O Turnover Prejudicial s Organizaes

No dia a dia das empresas, pessoas so desligadas do quadro funcional

e outras admitidas para compensar e manter o nvel de produo. Esse fluxo
de entrada e sada de pessoal denominado de Turnover ou Rotatividade de
Pessoal que pode ser considerado como algo natural. as dependendo da
dimenso, se torna decisivo e pre!udicial para "s organi#a$es.
% descontrole do Turnover acarreta impactos negativos na qualidade
dos produtos e servios, no &lima %rgani#acional, consequ'ncias e custos dos
mais variados. Nesse cen(rio, torna)se indispens(vel " direo das
compan*ias o con*ecimento do assunto, causas, origens, formas de controle e
cases de sucesso.
+ inteno e o desafio das min*as pr,ximas pu-lica$es ser( fornecer
-ase te,rica e pr(tica para.
/ 0emonstrar a relev1ncia do tema.
/ Revelar as ra#$es que geram a sada dos funcion(rios.
/ Respaldar polticas de R2 que proporcionem o &ontrole do Turnover.
/ 0ar insumos para a mel*oria no &lima %rgani#acional das empresas.
/ +pontar os -enefcios de manter os cola-oradores.
O que Turnover?
% Turnover ou Rotatividade de Pessoal, segundo 3eorge 4o*lander.
5... refere)se simplesmente " sada de funcion(rios de uma
empresa. 6 frequentemente citada como um dos fatores que
contri-uem para o fracasso das taxas de produtividade de
funcion(rios nos Estados 7nidos em comparao com as de
concorrentes externos8.
+ rotatividade est( relacionada ao fluxo de admiss$es e desligamentos
de pessoas nas organi#a$es, ou se!a, a entrada de novos cola-oradores para
compensar a sada de outros.
%s desligamentos podem ocorrer por.
/ 9niciativa do cola-orador. quando est( insatisfeito com seu tra-al*o ou
identificam uma oportunidade mais atrativa no mercado de tra-al*o etc.
/ 9niciativa da organi#ao. quando decide su-stitu)lo por outro mais adequado
"s suas exig'ncias, para sanar pro-lemas apresentados ou reduo do n:mero
de cola-oradores etc.
Na maioria das ve#es, a rotatividade de pessoal expressa atravs de
indicadores mensais ou anuais que possi-ilitam compara$es, com o o-!etivo
de identificar diagn,sticos, ela-orar a$es corretivas e plane!ar medidas
preventivas.
+ sada excessiva de empregados preocupa principalmente os
executivos de R2, pois gera a necessidade de ampliar a -usca de novos
funcion(rios. %u se!a, para compensar os desligamentos so feitas admiss$es
visando manter o nvel de recursos *umanos em quantidade suficiente para
que o sistema continue em operao. % turnover pode ficar sem controle
quando os desligamentos se tornam mais numerosos e se agrava quando os
recursos *umanos, no mercado de tra-al*o, esto escassos.
;egundo 9dal-erto &*iavenato.
5Em toda organi#ao saud(vel ocorre um pequeno volume de
entradas e sadas de recursos *umanos, ocasionando uma
rotatividade meramente vegetativa e de simples manuteno
do sistema8.
Como Calcular a Rotatividade de Pessoal?
% c(lculo do Turnover varia de acordo com a utili#ao ou an(lise que
faremos dele.
<. Para efeito de plane!amento de R2, utili#a)se tam-m a quantidade de
funcion(rios admitidos num certo perodo, conforme a f,rmula.
=. >uando utili#ado para analisar as causas dos desligamentos, no se leva
em considerao o n:mero de admitidos, conforme a f,rmula a-aixo.
?. Para calcular o ndice de desligamentos ocorridos por iniciativa dos
cola-oradores, no se leva em considerao as sadas provocadas pela
organi#ao, conforme a f,rmula.
@. E ainda, a rotatividade de pessoal pode ser calculada por (reas ou
departamentos. Neste caso, leva)se em conta o n:mero de funcion(rios vindos
de transfer'ncia de outras (reas ou departamentos e os transferidos.
&omo este 4log visa demonstrar as causas, consequ'ncias, custos e outros
relacionados " rotatividade de pessoal, exemplificarei com a segunda opo,
que segundo 3eorge 4o*lander a f,rmula indicada pelo inistrio do
Tra-al*o dos Estados 7nidos para calcular o turnover.
0este modo, se ocorrer =A desligamentos durante o m's e a empresa tiver um
total de ABB funcion(rios no m's, o ndice de turnover ser(.
Qual o Turnover Ideal?
9dal-erto &*iavenato
%-viamente, um ndice de rotatividade de pessoal equivalente a #ero
no ocorre na pr(tica nem seria dese!(vel, pois denotaria um estado de total
rigide# e esclerosamento da organi#ao. Por outro lado, um ndice de
rotatividade de pessoal muito elevado tam-m no seria dese!(vel, pois
refletiria um estado de fluide# e entropia da organi#ao, que no conseguiria
fixar e assimilar adequadamente seus recursos *umanos.
% ndice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse " organi#ao
reter seu pessoal de -oa qualidade, su-stituindo aquelas pessoas que
apresentam distor$es de desempen*o difceis de ser corrigidas dentro de um
programa exequvel e econCmico.
+ssim, cada organi#ao teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta
permitisse a potenciao m(xima da qualidade de seus recursos *umanos,
sem afetar a quantidade dos recursos disponveis. + rigor, no *( um n:mero
que defina o ndice ideal de rotatividade, mas uma situao especfica para
cada organi#ao em funo de seus pro-lemas e da pr,pria situao externa
de mercado. % que vale a situao est(vel do sistema, atingida atravs de
auto)regula$es e corre$es constantes das distor$es apresentadas.
Custos do Turnover Parte !
% custo do turnover -em expressivo e de acordo com 3lenio ;ilva. 5%
custo financeiro talve# a consequ'ncia organi#acional mais representativa8.
Para 3eorge 4o*lander. 5Esses custos so estimados
conservadoramente como de duas a tr's ve#es o sal(rio mensal do funcion(rio
que est( saindo, e eles no incluem custos indiretos como a -aixa
produtividade antes de sua sada e o -aixo moral e *oras extras de outros
funcion(rios em funo do cargo vago8.
9dal-erto &*iavenato, esta-elece os custos da rotatividade de pessoal
como prim(rios, secund(rios e terci(rios, conforme a-aixo.
Custos do Turnover Parte "

!# Os Custos Prim$rios so quantitativos e mensur(veis. Eles so.
/ &usto de desligamento. inclui gastos com manuteno da (rea de registro
Dsal(rios dos empregados da (rea, *oras extras, encargos sociais, material de
escrit,rio etcE, documenta$es e processos decorrentes do desligamento
Danota$es, comparecimento para *omologa$es na Fustia do Tra-al*o, no
sindicato etcE, entrevistas de desligamento Dsal(rio do entrevistador, *oras
extras, encargos sociais, formul(rio, relat,rios etcE, antecipao de frias e <?G
sal(rio proporcionais, aviso prvio, multa do H3T; etc.
/ &usto de recrutamento e seleo. incluem despesas com solicitao de
contratao de funcion(rio, manuteno da (rea de recrutamento e seleo
Dsal(rios dos empregados da (rea, *oras extras, encargos sociais, material de
escrit,rio, liga$es etcE, an:ncios em !ornais, remunerao das consultorias de
recrutamento, testes e avalia$es de seleo e manuteno da (rea de
servios mdicos Dsal(rios dos empregados da (rea, *oras extras, encargos
sociais, exames mdicos de seleo etcE.
/ &usto de registro e documentao. so os gastos com manuteno do ,rgo
de registro e documentao de pessoal Dsal(rios dos empregados da (rea,
*oras extras, encargos sociais, material de escrit,rio etcE, formul(rios, registros
etc.
/ &usto de integrao. inclui despesas com treinamento Dcaso ten*a (rea de
treinamento a empresa gastar( com manuteno da (rea, sal(rio de instrutores
e demais funcion(rios, *oras extras, encargos sociais, materiais de
treinamento, infraestrutura etc. e se no tiver a (rea, o tempo dispendido pelo
supervisor imediato ou outra pessoa na qualificao do funcion(rioE, tempo
perdido do supervisor na am-ientao do novo cola-orador, etc.
"# Os Custos %ecund$rios so qualitativos, difceis de mensurar
numericamente e so consequ'ncias imediatas da rotatividade. %s custos
secund(rios so.
/ Reflexos na produo. perda de produo gerada pela aus'ncia do
empregado desligado at que se!a su-stitudo, reduo da produo at que o
novo funcion(rio se adapte ao cargo, insegurana e interfer'ncia do novo
cola-orador na produo dos colegas de tra-al*o.
/ Reflexos na atitude do pessoal. influ'ncia do funcion(rio desligado na
percepo e comportamento dos cola-oradores que permanecem na empresa,
a influ'ncia do novo cola-orador na percepo e comportamento dos
empregados que permanecem na empresa e os impactos causados pelos fatos
acima citados no comportamento e percepo do supervisor ou c*efe e nos
clientes e fornecedores.
/ &usto extrala-oral. vem por contratao de pessoal extra, *oras extras dos
que suprem a falta do dispensado ou a defici'ncia inicial do recm)admitido,
tempo adicional de produo para suprir a defici'ncia inicial do novo
funcion(rio, aumento do custo da produo pela perda de efici'ncia causada
pela defici'ncia inicial do novo cola-orador etc.
/ &usto extra)operacional. acontece pelo maior gasto com energia eltrica,
manuteno dos equipamentos, plane!amento, controle, acidentes de tra-al*o,
erros, qualidade etc., advindos da inexperi'ncia do novato em fase de
am-ientao.
&# Os Custos Terci$rios so sentidos no mdio e longo pra#o.
Enquanto os custos prim(rios so quantitativos, os secund(rios so
qualitativos, os custos terci(rios so estim(veis. %s custos terci(rios so.
/ &usto extra)investimento. proveniente da depreciao e custo de manuteno
dos equipamentos, ocasionado por erros de novos cola-oradores, aumento do
sal(rio dos recm)admitidos, quando o mercado de tra-al*o tem pouca oferta
de recursos *umanos e consequentemente, equiparao salarial para os
demais funcion(rios.
/ Perdas nos neg,cios. identificadas por reflexos na imagem e nos neg,cios da
organi#ao, causadas pela falta de qualidade nos produtos ou servios
reali#ados pelos novos cola-oradores sem experi'ncia e em processo de
adaptao.
%s custos do turnover podero ter um desdo-ramento maior ou menor
dependendo da an(lise dese!ada pela organi#ao. %s custos da rotatividade
de pessoal so altos e profundos, e para identific()los se fa# necess(ria uma
investigao minuciosa e a-rangente.
Custos do Turnover Parte &
Por 9dal-erto &*iavenato
Toda ve# que um alto funcion(rio sai da empresa, ela perde uma parte
daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer
compan*ia que pretenda durar no mercado. perde talento, perde
con*ecimento, perde cre-ro. Perde tam-m tudo o que foi investido no
funcion(rio desde o processo de proviso, manuteno e desenvolvimento.
Essa perda do-rada quando se precisa formar outras pessoas para su-stituir
aquelas que saram.
;egundo estimativas da 2aI &onsultoria, essa perda pode situar)se
entre RJ ?BB.BBB e RJ KBB.BBB, no caso de um funcion(rio mdio. &om um
executivo de primeira lin*a, a conta alcana < mil*o de reais ou mais. %s
c(lculos so simples. Para a contratao do su-stituto, os *ead*unters levam
de ?BL a ?AL da remunerao anual do executivo. +crescente)se a esse valor
o tempo gasto para formar um novo profissional, que se estende de um a tr's
anos. +lm disso, existem ativos intangveis que o executivo leva quando vai
em-ora. clientes, fornecedores, contatos de parcerias, pro!etos etc.
Entretanto, o :ltimo e o pior dos pre!u#os o fato de que, ao deixar a
empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E quase
sempre para ali que ele se dirige. Por essas ra#$es, as empresas inteligentes
no esto dispostas a perder capital *umano em uma era em que ele se torna
crucial para os seus neg,cios.
Consequ'ncias da Rotatividade de Pessoal
+ Rotatividade de Pessoal tem consequ'ncias positivas e negativas e
deste modo, pode ser favor(vel ou pre!udicial para as organi#a$es. 0e acordo
com o o-!etivo deste -log, a-ordarei com maior profundidade as
consequ'ncias pre!udiciais nas organi#a$es.
! ( Consequ'ncias )ositivas*
;u-stituio de um funcion(rio com -aixo desempen*o, possi-ilidade de
admitir cola-oradores que tragam para a empresa con*ecimentos Dideias,
tecnologias, estilos, inovao etcE, reduo na organi#ao de comportamentos
indese!(veis Ddesmotivao, apatia, a-sentesmo, sa-otagem, falta de
qualidade no tra-al*o, etcE, diminuio de conflitos e outras.
" ( Consequ'ncias negativas*
/ %s pr,prios custos citados em postagens anteriores representam um aspecto
muito pre!udicial provocado pela rotatividade de pessoal.
/ >uando a empresa su-stitui um cola-orador por outro com desempen*o
inferior, impacta negativamente a produo e nos processos da organi#ao.
/ Perdas de funcion(rios com qualidades e *a-ilidades especiais ou que
ocupam cargos)c*ave podem ter efeitos desastrosos por longo perodo, at o
su-stituto estar totalmente am-ientado.
/ 5Entrega8 para a concorr'ncia de funcion(rios qualificados.
/ 0ificuldade nas comunica$es e nas rela$es interpessoais, na medida em
que o cola-orador que sai importante nos processos de comunicao e
fundamental para a coeso da equipe.
/ Pode afetar negativamente o clima organi#acional, interferir na atitude dos
funcion(rios que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de
pessoal adicional, pois alguns que no estavam " procura de outro emprego,
podem comear a fa#')lo.
/ +lgumas organi#a$es, em decorr'ncia do turnover, podero adotar
estratgias e polticas inapropriadas, ineficientes, inefica#es, improdutivas e
invi(veis Dpor exemplo. aumentos generali#ados de sal(rios, excesso de
treinamentos, metas 5M8 por cento de turnover para toda a empresa, etcE que
comprometam o neg,cio da empresa.
/ +diamento ou impossi-ilidade de reali#ao de pro!etos.
/ ;urgimento de concorrente como cita em seu livro 3lenio ;ilva.
Ns ve#es, a demisso de um profissional pode custar caro " empresa.
Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, gan*ou um forte
concorrente Dna verdade, o :nicoE O a +Pros. ;egundo relato do executivo em
questo, 5no fundo, a demisso da Tigre foi uma das mel*ores coisas que me
aconteceram8.
Portanto, o turnover pode ter consequ'ncias -em desfavor(veis "
organi#ao e ao seu neg,cio, como confirma 9dal-erto &*iavenato.
5+ rotatividade de pessoal O pelos seus in:meros e complexos
aspectos negativos O quando elevada torna)se um fator de
pertur-ao. Principalmente quando forada pelas empresas
no sentido de o-teno de falsas vantagens a curto pra#o, o
certo que a mdio e longo pra#os a rotatividade provoca
enormes pre!u#os " organi#ao, ao mercado e " economia O
principalmente ao empregado tomado individual ou
socialmente em relao " sua famlia8.
O+jetivos dos Cola+oradores , O+jetivos das Organizaes
Causas da Rotatividade de Pessoal Parte !
No recente a exist'ncia de conflitos entre os o-!etivos dos
cola-oradores e os o-!etivos das organi#a$es, pois muitas ve#es o alcance do
o-!etivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo. Posso citar
alguns exemplos. a diminuio dos custos -arra o aumento dos sal(rios e a
li-erdade e autonomia dese!ada pelo quadro funcional interferem na ordem e
coordenao exigidas pelas compan*ias.
+s organi#a$es em -usca de resultados podem causar uma profunda
insatisfao em seus cola-oradores que os leve a permanecer por pouco
tempo na organi#ao.
9sto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas,
repetitivas e que no implicam em independ'ncia, responsa-ilidade e
autoconfiana. &ausando nas pessoas apatia, frustao, desinteresse em
relao ao tra-al*o e desmotivao para continuar nele.
+ responsa-ilidade maior em integrar os o-!etivos dos assalariados com
os das compan*ias ca-e " alta administrao que deve adotar polticas, meios
e critrios para que o alcance dos resultados organi#acionais contri-uam para
o alcance dos o-!etivos das pessoas. Porque os o-!etivos e a vida dos
indivduos e das organi#a$es esto entrelaados e as pessoas so recursos
organi#acionais indispens(veis e inestim(veis.
7m excelente exemplo de -usca de alin*amento dos o-!etivos
organi#acionais com os o-!etivos das pessoas da Qolvo, que foi considerada
pela Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B como a segunda mel*or
empresa para se tra-al*ar.
7ma das novidades na compan*ia em =B<B a ampliao do Personal
4usiness Plan DP4PE, um plano de desenvolvimento individual, revisado todos
os anos, voltado tam-m para o pessoal das (reas fa-ris. + -ase desse
sistema de avaliao, que !( *avia sido implantado nos setores administrativos,
o comum acordo entre c*efe e su-ordinado so-re o que preciso fa#er para
alin*ar os o-!etivos individuais "s metas do neg,cio. % ciclo composto por
quatro etapas. a compreenso dos o-!etivos corporativosS o esta-elecimento
dos o-!etivos individuais no incio do anoS uma verificao do progresso na
metade do ano, com possi-ilidade de a!ustesS e a avaliao de desempen*o no
final do ano. 59sso demonstra que a empresa no trata todo mundo da mesma
forma, como se a gente fosse ro-C. >uem tra-al*a no c*o de f(-rica tam-m
quer ser recon*ecido por um -om desempen*o e precisa sa-er como pode
c*egar l(8, di# um dos oper(rios.
Causas da Rotatividade de Pessoal Parte "
+ relao entre as pessoas e as organi#a$es se d( pela troca de
contri-ui$es e incentivos. %s cola-oradores do contri-ui$es Dtra-al*o,
esforo, dedicao, pontualidade, assiduidade e outrasE que contri-uiro para o
alcance dos o-!etivos organi#acionais, e as empresas fornecem para os
cola-oradores incentivos Dsal(rios, pr'mios, -enefcios, oportunidades de
crescimento, elogios e outrosE que proporcionem a reali#ao de seus o-!etivos
pessoais.
;e os incentivos rece-idos so diretamente proporcionais "s
contri-ui$es *( o equil-rio organi#acional, que contri-ui para que os
cola-oradores permaneam na organi#ao.
E as organi#a$es s, existiro se os incentivos proporcionados aos seus
cola-oradores forem suficientes para estimul()los a dar mais e mais
contri-ui$es para a empresa. E estas contri-ui$es precisam ser em
quantidade -astante para que as organi#a$es se manten*am e possam
proporcionar novos incentivos.
%u se!a, *( entre os cola-oradores e as organi#a$es uma relao de
reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que rece-e em troca. >uando
as expectativas recprocas so atendidas ocorre uma significativa mel*ora na
relao entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas !ulgam que o que
rece-em menos em relao ao que proporcionam, surge um desiquil-rio
neste sistema e os cola-oradores ficam propensos a deixar a organi#ao,
como relata 9dal-erto &*iavenato.
T;empre existe um relacionamento de interc1m-io entre os
indivduos e a organi#aoS o modo pelo qual os o-!etivos
individuais so satisfeitos determina sua percepo do
relacionamento, que poder( ser o-servado como satisfat,rio
para as pessoas que perce-em que suas recompensas
excederam as demandas feitas so-re elas. % indivduo
ingressa na organi#ao quando espera que suas satisfa$es
pessoais se!am maiores que seus esforos pessoais. ;e
acredita que seus esforos pessoais ultrapassam as
satisfa$es, torna)se propenso a a-andonar a organi#ao, se
possvel8.
&ola-oradores recompensados pelo esforo ficam satisfeitos e
inclinados a no deixar a empresa. 7m exemplo a 3a#in, considerada pela
Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B a stima mel*or empresa para se
tra-al*ar.
No *( d:vida de que um dos segredos do alto ndice de satisfao
verificado entre seus funcion(rios a sensao de que a empresa sa-e
recompensar o esforo pessoal. %s vendedores gan*am comiss$es polpudas e
os gerentes de lo!a so constantemente surpreendidos por desafios que podem
fa#')los levar uma -olada pra casa. 5&erta ve#, a compan*ia anunciou que
daria <BL do faturamento da lo!a aos gerentes que conseguissem levar a
equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. ;, nessa
ocasio gan*ei =B.BBB reais8, di# um dos feli#es contemplados. %utro pr'mio
pelo cumprimento de metas so as viagens de fim de ano, algumas ve#es at
para destinos internacionais.
Causas da Rotatividade de Pessoal Parte &
+ cultura corporativa a maneira como as empresas pensam, fa#em
neg,cios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela
influencia as corpora$es em suas decis$es, propagandas, estratgias, formas
de recompensas, puni$es, tipo de vestu(rio, etc.
+ cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, o que
explica 9dal-erto &*iavenato.
A cultura organizacional reflete a maneira como cada
organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente. uma
complexa mistura de pressuposies, crenas,
comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ue,
tomadas !untas, representam o modo particular de uma
organizao funcionar e trabalhar".
+ maneira como as pessoas se relacionam nas organi#a$es, suas
atitudes, linguagem, comportamentos, *(-itos e expectativas so norteados
pela cultura corporativa. Ela tam-m interfere em aspectos como o tipo de
edifcio, cores utili#adas, tipo de mesas e salas, procedimentos de tra-al*o,
tecnologias utili#adas, valores, regras, polticas de gesto, ttulos e descri$es
dos cargos.
;egundo &*iavenato, a cultura organi#acional se manifesta de seis
formas. regularidade nos comportamentos o-servados, normas, valores
dominantes, filosofia, regras e clima organi#acional.
0e acordo com Ricardo Uu#, uma das principais interfer'ncias da cultura
corporativa no clima organi#acional.
Apesar do clima ser afetado por fatores externos #
organizao, como, por exemplo, pelas condies de sa$de,
habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como
pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional %
uma das suas principais causas. &ogo, entre clima e cultura,
h uma relao de causalidade. 'odemos afirmar ue cultura
% causa e clima %conseu(ncia".
+ definio de motivao est( relacionada ao nvel individual e o
conceito de clima organi#acional refere)se ao nvel organi#acional, sendo um
aspecto importante na relao entre as pessoas e as organi#a$es.
;egundo 9dal-erto &*iavenato.
) clima organizacional est intimamente relacionado com a
moti*ao dos membros da organizao. +uando h ele*ada
moti*ao entre os participantes, o clima organizacional tende
a ser ele*ado e proporciona relaes de satisfao, de
animao, de interesse e de colaborao entre os
participantes. ,oda*ia, uando h baixa moti*ao entre os
membros, se!a por frustao ou por barreiras # satisfao das
necessidades indi*iduais, o clima organizacional tende a
baixar. ) clima organizacional baixo % caracterizado por
estados de inconformidade, agressi*idade, tumulto, t-picos de
situaes em ue os membros se defrontam aberta e
ostensi*amente com a organizao .como nos casos de
gre*es, piuetes e outros/. Assim, o clima organizacional
representa o ambiente interno existente entre os membros da
organizao e est intimamente relacionado com o grau de
moti*ao existente".
0este modo, fica claro que quando o clima organi#acional ruim podem
ocorrer diversos fatores negativos para a organi#ao, inclusive o turnover
como confirma Ricardo Uu#.
) clima pode ser bom, pre!udicado ou ruim. 0le % bom
uando predominam as atitudes positi*as ue do ao
ambiente de trabalho uma t1nica fa*or*el. 2iz3se ue o clima
% bom uando h alegria, confiana, entusiasmo,
enga!amento, participao, dedicao, satisfao, moti*ao,
comprometimento na maior parte dos funcionrios.
) clima de uma empresa % bom uando os funcionrios
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela,
uando sentem orgulho em participar dela. ) baixo turno*er e
o alto tempo de perman(ncia na empresa so bons
indicadores desse tipo de clima.
) clima % pre!udicado ou ruim uando algumas *ari*eis
organizacionais afetam de forma negati*a e duradoura o
4nimo da maioria dos funcionrios, gerando e*id(ncias de
tenses, discrdias, desunies, ri*alidades, animosidades,
conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas,
resist(ncia manifesta ou passi*a #s ordens, ru-do nas
comunicaes, competies exacerbadas etc. A intensidade
com ue essas situaes se manifestam % ue caracteriza o
clima como pre!udicado ou ruim. 'or%m ambos so
desfa*or*eis aos ob!eti*os das organizaes e das pessoas
ue nelas trabalham.
5as empresas onde o clima % predominante ruim, o turno*er
costuma ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua
passagem profissional por elas, no as citando em seus
curr-culos, com receio de ficarem ueimados" no mercado de
trabalho. 0sse % um t-pico sentimento de *ergonha e
desapro*ao dos funcionrios por uma empresa".
... a rotati*idade de pessoal .turno*er/ pode ser apenas um
indicador do clima, uma forma de sua manifestao. 'or seu
interm%dio, podemos deduzir se o clima *ai bem ou no".
No Ua-orat,rio ;a-in, que foi considerado pela Revista Qoc'R;+ R
Exame no ano de =B<B como a sexta mel*or empresa para se tra-al*ar, a
cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administrao
participativa que contri-ui para um excelente clima organi#acional. 9sso eleva a
felicidade dos cola-oradores dentro da empresa evitando a rotatividade de
pessoal.
) ue coloca o &aboratrio 6abin entre as empresas com prticas de
gesto de pessoas de *anguarda no 7rasil % o n-*el de felicidade de seus
funcionrios. 0m geral, eles so un4nimes em dizer ue esto satisfeitos com
as pol-ticas e prticas do laboratrio. 5o temos nada do ue reclamar, somos
tratados como parte da fam-lia", diz um dos colaboradores de n-*el
operacional. 5o % para menos. As fundadoras, 6andra 8osta e 9anete :az,
ue comearam em ;<=> com uma peuena empresa em 7ras-lia e ho!e !
contam com ?@ unidades no 2istrito Aederal, cinco em Bois e uma na 7ahia,
exigem a participao dos colaboradores at% no momento de fomentar a
misso e os *alores do laboratrio. Aomos con*idados a mandar a nossa
opinio no momento da reformulao, e o resultado ficou com a nossa cara"
diz outra funcionria.
Causas da Rotatividade de Pessoal Parte -
% mercado de tra-al*o constitudo pelas ofertas de emprego
oferecidas pelas empresas em uma determinada localidade num determinado
momento. >uanto maior o n:mero de organi#a$es, maior ser( o mercado de
tra-al*o e consequentemente, maior o n:mero de oportunidades de tra-al*o
existentes.
% mercado de tra-al*o pode estar segmentado de acordo com a
atividade Dmetal:rgicas, -ancos, servios, seguradoras e outras.E, o taman*o
Dempresas grandes, mdias, pequenas e microempresasE, a regio D;o Paulo,
Rio de Faneiro, 4elo 2ori#onte, etcE e de outras maneiras. E cada segmento
apresentar( caractersticas particulares.
+ situao de um determinado segmento do mercado de tra-al*o ser(
definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem tr's situa$es
possveis. oferta menor do que a procura, equil-rio entre a oferta e a procura e
oferta maior que a procura.
>uando a oferta de empregos maior que a procura, os tra-al*adores.
/ Tornam)se mais exigentes e escol*em as empresas que oferecem as
mel*ores oportunidades, sal(rios, -enefcios, cargos, clima organi#acional e
vantagens em geral.
/ Tem a sensao de controle da situao e reivindicam aumento salarial,
maiores -enefcios podendo surgir reclama$es, insatisfa$es, indisciplinas,
atrasos, faltas e queda na produtividade.
/ Hicam predispostos a -uscarem mel*ores oportunidades no mercado,
aumentando a rotatividade de pessoal.
%correndo oferta de empregos maior que a procura de tra-al*o ento as
organi#a$es so o-rigadas a.
/ Reali#arem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos
disponveis so em pequeno n:mero ou de -aixa qualidade.
/ 0efinirem critrios de seleo menos rigorosos e mais flexveis nas
contrata$es.
/ +mpliarem o investimento com treinamento, para adequarem os candidatos
despreparados ao nvel necess(rio para o exerccio de suas novas fun$es.
/ +umentarem sal(rios e -enefcios para atrair candidatos e reter funcion(rios.
/ Reforarem o recrutamento interno e agili#ar planos de carreira.
/ +dotarem estratgias para manuteno do quadro funcional visando
com-ater a forte concorr'ncia pela disputa dos recursos *umanos causada
pela escasse#.
Enfim, quando a oferta maior que a procura, a tend'ncia natural que
o turnover aumente se a organi#ao no adotar medidas visando control()lo.
Exemplo de estratgia para reteno dos cola-oradores a Electrolux,
considerada pela Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B, uma das cento e
cinquenta mel*ores empresas para se tra-al*ar.
,emos turno*er de menos de ;C, no temos perdido
profissionais de alto potencial, mas nesses casos tamb%m
podemos lanar mo de um retention pacDage, com um b1nus
para manter determinado colaborador", afirma :almir
7uscarioli, diretor de recursos humanos da 0lectrolux para a
Am%rica &atina.
)utra 0strat%gia para reter seus talentos % acenar com a possibilidade
de carreira no exterior. 'resente em mais de ;EF pa-ses, a 0lectrolux tem,
ho!e, mais de @F brasileiros expatriados, trabalhando em outras subsidirias ou
mesmo na matriz, em 0stocolmo, na 6u%cia. Bente como &eandro 9asiocha,
de GG anos, ue foi de especialista a gerente de compras de el%tricos no 7rasil
e, em agosto deste ano, seguiu para a 7%lgica, para assumir o cargo de diretor
global de eletr1nicos da empresa. &eandro no esconde ue te*e *rios
con*ites para deixar a 0lectrolux. ,odos recusados. ) plano de carreira
traado para mim sempre foi muito claro e me deu muita segurana, meus
gestores ou*iam, entendiam meus anseios e !oga*am aberto, apresentando as
oportunidades ue existiam", afirma. Aicamos uase dois anos con*ersando
sobre a minha expatriao, ual seria o melhor momento e ue funo seria
desafiadora para mim."
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte !
% processo de entrada das pessoas nas organi#a$es representa um
momento importante no aumento da satisfao dos cola-oradores e na
reduo do turnover.
>uando o recrutamento e a seleo so feitos de modo realista,
deixando claros para as pessoas os valores, a cultura, as normas, polticas,
pr(ticas, condi$es de tra-al*o e compensa$es da organi#ao, ento se
aumenta a possi-ilidade de encontrar cola-oradores compatveis com as
necessidades da empresa.
% pro-lema ocorre quando as informa$es passadas para os novos
funcion(rios foram imprecisas ou incorretas e quando o processo de
recrutamento e seleo no se atentou para os requisitos do cargo e da
organi#ao. Por isso, indispens(vel aprimorar o processo de entrada das
pessoas na empresa para diminuir a rotatividade de pessoal e aumentar a
satisfao dos cola-oradores.
Esse aprimoramento requer a participao e conscienti#ao da direo,
ger'ncia, coordenao e superviso em geral para garantir a qualidade dos
contratados como acontece na &oelce, que foi considerada pela Revista
Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B como a nona mel*or empresa para se
tra-al*ar.
9 faz parte da rotina de muitos executi*os serem a*aliados pelo
presidente da empresa antes de sua contratao. Has na 8ompanhia
0nerg%tica do 8ear .8oelce/ no precisa ser executi*o para isso. Hinha
tarefa % *er o brilho nos olhos dessa turma ue uer fazer parte do nosso time
e checar se o IJ fez gol ou acertou na tra*e", diz o presidente, Abel Al*ez
Iochinha. Aelizmente, o n$mero de gols % muito maior." com essa pol-tica
de buscar gente ue se comprometa com seus *alores ue a 8oelce
conseguiu emplacar neste ano algumas conuistas, como o melhor -ndice de
satisfao dos clientes do 7rasil, medido pela Associao 7rasileira das
2istribuidoras de 0nergia 0l%trica, e o pr(mio de melhor distribuidora de
energia do pa-s pelo segundo ano consecuti*o.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte "
+lgumas organi#a$es possuem o perodo de experi'ncia por causa de
sua poltica ou contrato de tra-al*o, mas no utili#am este tempo para modelar
o novo funcion(rio de acordo com suas necessidades e interesses.
9sso pode levar o cola-orador a desenvolver atitudes inadequadas no
am-iente corporativo e num momento futuro, essa postura inapropriada,
poder( ser difcil de corrigir e causar o desligamento por iniciativa da empresa
ou do pr,prio cola-orador.
%u se!a, o momento inicial do funcion(rio na organi#ao fundamental
para compati-ili#ar o seu perfil ao da empresa, pois caso contr(rio, isso poder(
contri-uir para o turnover. 0a a import1ncia do acompan*amento da
superviso na adaptao e investimento da empresa em desenvolvimento dos
empregados, como feito na 4Q Hinanceira, tida pela Revista Qoc'R;+ R
Exame no ano de =B<B como a quarta mel*or empresa para se tra-al*ar.
KA aposta no desen*ol*imento do pessoal tamb%m % forte L de
!aneiro a !ulho deste ano in*estiu3se mais de ;,E milho de
reais. ) modelo de educao corporati*a da empresa est
di*idido em uatro escolas, com cursos # dist4ncia,
presenciais de curta durao e H7As in companM, e abordam
temas de liderana, desen*ol*imento de negcios e conte$dos
mais t%cnicos relacionados ao negcio da companhiaK.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte &
% supervisor imediato ocupa um papel importantssimo no controle do
turnover, como afirma 3lenio ;ilva.
5a medida em ue o super*isor estabelece uma relao
positi*a com os empregadosN demonstra consideraes por
elesN e cria um ambiente de apoio, o empregado pode tornar3
se menos propenso a se desligar, de*ido # unio pessoal com
o super*isor".
% &*efe pode provocar a sada do funcion(rio da organi#ao, caso no
se atente para alguns pontos.
< ) Elogiar o cola-orador quando o mesmo apresenta um desempen*o
satisfat,rio ou diferenciado. 2( supervisores que s, se dirigem aos
cola-oradores para criticar, provocando insatisfao e o pensamento que ele
somente visto quando comete algum erro.
=) &riar condi$es para cumprimento das metas e tarefas, est( relacionado "
proporcionar os recursos necess(rios para que reali#em o seu tra-al*o,
eliminar -arreiras para o seu desempen*o, criar um am-iente de tra-al*o
agrad(vel fornecendo feed-acP, recon*ecimento e recompensao. ;e isso
no ocorre, pode fortalecer a atitude incorreta de um mau funcion(rio e
desestimular o -om funcion(rio por no ter condi$es adequadas para reali#ar
seu tra-al*o.
? ) +uxiliar novos empregados na execuo de suas tarefas fornecendo suporte
e informa$es ligadas ao seu papel. ;em apoio, o novo cola-orador pode
apresentar grandes dificuldades de adaptao e deixar a empresa.
@ ) Hacilitar o desenvolvimento profissional do tra-al*ador, atravs de
conversas francas so-re os pontos fortes e a mel*orar, gerar oportunidades de
desenvolvimento atravs de treinamentos, orientao so-re as perspectivas
profissionais e de carreira, visando esta-elecer uma ligao maior entre o
cola-orador e a empresa.
%s que exercem liderana necessitam fa#er uma gesto de qualidade
em suas equipes, essa a -ase das conquistas da V*irlpool, avaliada pela
Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B, a mel*or empresa para se tra-al*ar.
5a campe do ano, a Ohirlpool, ue no 7rasil emprega mais de ;?.FFF
funcionrios, a liderana % o alicerce do sucesso. ) mximo do perfil de um
l-der % trabalhar todo dia para desen*ol*er gente melhor do ue ele", diz 9os%
2rummond 9r., presidente da companhia. ) esforo consiste para atrair, formar
e reter gente ue tenha *alores compat-*eis com os da empresa. 0ssa
obsesso em preparar a liderana, tanto uanto em buscar o primeiro lugar no
segmento em ue atua, explica o fato de a Ohirlpool estar presente em todas
as edies do anurio, desde sua criao pela 0ditora Abril, em ;<<P.
... o ue conta no so apenas os resultados em si, mas os caminhos
trilhados para cumpri3los. A maneira de trabalhar de*e estar atrelada aos
*alores da companhia. 'ara alcanar os ob!eti*os, % preciso saber se
relacionar com a euipe, respeitar o time e agir com %tica. 0 uem de*e
disseminar essa mensagem % a liderana. ) ob!eti*o % ue os l-deres se!am
multiplicadores dos nossos *alores em cada uma das reas", explica 5athalie
,essier, diretora de ser*ios de recursos humanos.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte -
% turnover tam-m est( relacionado com as expectativas futuras do
funcion(rio, as possi-ilidades de crescimento proporcionadas pela organi#ao
e a qualidade dos cargos existentes na empresa.
;egundo 3lenio ;ilva.
... a organizao precisa pro*er aos indi*-duosQ informaes
acuradas sobre os poss-*eis n-*eis de carreiraN um acurado
feedbacD sobre seu potencial a*aliado, em *rios n-*eis da
carreiraN oportunidades de uma auto3a*aliao *lidaN
recompensaes pelo auto3desen*ol*imentoN e oportunidades
e programas de desen*ol*imento".
+ organi#ao precisa con*ecer as expectativas e percep$es dos
cola-oradores, para desen*ar cargos de carreira que os estimulem a ocup()
los. ;eno, mesmo satisfeitos no cargo atual, podero sair por no
considerarem atrativas as oportunidades de carreira ou preverem um
desempen*o insatisfat,rio no futuro.
% plane!amento e desenvolvimento da carreira dos funcion(rios uma
excelente ferramenta para reter os empregados, como na Eurofarma, que foi
considerada pela Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B, a oitava mel*or
empresa para se tra-al*ar.
'ara crescer de forma estruturada, a 0urofarma in*este L e muito L no
desen*ol*imento de seus profissionais. ,emos todo suporte para trabalhar e
crescer aui", assegura um colaborador. J, por exemplo, o subs-dio para
cursos t%cnicos, graduao, ps3graduao e H7A com bolsas de >FC a =FC
para aueles com, no m-nimo, um ano de casa. 0m EF;F, foram utilizadas ;@P
bolsas. 0 a empresa pri*ilegia o pessoal ue mais precisa da a!uda de custo L
uanto menor o salrio, maior o subs-dio.
'ara l-deres, h aes como a Academia de &iderana, ue todo ano
lana um treinamento com tema diferente. 0m EFF<, as ati*idades foram
baseadas em !ogos de negcios para trabalhar a *iso e o plane!amento
estrat%gico. A ati*idade contabilizou um total de ;>E> horas e en*ol*eu a
participao de ;EG gestores. A no*idade nessa rea % a implantao do plano
de sucesso. 0m EFF<, foi realizado um mapeamento dos potenciais talentos
para ocupar postos3cha*e na 0urofarma e, agora, ?F profissionais esto
agrupados no banco de dados e passam por um trabalho de Assessmt. 8om
isso, a farmac(utica pretende desen*ol*er mais pessoas capazes de ocupar
cargos estrat%gicos.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte 0
+ perman'ncia na organi#ao est( relacionada ao valor atri-udo pelo
funcion(rio "s tarefas que desempen*a no cargo. se as valori#a, se sente
orgul*o, caso ve!a nelas identidade, significado e relev1ncia ento estar(
motivado a ficar na empresa.
+o desempen*ar tarefas desvalori#adas, com rotini#ao ou com metas
pouco claras, ficar( insatisfeito, entediado, frustrado e estimulado a a-andonar
a organi#ao.
Enfim, ao fa#er o que valori#a, o cola-orador se identifica com a
organi#ao, como demonstram os funcion(rios da ;ama, que foi considerada
pela Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B, a quinta mel*or empresa para
se tra-al*ar.
)s n$meros da pesuisa mostram isso. A nota ue os
funcionrios do para o uesito Rdentidade foi de <@,P, um dos
mais altos do Buia. ,enho orgulho da empresa. 5ossos pais
se aposentam aui e nossos filhos so formados aui", diz um
dos trabalhadores de n-*el operacional. 6e 2eus uiser, meu
filho *ai trabalhar aui tamb%m", afirma um gerente. 0 de fato
h fam-lias em ue tr(s geraes esto passando por l.
Arases como essas so muito comuns na 6ama, al%m de
histrias de filhos ue crescem na companhia, saem da cidade
para estudar e *oltam porue sempre sonharam em trabalhar
l.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte 1
+ recompensa concedida aos funcion(rios pelo tra-al*o reali#ado na
organi#ao a remunerao. sal(rio, -enefcios, -olsa de estudos,
gratifica$es, -Cnus, dcimo terceiro sal(rio, participao nos resultados e
outros.
9dal-erto &*iavenato, afirma. 0la % importante do ponto de *ista de
cada pessoa, como uma necessidade *ital. 'agamento % o meio pelo ual uma
pessoa proporciona satisfao de suas necessidades e das de sua fam-lia".
Por isso, se a remunerao no for muito -em administrada pela direo
da organi#ao poder( causar a sada dos seus empregados. E para definir
uma recompensa adequada, a empresa precisa levar em considerao -
)ontos im)ortant2ssimos.
! 3 qualidade da remunera4o concedida de acordo a situa4o do
mercado de tra+al5o* se a oferta de emprego grande e a procura
pequena, *( necessidade de garantir uma recompensa mel*or, todavia se a
procura por emprego alta e a oferta -aixa, ento as organi#a$es podero
definir uma remunerao menos dispendiosa.
" 3 com)etitividade da remunera4o* caso o cola-orador note que *(
empresas oferecendo uma recompensa equiparada num tra-al*o mais
satisfat,rio ou pagando mais por emprego equivalente prov(vel que deixem a
organi#ao.
& 3 equidade ou justia na remunera4o dos cargos internos* o
funcion(rio que perce-e que *( in!ustia no valor de sua remunerao DEx..
cola-orador rece-e um sal(rio pequeno e reali#a uma tarefa complexa,
enquanto outro que desempen*a tarefa mais simples rece-e uma remunerao
mel*orE estar( propenso a trocar de empregadora.
- O merecimento do 6uncion$rio que rece+e mel5orias na
remunera4o**( empresas que optam por aumentar igualmente a
remunerao de todos os cola-oradores, o que pode causar a perda de -ons
funcion(rios por no notarem diferenciao do seu sal(rio para aqueles que
no apresentam o mesmo desempen*o.
+ remunerao um fator crucial para que as organi#a$es manten*am
seus funcion(rios motivados e evitem a rotatividade de pessoal, por isso os
.7ecutivos de R8 necessitam fa#er an(lises constantes da recompensa
oferecida e dos seus impactos na empresa, como explica &*iavenato.
Sm dos problemas com ue o executi*o de IJ se defronta
em uma economia competiti*a % saber at% uanto *ale a pena,
por exemplo, perder recursos humanos e manter uma pol-tica
salarial relati*amente conser*adora e econ1mica". Huitas
*ezes, na manuteno de uma pol-tica salarial restriti*a, o
fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma
rotati*idade de pessoal ele*ada, pode sair mais caro. ,rata3se,
ento, de a*aliar a alternati*a mais econ1mica. 6aber at% ue
n-*el de rotati*idade de pessoal uma organizao pode
suportar, sem maiores danos, % um problema ue cada
organizao de*e a*aliar segundo seus prprios clculos e
bases de interesses".
7ma compan*ia que serve de 9enc5mar:ing de Remunera4o a
;olvo, considerada pela Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B a segunda
mel*or empresa para se tra-al*ar.
)s funcionrios da :ol*o ! esto acostumados com a
expresso de espanto uando contam aos parentes, amigos e
*izinhos tudo o ue a empresa oferece. +uase sempre
terminam perguntando o ue % preciso fazer para mandar o
curr-culo", brinca um deles. 0 no % exagero, ! ue o con!unto
da obra % mesmo acima da m%dia.
5o pacote de benef-cios, destacam3se os relacionados #
sa$de. ) plano cobre =FC do *alor das consultas, <FC do
*alor dos exames e ;FFC das internaes, enuanto o
atendimento odontolgico cobre =FC das consultas e
tratamentos, incluindo aparelhos ortod1nticos, prteses e
implantes. J ainda reembolso de PFC na compra de
medicamentos, o mesmo percentual para culos e lentes de
contato, cobertura para cirurgia de miopia e atendimento
emergencial em domic-lio. ,udo isso no apenas para o
funcionrio, mas tamb%m para os dependentes, o ue resulta
em aproximadamente P.?FF pessoas beneficiadas.
Has a :ol*o no deixa a dese!ar no ue diz respeito a
dinheiro no bolso. 5o ano passado Drefere)se " =BBWE, mesmo
em um per-odo delicado para a economia em geral, a
subsidiria brasileira distribuiu E;,G milhes de reais como
participao nos resultados, pagando uase dois salrios
adicionais por empregado, em m%dia. ) *alor total distribu-do
ao longo dos $ltimos uatro anos % de PE,P milhes de reais.
)utro benef-cio muito *alorizado % a associao de
funcionrios, localizada a apenas ?FF metros da fbrica, com
=FC dos custos mantidos pela companhia e os demais EFC
pelos associados. 5a rea de ;G>.FFF metros uadrados h
campos de futebol para todos os gostos L de grama, de salo,
su-o e da areia 3, academia com orientao de profissionais
especializados, um amplo ginsio de esportes, uadras de
*1lei, basuete e t(nis, salo de festa, churrasueiras e uma
grande rea *erde, com lagos e trilhas.
Como .vitar a Rotatividade de /uncion$rios Parte <
Nos dias atuais, os funcion(rios tem exigido >ualidade de Qida onde tra-al*am
e proporcionando)a as empresas os mantero por um perodo maior. ;egundo
9dal-erto &*iavenato, as consequ'ncias da 6alta dela s4o.
6e a ualidade D>QTE for pobre, conduzir # alienao do
empregado e # insatisfao, # m *ontade, ao decl-nio da
produti*idade, a comportamentos contraproducentes .como
absente-smo, rotati*idade, roubo, sabotagem, milit4ncia sindical,
etc/. 6e a ualidade for boa, conduzir a um clima de confiana e
respeito m$tuo, no ual o indi*-duo tender a aumentar suas
contribuies e a ele*ar suas oportunidades de (xito psicolgico e a
administrao tender a reduzir mecanismos de controle social".
+ >QT tam-m est( ligada aos itens que foram citados nas postagens
anteriores DRemunerao, Tarefas do &argo, Possi-ilidades de &arreira, Tipo de
;uperviso, &lima %rgani#acional, etcE, mas *( outros 0 /atores que s4o
/undamentais.
! 8or$rio de Tra+al5o* os que tra-al*am em turnos rotativos Dsem dia ou *or(rio
fixoE e em dias ou !ornadas excepcionais Ddomingo, feriados, de madrugada, etcE
estaro propensos a procurar outro tra-al*o por dificultar o equil-rio entre a vida
pessoal e profissional.
" %egurana* se o empregado sente)se inseguro por temer um desligamento
repentino e imprevisvel, ento isso interferir( no seu -em)estar mental.
& Condies de Tra+al5o* so os recursos fsicos Dequipamentos, ergonomia,
materiais, am-iente, instala$es, etcE, as condi$es psicol,gicas Destresse, respeito,
rela$es interpessoais e outrasE concedidas pela organi#ao e que a cada dia so
mais importantes para a manuteno da motivao dos funcion(rios.
- Centraliza4o* falta de autonomia e envolvimento nas quest$es organi#acionais
gera insatisfao, descompromisso e pouco tempo de perman'ncia dos cola-oradores
na empresa.
0 Comunica4o* a falta de informao so-re a pr,pria empresa e as tarefas que
reali#a, dificulta um relacionamento de qualidade e transparente com os empregados.
+s organi#a$es que atentarem)se para os fatores citados vero seus ndices
de rotatividade de pessoal redu#irem, como demonstra a &aterpillar, considerada pela
Revista Qoc'R;+ R Exame no ano de =B<B a terceira mel*or empresa para se tra-al*ar.
) prprio presidente da 8aterpillar, &u-s 8arlos 8alil, comeou h mais de >F
anos como office3boM, estimulado por seu pai, empregado na %poca. +uem entra aui
no sai mais", diz um funcionrio. 'ro*a disso % o tempo m%dio de casa, ue % de <,?
anos. 6e for descontado o grande n$mero de contrataes feitas em EFFP e EFF=, a
m%dia passa a ;= anos.
Sma das causas do grande poder de reteno da empresa % o clima interno.
8omo boa parte dos gestores foi formada dentro de casa, o relacionamento entre
chefe e subordinado % bem prximo. Rsso ocorre em todos os n-*eis hierruicos,
mesmo no operacional.
Teorias que e7)licam a Origem do Turnover Parte !
Para 2er#-erg a insatisfao para tra-al*ar provm do am-iente externo e a
motivao resultado das tarefas exercidas no cargo. Ele fundamenta sua teoria em
dois fatores. *igi'nicos e motivacionais.
!# /atores 8igi'nicos*
/ Relacionados ao am-iente externo, "s condi$es que envolvem o indivduo no
tra-al*o, como. sal(rio, -enefcios, polticas da empresa, estilo de superviso
rece-ida, tipo de relao com os colegas, clima organi#acional, oportunidades
existentes, segurana na funo, local de tra-al*o, conforto, etc.
/ +s organi#a$es, tradicionalmente, utili#am esses fatores para -uscar a motivao
dos seus cola-oradores. &ontudo, para 2er#-erg, os fatores *igi'nicos so muito
limitados, respons(veis por simplesmente evitar a insatisfao, mas no so capa#es
de influenciar duradouramente o comportamento dos funcion(rios e de elevar por
muito tempo a satisfao deles. Por isso, so c*amados de *igi'nicos, pelo seu
car(ter preventivo e para demonstrar que no so motivadores.
"# /atores =otivacionais*
/ Uigados "s tarefas, aos compromissos e responsa-ilidades do conte:do da funo
exercida pelo empregado. Esses fatores motivacionais so. li-erdade para decidir e
executar o tra-al*o, delegao de responsa-ilidade, utili#ao plena das
compet'ncias pessoais, esta-elecimento e acompan*amento de o-!etivos,
simplificao das tarefas por ele mesmo, ampliao e enriquecimento pessoal do
cargo, etc.
/ %s fatores motivacionais tem capacidade de gerar e manter duradouramente a
satisfao dos funcion(rios, elevar a produtividade e a excel'ncia do tra-al*o.
/ ;o considerados motivacionais por proporcionarem ao cola-orador o sentimento de
reali#ao, identidade, significado, desafio, recon*ecimento e orgul*o. 9sso
o-serv(vel atravs do modo como o tra-al*o reali#ado e a falta destes fatores gera
a aus'ncia de satisfao e motivao.
%u se!a, as organi#a$es precisam atentar para a qualidade do am-iente
externo e ao conte:do do cargo, pois caso contr(rio, os funcion(rios ficaro
insatisfeitos, desmotivados e isso poder( causar a sada deles da empresa.
Teorias que e7)licam a Origem do Turnover Parte "
;egundo asloX, as razes que in6luenciam o com)ortamento 5umano
est4o relacionadas as suas )r>)rias necessidades, ou se!a, os motivos que levam
as pessoas a agirem esto dentro delas mesmas.
+ teoria das necessidades *umanas foi esta-elecida atravs de uma *ierarquia
numa pir1mide. + -ase da pir1mide cont'm as necessidades prim(rias Dfisiol,gicas e
de seguranaE e no topo as necessidades secund(rias Dsociais, estima e auto)
reali#aoE.

!# ?ecessidades /isiol>gicas* o nvel mais -(sico das necessidades *umanas e
so aquelas que nasceram com o indivduo, como a necessidade de alimentao
Dfome e sedeE, repouso Dsono e cansaoE, a-rigo Dproteo contra o frio e o calorE e
sexual Dreproduo e pra#erE. ;o as necessidades -iol,gicas que supridas garantem
a so-reviv'ncia. Essas necessidades, durante todos os momentos iro predominar
so-re os demais tipos de necessidades e enquanto no forem atendidas determinaro
o comportamento da pessoa.
"# ?ecessidade de %egurana* o segundo nvel das necessidades e so as que
condu#em as pessoas a se protegerem de algum perigo real ou imagin(rio, fsico ou
a-strato. Elas se manifestam no ser *umano atravs da procura de eliminar ameaas
ou priva$es, da -usca por um mundo organi#ado, ordenado e previsvel. +
necessidade de segurana tam-m est( relacionada " so-reviv'ncia e se so-ressai
quando a necessidade anterior foi consideravelmente suprida.
&# ?ecessidades %ociais* esto relacionadas ao convvio da pessoa com os demais
indivduos. ;o as necessidades de associao, aceitao dos colegas, participao,
ami#ade, afeto e amor. Elas se manifestam quando as anteriores foram relativamente
atendidas.
-# ?ecessidades de .stima* so as necessidades ligadas ao modo como o indivduo
se v' e se avalia em sua vida. +presentam)se atravs da auto)considerao, auto)
estima, auto)avaliao, necessidade de recon*ecimento, status, reputao e prestgio.
E ap,s as necessidades anteriores serem supridas surgem as necessidades de
estima.
0# ?ecessidades de 3utorealiza4o* estas esto no nvel mais elevado das
necessidades e se referem " procura do indivduo de alcanar o seu potencial
m(ximo, de se desenvolver continuamente na tra!et,ria de sua vida e de o-ter o
sentimento de auto)reali#ao. Esto ligadas a necessidade de autonomia,
independ'ncia, compet'ncia, autocontrole e plena reali#ao. +s necessidades
anteriores so satisfeitas por fatores externos e as necessidades de auto)reali#ao
so supridas atravs de sentimentos e percep$es internas do pr,prio indivduo. +s
demais necessidades no so motivadoras e so limitadas, enquanto as de auto)
reali#ao podem ser insaci(veis, motivando a pessoa a -usca)las mais e mais.
Para asloX, uma necessidade atendida no motivadora de comportamento,
somente as necessidades no supridas podem estimular o indivduo ao alcance de
seus o-!etivos pessoais. E os nveis superiores da pir1mide surgem quando os nveis
inferiores esto relativamente atendidos, ou se!a, os nveis inferiores insatisfeitos
predominam no comportamento do indivduo em relao aos nveis superiores de
necessidades.
Enfim, a organi#ao que dese!a evitar a rotatividade de pessoal precisa
esta-elecer uma poltica de R2 que possi-ilite ao cola-orador alcanar o topo da
pir1mide. %u se!a, quando as empresas atendem "s necessidades de um determinado
nvel da pir1mide, automaticamente no cola-orador surgiro as necessidades do nvel
superior seguinte, e caso a contratante no ten*a polticas de R2 para supri)las, ento
isso poder( provocar o turnover.
Teorias que e7)licam a Origem do Turnover Parte &
+ Teoria de Qroom limita)se " an(lise da motivao para produ#ir, ignora que
5aja elementos )rede6inidos )ara estimular as )essoas e res)eita as di6erenas
)essoais, pois evid'ncias mostram que indivduos se comportam de modo diferente
de acordo com o momento e a situao.
;egundo Qroom, existem tr's fatores que determinam a motivao para
produ#ir das pessoas.
!# O+jetivos Pessoais do Indiv2duo* a fora ou dese!o da pessoa de conquistar,
por exemplo. din*eiro, recon*ecimento, crescimento profissional, status, segurana no
cargo e aceitao social.
"# Rela4o Perce+ida entre %atis6a4o dos O+jetivos e 3lta Produtividade*se o
cola-orador dese!a um sal(rio maior e perce-e que ao aumentar sua produtividade
conseguir( alcanar o seu o-!etivo, ento a tend'ncia que produ#a mais e mais. as
se o seu o-!etivo ser aceito pelo grupo e nota que ao produ#ir mais, ser( recriminado
pelos colegas, ento tra-al*ar( menos para no ultrapassar o padro de produo
informal.
&# Perce)4o de sua Ca)acidade de In6luenciar sua Produtividade* quando o
funcion(rio perce-e que o-ter( pouco resultado de sua tarefa, ainda que multiplique
seu esforo, tender( a manter sua produtividade. 9sso acontece, se o empregado no
tem condi$es adequadas de tra-al*o, no teve o treinamento necess(rio e se lida
numa lin*a de montagem de velocidade fixa, por exemplo.
Para Qroom, o indivduo analisa se a consequ'ncia de produ#ir mais contri-uir(
para alcanar seus anseios. &aso, a alta produtividade coopere para o seu o-!etivo, a
tend'ncia que produ#a mais, porm se o aumento da produtividade em nada influir,
a consequ'ncia ser( mant')la.
Enfim, as empresas que alme!am o-ter ou manter o controle da rotatividade de
pessoal, precisam identificar os o-!etivos dos seus cola-oradores e traar polticas de
R2 que este!am alin*adas com as expectativas dos empregados. Exemplo, se
alme!am crescimento profissional e a poltica de R2 premia os cola-oradores apenas
com viagens, ento a tend'ncia que fiquem desmotivados e -usquem outra
organi#ao que possi-ilite a ascenso na carreira.
Controle da Rotatividade de Pessoal Parte !
Ter o Controle da Rotatividade de Pessoal signi6ica evitar que alcance
uma )ro)or4o que se torne )rejudicial organiza4o, como explica 3lenio ;ilva.
8ontrole, aui, uer dizer gerenciar efeti*amente o turno*erQ
encora!3lo, uanto ti*er conseu(ncias positi*asN e procurar
minimiz3lo, uando suas conseu(ncias forem negati*as".
Para &ontrolar o Turnover necess(rio monitorar o &lima %rgani#acional, ou
se!a, identificar quais os fatores externos ou internos " empresa que possam causar
insatisfao e desmotivao, que na maioria dos casos so o ponto de partida para a
sada dos cola-oradores.
+compan*ar o nvel de contentamento deles requer participao da direo da
empresa, como enfati#a Ricardo Uu#.
preciso ue os administradores tenham ou*idos interessados e
olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Rsso
s ser poss-*el uando esti*erem con*encidos e sensibilizados, da
import4ncia dos recursos humanos e do clima de suas
organizaes, e de ue s % excelente a empresa ue estende
excel(ncia # ualidade de *ida de seus funcionrios.
5esse sentido, % imperati*a a Besto do 8lima )rganizacional.
indispens*el conhecer o ue os funcionrios pensam sobre a
empresa e ual a sua atitude em relao aos diferentes aspectos de
uma organizao. 6 assim % poss-*el melhorar a ualidade do
ambiente de trabalho, a ualidade de *ida das pessoas no trabalho
e, conseuentemente, a ualidade dos ser*ios prestados pela
empresa".
3erenciar a Rotatividade de Pessoal exige investigao criteriosa e contnua, como
relata 3lenio ;ilva.
Sma anlise completa exige muito mais do ue a computao das taxas de turno*er
e das entre*istas de desligamento. 0mbora estas, tal*ez, se!am a abordagem bsica
da maioria das organizaes ue analisam este fen1meno.
Al%m das causas e conseu(ncias do turno*er, as organizaes de*em realizar
anlises internas regulares e sistemticas abrangendo as medidas gerais das taxas de
turno*er, as relaes existentes entre turno*er, desempenho e potencial, al%m de
mensurao das percepes, atitudes e expectati*as do empregado e das entre*istas
de desligamento".
E explica que necessita de aperfeioamento das pr(ticas de R2.
... o turno*er no % nada mais nada menos do ue um sintoma, uma conseu(ncia.
6eu controle reuer uma re*iso das pol-ticas de Iecursos Jumanos existentes na
empresa e recomenda uma re*iso dos estilos de liderana e das formas de organizar
o trabalho".
6 vanta!oso &ontrolar o TurnoverY
&ontrole da Rotatividade de Pessoal ) Parte =
Por Hl(vio Hausto
&ontrolar o Turnover tem profunda relao com tornar a organi#ao num lugar mel*or
para tra-al*ar, ou se!a, em que as pessoas se sintam reali#adas e dispostas a reali#ar
o seu tra-al*o, como relata 9dal-erto &*iavenato.
...parece ha*er ele*ada correlao positi*a entre as empresas excelentes e baixos
-ndices de rotati*idade".
% &ontrole da Rotatividade de Pessoal, de acordo com 3lenio ;ilva, +ene6icia a
em)resa de v$rias maneiras*
+umento da produtividade, pois redu# a insegurana e aumenta a satisfao
dos empregados.
Preservao da imagem da empresa.
0iminuio dos custos e consequ'ncias negativas do turnover.
Possi-ilita a troca de cola-oradores por outros mel*ores.
Reduo de processos tra-al*istas gerados por desligamentos mal condu#idos
ou por ex)funcion(rios insatisfeitos.
% aumento da Renta+ilidade outra excelente vantagem de mel*orar o &lima
%rgani#acional e ter o &ontrole do Turnover, como explica Ricardo Uu#.

)s estudos publicados pela Ie*ista 0xame sobre as ;FF Helhores 0mpresas para se
trabalhar t(m demonstrado ue in*estir nas pessoas tamb%m faz bem para os
negcios. 0sses estudos demonstram ue nessas empresas a rentabilidade do
patrim1nio % muito superior ao das ?FF Haiores 0mpresas, tamb%m di*ulgadas pelo
anurio da mesma re*ista".
+ edio da Revista Qoc' ;R+ R Exame do ano de =B<B, confirmou que as el*ores
%rgani#a$es para tra-al*ar possuem -aixos Zndices de Turnover es4o mais
Rent$veis que as ABB aiores.
... pelo uarto ano seguido, ue a m%dia da rentabilidade sobre o patrim1nio l-uido
das ;?F Helhores 0mpresas para ,rabalhar % > pontos percentuais superior # m%dia
das ?FF companhias listadas no anurio Helhores T Haiores, publicado pela re*ista
0UAH0. +uando consideradas as ;F melhores para trabalhar deste guia, essa
diferena % ainda maior, passa de P pontos percentuais. 'ortanto, ter um bom
ambiente de trabalho d dinheiro".
Con6ira os dados*
%u se!a, so ineg(veis os resultados positivos nas organi#a$es que esta-elecem
uma relao de qualidade com seus empregados e adotam como Estratgia de R2 a
manuteno dos seus funcion(rios, como foi citado na Revista Qoc' ;R+ R Exame do
ano de =B<B.
0 uem adota uma boa relao com seus colaboradores sabe ue isso re*erte em
bons resultados. 5ada % por acaso. 0m resumo, um trabalhador ue % tratado bem e
ue tem condies de crescimento pessoal e profissional em um ambiente corporati*o
produz mais e melhor do auele ue no tem o mesmo tratamento. 0les tamb%m so
os ue faltam menos ao trabalho, so os com menor probabilidade de largar o
emprego e esto en*ol*idos em menos acidentes de trabalho. o ue dizem nossas
obser*aes cient-ficas ao longo do tempo", garante 9im.
Aidelizar %, portanto, a pala*ra3cha*e. ) segredo do negcio est na boa reteno
desses funcionrios. Assim como um cliente ue no % fiel # empresa tem um custo
para ela, ue precisa gastar para conuistar outro cliente, o mesmo acontece no
ambiente de trabalho, acredita 9ean 8laude Iamirez, scio da 7ain 8ompanM. A
empresa *ai estar sempre gastando tempo e recursos para treinar no*atos, enuanto
poderia estar tendo retorno com funcionrios bem dedicados" diz.
Entrevista de 0esligamento
Herramentas de &ontrole do Turnover ) Parte <
4I Hl(vio Hausto
Existem ferramentas para identificar as &ausas da Rotatividade de Pessoal, o que
facilita a an(lise, mensurao e definio de a$es para &ontrolar o Turnover.
3lenio ;ilva explica que.
) administrador de recursos humanos de*e ser capaz deQ diagnosticar a natureza e
os pro**eis determinantes do turno*er em sua organizaoN estimar as pro**eis
conseu(ncias organizacionais positi*as e negati*as dos *rios tipos de turno*erN
desenhar e implementar pol-ticas, prticas e programas para um tratamento efeti*o do
fen1menoN a*aliar a efeti*idade das mudanasN e antecipar futuras mudanas exigidas
para o gerenciamento efeti*o do turno*er".
;egundo 9dal-erto &*iavenato, a .ntrevista de @esligamento tem sido a principal
ferramenta no gerenciamento da Rotatividade de Pessoal. 2( compan*ias que as
usam apenas nos desligamentos por iniciativa do cola-orador e outras em todas as
sadas de empregados. 6 importante que essa entrevista se!a reali#ada em todas as
ocasi$es, a fim de que os dados o-tidos reflitam por completo os motivos do Turnover.
3 .ntrevista de @esligamento visa o+ter in6ormaes como*
9niciativa do desligamento Dempresa ou empregadoE
Percepo do empregado so-re a organi#ao
%pinio so-re o cargo que ocupava e a respeito das condi$es fsicas de
tra-al*o
%pinio so-re sal(rio e -enefcios da compan*ia
Percepo dele so-re oportunidade de crescimento profissional
Parecer so-re as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de
tra-al*o
Qiso do cola-orador a respeito da qualidade das rela$es interpessoais
Essas informa$es e outras de interesse da empresa so organi#adas num formul(rio
de entrevista de desligamento e as perguntas feitas so referentes " aspectos que os
funcion(rios t'm condi$es de opinar.
Em seguida os dados so ta-ulados por (rea, departamento, cargo, nvel salarial ou
outros, com o o-!etivo de locali#ar os pro-lemas. % nvel de aprofundamento dos
relat,rios e resultados depende das inten$es da empresa.
+s informa$es levantadas possi-ilitam a identificao dos motivos da Rotatividade de
Pessoal, a avaliao das polticas de R2 e a estruturao de a$es.
+-aixo, um sistema que utiliza a .ntrevista de @esligamento como +ase de novas
estratgias de R8.
Pesquisa de &lima %rgani#acional
Herramentas de &ontrole do Turnover ) Parte =
4I Hl(vio Hausto
+ Pesquisa de &lima uma excelente ferramenta para &ontrolar a Rotatividade de
Pessoal, pois possi-ilita que a organi#ao se antecipe e identifique fatores que
podem causar desligamentos.
Para Ricardo Uu#.
2e todas as estrat%gias para a*aliao do clima, essa % a mais completa. a ue
permite # empresa identificar seus pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores
com relao a *rios aspectos da organizao.
A pesuisa de clima, tamb%m conhecida como 'esuisa de 8lima Jumano, 'esuisa
de Atitudes, % um trabalho cuidadoso ue busca detectar as imperfeies existentes
na relao empresa x empregado, com o ob!eti*o de corrigi3las".
+travs dela 5$ )ossi+ilidade de.
9dentificar o grau de satisfao dos empregados num determinado momento.
;a-er a opinio dos cola-oradores so-re quest$es de interesse da
organi#ao, por exemplo, um pro!eto implantado ou os sal(rios pagos.
0esco-rir pro-lemas reais ou potenciais.
Permitir que os funcion(rios expressem suas sugest$es, opini$es,
pensamentos e sentimentos em relao " diversos fatores ligados a empresa.
Pode ser reali#ada pelo R2 da empresa ou por uma &onsultoria Externa.
+lgumas vantagens de contratar uma Consultoria s4o. iseno que elimina
qualquer suspeita de manipulaoS o con*ecimento especiali#ado do temaS evita que o
R2 da empresa fique so-recarregado com mais uma tarefa.
+s Tcnicas utilizadas )ara a)lica4o da Pesquisa de Clima so.
!# Question$rio O de -aixo custo pois possi-ilita a aplicao para um grande n:mero
de pessoas, ainda que em lugares diferentes.
"# .ntrevista O tem um alto custo por necessitar de entrevistadores profissionais e
que-ra o sigilo do entrevistado, mas permite coletar respostas ver-ais e no)ver-ais
detal*adas.
&# Painel de @e+ates O uma modalidade de entrevista onde o entrevistador o-tm
respostas de diversos funcion(rios em grupo. Requer local propcio para reali#ao e
o custo menor que a entrevista individual.
2( )erguntas que s4o 6undamentais numa Pesquisa de Clima, como sugere
algumas Ricardo Uu#.
0e modo geral, voc' est( satisfeito em tra-al*ar na empresaY
&omo se imagina daqui a dois anosY Dop$es de resposta. tra-al*ando na
empresa, no mesmo cargoS tra-al*ando na empresa, num cargo mel*orS tra-al*ando
em outra empresa, no mesmo cargoS tra-al*ando em outra empresa, num cargo
mel*orS tra-al*ando por conta pr,priaE.
Qoc' considera a empresa um -om lugar para tra-al*arY
Qoc' indica parentes ou amigos para tra-al*ar na empresaY
0e modo geral, como voc' classifica a empresa em relao ao que era quando
voc' comeou a tra-al*ar aquiY Dop$es de resposta. mel*or que antesS igualS pior
que antesE.
>ue sugest$es voc' daria para tornar a empresa um lugar mel*or para se
tra-al*arY
%utras Herramentas para &ontrole do Turnover
Herramentas de &ontrole do Turnover ) Parte ?
4I Hl(vio Hausto
;o v(rias as ferramentas para 3erenciar o Turnover. Ricardo Uu# cita mais algumas.
Reunio do supervisor imediato com su-ordinados
%uvidoria
Programa de sugest$es
Uin*a direta com o presidente
&af da man* com o presidente R diretor R gerente
&ase de ;ucesso Nivea ) &ontrole do Turnover
;IR3?@O O AOBO ) 3raas a um plano que aumentou o envolvimento dos
funcion(rios, a Nivea redu#iu pela metade seu ndice de Rotatividade.
O @.%3/IO O Em =BBA, a Nivea alcanou um recorde negativo. + empresa encerrou o
ano com um ndice de evaso de ?BL, o do-ro da mdia do mercado. Era uma
situao invi(vel para uma compan*ia que *avia plane!ado do-rar o faturamento at
=B<B. ;e permanecesse nesse ritmo, em tr's anos praticamente todos os funcion(rios
teriam sido trocados. % curioso que, ao sair, as pessoas di#iam que gostavam da
compan*ia. 5Elas iam em-ora porque no viam possi-ilidade de desenvolvimento8, di#
Cnica Uongo, diretora de recursos *umanos. Era fundamental no s, aumentar a
satisfao dos funcion(rios, mas tam-m oferecer a cada um a c*ance real de
crescer.
3 %OCDEFO O Para virar o !ogo no curto pra#o, a Nivea lanou, no comeo de =BBK,
um plano organi#acional que procurava valori#ar e estimular os funcion(rios. +
organi#ao optou por atacar em seis frentes, todas ela-oradas pelo R2. Para
comear decidiu tra-al*ar o desenvolvimento profissional. /oi criado um )lano de
carreira e o )rocesso de avalia4o de desem)en5o 6oi revisado# &*efes passaram
a analisar a performance de seus su-ordinados O e vice)versa. %s empregados
rece-eram uma lista de o-!etivos a cumprir e seriam valori#ados de acordo com o que
*aviam reali#ado. % segundo ponto foi a criao de um organograma para os ?AB
funcion(rios, do presidente ao contnuo. Para ficar sempre atuali#ado, a cada seis
meses o organograma seria refeito. 5&om isso, as pessoas recon*eceram mel*or o
seu papel dentro da Nivea8, di# Cnica.
+ terceira ao revelou)se fundamental no aumento do grau de envolvimento. 0uas
ve#es por m's, o )residenteG ?icolas /isc5erG )assou a reservar sua agenda )ara
tomar ca6 da man54 com um grupo de <= funcion(rios. ;elecionadas por (rea de
atuao e sem distino de nvel *ier(rquico, as equipes t'm total li-erdade para falar
so-re o que -em entendem, dos neg,cios da empresa a quest$es pessoais. % acesso
ao presidente mexeu com o -rio do grupo. 5Qoc' perce-e neles o orgul*o, a vontade
de fa#er parte8, afirma Cnica Uongo 0iretora de R2. Para reforar o nvel de
comprometimento, o R2 introdu#iu a disseminao da misso, viso e valores da
compan*ia. E no parou por a.
%s su+s2dios educa4o, que antes eram restritos aos gestores, passaram a ser
oferecidos a todos O desde que se!a comprovada a import1ncia do curso para o
desenvolvimento profissional. Para estimular a mo-ilidade, a ?ivea tam+m
organizou o recrutamento interno# 2o!e, antes de contratar algum de fora, a
compan*ia ol*a para dentro. +t o am-iente fsico sofreu modifica$es. Uocali#ada na
capital paulista, a Nivea ocupa dois andares muito c*armosos, com direito a orqudeas
espal*adas por toda a (rea. Esse capric*o tam-m entra como plano de ao para
segurar seus talentos.
O R.%DCT3@O O Em =BB[, pouco mais de dois anos da implantao do plano,
a rotatividade caiu praticamente pela metade O para <\L. Em =BB\, *ouve !-1
movimentaes internas Dmudanas de um departamento para outro, para promover
o aprimoramento profissionalE e -& )romoes O o do-ro de dois anos antes. Em
termos financeiros, os resultados tam-m vieram. + meta definida pela matri# alem,
de crescer !0H no 6aturamento em =BB\, foi cumprida pela su-sidi(ria -rasileira. +
resposta dos funcion(rios tam-m c*egou. Em =BB[, pela primeira ve#, a Nivea
figurou no 3uia Q%&] ;R+)EM+E O +s el*ores Empresas para Qoc' Tra-al*ar.