PPM Projecttoday Agost 2014parte2

POR QU FALLAN LOS PROYECTOS? Un anlisis de los proyectos de capital en relacin a la madurez y a la toma de decisiones.
PMM
AGOSTO 2014
Project Tod@y
2 PARTE DEL ARTCULO
Por qu FALLAN los

PROYECTOS?
Un anlisis de los proyectos de capital
en relacin a la madurez y a la toma de
decisiones
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2 AGOSTO 2014 PMM PROJECT TODAY
Por qu FALLAN los

PROYECTOS?
Un anlisis de los proyectos de capital en relacin a la
madurez y a la toma de decisiones
SEGUNDA PARTE
Autor: Henrique Falci, PMP.
Consultor en MCA Auditora y Gerenciamento Ltda
A continuacin se realiza un anlisis de las fases presupuesto de los contratos, no aportando la

de desarrollo e implantacin, donde aparece la previsibilidad deseada para todo el proyecto.
mayor concentracin de los problemas.
Asimismo durante la construccin, los
A travs de auditoras en proyectos de problemas que estaban escondidos durante
inversin durante la fase de implantacin, no las fases de desarrollo y deberan haber sido
resulta difcil constatar que generalmente los tratados como riesgos se materializan, pudiendo
equipos fallan en la gestin de los contratos. impactar en la calidad de la construccin, el
Muchas veces se preocupan mucho por las CAPEX presupuestado y el plazo de entrega
cuestiones tcnicas, no atendiendo las reglas a la operacin. En situaciones ms crticas, el
de los contratos, as como los criterios de problema puede ser mayor, yendo ms all del
medicin, las responsabilidades, penalidades, retraso de la produccin, en el cual la unidad
marcos contractuales y las obligaciones de operacional puede no desempearse conforme
ambas partes. Otro fallo muy comn est en fue previsto en la fase de Viabilidad y considerado
el seguimiento y control del cronograma y del en la evaluacin econmica, pudiendo causar
grandes perjuicios a las organizaciones. Buena

parte de estos problemas podran ser evitados
o minimizados a travs de la identificacin y
gestin de los riesgos, iniciada en las fases de
desarrollo y con la adecuada participacin de
los stakeholders para una mejor concepcin
del proyecto.
En relacin a las fases de desarrollo, se percibe
generalmente que gran parte de los proyectos
aprobados para la construccin no poseen la
madurez suficiente, existiendo importantes
GAPs que comprometen la rentabilidad e
implantacin de los proyectos. A travs de los
grficos presentados, se constata que gran parte
de las empresas poseen y utilizan metodologas
de gestin de proyectos, pero los resultados no
son satisfactorios. Cules sern los motivos?
La prctica indica que la metodologa no es
adecuada a la organizacin o no est siendo
cumplida, esto es lo que se puede suponer
que ocurre con mayor probabilidad, visto que

las metodologas, en gran parte, se basan en
la metodologa FEL. Como consecuencia, se
obtiene el menoscabo de todo el trabajo ya
implantado, generando dudas y crticas al
mtodo, pudiendo llegar al descrdito dentro
de la organizacin y aumentar la resistencia
en relacin a las prcticas de gestin de
proyectos. Este factor puede ser una de las
causas de los diversos problemas vividos en la
fase de implantacin, pues cuando existe una
fuerte resistencia de la alta administracin,
generalmente las prcticas y mtodos no son
valorados y consecuentemente los proyectos
son aprobados sin la madurez adecuada. La
figura 4 representa los cuatro pilares que se
consideran fundamentales para la toma de
decisiones en la implantacin de cualquier
proyecto de inversin.
Figura 4 - Pilares para el xito de los proyectos

esto ser reflejado en el CAPEX, a travs de las

cotizaciones con los proveedores, pudiendo
Para tener la precisin deseada en la fase generar retrabajo e incluso inviabilizar el
de Viabilidad, la ingeniera bsica debe ser proyecto econmicamente.
consistente, con todas las disciplinas concluidas
y validadas por el equipo propio de ingeniera de Otro aspecto fundamental para el desarrollo de
la organizacin, incluso si ha sido desarrollado la ingeniera es el hecho de que las premisas
atribuidas en el inicio de la ingeniera bsica
por una empresa externa.
muchas veces no se confirman, impactando
En la prctica se percibe que las directrices para en parte de la ingeniera ya desarrollada. En
el desarrollo de la ingeniera no son definidas e algunos casos, las modificaciones necesarias
informadas a la empresa que va a desarrollarla, son realizadas solamente en la ingeniera
al igual que los criterios del proyecto, que en detallada, tras la aprobacin del proyecto para
muchas empresas ni existen. La consecuencia la fase de implantacin.
puede ser grave, pues sin estas directrices,
la ingeniera ser desarrollada en base a la As, estas alteraciones se realizan en el CAPEX si
experiencia y los conocimientos de otra empresa, en fundamento de la ingeniera, aumentando la
adems de que el acompaamiento durante probabilidade de incrementos en el presupuesto
los trabajos necesitar ser mayor. Sin embargo aprobado.
esto ltimo no suele ocurrir. Generalmente
las empresas no poseen estos criterios, pecan Ante lo que ha sido presentado sobre la
en el acompaamiento y validacin de los ingeniera, puede pensarse: cul es el impacto
documentos emitidos por la empresa de sobre la planificacin de la implantacin?
ingeniera, lo que resulta en estructuras no
coincidentes con la realidad del proyecto y La planificacin permitir una decisin ms
de la organizacin. Por ejemplo: los edificios asertiva sobre la implantacin o no del proyecto,
administrativos, las cafeteras, los almacenes, indicando cundo el proyecto ser iniciado,
vestuarios, alojamientos, oficinas, calles y cundo terminar y cul es el camino crtico. Para
accesos de un proyecto con una expectativa de eso, todos los stakeholders pertinentes deben
vida til operacional de 8-10 aos puede ser ser implicados, los plazos de licenciamento
diferente de un proyecto con expectativa de ambiental precisan ser considerados y los
40-50 aos de operacin. Por ello los criterios cuantitativos de la ingeniera deben ser la base
del proyecto y las directrices son importantes, para las estimaciones de los recursos necesarios
pues dirn cmo deben ser construidas estas en la construccin y en consecuencia en la
estructuras, as como sus cimentaciones. Todo duracin de las atividades.
Ingeniera & Planificacin
As, si la ingeniera no estuviera consolidada y/o

no hubiera tiempo hbil para la elaboracin de la
planificacin antes de la decisin de aprobacin
del proyecto, probablemente surgirn ms
imprevistos y los plazos dificilmente se
cumplirn.
Las cuestiones sociales y ambientales son
cada vez ms determinantes para el xito de
la implantacin de un proyecto de inversin.
Ntese que gran parte de los proyectos son
aprobados para la fase de implantacin sin la
licencia previa y en algunos casos con estudios
ambientales no concludos, como por ejemplo
el estdio arqueolgico.
expertos y, dada la larga duracin de los

proyectos (conforme se ha mencionado
anteriormente), se vuelve extremadamente
difcil mantener un nico equipo a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. El mercado adopta
la prctica de un equipo hasta la fase de
viabilidad y un nuevo equipo tras la aprobacin
del proyecto, inclusive nombrando un nuevo
gerente del proyecto. Para algunas personas
este cambio puede sonar extrao, pero si la
transicin se hace bien, los impactos tienden
a minimizarse, desde que parte del equipo
contine, aportando el conocimiento y el
historial del proyecto, y que parte del equipo
de construccin sea movilizado en la fase de
viabilidad y participe en el desarrollo de la
ingeniera bsica y en el Plan de implantacin.
Es importante mencionar que la obtencin

de la Licencia Previa (LP) no autoriza la
construccin del proyecto en el mbito De esta manera, el equipo se vuelve responsable
ambiental, sin embargo es un buen indicativo, del proyecto, generando compromiso y
ya que si los condicionantes solicitados por el motivacin para la fase de implantacin.
rgano ambiental se cumplen, la licencia de
implantacin probablemente ser concedida.
Viabilidad Econmica
De esta forma el riesgo de tomar una decisin
sin la obtencin de la LP es altsimo.
El hecho de que determinado proyecto sea
viable o no econmicamente es bsicamente el
Equipo
reflejo en el costo de todo el trabajo realizado
en la fase de viabilidad y dems fases de
Los proyectos de inversin, al ser complejos y desarrollo. Obviamente, debe ser realizado un
de larga duracin, poseen una particularidad estudio de los beneficios fiscales que pueden
en relacin a la formacin de los equipos de ser utilizados por el proyecto y considerados en
gestin. Generalmente los equipos a cargo la evaluacin econmica.
del desarrollo y construccin poseen distintos
Si la ingeniera no es bien concebida, si las

cotizaciones de los servicios y equipamientos
no son realizadas y consideradas de forma
coherente en el CAPEX, si el cronograma no es
realista, indicando la fecha de inicio y trmino del
proyecto, as como el inicio de la produccin, el
CAPEX y OPEX estimados probablemente sern
revisados. Por tanto, todo anlisis econmico
realizado en la fase de viabilidad para verificar
si el proyecto es econmicamente viable,
quedar comprometido y deber ser rehecho.

Ante lo expuesto, el grfico retrata bien el
impacto en el tiempo (cronograma) para
los proyectos en Brasil, donde el 60% de las
empresas informaron de que los proyectos
sufren retrasos, siendo 13% siempre y 47% la
mayora de las veces. Esto demuestra que los
plazos acordados al final de la fase de Viabilidad
difcilmente se cumplen.
Porcentaje de Organizaciones con retrasos en el

cronograma
2%
13%
38%
47%
Always
Most of the time
Rarely
Never
Figura 5 - Frequencia de atraso de cronograma - PMSURVEY.ORG 2013 Edition -Project

Management Institute
Se puede concluir que no basta con tener

solamente una metodologa de gestin de
proyectos implantada en la organizacin
o que el proyecto sea viable solamente
econmicamente. El proyecto requiere tambin
ser viable socialmente, o sea, ser aceptado por la
comunidad local, debe comprobar la viabilidad
ambiental y requiere ser maduro y suficiente,
bajo el punto de vista de la ingeniera, equipo y
planificacin, para que la decisin de construirlo
o no pueda ser tomada correctamente.
Los cuatro pilares presentados sustentarn el
proyecto y en consecuencia proporcionarn el
xito de la organizacin en la operacin. En caso

de que uno de ellos se encuentre debilitado, los
riesgos deben ser conocidos y evaluados para
que imprevistos como los frecuentes retrasos en
el cronograma, no ocurran, conforme muestra
el grfico de la figura 5.
Para finalizar es importante enfatizar que
el equipo debe estar centrado, motivado
y alineado al mismo objetivo, pues son las
personas las que tienen el poder de mover a
los proyetos y organizaciones al xito.
Henrique Falci, PMP, PRINCE2

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