiectiv pentru schimbare <"muntirea
comunicrii$ succesul se poate dovedi foarte greu de msurat. 7rice cretere a
timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca "mbuntire a comunicrii. 'r trebui
stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi <fiecare manager
treuie s conduc o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare sualtern al
su o dat la trei luni. &surarea acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac
obiectivul nu a fost "ndeplinit$ modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat.
'stfel$ trebuie culese alte date$ apoi$ trebuie analizate$ i "ntregul proces trebuie
repetat.
&ulte dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial
cuprind "n enun condiii de disparitate. 9oate modelele de disparitate se bazeaz pe
presupunerea c o strategie de schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei
dintre obiectivul sau idealul unui individ i ceea ce face$ g#ndete sau realizeaz el
de fapt. )#nd un model prezint o stare sau un stil managerial ideal care este
prezentat explicit sau implicit ca obiectiv$ cei care examineaz modelul "i vor
compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual este
perceput ca fiind inferioar "n comparaie cu acest ideal$ apare prin urmare$ o
condiie de disparitate care inspir "mbuntirea acesteia. 9abelul nr. 44 prezint mai
multe teorii manageriale "mpreun cu condiiile lor minimale i maximale. 9oate
aceste modele afieaz o condiie de disparitate. 9oi managerii se situeaz "ntre
tipul "nalt 1ideal3 i cel /os i de aceea sunt motivai s*i "mbunteasc
performanele.
Poziii minimale i ma!imale "n teoriile manageriale alese
Teoreticianul Poziia minim Poziia maxim
Douglas
McGregor
Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei
doresc securitate i s fie
ndrumai/direcionai n activitile lor.
Treuie s e!iste coerciie.
Teoria ": oamenilor le place s
munceasc# sunt auto$motivai i
accept responsailitile.
%ensis &i'ert (istemul ): stil de conducere e!ploatator#
autoritar. *ontrol nalt al anga+ailor de
(istemul ),: grup participativ.
Managerul le permite salariailor
ctre manager.
s participe la prolemele
organi-aionale.
%oert .la'e i
/ane Mouton
(tilul 0#0: preocupare sc-ut fa de
nevoile de producie sau fa de re-ultate.
(tilul 1#1: preocupare ridicat at2t
pentru producie# c2t i pentru
re-ultate une i oameni.
3ra4am
Maslo5
*onducerea este preocupat doar de
nevoile fi-iologice sau de siguran.
Managerii care se auto$reali-ea-
lucrea- cu oameni care se auto$
reali-ea-.
Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre
teoriile de mai sus ncearc de obicei, printr-o varietate de metode, s i
determine pe manageri s se considere ntr-un punct situat ntre poziia de
sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de nivelul
ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea contiina
disparitiidiferenei ntre condiiile ideale i cele reale, precum!
; sondare cognitiv. )ele mai multe prelegeri$ materiale scrise i filme utilizate "n
programele de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a*l direciona pe
asculttor$ cititor sau privitor s se implice "n analiza personal i ctre schimbare
spre direcia preferat 1sondare cognitiv3. &anagerii$ prin dialogul lor interior$ se
auto*analizeaz i se consider situai undeva sub nivelul ideal. (rezentarea
informaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis$ put#nd crea o disparitate
care nu este conform cu realitatea. Captul c un director executiv citete despre un
nou instrument managerial 1de exemplu$ crearea de echipe$ "mbogirea postului sau
managementul prin obiective3 se reflect de obicei "ntr*un program de "mbuntire a
performanelor de care organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie:
; feedac( interpersonal. 7 alt metod de creare a disparitii este aceea de a
asigura ca o persoan s obin feedbac. direct$ imediat$ precis i util despre stilul
sau performanele sale manageriale din partea celor cu care a interacionat
1feedbac. interpersonal3. +chimbul deschis de feedbac. verbal este "n mod normal
privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul dintre
cele mai puternice impacturi. (resupoziia este fie c persoana care primete
feedbac. nu este contient de impactul pe care "l are asupra celorlali$ fie c
percepia asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz$ feedbac.*ul
ar trebui s releve suficient disparitate astfel "nc#t s "l orienteze pe individ ctre
schimbare:
; instrumente de supraveg$ere sau de culegere a datelor. n practic$ se
"nt#lnesc mai multe instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor
date precise despre stilul lor de conducere$ performanele i impactul pe care "l au
asupra performanelor i atitudinilor celorlali membri ai organizaiei. 'ceste
instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. 'poi$ informaiile culese sunt catalogate$
sintetizate i "napoiate subiectului pornindu*se de la presupunerea c acestea vor da
la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. +onda/ele sunt utilizate i
pentru a culege informaii despre organizaie* descoperirea faptului c$ condiiile nu
sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaional.
; rapoartele. )ele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre
disparitate. Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dec#t "n
trimestrul anterior sau sunt mai sczute dec#t s*a prevzut$ disparitatea va crea
energia necesar schimbrii.
D. E. Dalton$ unul dintre specialitii din domeniul organizaional$ a analizat
cercetrile efectuate asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului$ i a
descoperit existena urmtoarelor dou condiii "n momentul "n care oamenii iniiaz
schimbarea0
; nevoia resimit. 7amenii nu se anga/eaz "ntr*un comportament de
schimbare dec#t "n situaia "n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Fevoia
resimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce
nevoia este satisfcut. -nul dintre aspectele importante "n schimbare intervine
atunci c#nd un manager simte nevoia de a "mbunti rezultatele$ dar subalternii nu
au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilali
oameniG n trecut$ managerii au "ncercat s "i determine pe oameni s simt nevoia
de schimbare "ncerc#nd s creeze sentimente de team$ vin$ criz sau
recompense*pedepse. 'tunci c#nd aceste fore sunt puse "n micare$ nevoia este
aceea de a face fa condiiilor induse$ i nu aceea de a schimba comportamentul
pentru a "mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare
a rezultatelor dac managerul0
23 furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare: 43 le permite
celorlali s se implice "n planificarea schimbrii:
53 le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea
lor "n schimbare:
; implicarea unei persoane respectate. 'lte cercetri indic faptul c oamenii vor
"ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect.
Fu este ceva obinuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare.
'cest fapt este adevrat mai ales "n ceea ce privete comportamentul organizaional.
Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie spri/in ideea de schimbare$
ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari "n situaia "n care
schimbarea este meninut0
; trecerea de la planuri generale la planuri particulare. )hiar i dup "nceperea
procesului de schimbare$ este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar
schimbrii. Este important ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei$
planul de schimbare "ncepe la un nivel foarte general$ dup cum urmeaz' )*reuie
s comunicm mai mult sau <+ste nevoie ca edinele cu memrii conducerii s se
"munteasc. 'stfel de planuri nu pot avea succes dec#t dac sunt transpuse "n
etape precise de aciune. nt#lnirile cu membrii conducerii nu se vor "mbunti dec#t
dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee = programri clare$ sinteze
precise$ stabilirea unor responsabiliti clare$ obiective clare ale edinelor. &anagerii
trebuie s identifice exact ceea ce trebuie fcut$ de ctre cine i "n ce cadru temporal
pentru fiecare aspect al schimbrii planificate.
; creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c
schimbarea va conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane$ este
puin probabil ca procesul schimbrii s continue. 7amenii nu resping at#t ideea de
schimbare$ c#t durerea pe care ar resimi*o "n urma schimbrii. De aceea$ este
nevoie de dovada c schimbarea va determina creterea satisfaciei individuale sau
de grup$ altfel procesul va fi abandonat.
; trecerea de la vec$ile legturi sociale la altele noi. )hiar dac oamenii "ncep
s se schimbe$ noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de
sistemul social. (rogramele de instruire managerial au uneori drept rezultat
schimbri imediate care sunt "ntrerupte deoarece sistemul social nu spri/in
schimbarea. n consecin$ "ntreaga echip sau$ cel puin$ sistemul social apropiat ar
trebui s fie implicat "n eforturile de schimbare.
; trecerea de la angajamentul e&tern la cel intern. 7amenii pot "ncepe s se
schimbe la cererea celorlali$ dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele
schimbrii$ este puin probabil ca noul comportament s fie continuat. 'nga/amentul
personal apare pe msur ce oamenii acioneaz conform programului de
schimbare$ se implic "n dezvoltarea etapelor,pailor aciunii i a/ung s cread c
schimbarea le aparine.
-n aspect important al implementrii unui plan de schimbare "l reprezint stp#nirea
anxietii rezultate$ mai ales atunci c#nd schimbarea determin la "nceput scderea
productivitii. A. )och i H. %. (. Crench au descoperit c$ chiar i "n cele mai bune
condiii de schimbare$ producia scade atunci c#nd muncitorilor li se cere s "nceap
o munc nou$ necunoscut. De obicei$ aceast scdere a nivelului performanei
este "nsoit de o cretere a anxietii celor care "ncep programul de schimbare
1figura nr. 453.
Figura nr. 2# - $iferena de an!ietate "n schimbare
n punctul anxietii maxime i a performanei sczute$ exist o dorin puternic de
a anula "ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct$
chiar dac stadiul iniial era intolerabil$ acum pare mai bun dec#t noile condiii. -neori
trebuie s se renune la un program de schimbare deoarece este conceput greit.
Dar dac planul s*a bazat pe informaii$ cei implicai au ales schimbarea$ planurile au
fost bine g#ndite$ iar oamenii sunt ataai fa de ele$ atunci principala problem o
reprezint managementul anxietii$ nu schimbarea. +tudiul )och*Crench a a/uns la
concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptm#ni pentru creterea nivelului
performanelor celor cu abiliti tehnice$ "n timp ce "n alte domenii poate fi nevoie de
mai multe luni pentru ca "mbuntirea s fie vizibil.
7amenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor$
analiz#ndu*i progresele i planurile$ i fc#nd modificrile necesare. Fimeni nu
poate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc$ surpriz i
eec sunt "ntotdeauna prezente. -n manager planific schimbarea pentru c
aciunea pare a fi o variant mai bun dec#t lipsa sa. Dac planul este bine
conceput$ iniiat i pus "n aplicare$ ansele de succes sunt mai mari dec#t
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.