Captulo 8

Gestin del Canal y Distribucin Fsica

Este captulo se centra en la gestin del canal y el tema relacionado de la distribucin
fsica. La seleccin de los canales de distribucin influir en las decisiones sobre cada
uno de los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Las decisiones de fijacin de
precios sern afectadas significativamente, ya sea que la empresa intente una
comercializacin masiva a travs de tantos comercios de venta al por mayor y/o al por
menor como pueda incorporar, o intencionalmente seleccione un mercado objetivo con
un nmero relativamente pequeo de comercios que ofrezcan a sus clientes altos niveles
de servicios. La magnitud del esfuerzo promocional requerida de una organizacin ser
una funcin de cunto, o cuan poco, del esfuerzo de venta es llevado a cabo por los
canales de distribucin que utiliza. El producto y/o su embalaje puede tener que ser
diseado para satisfacer los sistemas de almacenamiento y de manipuleo fsico del
distribuidor.
Objetivos del captulo
En este captulo se intenta explicar:
Los propsitos y formas de los canales de distribucin
Cmo los intermediarios mejoran la efectividad y eficiencia de un sistema del mercadeo
Las fuentes de conflicto en los canales de distribucin
Cmo desarrollar una poltica de servicio al cliente
El comportamiento de los costos vinculados a las funciones de la distribucin fsica
Los elementos fundamentales de la gestin del transporte y la administracin de
almacenes de depsito y
Cmo se puede fijar el itinerario de los vehculos de manera de controlar los costos
totales de transporte y al mismo tiempo entregar un nivel de servicio aceptable al cliente.
2
Estructura del captulo
El captulo comienza explicando de qu manera las decisiones de distribucin se
relacionan con la estrategia global de mercadeo. A partir de all sigue una disquisicin
acerca de la contribucin que los intermediarios pueden hacer a la eficiencia y efectividad
de un sistema de mercadeo y las decisiones claves a tomar en cuanto a la designacin de
intermediarios. Se proporciona una descripcin de los tipos principales de intermediarios,
a lo que sigue una explicacin de lo que se requiere para organizar el mercadeo con
destino a los intermediarios. A continuacin se considera el tema del poder y los
conflictos en los canales de comercializacin. Subsecuentemente la atencin se enfoca en
las funciones y los costos comprendidos en la distribucin fsica. Se debaten los aspectos
claves de la gestin del transporte y de los almacenes de depsito, tales como los modelos
de establecimiento de los itinerarios de los vehculos.
Decisiones de distribucin que se relacionan con la estrategia
de mercadeo
Las decisiones vinculadas a los canales de distribucin de un producto o servicio son
parte del plan estratgico de mercadeo. En este plan se habr especificado el mercado
objetivo junto con las metas de participacin de mercado, cobertura de mercado, servicio
al cliente y as sucesivamente. Una organizacin puede utilizar los canales de distribucin
para ayudar a alcanzar estas metas. Es ms, el establecimiento de un sistema de
distribucin puede tomar un tiempo prolongado, quizs varios aos, de modo que las
decisiones sobre los canales de distribucin no se deben tomar a la ligera y, adems, es
preciso tomarlas con una visin de ms largo plazo, porque normalmente no es fcil
cambiar de canal.
Un canal de distribucin puede ser definido como:
... el conjunto de empresas e individuos que toman la
propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una
mercadera o servicio cuando se mueve desde el productor
hasta el consumidor final o el usuario industrial.
1
La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida.
Durante mucho tiempo, los mercadlogos slo pensaron en los canales de distribucin
despus que el producto haba sido desarrollado. Sin embargo, Bennett
2
sostiene que:
3
"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado
de hoy, los gerentes planean la distribucin del producto al
mismo tiempo que planean sus productos."
El mismo autor sigue diciendo que:
" Los sistemas de distribucin modernos se basan en el
planeamiento estratgico, adhieren al concepto del mercadeo,
estn enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes
y flexibles.
Planeamiento estratgico
Los canales de distribucin deben ser compatibles con el plan estratgico de mercadeo.
Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere
apoyo de ventas tcnicas, entonces probablemente la comercializacin en masa es
inapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volmenes de venta para lograr
determinadas metas de ganancia, entonces la distribucin selectiva resulta inapropiada.
Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercializacin existentes
tienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podran no ser los canales adecuados
para el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo
producto porque no encaja en los canales de distribucin existentes y en la estrategia
existente. Hace unos aos Ciba, la compaa de qumicos suiza, estaba buscando nuevas
oportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de sus
productos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse y
la compaa consider diversificarse hacia los productos para animales domsticos. La
barrera ms grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribucin para
los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con un
pequeo nmero de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vez
vendan a comerciantes mayoristas ms pequeos y a comerciantes de productos
agropecuarios. Este era un sistema de la distribucin rentable para Ciba. Sin embargo, el
sistema de distribucin de productos para la salud y productos de higiene para los
animales domsticos es mucho ms fragmentado y habra involucrado tratar con un
nmero muy grande de tiendas independientes muy pequeas. Ciba simplemente no tena
el personal necesario para manejar un gran nmero de cuentas. Es ms, Ciba habra
encontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muy
pequeas.
Otra consideracin es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida
que el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuacin del canal de distribucin
cambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cmo pueden variar las necesidades
del producto en el lapso de su existencia.
4
La estrategia de distribucin de una organizacin a menudo est interconectada con su
estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribucin puede ser
concebido como un canal a travs del cual se mueven los productos y servicios desde el
productor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede
diferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la
mayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia es
llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear una
preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultante
arrastra el producto a travs del canal de distribucin. Cuando el producto es percibido
por los usuarios finales como un producto bsico (o uno donde hay poca diferencia entre
marcas), entonces la estrategia de canal de distribucin de la agroindustria puede ser
colocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra
persuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aqullos de los
competidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su
nombre genrico, es el producto de la compaa el que se les entrega. Esta estrategia se
llama de empuje (push strategy). En la prctica, las estrategias promocionales de la
mayora de los agronegocios sern una combinacin de arrastre y empuje del producto a
travs del canal de distribucin, pero probablemente habr ms nfasis en una de ellas.
Adhesin al concepto de mercadeo
Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un
problema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a
travs de intermediarios que estn ms orientados a la venta de los productos que al
mercado. Este debe ser uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores:
el grado de orientacin del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le
resultar difcil encontrar intermediarios con una orientacin de mercado y en estos casos
deber embarcarse en programas de entrenamiento y educacin.
CANAL DE DISTRIBUCIN
PROCESADORES
PRODUCTORES
CONSUMIDORES
AGRICULTORES
PROCESADORES
PRODUCTORES
AGRICULTORES
CANAL DE DISTRIBUCION
CANAL DE DISTRIBUCION
CONSUMIDORES
(ESTRATEGIA DE EMPUJE)
(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)
Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre
5
Mercadeo segn metas
Otro criterio importante en la seleccin de los canales de distribucin es la medida en que
stos estn enfocados en los segmentos especficos de mercado que el productor o el
proveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrcola de Sri Lanka
distribuyen una gama amplia de insumos agrcolas a los productores minifundistas, pero
casi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los
Centros de Servicio agrcola seran un tipo de negocio inadecuado para distribuir, por
ejemplo, equipos para la cosecha de coco o t, ya que estas cosechas son principalmente
producidas en propiedades grandes o plantaciones.
As, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribucin constituyen un
aspecto que est en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organizacin.
Bennett
2
lo exprese en forma sucinta cuando hace la siguiente afirmacin:
"Los canales estn entrelazados, son muy interdependientes
y, a menudo, complejos. La distribucin eficaz no es una
manta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal
seleccionados al azar; ms bien requiere una red
cuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funciones
claramente asignadas. El flujo de productos del fabricante al
comerciante al por mayor, al minorista, al comprador final
depende de la planificacin y gerencia estratgicas
sistemticas."
El valor de los intermediarios
Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor
hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo,
conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la
especializacin para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un
producto o servicio al usuario final. La remuneracin de un intermediario debera
depender del nmero de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficiencia
con que las realiza.
Las ventajas de utilizar intermediarios en oposicin a la comercializacin directa a los
usuarios finales pueden demostrarse muy fcilmente. La eficiencia de la mayora de los
sistemas de comercializacin consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios
eficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario
entre varios productores y consumidores reduce el nmero de transacciones y debido a
eso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en el
mercadeo.
6
La existencia de un intermediario est justificada tan slo en la medida en que realiza
funciones de comercializacin que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando
desempea las funciones de mercadeo ms eficientemente que el productor y/u otros
intermediarios alternativos. Gaedeke
3
cita tres razones adicionales por las cuales los
intermediarios son normalmente empleado por los productores:
los intermediarios proporcionan una exposicin ms amplia al mercado
pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y
los productores normalmente pueden lograr un retorno ms alto de la inversin
empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.
Demasiado a menudo, en los pases en vas de desarrollo, los intermediarios son
repudiados sin ningn miramiento y considerados como parsitos. El argumento que se
plantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artculo
fsico y es l quien merece ganar ms de la comercializacin de ese producto. Se
despierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercializacin a
veces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debe
tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de las
funciones que realiza. McVey
4
afirma que:
"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no
puede prescindir de sus funciones."
PRODUCTOR A
PRODUCTOR B
PRODUCTOR C
MAYORISTA
PRODUCTOR B
PRODUCTOR C
MINORISTA A MINORISTA B
MINORISTA E
MINORISTA C MINORISTA D
MINORISTA F
MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D MINORISTA E MINORISTA F
PRODUCTOR A
Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con
Intermediarios
7
En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y
riesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan
intermediarios, sino si la remuneracin del intermediario corresponde a los niveles de
riesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo
realizadas. Adems, slo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden
realizar estas funciones ms eficientemente y ms eficazmente que otros participantes
reales o potenciales en el mercado.
Decisiones claves en la gerencia del canal
Hay cierto nmero de decisiones claves a tomar con relacin a la designacin de
intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de venta,
los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, hay que elegir
entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado.
Poltica de precios
Es necesario formular listas de precios, mrgenes mayorista/minorista y un programa de
descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del
productor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del
canal.
Los trminos y condiciones de venta
Adems de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma
explcita los trminos del pago, las garantas y cualquier restriccin en cuanto a dnde y
cmo se vendern los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el
productor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios de
desempeo tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos
de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeo est por debajo de las
metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.
Derechos territoriales
En el caso de ciertos productos, se dar a los distribuidores el derecho exclusivo a
comercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo,
con los equipos agrcolas. Al decidir los lmites de los territorios, el fabricante o el
proveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientemente
grandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lo
bastante pequeos como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuado
a los clientes dentro del territorio.
8
Definicin de responsabilidades
Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser
definidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un
producto y requiere consejo tcnico o se necesita efectuar una reparacin, entonces debe
quedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual
de ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el
productor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos es
responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevos
empleados o cuando se introducen nuevos productos.
La intensidad de distribucin, vale decir, la proporcin total del mercado que es cubierta,
depender de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En
trminos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetracin del
mercado. Estas estrategias se describen en un captulo anterior. Se recordar que una
estrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo.
Normalmente, stos sern consumidores relativamente ricos que pueden y estn
dispuestos a pagar precios ms altos por productos de mejor calidad, a veces muy
diferenciados. Tambin se recordar que una estrategia de penetracin es aquella en que
se toma la decisin de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que el
producto est disponible para tantas personas como sea posible. La decisin acerca de
cules de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de
distribucin. Hay tres estrategias principales de distribucin: distribucin extensiva,
selectiva y exclusiva.
a) distribucin extensiva
Los responsables del mercadeo de productos bsicos y de otros productos de bajo valor
unitario, tpicamente buscan una distribucin que implica una cobertura de saturacin del
mercado. Esto es posible cuando el producto est suficientemente bien estandarizado y no
requiere especializacin para su venta al detalle. La comercializacin en masa de este tipo
casi invariablemente involucra cierto nmero de intermediarios, porque los costos de
lograr una distribucin extensiva son enormes. En los pases en vas de desarrollo, la
decisin de vender productos bsicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado ms en
razones polticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas
de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puede
significar la distribucin en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridad
alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. De
hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar
organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribucin. En la mayora de
los casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones
comerciales optan por la distribucin extensiva, los canales normalmente son largos y
involucran varios niveles de comercio al por mayor, as como otros intermediarios.
9
b) distribucin selectiva
Los proveedores que designan un nmero limitado de minoristas, u otros intermediarios,
para manejar una lnea de productos, siguen una poltica de distribucin selectiva. Al
limitar el nmero de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios
costos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de
trabajo ms estrechas con los intermediarios. El canal de distribucin es normalmente
relativamente corto con pocos o ningn intermediario entre el productor y la organizacin
que comercializa el producto al detalle.
La distribucin selectiva es comn entre los negocios nuevos con recursos muy limitados.
Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribucin en las ciudades y
pueblos ms grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel
soportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de
recursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribucin hasta el
punto en que ya no puedan justificarse econmicamente incrementos en la intensidad de
la distribucin.
c) distribucin exclusiva
La distribucin exclusiva es una forma extrema de distribucin selectiva. El productor
otorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender
en una regin geogrfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrcola ms caro y
complejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a slo un agente para
distribuir sus productos dentro de un rea geogrfica dada.
Se puede perder algo de la cobertura de mercado a travs de una poltica de distribucin
exclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la
imagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos
asociados con un nmero pequeo de cuentas. En la distribucin exclusiva, los
productores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisiones
referidas a la promocin, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios.
Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto
para el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una
empresa que desea obtener la distribucin exclusiva de un producto dado, se ata a
tambin llevar otros dentro de la lnea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un
fabricante de productos qumicos podra tener un herbicida de venta rpida y atar la
distribucin exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta ms lenta
como un nematodecida.
Los agronegocios que estn considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad
necesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de
exclusividad estn totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la
autoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.
10
Tipos de sistema de distribucin
Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribucin
Sistemas de mercadeo directo
Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar
transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus
productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo as contra el tiempo
en que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales,
las transacciones directas son comunes cuando hay un nmero relativamente pequeo de
clientes (por ejemplo, equipos para mataderos).
Instituciones de venta al detalle
El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes
minoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores),
negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles ms
pequeas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio.
Comerciantes mayoristas
Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercializacin ms eficientes al
comprar una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros
FUERZA DE VENTA
PROPIA
TIENDAS DE VENTA
PROPIAS
COMERCIANTES
AGRICOLAS, REVENTA
MAQUNARIA, TIENDAS
DE DEPTO.,
SUPERMERCADOS,
TIENDAS DE BARRIO
MAYORISTA S CON
SERVICIO TOTAL
MAYORISTAS CON
SERVICIO LIMITADO
AGENTES,
COMISIONISTAS
MARTILLEROS
CONSUMIDORES CONSUMIDORES
AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES, AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,
PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC. PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.
VENTAS DIRECTAS
MINORISTAS
MAYORISTAS
AGENTES
11
negocios que requieren cantidades relativamente pequeas de una variedad de
mercaderas. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a
las instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas
venden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles,
hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayor
ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribucin como la
venta, la inspeccin pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia tcnica,
financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor
proporcionan slo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas
(cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en
efectivo. Los clientes de los cash-and-carry normalmente son compensados mediante
precios ms bajos por los inferiores niveles de servicio.
Agentes de venta y corredores
Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del
canal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadera. El papel de los
agentes y corredores es facilitar la distribucin poniendo en contacto a los compradores y
vendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados
productores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en
su nombre a cambio de una comisin. Algunos agentes negocian ventas para varios
clientes que no compiten entre s, mientras que otros manejan las ventas de slo un
cliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo as, dentro de una rea
geogrfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como si
fuera una extensin de la propia organizacin de ventas del cliente. Los corredores, por
otro lado, ganan una comisin por informar a los compradores de posibles vendedores y a
los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor en
forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.
Aunque la figura 8.3 es til para estructurar una revisin de los diferentes tipos de
sistemas de distribucin, constituye una simplificacin de la realidad y sto tiene que ser
reconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sita a los agentes de venta y a los
comerciantes al por mayor en distintas categoras, ellos a menudo operan juntos. Esto es
comn en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta
venden frutas y hortalizas frescas en base a una comisin, en nombre de los agricultores.
Subastas
Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrcolas
bsicos. El sistema implica la reunin de los compradores y vendedores probables con el
auspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organizacin
que maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan
comprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace sus
ganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes a
hacer ofertas por lotes especficos del producto, el que es vendido al mejor postor.
Pueden emplearse dos mtodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el mtodo
holands (o subasta del reloj). El mtodo de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el
12
rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probables
compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibe
ninguna oferta porque nadie est dispuesto a ir ms all del valor de la ltima oferta. El
mtodo holands tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en direccin
descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer
ofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque
precios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la
venta se concreta.
La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y
vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente estn conscientes de los
niveles de precios que prevalecen.
Sistemas verticales de mercadeo
En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actan en forma unificada.
Normalmente un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene
contratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar
los sistemas de comercializacin verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia
del sistema mediante la eliminacin de la duplicacin en la prestacin de los servicios.
Estos sistemas tambin logran economas de tamao, poder de negociacin y una
reduccin en los potenciales conflictos de inters. En algunos casos hay una integracin
fsica de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadora
se integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque y
almacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integracin no
tiene ninguna dimensin fsica. A continuacin se presentan tres ejemplos.
Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del
sistema de comercializacin. As, la Coca Cola abastece su jarabe
concentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienes
carbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento,
empaquetado y distribucin fsica) a los consumidores que la Coca Cola
ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una
fuerte propaganda (promocin).
En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrcolas entregan
maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el
derecho de vender las mquinas y piezas de repuesto en exclusividad
(distribucin fsica y servicio) dentro de una rea geogrfica especificada.
El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo
para las ventas (promocin). A su vez, estos distribuidores independientes
estn de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a
los precios, el nivel de servicio, la poltica de inventarios y una gama
amplia de otros trminos y condiciones.
13
Los pequeos comerciantes minoristas han respondido a la ventaja
competitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamente
sus operaciones de compra y/o distribucin al por mayor y
comercializacin. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos y
ofrecer a los consumidores precios ms bajos que los que ellos de otra
manera podran lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR,
gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran nmero de
pases.
Sistemas de mercadeo horizontales
Los canales tambin se pueden desarrollar en sistemas de comercializacin
horizontalmente integrados, en los que dos o ms empresas, al mismo nivel del canal,
cooperan en bsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unin reside en que
combinando recursos y especializacin los socios pueden lograr alguna meta que en
forma individual no pueden alcanzar. As, por ejemplo, una empresa de semillas y un
comerciante de granos podran establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin de
ofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor compra
semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a los
precios de mercado en la poca de cosecha.
Es probable que las alianzas estratgicas de este tipo aumenten en el futuro. En los
mercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente tiles protegiendo a
los agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalizacin, tecnologa anticuada e
inexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmente
vulnerables cuando los competidores extranjeros con ms y mejores recursos entran en su
mercado.
Comercializando hacia los intermediarios
No importa qu tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una
distribucin eficaz y eficiente es improbable que tenga xito en el mercado. Sin embargo,
sera errneo sugerir que los productores o proveedores estn completamente libres para
escoger qu organizaciones deben formar el canal para su producto. En realidad, la
estrategia de distribucin adoptada ms a menudo por la mayora de los productores
refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey
4
subraya este
punto cuando declara:
El intermediario no es un eslabn contratado en una cadena
forjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal
de un grupo grande de clientes para quien l compra".
14
As, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a
quienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a travs de ellos. Para
comercializar con xito para los intermediarios debemos:
a) Entender sus problemas
Los mercadlogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas ms pequeos
tenan slo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solucin fue
que el procesador de leche realizara varias entregas durante el da. El mismo sistema
existe en ciertas partes de Canad.
b) Entender a sus competidores
Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, venda sus
productos en varias partes de Nigeria a travs de cierto nmero de distribuidores
independientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que exista un prejuicio
en favor del molino de martillo importado, an cuando haba una diferencia muy pequea
entre los diseos de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ninguna
diferencia en su desempeo real. Wakomet observ que los distribuidores que
representaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo de
importar un juego de cribas con cada mquina. Por consiguiente, Wakomet convenci a
sus distribuidores a que almacenaran tres tamaos populares de cribas por cada molino
del martillo. As, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podra
fcilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y tambin podra
procesar granos apropiados para la alimentacin de aves. Esto les dio a los distribuidores
de Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva.
c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes
La Junta de Comercializacin de Algodn de Zimbabwe (JCA) lleg a reconocer que los
hiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que
manejan algodn, deseaban recibir asesora de sus proveedores en cuanto a las mejores
caractersticas del algodn para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableci
un servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y as ayud a sus clientes, los
intermediarios, a ayudar los hiladores. As, la JCA les permiti a sus clientes ofrecer a los
hiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difcil de igualar.
d) Entender sus relaciones en el canal de distribucin
A mediados de los aos 80, Lesotho empez a exportar esprragos blancos enlatados.
Cuando estaban planendose los embarques iniciales, se tom contacto con grandes
organizaciones de distribucin minorista en varios pases europeos. Result claro que en
estas organizaciones, el nfasis estaba puesto en vender grandes volmenes de
comestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a los
mtodos de produccin, el esprrago de Lesotho es relativamente caro, pero de alta
calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a travs de negocios europeos
15
de venta de delicatessen, que se especializan en vender productos de calidad, de alto
precio, y en los cuales los volmenes de venta se equiparan ms estrechamente con los
niveles de la produccin de Lesotho.
e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribucin
La nica cosa que es segura acerca del maana es que ser diferente de hoy. Los
distribuidores de productos agrcolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen
nuevas formas de distribucin, como los supermercados, y la tecnologa de distribucin
cambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas de
distribucin y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canales
distribucin.
Poder y conflicto en los canales de distribucin
Dentro de un canal de distribucin hay normalmente una distribucin del poder, y las
caractersticas del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A
veces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros
queda con el intermediario. Adems, siempre existe potencialmente la posibilidad de
conflicto entre los miembros del canal.
El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes
razones:
a) Incompatibilidad de metas
Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede
querer tipificar el producto a fin de lograr un precio ms alto por un producto de mayor
calidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar
solamente interesado en vender grandes volmenes de producto sin clasificar.
b) Confusin sobre los roles y derechos
Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a travs de los agentes
locales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto
debido a que el agente local cree que todas las ventas deberan ser hechas a travs de l.
c) Diferencias en percepciones
Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un
conflicto, estn: quin es el cliente; qu quiere el mercado; los objetivos de otros
miembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembros
del canal para ayudar a la organizacin a lograr sus propios objetivos.
16
Los miembros de un canal de distribucin tambin pueden diferir en cmo se perciben a
s mismos. Hay una discusin acerca de si el canal de distribucin es algo ms que un
concepto acadmico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en
trminos de un sistema de distribucin, los intermediarios no se ven necesariamente
como parte de el sistema de algn otro participante, sino que en cambio se consideran
como operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientacin de
sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estarn
renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal como
un todo.
d) Grado de interdependencia
Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de
distribucin, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a
que las acciones de uno afectan directamente el desempeo del otro.
Distribucin fsica
Gaedeke y Tootelian
5
definen la distribucin fsica como:
" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento,
ejecucin y control del flujo fsico de materias primas,
inventarios utilizados en el proceso y mercaderas finales
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las
actividades principales incluyen servicio al cliente, control
de inventarios, manipuleo de materiales, transporte,
bodegaje y almacenamiento".
Caso 8.1 Distribucin Fsica: Un Lder, o Simplemente un Seguidor?
Bowersox et al.
6
proporcionan una perspectiva interesante de la relacin entre la
estrategia de comercializacin y las prcticas de la distribucin fsica. Estos autores
relatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores
una vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rpidamente. An cuando se las trate
con un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanteras es
bastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollar
contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las flores
cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recin cortadas,
mantenan diferentes cantidades de flores, estaban diseados para acomodarse a las
dimensiones de los aviones y eran de fcil manipuleo.
El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florera. Se consider que estos
negocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La
investigacin del mercado sugera que slo el 2,5 por ciento de los hogares compraba
17
regularmente flores, pero que existan oportunidades para inducir al pblico de comprar
ms flores y a hacerlo ms a menudo. Las floreras, sin embargo, orientaban sus ventas
hacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, das de hacer regalos, etc. Los
productores deseaban comercializar su producto en forma masiva y as los almacenes por
departamento y las cadenas de distribucin de alimentos se convirtieron en su mercado
objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho ms altos de trfico de clientes.
La investigacin tambin revel que los consumidores consideraban que el precio de la
unidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los
productores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de
tallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos ms
pequeos. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo
decidido el tamao de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de
acuerdo al mismo.
Para persuadir a los minoristas a vender flores, los mrgenes tenan que ser competitivos
con aqullos de otros productos que competan por el limitado espacio disponible de
exposicin y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseo de una unidad de
merchandising que minimiz el espacio de suelo requerido y aument al mximo el
impacto en los probables compradores. Adems, debido a que la investigacin mostr
que las flores implicaban una compra por impulso, la que ms probablemente tendra
lugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a los
minoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores de
control y pago. Estas tcticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristas
obtenan de las flores.
Este caso ilustra cmo la distribucin fsica y la comercializacin tienden a interactuar.
Los cambios en las prcticas de la distribucin fsica, para ser efectivos, requirieron un
cambio en la estrategia de comercializacin, y viceversa.
6
As, se sugiere que la distribucin fsica tiene dos componentes: la gerencia de materiales
y la logstica de comercializacin (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de
las operaciones de suministro fsico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento
de materias primas hacia y a travs del procesamiento hasta el producto terminado. La
logstica de comercializacin trata de la transferencia de las mercancas terminadas a los
intermediarios, compradores ltimos y usuarios finales.
Figura 8.4 Los Elementos de la Logstica de los Negocios
Servicio al cliente
Almacenamiento en
bodega externa
GESTION DE MATERIALES
(Oferta fsica)
LOGISTICA DE COMERCIALIZACIN
(Distribucin fsica)
Componentes de materia prima,
etc.
Transporte de entrada
Recibimiento Almacenamiento en
bodega interna
Procesamiento
Orden de procesamiento
Gestin de inventario de
productos elaborados
Despacho
Transporte de salida
18
Frecuentemente, la distribucin fsica se ve como un necesario sistema de apoyo al
programa de mercadeo de la organizacin. Sin embargo, existe una perspectiva
alternativa ms creativa a considerar y sa es ver un sistema eficiente de distribucin
fsica como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz
de crear una ventaja competitiva para la organizacin. Una organizacin que es capaz,
por ejemplo, de proporcionar rpidamente una amplia variedad de productos en perodos
de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios de
los intermediarios a los que sirve. As, el nivel de inters acerca de la manera en que la
distribucin fsica se gestiona se explica por su potencial como un instrumento de
mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economas significativas en los costos
de comercializacin y por la importancia de la distribucin fsica en los niveles de
servicio al cliente.
Niveles de servicio al cliente
El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compaa es parte de la mezcla de
mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de
servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los
niveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio
sirve.
Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de
agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la
excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que
ver con la distribucin fsica, como el servicio de posventa, la garanta y el manejo de las
quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efecta a travs de
la funcin de distribucin fsica. Una gama amplia de criterios puede ser usada para
evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable
que incluya:
la oportunidad de entrega
el tamao del pedido y las restricciones de surtido
el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocacin
del pedido y la entrega
el porcentaje de artculos agotados
el porcentaje de veces que un artculo no puede ser abastecido de los inventarios (o
dentro de un nmero prescrito de das a partir de la colocacin del pedido)
el porcentaje de pedidos satisfechos con precisin
19
el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones
la facilidad y flexibilidad de colocacin de pedidos, y
los niveles de servicio de los competidores
El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y slo
puede justificarse cuando hacerlo as resulta en oportunidades de comercializacin que de
otra manera no se concretaran. Al mismo tiempo, el gerente de logstica debe supervisar
los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como
ilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los
costos de hacerlo suben abruptamente. Esto significa que hay que considerar el trueque
entre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, despus de todo,
proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente.
Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dos
proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de
100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones.
Figura 8.5 La Relacin entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo
Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el
mercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el
establecimiento de una poltica de servicio al cliente de una manera sistemtica. Se
recomienda el procedimiento de seis pasos siguiente:
1. Identifique los aspectos importantes del servicio:
Este paso involucra determinar qu aspectos del servicio son importantes para los
clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. Tambin es
C
O
S
T
O

D
E
L

S
E
R
V
I
C
I
O

(
$
)
70 80 90 100
NIVEL DEL SERVICIO (%)
20
necesario averiguar cmo miden los clientes los niveles de servicio. La investigacin de
mercadeo y la fuerza de las ventas de la organizacin pueden ayudar a identificar
elementos de servicio importantes y cmo medirlos.
2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:
Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarn en la importancia que les
asignan los clientes y una organizacin desear concentrar sus recursos en aqullos
aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigacin de mercadeo
puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser
enfocados.
3. Determine de qu manera varan los aspectos importantes de servicio y su
importancia relativa en diferentes segmentos del mercado:
El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes
varan en sus necesidades y deseos. As, tambin, puede variar su valoracin de lo que
constituyen aspectos importantes del servicio al cliente.
4. Evale la competitividad actual de la organizacin en el servicio al cliente, en cada
segmento del mercado:
Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de
los elementos de servicio importantes, entre la organizacin y sus competidores
principales, en cada segmento principal del mercado.
5. Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relacin a sus costos,
para cada uno de los segmentos principales del mercado:
Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80
por ciento de las piezas estarn disponibles en los almacenes o sern despachadas dentro
de los 3 das hbiles siguientes a la fecha del pedido, un mnimo de 98 de cada 100
pedidos se entregarn sin artculos daados, 90 por ciento de todos los pedidos se
entregar completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimacin
de las capacidades de la organizacin, de los costos que se generan y de lo que es
aceptable para los clientes.
6. Establezca procedimientos de supervisin y control:
Una vez que se han establecido normas, la organizacin debe instaurar sistemas de
supervisin para inspeccionar qu es lo que realmente est siendo logrado, de modo que
en caso de necesidad una accin correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se
debe proporcionar la informacin sobre los niveles de servicio que estn siendo
alcanzados al personal involucrado en la prestacin de los servicios. La retroalimentacin
informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivacin
poderosa para dicho personal.
21
Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP
Preocupada por un nmero creciente de quejas sobre defectos en sus productos
provenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de
equipos agrcolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en
sus fbricas.
POP u Orgullo-del-Desempeo (Pride Of Performance) buscaba reducir el nmero de
productos defectuosos que salan de la fbrica a tan cerca de cero como fuera posible.
Esto implic hacer cambios en los mtodos de produccin, diseo de las plantas, los
procedimientos de inspeccin de calidad y la introduccin de bonos de pago
extraordinario a los obreros de produccin. Lo que demostr ser un aspecto importante
del programa POP era la prctica de exhibir pblicamente cada semana el porcentaje de
productos que haban surgido del proceso industrial sin ningn defecto. Tambin se
mostraban las cifras para cada fase de produccin y para cada turno de operarios. Por
ejemplo, cuando un tractor se construa a lo largo de la lnea de produccin los
inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de dar
permiso para continuar a la siguiente fase en la lnea de produccin. De esta manera, las
cifras podan desagregarse para que el desempeo de cada turno y de cada grupo de
obreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la
construccin del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fbrica. Este esquema fue
diseado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que
ellos contribuan a producir.
El programa POP fue considerado un xito dentro de la compaa y entre sus diversos
grupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfoc en las actividades de
produccin, despus se extendi con xito a otras operaciones de la compaa,
incluyendo los departamentos de distribucin. Poco ms tarde el programa POP tambin
se extendi a la inspeccin de preentrega y al servicio de los distribuidores
independientes de IH.
El concepto de distribucin total
El concepto de distribucin total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente
por los gerentes de distribucin fsica. Se basan en la nocin de que todos los elementos
de la distribucin fsica son tan interdependientes que una decisin sobre un elemento
afectar a algunos de ellos o a todos los dems. As, por ejemplo, la decisin de reducir el
nmero de depsitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos
asociados de personal y prdidas, y los niveles de inventarios, pero tambin aumentar
los costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economas en un rea se
equiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra.
Dado que, en general, los gerentes de distribucin fsica consideran que su desafo es
minimizar los costos totales del sistema de distribucin, en lugar de los costos de un
22
elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la
gerencia debe calcular los trueques entre tres categoras de costo: el costo de transporte,
los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra
la relacin general entre estas diferentes categoras de costo.
Costos del almacenamiento:
Debido a las economas de tamao, un depsito grande puede operarse a un costo ms
bajo que el de operar varios depsitos ms pequeos. Estas economas de tamao se
derivan del hecho de que los almacenes ms grandes a menudo son capaces de lograr una
mejor utilizacin del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre
un mayor nmero de artculos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en
inventarios tiende a ser menor para un depsito grande que para varios almacenes ms
pequeos
6
. Adems, cada sitio separado requerir su propio equipo de administracin y
sto aumenta ms los costos de distribucin. Sin embargo, se llega a un punto en que se
empiezan a generar deseconomas de tamao y un solo almacn central se vuelve menos
atractivo en trminos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depsitos alcanzan
tal tamao que son difciles de manejar y las distancias entre el depsito y muchos de los
clientes de la organizacin son tan grandes que los costos de transporte aumentan a
niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado.
Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribucin
Fsica
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO
COSTOS TOTALES
DE DISTRIBUCION
COSTOS DE
INVENTARIO
COSTOS DEL
ALMACENAMIENTO
COSTOS POR
UNIDAD DESPACHADA
COSTOS DEL
SISTEMA
23
Como muestra la figura 8.7, el aumento del nmero de almacenes de depsito casi
invariablemente aumentar el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario
para satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrn mnimo de servicio.
Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el
Nmero de Almacenes
Costos de transporte:
Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede
compensarse, en todo o en parte, por las economas realizadas en los costos de transporte.
A medida que aumenta el nmero de almacenes, los costos unitarios de transporte
declinan debido a la reduccin en las distancias recorridas por los vehculos de reparto de
los pedidos.
Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Nmero
de Almacenes
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
C
O
S
T
O

T
O
T
A
L

D
E
A
L
M
A
C
E
N
A
M
I
E
N
T
O

(
$
)
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
C
O
S
T
O

T
O
T
A
L

D
E

T
R
A
N
S
P
O
R
T
E


(
$
)
24
Para la mayora de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el
mayor costo de distribucin fsica.
Costos de mantener inventarios:
El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de
demanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un
equilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de
servicio al cliente.
Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:
cuanto mayor sea el nmero de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor
ser el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos
ciclos de pedidos ms prologados resultan en inventarios ms altos, y viceversa; y
cuando la cartera de productos aumenta, tambin lo hace el monto invertido en
inventarios
El efecto de aumentar el nmero de almacenes localizados en varias reas sera, como ya
se dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).
Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Nmero de Depsitos en los Costos Totales de
Mantener Inventarios
Costos del sistema:
La ltima categora de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos
vinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de
sistemas de informacin y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos
servicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el nmero de sitios.
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
C
O
S
T
O


(
$
)
25
Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Nmero de
Almacenes
Costo total de distribucin:
En el inicio de este captulo, se puso nfasis en afirmar que los cambios en uno de los
elementos del sistema de distribucin puede tener un dramtico, y a menudo inesperado,
efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ah la necesidad
de ver el sistema de distribucin fsico en su conjunto. El anlisis del costo total de
distribucin puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de
distribucin, los efectos de los cambios propuestos en un rea de la distribucin puede
evaluarse en trminos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en su
conjunto.
Rentabilidad directa del producto:
El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar
los costos del rango completo del producto. El clculo de la rentabilidad directa del
producto (RDP), es un proceso que involucra la asignacin de todos los costos de
distribucin, incluso el espacio, a los productos especficos, llegando as a una cifra de
costos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de los
productos. La explicacin de McGoldrick
7
de la RDP pone nfasis en que esos costos de
distribucin son un componente principal de los costos directos del producto.
La RDP de un artculo es por consiguiente el margen bruto,
despus de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP).
Estos costos directos del producto se generan en el depsito, en el
transporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. El
elemento ms grande de CDP probablemente tendr lugar en la
tienda. Aqu se asigna un costo, posiblemente usando tcnicas de
estudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo,
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
C
O
S
T
O

T
O
T
A
L

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A


(
$
)
26
seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en los
estantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso del
espacio, el cual es una funcin de la superficie o del volumen
ocupados y de la tasa de rotacin del producto".
As, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la
distribucin de un producto. La adopcin de RDP est motivada por el deseo de
identificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribucin. Adems, en la medida
en que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos especficos a
clientes especficos, tambin tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de
mercadeo rentables. Algunas de las otras reas de decisin en la que los gerentes de
fbrica y de distribucin minorista estn utilizando la RDP son:
la asignacin de espacio en las estanteras
los tipos de presentacin a utilizar
fijacin de precios al por menor
tipos y niveles de promocin
mtodos de entrega
seleccin de nuevos productos
diseo del producto, y
diseo del envase.
RDP es una medida til para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y
minoristas, pero requiere un slido sistema de informacin gerencial para poder realizar
clculos detallados. Probablemente tambin requiere acceso a una computadora, aunque
slo se necesite una computadora personal barata.
Justo-a-tiempo:
El propsito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de produccin que
no agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarroll pensando en
las fabricas, pero tiene implicaciones para la distribucin. Aunque las organizaciones que
han llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema tambin tiene
implicaciones para las empresas de tamao mediano y para las ms pequeas que pueden
ser sus competidoras, proveedoras o clientes.
JAT tiene cuatro objectivos especficos
8
la produccin de bienes que el cliente desea;
la produccin de bienes cuando el cliente los quiere;
la produccin de bienes de perfecta calidad; y
la eliminacin de prdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).
27
JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la
fbrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la
produccin o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena
coordinacin de los programas de produccin entre los proveedores y los
fabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunque
mantengan inventarios mnimos.
La aplicacin de un programa de JAT normalmente tiene cierto nmero de elementos
complementarios. Los ms comunes son:
Planificacin del arrastre Cuando la produccin es una funcin de el arrastre de la
demanda en lugar de el empuje de la oferta. Esto
significa que slo los materiales requeridos para una
partida de produccin son tomados de los proveedores y
esto elimina los inventarios;
Produccin mixta Slo se procesan o fabrican productos cuando se reciben
los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de
dinero en efectivo y permite que la capacidad de la planta
sea asignada a producir lo que est corrientemente siendo
demandado;
Fijacin rpida de tiempos La inversin se hace en sistemas y equipos que
permiten la produccin casi continua de productos
diferentes;
Mantenimiento Asegura una produccin ininterrumpida;
preventivo
Diseo de planta revisado Rediseo para minimizar el manipuleo y el movimiento;
Control de calidad total Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;
Enlace con el proveedor La extensin de JAT a los proveedores.
Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarn que
se crean nuevas oportunidades y desafos. Los efectos ms probables de JAT son:
Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevado
acabo una estricta inspeccin de preentrega de los
materiales o componentes. Esto reduce los costos
de compra ya que, en teora, parte de la tarea de
control de calidad se le pasa al proveedor.
Adems, es probable que las normas de calidad
sean altas o las economas prometidas por JAT no
tendrn lugar;
28
Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mnimo, los
fabricantes solicitarn entregas frecuentes, quizs
diariamente. Ellos tambin insistirn en que los
proveedores adhieran con precisin a los tiempos
de entrega acordados y pueden imponer multas por
entregas tempranas o tardas;
Relocalizacin Puede ser necesario que los proveedores tengan que
relocalizar sus instalaciones de produccin y/o
almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de
satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con
muy poca anticipacin;
Inversin en nueva
tecnologa Puede ser necesario invertir en tecnologa moderna, y cara,
de produccin para alcanzar las metas de calidad del
cliente. An cuando ste no sea el caso, ser ciertamente
necesario realizar inversiones en sistemas de computacin
y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor
y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de
gerencia en la medida requerida para lograr las
metas de JAT;
Proveedor nico JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen
estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseo
del producto, mejoras en los mtodos de produccin y as
sucesivamente. Es por consiguiente comn que quienes
adoptan JAT han reducido el nmero de proveedores con
los que tratan. A veces ellos confan en un solo proveedor
con quien han desarrollado una relacin a largo plazo;
Ingeniera del valor JAT persigue simultneamente la reduccin del costo y el
mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente
examinar de cerca sus propias operaciones comerciales y
tambin les exigir a los proveedores que busquen la forma
de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso
mejorando la calidad de sus suministros.
29
Administracin de almacenes de depsito
La funcin de los depsitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones
convenientes, para los productos y materiales de la organizacin. La existencia de un
almacn de depsito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y
efectividad de las funciones de distribucin fsica. Las principales operaciones de
almacenaje se presentan en el cuadro 8.1.
Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacn de Depsito
Ingreso de
mercaderas
Recibo descarga y mantenimiento temporario
Control mercaderas correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,
daos y faltantes
Registros recibos y discrepacias
Desempacar y reempacar si es necesario
Almacenamiento Se consigna la mercadera a un rea especfica del depsito
Se registra la localizacin de la mercadera
Se asegura la rotacin de los inventarios
Entrega de mercaderas
Se evitan las prdidas
Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes
Se juntan y ordenan las mercaderas por cliente o carga del vehculo
Se consigna el pedido al rea de carga de vehculos
Despacho de
mercaderas
Provisin de un rea apropiada para cargar
Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehculos
La localizacin geogrfica de un almacn debe ser determinada por los sitios de
produccin y la posicin fsica de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos pases
en vas de desarrollo, las consideraciones polticas han pesado por sobre las
consideraciones econmicas y las instalaciones tales como almacenes de depsito, reas
de acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas
en forma subptima.
Los gerentes de los almacenes tienen varios desafos importantes, incluyendo:
determinar la unidad de carga ms apropiada
optimizar la utilizacin del espacio
reducir al mnimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales
establecer un ambiente del almacn seguro; y
mantener los costos en un mnimo.
30
Administracin de inventarios
La administracin de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una
organizacin. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo
de quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede
resultar en una prdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por
otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organizacin
puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte
significativa de su capital est inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de
inventario son altos tambin aumenta el riesgo de daos, hurto y obsolescencia.
La gestin de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de
mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posicin de
una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo
constituye su materia prima principal. La empresa podra estar tan ansiosa de asegurarse
el suministro de este componente vital de sus productos terminados que est preparada
para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el ao siguiente. Sin
embargo, este curso de accin aumentara al mximo el costo de mantener el inventario
de harina de trigo de la panadera, que incluye el costo de capital, el servicio de
almacenamiento, seguro, depreciacin, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura
8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en lnea con el inventario
promedio mantenido.
Dado que en una panadera la produccin tiende a ser realizada por hornadas, la empresa
podra adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente
para satisfacer los requisitos de la prxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo.
Esto minimizara el costo de mantenimiento de inventario de la panadera pero
significara colocar un nmero grande de pedidos y as el costo de procesamiento de
pedidos aumentara al mximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la
supervisin de los inventarios residuales, la seleccin de un proveedor (lo que podra
significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de
compra, controlar el ingreso a la mercadera, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indica
que si la panadera eligiera hacer pequeos pedidos de harina de trigo, tendran que hacer
muchos pedidos durante el ao y as el costo de procesar los pedidos sera alto. Las
misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que el
tamao de los pedidos aumenta y el nmero de pedidos se reduce.
El tamao ptimo del pedido se determina estudiando cmo interactan estos dos grupos
de costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la
suma de los costos de mantenimiento del inventario ms los costos de procesar los
pedidos. El tamao ptimo del pedido est en el punto Q, o sea, el punto ms bajo en la
curva de costo total, normalmente llamado la cantidad econmica de pedido(CEP).
31
Figura 8.11 La Cantidad Econmica de Pedido
Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:
Hay dos enfoques bsicos para incorporar las variaciones en los volmenes de venta en
los modelos de administracin de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de
pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los
pedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos
permite variar el tamao de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es
fijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamao
del pedido. En cambio, se realiza un pronstico de la demanda para el siguiente intervalo
y el tamao del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronstico.
Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opcin entre ellos depende completamente de
las circunstancias de cada organizacin en particular. Por ejemplo, una cadena de
supermercados podra organizar la planificacin de su flota de transporte para minimizar
los costos de entrega. Esto podra significar que a cada supermercado se le fija una fecha
para realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus
pedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de
pedido de cada artculo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideracin
principal, entonces la misma cadena de supermercados podra aplicar un sistema de
cantidades del pedido fijas pero variando los perodos de colocacin del pedido, porque
los costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan ms que los
costos de transporte.
A veces ocurre que una organizacin aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel
del almacn de depsito. Considere, por ejemplo, la posicin de un gran minorista de
alimentos con mltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depsito
C
O
S
T
O

P
O
R

U
N
I
D
A
D

(
$
)
TAMAO DEL PEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO
C
O
S
T
O

P
O
R

U
N
I
D
A
D

(
$
)
C
O
S
T
O

P
O
R

U
N
I
D
A
D

(
$
)
a) COSTOS DE
MANTENIMIENTO
DEL INVENTARIO
c) CANTIDAD
ECONOMICA
DE PEDIDO
b) COSTOS DE
PROCESAR LOS
PEDIDOS
Q ptimo
TAMAO DEL DEPEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO
32
regionales. Como cada almacn sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variacin
en ventas probablemente ser mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del
almacn de depsito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas sern
compensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando ste es el caso, un sistema de
cantidad de pedido fija podra imponerse al nivel del almacn de depsito, mientras que
un sistema de tiempo de pedido fijo podra aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.
Descuentos por volmenes de compra:
Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamao dado, sto debe ser tenido
en cuenta porque afecta la CEP. La organizacin tiene que hacer un anlisis del trueque
entre las economas que resultan de ordenar pedidos ms grandes con los ms bajos
costos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el
costo de mantener mayores inventarios.
Un anlisis comparativo de las dos fuentes de economas, aqullas que resultan de los
descuentos por volumen y aqullas generadas por menores costos de procesamiento -
contra el costo de mantener inventario adicional, guiar a la gerencia a decidir acerca de
si debe realizarse un descuento por cantidad.
Inventarios de seguridad:
Inevitablemente habr ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una
organizacin no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrir en una falta de
inventarios. Si el artculo es una materia prima o un componente, la produccin se
interrumpir y los costos de la produccin aumentarn. Si el artculo es un producto
terminado, entonces se afectar adversamente a la clientela y puede perderse su buena
voluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmente
grandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridad
como un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda.
Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un
trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de
inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el
costo de una falta de inventarios es la contribucin de las ventas perdidas a los costos
fijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para
siempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente
del flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.
Administracin del transporte
Un problema crtico en la administracin de las actividades de distribucin fsica es si la
organizacin debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos
33
de transportistas entre los que una organizacin podra escoger al decidir cmo enviar sus
productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas.
Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a sta se le llama
transportista privado. Esta flota normalmente no est disponible sino para su dueo. Los
transportistas comunes estn disponibles para cualquiera que desee transportar una
mercadera. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y estn
disponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en forma
individual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmente
cubre un periodo determinado con la opcin de renovar el contrato.
Clculo del costo de poseer vehculos de transporte propios
Para tomar una decisin acerca de si la organizacin debe comprar sus propios vehculos
de transporte o debe usar un transportista comn o contratar el transporte, deben
calcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte
son los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar
independientemente de si los vehculos estn operando realmente o no. Estos costos fijos
incluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehculo, el seguro y el inters que se
paga por el crdito obtenido para comprar el vehculo. Los costos operacionales son una
funcin de las distancias recorridas por el vehculo y incluyen el combustible, los
neumticos y los costos de reparacin y mantenimiento. Una lista de costos fijos y
operacionales se presenta en el cuadro 8.2.
Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehculos de transporte propios
Costos de poseer vehculos de transporte propios
Fijos Operacionales
Administracin
Amortizacin de los vehculos*
Salario bsico del conductor
Arriendo de garage
Seguro de los vehculos
Intereses de los prstamos
Pago de tiempo extra al conductor
Combustible
Lubricantes
Neumticos
Reparaciones y mantenimiento
*La amortizacin es en parte una funcin de distancias recorridas por el vehculo.
Un enfoque simple para calcular la amortizacin de un vehculo es el siguiente:
Costo de compra - valor residual
vida fsica estimada
Alternativamente, si la organizacin tiene una poltica de reemplazar los vehculos
vendindolos a intervalos fijos de tiempo la frmula es:
Costo compra - valor estimado de reventa
perodo de propiedad estimado
34
Se puede ver que slo el precio de compra y quizs el perodo de propiedad estimado, si
la empresa tiene una poltica de reemplazo, sern cifras fijas, mientras que los otros
valores debern ser estimados. En estas circunstancias, a veces es til obtener
estimaciones de amortizacin de otras fuentes. Estas podran incluir:
distribuidores de vehculos, aunque stos pueden tender a ser optimistas o incluso
exagerados
otros operadores de vehculos
aseguradores de vehculos y/o
instituciones financieras que otorgan prstamos con el propsito de comprar vehculos.
Normalizacin del manejo de cargas en la distribucin fsica
Hay que dos aspectos de normalizacin del manejo de cargas fsicas a considerar: la
utilizacin de palets y la utilizacin de contenedores. Ambos sirven para reducir los
daos que pueden sufrir los productos agrcolas y los alimentos cuando estn en trnsito y
para aumentar la eficiencia del sistema de distribucin en su conjunto.
En el comercio internacional, existe una amplia adopcin del palet estndar de un tamao
de 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con
pases que la han adoptado, probablemente incurrir en costos adicionales debido a la
necesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamao de palet normal
simplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de
distribucin fsica sern ms eficientes si todos ellos trabajan con un tamao de palet
comn. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes
de depsito pueden ser diseados para manipular el tamao de palet estndar y lograr la
mxima utilizacin del espacio
9
.
La introduccin de contenedores del tamao de un remolque ha permitido que varias
formas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son
intercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilizacin de contenedores ha
hecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a los
vagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las
ventajas principales de la utilizacin de contenedores son la minimizacin de daos al
producto, poco o ningn hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento de
aquellos logrado con otros sistemas.
Adelantos tecnolgicos en la distribucin fsica
Escneres informatizados:
Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas estn usando
cada vez ms escneres electrnicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y
mejorar la administracin de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrnico de
venta (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un cdigo de barras
35
nico que puede ser ledo por un lser. Los dos sistemas principales de cdigos son el
Cdigo Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los
Estados Unidos de Amrica, y el Nmero del Artculo Europeo (European Article
Number - EAN). Ambos sistemas de codificacin han encontrado aceptacin en un
nmero grande de pases y son compatibles entre s. El sistema de UPC usa 11 dgitos,
mientras que el EAN usa 13 dgitos. Los primeros cinco dgitos del cdigo de EAN
identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dgitos dan informacin
especfica del producto, seguidos por dos dgitos que denotan el pas de origen, con un
dgito final de control. Estos dgitos son representados por una serie de barras negras y
blancas alternadas, cuyo ancho vara, las que son ledas por el escner del lser.
Adems de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escneres unidos a la
computadora pueden transferir al instante el artculo vendido de los registros de
inventarios a los registros de las ventas. La tecnologa del escner no slo proporciona
conveniencia al cliente, sino que tambin le proporciona al vendedor un detalle del nivel
de los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente.
Los escneres le permiten al distribuidor que registre no slo el producto vendido, o
mantenido en inventario, sino tambin la forma y el tamao del envase. As, por ejemplo,
un minorista que usa escneres sabr que es el envase de 2 litros de leche el que estn
ganando en volmenes de ventas mientras que, quizs, los envases de 250 ml estn
dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a responder ms rpidamente a
las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad al
reducir las tasas de prdidas de producto.
Programacin de los itinerarios de los vehculos
La distribucin normalmente es un componente importante de los costos totales de
mercadeo. Es ms, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a
veces prohibitivos, debido a que a menudo ste es un recurso muy escaso. De ello se
desprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, sto puede
tener un efecto dramtico en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del
sistema de comercializacin de la empresa.
A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logsticas de una
empresa son altamente influidas por la asignacin de los itinerarios de los vehculos
disponibles. Slater
10
define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeo
de la funcin de transporte en trminos de planificacin de cargas:
La planificacin de cargas es un mtodo o tcnica empleada para
equiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehculos y la
mano de obra disponible mediante la generacin de rutas u horarios para
los vehculos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costo
operacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio al
cliente ofrecido por la empresa".
36
La motivacin para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los
vehculos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y tambin
mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la
empresa opera una flota de vehculos, entonces la planificacin de cargas tiene el
potencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al mximo los
tiempos de operacin, permitiendo as a la organizacin reducir el tamao de su flota o
aumentar el nmero de clientes/rea de territorio cubierto, o algn compromiso entre los
dos.
Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede
observarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la
falta de eficiencia, en la programacin de los itinerarios de los vehculos, tendr un gran
efecto en los costos totales. En particular, la planificacin de cargas tendr un impacto en
los costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortizacin del vehculo.
Cualquier gerente que sea responsable de la operacin eficiente de la funcin de
transporte tendr un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza
de los clientes que sern atendidos, los vehculos disponibles, la fuerza de trabajo, las
polticas de la empresa, las caractersticas fsicas de las cargas, el ambiente y los mtodos
de determinacin de los itinerarios de los vehculos. Estos factores se presentan con
mayor amplitud en el cuadro 8.3.
Figura 8.12 Composicin de los Costos Totales de Transporte
COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE
ADMINISTRACIN MANTENIMIENTO DE LA FLOTA OPERACIONES DE LA FLOTA
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS
VARIABLES
MUEBLES Y
EQUIPOS DE
OFICINA
COSTOS DE
MANO DE
OBRA Y
OTROS
ESPACIO,
HERRAMIENTAS Y
EQUIPAMIENTO
COSTOS DE MANO
DE OBRA,
RECLUTAMIENTO
Y CAPACITACIN
DEL PERSONAL
SEGURO DE
VEHCULOS Y
TASAS
FINANCIACIN
TASAS DE
INTERS
DEPRECIACIN
COSTOS DE
RECLUTAMIENTO
Y CAPACITACIN
MATERIAL DE
CONSUMO
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
TASAS DE
INSPECCIN
MATERIAL DE
CONSUMO
NEUMTICOS
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
TARIFAS DE
LEASING
RECLUTAMIENTO
Y
CAPACITACIN
MANTENIMIENTO
DE RUTINA
REPARACIONES
CHOQUES
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
COMBUSTIBLE
MATERIAL DE
CONSUMO
DOCUMENTACIN
LICENSIAS
PAGOS DE
INTERESES
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS
VARIABLES
COSTOS
VARIABLES
COSTOS DE
MANO DE
OBRA Y
OTROS
37
Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificacin de Cargas
Caractersticas de la
fuerza de trabajo
Caractersticas de
los vehculos
Caractersticas de
la empresa
Nmero de trabajadores
Tipo de licencia
Nivel de capacitacin
Restricciones de los
sindicatos
Horas de trabajo
Modalidad de los turnos
Modalidad de la rutina
Nmero de vehculos
Tipos de vehculos
(combinacin en la flota)
Necesidades de reparacin
y mantenimiento
Capacidad de carga
Alto y ancho
Poltica de servicio al
cliente
Poltica de operacin de los
vehculos
Poltica de carga de los
vehculos
Caractersticas del producto
Ubicacin de los depsitos
Poltica de retorno de cargas
Metas de niveles operativos
Caractersticas del cliente Caractersticas
ambientales
Programacin de
itinerarios
Modalidad de los pedidos
Ubicacin en relacin a los
depsitos
Caractersticas de los
puntos de entrega
Tiempos de entrega ms
tempranos y ms tardos
Entrega diurna/nocturna
Disponibilidad de carga de
retorno
Caractersticas de la red vial
Trabajos en los caminos
Condiciones climticas
Restricciones legales
Tcnicas adoptadas
Requerimientos legales
Slater contina ilustrando cmo estos factores se presentan en secuencia y cmo ellos
actan recprocamente para influir las decisiones de programacin de los itinerarios de
los vehculos.
38
Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga
Formulando el Plan de Carga
La figura 8.13 pone nfasis en los principales objetivos de la programacin de los
itinerarios y horarios de los vehculos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de
servicio al cliente, con mxima eficiencia y mnimo costo.
Sistemas de recorridos fijos y variables
En su nivel ms bsico, los mtodos de programacin de itinerarios y horarios de los
vehculos son dicotmicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de ruta fija, los
vehculos siguen una ruta prescripta cada da y los pedidos del cliente para ese da son
atendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es
que conoce el da y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro
lado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menos
que por casualidad el vehculo haya sido programado para estar en su vecindad el mismo
da o el da siguiente al de la realizacin del pedido. En trminos de eficiencia, el sistema
de ruta fija tiene limitaciones fundamentales. Slo suceder peridicamente que la
capacidad del vehculo y el nivel de los pedidos, en un da dado, se equiparen
exactamente. En la mayora de las ocasiones, la capacidad del vehculo estar
subutilizada o sobrepedida.
Caractersticas Operacionales Da-a-Da
Caractersticas de
consumidor
Caractersticas
ambientales
Caractersticas de
la empresa
Disponibilidad y
caractersticas de recursos
humanos
Disponibilidad de vehiculos, y
tipo de combinaciones
Plan de Carga
Nivel de servicio al
consumidor
Costo y eficiencia
Factores Operacionales
Mtodo de itinerarios y horarios
39
El sistema de ruta variable" est ms orientado al cliente. Este enfoque persigue
desarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad
de aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la
demanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el nmero de choferes y
vehculos que estn en el camino cada da se determina por el nivel de pedidos de ese da
y se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, este
sistema tambin puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre
estn seguros de la hora y/o da de entrega.
A veces es posible adoptar un enfoque hbrido donde un sistema de ruta variable" opera
en reas geogrficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de
asignacin de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas
que se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averas de los
vehculos o el ausentismo por parte de los choferes.
Herramientas para la programacin de los vehculos
La programacin de los vehculos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede
volverse tan compleja que se necesita usar modelos matemticos con base en la
computadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas
basado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el rea
geogrfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo,
las flotas de vehculos rpidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal en
forma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al mximo la
eficiencia y la efectividad con un costo mnimo. Es ms, en mercados muy competitivos,
los costos de distribucin fsicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que el
margen de comercializacin no sea completamente eliminado. As, en algn momento, la
mayora de las empresas tendr que considerar la posibilidad de utilizar modelos
matemticos en la programacin de los itinerarios de los vehculos. En la mayora de los
casos, estos modelos matemticos no sern operativos a menos que ellos sean manejados
por computadora.
Existen varios programas estndar de computadora disponibles para la tarea de programar
los recorridos de los vehculos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante
inflexibles debido a los supuestos que tenan incorporados. Tpicamente,
comprensiblemente, los supuestos incluan las limitaciones de capacidad de los vehculos,
las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos ms tempranos y tardos de
entrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas las
restricciones que limitan las operaciones de logstica de una empresa. Por ejemplo, los
programadores no podran anticipar cmo el personal de transporte reaccionara a la
"imposicin" de una ruta matemticamente calculada que no pone a prueba su
conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos
clientes. Siendo ste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos
todos los factores que deben tenerse en cuenta al disear una ruta de entrega. En
consecuencia, la computadora gener itinerarios y horarios de los vehculos que a veces
eran subptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aqullos que tenan
40
que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario
introducir programas interactivos de programacin. La programacin interactiva de los
itinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de los
parmetros en el modelo matemtico de acuerdo con su percepcin de la situacin real.
As, los modelos contemporneos de programacin de los itinerarios de los vehculos
basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con la
capacidad de la computadora de procesar rpidamente modelos matemticos complejos,
para producir programas de entrega flexibles.
Modelos de programacin de vehculos
Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programacin de los itinerarios de
los vehculos. En este texto se describirn brevemente el mtodo de ahorro, el modelo de
servicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Est ms all del alcance de este
texto explicar los modelos de planificacin ms complejos basados en el uso de
computadoras.
Mtodo de ahorro:
El "mtodo de ahorro" de Clark y Wright
11
es quizs el ms conocido de todos los
modelos de programacin de vehculos y puede aplicarse manualmente o por medio de
una computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que est separado por x
kilmetros, reciben harina de maz del depsito en O de Alimentos Nacionales. Esta
situacin se presenta en la figura 8.14.
Las distancias entre el depsito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente.
Si se usaran dos vehculos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia
total recorrida sera 2a + 2b. Alternativamente, si slo un vehculo fuera usado para hacer
las dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economa
lograda asignando slo un vehculo al viaje en redondo sera (2a + 2b) - (a + b + x) = a +
b x.
Figura 8.14 El Mtodo de Ahorro
X km
o
b
MINORISTA B
MINORISTA A
ALMACEN DE ALIMENTOS
NACIONALES
41
En general, la frmula del mtodo de ahorro se denota como:
Sij = doi + doj - dij
donde,
Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j.
doi = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega i
doj = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega j
dij = la distancia entre los puntos de entrega i y j.
Cuando hay ms de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias
ahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el
depsito, o fbrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unin a seleccionar ser
la que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas
dos entregas ser confrontada con la capacidad del vehculo y las restricciones de tiempo
de los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehculo y capacidad
disponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorrido
seleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control para
asegurarse de que las restricciones de capacidad del vehculo y del tiempo de los choferes
no estn siendo sobrepasadas por la nueva combinacin de entregas. El proceso contina
hasta que todas las entregas estn programadas o los vehculos disponibles estn
completamente utilizados.
Para entender mejor el mtodo de calcular los ahorros agregados que resultan de unir
entregas en un itinerario, considere los datos hipotticos que se presentan en la figura
8.15.
Figura 8.15 Aplicando el Mtodo de Ahorro al Problema de Programacin de un
Vehculo
11
30
25
18 27
23
20
Minorista C
(45)
Minorista A
(42)
Minorista B
(40)
Minorista D
(43)
25
Depsito
24
34
42
Da mximo de recorrido 8 horas
Da mximo de trabajo 11 horas
Velocidad promedio 30 kph
Capacidad mxima del vehculo 100 unidades
Tiempo de la vuelta 30 minutos
Tiempo de entrega por unidad 2 minutos
Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas
Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas
Tiempo total de operacin para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19
horas
Tiempo total de conduccin para ambas rutas = 4.03 horas
Figura 8.16 Matrices del Mtodo de Ahorro
La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economa en
trminos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen
que ser transportadas 88 unidades de producto, lo que est dentro de la capacidad de
carga del vehculo. Completar esta ruta tomara 5.16 horas (2.23 horas de conduccin y
2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los
minoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A -
B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. De
hecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentro
del mismo da de trabajo.
El modelo de servicio de entrega simplificado:
El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la divisin geogrfica del
territorio de comercializacin en subreas. Cada subrea es identificada por un cdigo
alfanumrico (por ejemplo, D2). La parte alfabtica del cdigo indica una ruta principal
desde un depsito a un rea de ventas en particular y el componente numrico subdivide
el rea de ventas en subreas de tamao adecuado. Estas subreas a menudo, pero no
20
25
24
D
40
27
30
B
25
A
18
0
C
16 2 17 D
7
14
A
17
B
C
MATRIZ DE DISTANCIA (km) MATRIZ DE AHORRO (km)
11 20
23
43
siempre, estn separadas por lmites fsicos como ros, valles, montaas, etc. Tambin se
toma en consideracin el nmero de clientes en cada categorizacin de rea utilizada con
el propsito de servicio de entrega simplificado.
Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado
A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada
subrea de punto de entrega. Las cargas del vehculo se organizan arrancando de las
subreas ms alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depsitos.
El individuo responsable por la programacin de los vehculos empezar combinando las
cargas dirigidas a las distintas subreas slo cuando esos territorios estn en proximidad
cercana al depsito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema
de entrega se hace ms eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos
causados al tener que cruzar continuamente terreno difcil. Es un mtodo que se adeca
particularmente bien a los pases en vas de desarrollo donde los caminos a menudo son
malos.
TRANSIT:
Trnsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial
Transport (Fijacin de tiempos de ruta y programacin de transporte industrial). Como el
SES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una
cuadrcula en que cada cuadrado representa 10 kilmetros cuadrados; dentro de cada
cuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace sto, el programador sigue un
procedimiento establecido:
1. Se toman los pedidos por cada 10 kilmetros cuadrados.
C3
D1
A4
ALMACEN
A1
A2
B1
B2
B3
C2
C1
D2
D4
D3
RIO CAMINO
CAMINO CAMINO
C3
44
2. Se identifica el cuadrado de 10 km
2
ms alejado del depsito.
3. El cuadrado de 10 km
2
ms alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km
2
y
los pedidos reordenados para cada uno de stos.
4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km
2
ms alejado.
5. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado
sumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el
tiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega.
6. El programador contina para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km
2
ms alejado y as sucesivamente.
El mtodo de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces
y utiliza completamente los vehculos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo,
raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las
barreras naturales y el terreno que es difcil de cruzar.
Programacin de vehculos basada en la computadora
Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los mtodos manuales de programacin de
vehculos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios
proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subptimos. Esto ha dado mpetu al
desarrollo de modelos informatizados para la programacin de vehculos.
Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la
exactitud y el potencial para vincular los modelos de programacin de vehculos con
otros componentes del sistema global de informacin de la direccin (por ejemplo,
control de inventarios, facturacin, anlisis de las ventas). Las desventajas principales son
que el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una
computadora con un coprocesador matemtico para poder correr el modelo. Otra
desventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, la
mayora de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores de
entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemtico no reconocer errores en los
itinerarios producidos por el modelo. Robson
12
, sin embargo, defiende con energa el uso
de modelos de programacin de vehculos basados en la computadora.
45
Resumen del captulo
Las decisiones del canal son parte integrante del plan estratgico de mercadeo. Los
sistemas de distribucin deben adherir al concepto de mercadeo, enfocarse en las metas
de mercado y tener flexibilidad suficiente para permitir que una organizacin pueda
responder a los cambios en los mercados y a las nuevas oportunidades de mercado.
La remuneracin de un intermediario debera depender del nmero de funciones de
mercadeo que realiza y, ms especialmente, de la eficiencia con que las realiza. La
eficiencia de la mayora de los sistemas de comercializacin mejora con la presencia de
intermediarios eficaces. Aunque siempre es posible dejar de lado o quitar a los
intermediarios en un sistema de mercadeo, las funciones que ellos realizaron en el pasado
debern ser realizadas y sus costos permanecern.
Hay varias reas importantes de decisin que tienen que ver con la designacin de
intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de
venta, los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, debe
optarse entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Un aspecto importante de
la relacin con los intermediarios es el reconocimiento de que los intermediarios son
independientes de los proveedores y se debe comercializar hacia ellos en lugar de a travs
de ellos. Una parte significativa del conflicto entre los participantes en el sistema de
distribucin resulta de metas incompatibles, confusin sobre los roles y derechos, y
diferencias en las percepciones del mercado. Es ms, cuanto mayor es el grado de
interdependencia entre dos miembros del canal de distribucin, tanto mayor es el
potencial para el conflicto, porque probablemente las acciones de un participante tendrn
un impacto en el desempeo del otro.
La logstica de comercializacin involucra la administracin de materiales y la
distribucin fsica. Un sistema eficaz de administracin de materiales puede constituir un
instrumento de mercadeo potente, lo mismo que un sistema de distribucin fsica
eficiente. Estas dos reas de la administracin, adems de ayudar a controlar costos,
pueden contribuir significativamente en el nivel de servicio al cliente logrado por la
organizacin. El nivel de servicio ofrecido por una organizacin puede ser tan
importante, a veces ms importante para sus probables clientes, que cualquier otro
atributo que sta podra poseer.
Los costos totales de distribucin estn muy influenciados por los costos de
abastecimiento, los costos de mantenimiento de inventarios y los costos de transporte. La
gerencia necesita entender las relaciones mutuas entre estas categoras de costo y
desarrollar una comprensin de las compensaciones que deben hacerse entre ellos. Hay
varios desarrollos actuales en el campo de la gerencia de la logstica que probablemente
tendrn un gran impacto en la manera en que esta funcin ser administrada en el futuro.
Estos desarrollos incluyen: la tendencia a que los minoristas cuenten en la rentabilidad
directa del producto, el movimiento hacia la entrega de materiales y el suministro de
46
productos justo-a-tiempo y la metodologa en evolucin de planificacin de los
requerimientos de materiales.
Los inventarios constituyen un elemento principal de costo en la gerencia de la
distribucin fsica y, como tal, deben ser cuidadosamente controlados. Se les exige a los
gerentes que encuentren el equilibrio econmico entre los costos de procesar los pedidos
y los costos de mantener inventarios. Al mismo tiempo, ellos necesitan considerar los
ciclos de pedidos, las fluctuaciones en la demanda y el tamao de los inventarios de
seguridad requeridos. En la gerencia de los transportes, los problemas importantes se
relacionan con la programacin eficiente y eficaz de los itinerarios de los vehculos. Los
tres modelos ms usados comnmente son el mtodo de ahorro, el modelo de servicio de
entrega simplificado y TRANSIT. Cada uno de stos busca reducir el tiempo y el costo
de entrega y mejorar los niveles de servicio al cliente.
Preguntas de revisin
En funcin de su conocimiento de este captulo, proporcione breves respuestas a cada un
de las siguientes preguntas:
1. Explique el significado de estrategia de arrastre.
2. Qu costos disminuyen cuando el nmero de almacenes de depsito que la
organizacin opera aumentan?
3. Para qu tipo de productos ser probablemente usada la distribucin extensiva?
4. Cmo respondera usted a la acusacin de que todos los intermediarios son
parsitos?
5. En qu aspecto importante difieren los agentes de ventas y los corredores de la
mayora de los otros tipos de intermediarios?
6. Qu es el mtodo holands?
7. En sus propias palabras, defina el trmino sistema vertical de comercializacin.
8. D dos ejemplos de costos que podran clasificarse como costos de procesamiento
de pedidos.
9. Qu significado tiene el trmino acuerdo atado?
10. Nombre 5 criterios que podra usarse para medir los niveles de servicio al cliente
logrados por un almacn de depsito dado.
47
11. Mencione los pasos claves en el desarrollo de una poltica de servicio al cliente.
12. Nombre 3 reas de decisin en que la RDP puede ser aplicada por los minoristas
13. Complete la frase siguiente: La clave para establecer buenas relaciones de trabajo
con los intermediarios es...
14. Cul es el requisito esencial para que JAT pueda funcionar?
15. Explique los trminos sistemas de programacin de itinerarios fijos y variables.
Referencias del captulo
1. Kotler, P., and Armstrong (1989) Principles of Marketng. Prentice-Hall, p. 349.
2. Bennett, P.D. (1988) Marketing, International Student Edition, McGraw-Hill, p. 390.
3. Gaedeke, R.M. (1983) Marketing Principles and Applications, West Publishing
Company, Minnesota, p. 221.
4. McVey, P. (January 1960) "Are Channels of Distribution What the Textbooks Say?
Journal of Marketing, pp. 61-64.
5. Gaedeke, R.M. Tootelian (1983) Marketing Principles and Applications, West
Publishing Company, Minnesota, p. 300.
6. Bowersox, D.J., Smykap, E.W. and La Londe, B.J. (1968) Physical Distribution
Management, The MacMillan Company. pp. 27-28.
7. McGoldrick, P. (1990) Retail Marketing, McGraw-Hill, New York p. 148.
8. Rushton, A. And Oxley, J. (1991) Handbook of Logistics and Distribution
Management, Kogan Page, p. 22.
9. Beechner, E.S., Crawford, I.M., Hill, R.W., Tomlinson, F.R., (1994) How To Export
Fresh Fruit And Vegetables To The E.C. Cranfield University Press.
10. Slater, A., 'Vehicle Load Planning', International Journal of Physical
Distribution and Materials Management, vol.10, No.2, 1979, pp. 79-99.
11. Clarke, G. and Wright, J.W. (1964) "Scheduling of Vehicles from A Central Depot
To a Number Of Delivery Points." Operations Research, Vol. II , pp. 568-581.
48
12. Robson, A. An Introduction To Computerized Vehicle Scheduling." (1982) Institute
Of Grocery Distribution Research Services, p. 32.