Decizia Si Procesul Decizional

CapitolulIIProcesuldemanagementnorganizaiamilitar
33

CAPITOLULII
PROCESULDEMANAGEMENT
NORGANIZAIAMILITAR

Rezultatele pozitive sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu prin rezolvarea
problemelor. Resursele trebuie alocate ocaziilor, nu problemelor.
Peter DRUCKER

2.1. Coninutul procesului de management n organizaia militar

Avnd n vedere finalitatea organizaiei militare = serviciu public,
prestarea realizndu-se prin transfer gratuit ctre beneficiari (statul i
populaia rii), inta tradiional a managementului, eficiena, nu poate fi
verificat dect n momentul n care ar aprea un rzboi, adic pentru
ceea ce se pregtete n fiecare zi armata.
Plecnd de la acest argument, n domeniul militar tiina
managementului a fost abordat i implementat mai puin, utilizndu-se
i dezvoltndu-se doar partea legat de fenomenul conducerii.
Astfel, teoria conducerii (comenzii) militare are ca obiect de studiu
stabilirea i dezvoltarea reperelor conceptuale i a tehnicilor manageriale
specifice cu privire la:
conducerea la pace a activitilor de pregtire a armatei (resurselor
umane, tehnico-materiale, informaionale etc.) n vederea
ndeplinirii misiunilor ce-i revin n timp de pace, criz i rzboi;
conducerea aciunilor i activitilor specifice situaiilor de criz
(mobilizarea rezervelor i pregtirea acestora, desfurarea
strategic, operaiuni umanitare i de salvare-evacuare etc.);
conducerea campaniilor, operaiunilor, btliilor i luptelor din
cadrul rzboiului i activitilor de generare (regenerare) a
forelor i mijloacelor necesare completrilor.
Tot n acest context, procesul de management este privit ca:
rezultatul combinaiilor de activiti nfptuite de sistemul conductor, n
funcie de situaie, ce influeneaz i modific, dup nevoi, comportamentul
i intrarea n activitate a sistemului condus, asumndu-i corespunztor
ntreaga rspundere cu privire la realizarea scopului propus
25
.

25
V. Stoica, Teoria conducerii organizaiilor militare, Bucureti, Editura Academiei
de nalte Studii Militare, 1998, p. 6.
ManagementulorganizaieimilitareElementefundamentale

34
Similar celorlalte organizaii, n organizaia militar se desfoar
procese de munc ample, difereniate de caracterului elementelor
componente i de valoarea rezultatelor obinute. Se poate vorbi astfel, pe
de o parte, de procesele executive, n care resursa uman acioneaz
asupra i/sau utilizeaz resursele materiale, financiare i informaionale,
n scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alt parte, de procesele
manageriale, n care o parte a resursei umane (conductori: comandani,
efi etc.) acioneaz asupra celeilalte pri (personalul condus) cu scopul
de a atrage organizaia la realizarea obiectivelor.
Aplicnd conceptele de management general la organizaia n
discuie i raportndu-ne la argumentele enunate mai sus, putem
conchide c procesul de management din organizaia militar este
ansamblul aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i
control exercitate n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor specifice
aprrii naionale.

2.2. Trsturile procesului de management n organizaia militar

Analiznd mai departe procesul de management specific
organizaiei militare, am constatat c trsturile acestuia nu sunt diferite
fa de alte organizaii, ci doar particularizate ntr-un mod mai pronunat
n acest domeniu, datorit specificitii acestuia.
a) Ca orice proces managerial, procesul de management n armat
are un caracter unitar. Prin misiunile primite, managementul militar vizeaz
desfurarea de activiti i aciuni care determin o evoluie a organizaiei
ntre o stare iniial i o stare necesar, n toate mprejurrile, indiferent
de situaie: la pace, criz sau la rzboi. Transformarea nu are loc
ntmpltor, ci prognoznd viitorul i operaionalizndu-l n obiective, prin
gsirea celei mai bune structuri organizatorice, prin utilizarea celor mai
bune soluii de coordonare i antrenare i ncheind cu controlul,
reuindu-se atingerea noii stri. Specificitatea este mai accentuat n
situaii de criz sau rzboi, cnd pe timpul planificrii i organizrii
aciunilor se contureaz i nevoile de coordonare a participrii n comun
a diferitelor elemente de dispozitiv la ndeplinirea unor misiuni.
b) Procesul de management militar este un proces managerial tipic.
n toate mprejurrile, la toate nivelurile manageriale din interiorul i pentru
toate structurile militare, funciile prin care managementul se concretizeaz
sunt aceleai: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-
reglare. Indiferent de complexitate, orice activitate sau aciune are la
baz o comand (misiune primit sau asumat deliberat), planuri i

35
programe, presupune o anume structurare a proceselor, activitilor,
operaiunilor, forelor i mijloacelor, un subsistem informaional i
elemente de coordonare, modaliti de motivare (antrenare), instrumente
i metode de control i autoreglare.
c) Procesul de management al structurilor militare este orientat spre
oameni. Scopurile i obiectivele aciunilor i activitilor se ndeplinesc
cu i prin oameni; pe vertical i orizontal oamenii conduc oameni,
aprarea patriei realizndu-se printr-o pregtire susinut i continu, de a
fi gata n orice moment s nving orice adversar. De aceea, abordarea
conducerii organizaiei militare din perspectiv behaviorist (conducere
orientat pe studiul comportamentului uman n mediul organizaional) i
contextual au o aplicabilitate mult mai larg dect n alte tipuri de
organizaii (spre exemplu economico-industriale).
d) Conducerea organizaiei militare este un proces managerial
contextual n raport cu specificitatea situaiilor, mai ales n cele de criz
sau la rzboi; acestea fiind caracterizate de obligativitatea adaptrii i a
aplicrii principiilor, metodelor i tehnicilor la contextul situaional extrem
de variat i des schimbtor, cum afirmam anterior, mai ales n situaii de
criz sau rzboi.
Caracterul contextual al conducerii militare nu presupune ns
numai acea capacitate de adaptare a activitii comandamentelor militare
i comportamentului comandanilor la realitile i cerinele cmpului de
lupt, ci i capacitatea procesului managerial de a se modela potrivit
schimbrilor brute, de implementare rapid a modului de tratare
imperativ a acestora, impuse de schimbarea unor obiective (fie ca
reducere sau cretere a nivelului performanelor solicitate, fie prin
renunarea la acestea n favoarea altora noi: ca exemplu, trecerea la
contraofensiv sau ieirea din ncercuire).
e) Procesul de management n armat are caracterul unui proces
managerial continuu. Indiferent de nivelul din organizaia militar pe
care dorim s l analizm, procesul managerial consacrat realizrii
misiunilor ncredinate poate avea durate cuprinse ntre ani, semestre,
trimestre, luni, sptmni sau zile. n armat, programul nu se ncheie
dup opt ore de lucru, conducerea trebuie s fie eficient 24 de ore din
24 de ore.
f) Procesul de conducere a organizaiei militare are un caracter ciclic.
Repetabilitatea activitilor de pregtire pentru lupt ori pentru desfurarea
unor activiti asemntoare ca natur, n timp de pace, criz i rzboi,
are drept rezultat faptul c activitile militare se desfoar n funcie de
cerinele obiectivelor stabilite.

36
Pe de alt parte, fiecare proces de management se desfoar pe
etape, care se repet de la aciune la aciune:
faza previzional ce presupune exercitarea funciilor de
previziune i de organizare i consist n stabilirea obiectivelor,
modului de aciune pentru realizarea lor, alocarea resurselor i
constituirea cadrului procesual i organizatoric;
faza operativ derularea aciunii sau activitii prin care se
realizeaz obiectivele este guvernat de exercitarea funciilor de
coordonare i antrenare, n vederea atingerii performanelor la
nivelul obiectivelor stabilite;
faza postoperativ n care rolul dominant revine funciei de control,
prin care se face evaluarea performanelor, se determin abaterile i
cauzele ce le-au produs i se stabilesc msurile corective ce se vor
aplica procesului de conducere n etapa viitoare.

2.2.1. Relaiile de management specifice organizaiei militare
Relaiile manageriale n cadrul organizaiei militare constau n
raporturile care se stabilesc ntre membrii acestei organizaii pe verticala
i/ sau pe orizontala ierarhic, pe de o parte, i ntre acetia i celelalte
sisteme cu care interacioneaz n cadrul proceselor ce materializeaz
funciile managementului (previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul).
Determinrile organizatorice ale relaiilor de management din mediul
militar sunt particularizate puternic de specificul fiecrei categorii:
a) determinarea uman: n primul rnd, cultura organizaional este
puternic influenat de normarea strict a relaiilor de subordonare,
raportare permanent la tradiiile de lupt ale sistemului militar i ale
poporului romn, accent predominant pe relaia formal; iar n al
doilea rnd, persoanele ce intr n aceast organizaie sunt
contiente de sacrificiul social pe care trebuie s l fac pentru
obinerea statutului de militar (de exemplu: nu mai poate fi membru al
unui partid politic, nu se poate nscrie ntr-o organizaie sindical etc.);
b) determinarea juridic: relaiile de management se construiesc n
cadrul proprietii publice, ceea ce solicit obligativitatea respectrii
nu numai a normativelor juridice generale, ci i a prevederilor
specifice organizaiilor subordonate statului;
c) determinarea social-economic: organizaia militar interacioneaz
cu mediul extern (societatea i piaa) doar n limitele stabilite de
ctre statul romn, deci relaiile de management sunt reduse, n
principal, doar la mediul intern, fiind posibil o rmnere n urm
a acestora fa de dinamica relaiilor de management din
celelalte organizaii din societatea romneasc;

37
d) determinarea tehnico-material: caracteristicile relaiilor de
management sunt influenate n mod direct de nivelul armamentului
i tehnicii utilizate n ndeplinirea misiunilor, de calitatea resursei
umane ce dorete s lucreze n domeniul militar, de nivelul finanrii
pentru pregtirea teoretico-militar i practic-aplicativ etc.

2.3. Principiile managementului n organizaia militar

Principiile managementului organizaiei militare evideniaz existena
unor relaii i cerine specifice conducerii n domeniul militar, n sensul c
pe lng cele universal valabile apar o serie de principii specifice
domeniului analizat. Acestea au un caracter mult mai imperativ dect n
alte organizaii, efectele neaplicrii pot conduce pn la pierderea de
viei omeneti pe cmpul de btlie.
a) Principiul unitii de comand const n faptul c orice structur
militar, ca i oricare membru al organizaiei se subordoneaz nemijlocit,
integral i fr echivoc doar unui singur comandant (ef). Totodat, acest
principiu se concretizeaz n faptul c orice activitate ori aciune militar
n care este angajat o subunitate, unitate sau un comandament se
desfoar potrivit unei singure concepii (decizii) i unui plan unic.

Fig. nr. 2.1.
Principiile managementului organizaiei militare
26

26
L. Habian, Managementul organizaiei militare funcii i funciuni, suport curs,
Sibiu, Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu, 2004.
Principiul unitii de comand
Principiul promovrii criteriilor
de performan n conducere
Principiul promovrii
spiritului de echip
Principiul centralizrii
conducerii
Principiul structurii
ierarhice
Principiul sinergiei, inovrii
i iniiativei n conducere
Principiul corespondenei dintre
autoritate i responsabilitate
Principiul supremaiei obiectivelor

38
Principiul unitii comenzii este impus de cerina obiectiv ce deriv
din unitatea aciunilor, n care fiecare component a structurii trebuie s
acioneze ntr-un anume mod, n raporturi de complementaritate cu
celelalte, pe baza unei singure decizii. Principiul unitii de comand
respinge, totodat, conducerea discreionar. Pe nimeni i niciodat nu
va convinge sau motiva formularea: Faci aa, c aa vreau eu!.
Dimpotriv, unitatea de comand l oblig pe comandant s nu lase
nimic la ntmplare, aportul i decizia sa fiind prezente n exercitarea
tuturor funciilor conducerii.
b) Principiul centralizrii conducerii este foarte apropiat de cel al
unitii de comand. Dei unii analiti tind a le da semnificaii identice,
ele se deosebesc.
Potrivit majoritii analitilor centralizarea const, n genere, n
concentrarea autoritii decizionale ntr-un numr redus de centre
27
.
n timp ce principiul unitii de comand ne indic subordonarea
fiecrui membru unui singur comandant (ef) i condiionarea aciunii de
un plan i o comand (misiune) unic, principiul centralizrii deciziei
reclam urmtoarele nelesuri:
Decizia privind angajarea ntr-o aciune comun a mai multor
structuri subordonate i limitele aciunilor acestora se ia de
comandantul structurii ierarhice integratoare.
n sens general, o decizie a comandantului unei structuri militare
se afl n raport de direct determinare cu decizia comandantului
imediat superior.
Orice decizie a unui comandant nu poate depi limitele
autoritii, competenei i responsabilitii sale. Cu alte cuvinte,
chiar i n relaie cu structura pe care o conduce, un comandant
nu poate decide n numele superiorului su. La fel de duntoare
ar fi i nclcarea dreptului de a decide al comandantului, prin
impunerea deciziei comandantului superior, fr ca situaia s
impun o asemenea msur.
Totui, centralizarea conducerii nu exclude manifestarea libertii de
aciune i iniiativei comandanilor subordonai. n acest sens, Alvin
Toffler afirma c muli consider c toate rzboaiele vor fi controlate de
Pentagon nsui []. Totui, n Rzboiul din Golf s-a nregistrat exact
opusul. Comandanilor de pe teren li s-a acordat o mare autonomie.
Sediul central l sprijinea pe comandantul de pe teren, dar nu-l micro-
administra
28
.

27
A. Nour, Fundamentele conducerii militare, Bucureti, Editura Edit Consult, 1999, p. 29.
28
A. Toffler, Rzboi i anti-rzboi, Bucureti, Editura Antet, 1995.

39
Problematica centralizrii i descentralizrii i preocup att pe
teoreticienii militari, ct i pe cei care se afl efectiv la comanda
structurilor militare. Unii autori sunt de prere c mai potrivit se pare a
analiza ca principiu stabilirea unui raport just ntre centralizare i
descentralizare, innd seama de caracteristicile, avantajele i
dezavantajele fiecreia, precum i de relaiile dintre ele, generate de
necesitatea asigurrii unei independene sporite pe timpul ducerii
aciunilor de lupt, pentru fiecare ealon
29
.
Pentru exemplificare, redm mai jos aspectele ce definesc
avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii conducerii, aa
cum sunt ele percepute de generalul maior dr. Grigore Ciuruniuc, una
dintre personalitile militare ce au avut un aport deosebit la scientizarea
actului de conducere militar (tabelul nr. 2.1.).
c) Principiul structurii ierarhice a conducerii este impus de
amploarea, dinamismul i complexitatea managementului organizaiei
militare n timp de pace, ct mai ales n situaii de criz i rzboi. Aceste
caracteristici ale managementului organizaiei militare fac imposibil
prezena i intervenia conducerii sale de vrf, n acelai timp, n toate
locurile i n toate momentele, pentru a rezolva toate problemele pe care
viaa de zi cu zi i situaia concret le ridic
30
.

Tabelul nr. 2.1.
Avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii conducerii
(dup Grigore Ciuruniuc)
Avantaje Dezavantaje
C
E
N
T
R
A
L
L
I
Z
A
R
E

presupune un numr redus de
centre decizionale;
confer procesului de conducere un
caracter unitar, determinnd reacii
coordonate ale ntregului sistem;
diminueaz riscul unor decizii la
niveluri ierarhice inferioare, care, prin
coninutul i implicaiile lor, ar putea
afecta negativ ntregul sistem;
asigur o informare unitar i
cuprinderea tuturor componentelor
sistemului, fapt ce favorizeaz
organizarea aciunilor acestora i
cooperarea dintre ele.
reduce iniiativa i favorizeaz ineria,
ceea ce poate determina o anumit
lips de preocupare pentru eficien;
mrete numrul de probleme ce
trebuie rezolvate la niveluri ierarhice
superioare; de aici ncrcarea mare
a cadrelor de conducere, cu efecte
negative asupra reaciei rapide a
sistemului la schimbrile produse n
interiorul sau n exteriorul su;
conduce la creterea duratei
ciclului informaional-decizional, iar
n anumite condiii favorizeaz
circulaia intens a documentelor la
niveluri ierarhice mari.

29
G. Ciuruniuc, Perfecionarea capacitii de conducere a comandamentelor,
Bucureti, Editura Militar, 1987, p. 63.
30
L. Habian, op.cit.

40
Avantaje Dezavantaje
D
E
S
C
E
N
T
R
A
L
I
Z
A
R
E

permite luarea deciziei aproape de
locul i momentul aciunii;
asigur operativitate i realism;
dezvolt simul de responsabilitate
pentru propriile decizii;
ncurajeaz iniiativa i stimuleaz
spiritul de emulaie;
degajeaz comandanii de sarcinile
pentru realizarea crora exist condiii
favorabile la niveluri ierarhice inferioare;
asigur posibiliti sporite de
adaptare la schimbarea condiiilor;
permite raionalizarea fluxurilor
informaionale i combaterea
birocratismului;
reduce durata ciclului informaional-
decizional.
poate genera tendine nejustificate
i centrifuge la nivelurile ierarhice
inferioare;
n unele mprejurri, favorizeaz
apariia a dou persoane sau
compartimente care conduc aceeai
activitate una la nivelul superior
ierarhic i alta la nivelul de execuie,
operaional;
prezint riscul unor decizii la
niveluri inferioare, care pot afecta
ansamblul unitii i ndeplinirea
sarcinilor generale;
poate duce la amnarea lurii
deciziilor, din cauza responsabilitii
sporite a fiecrui nivel ierarhic.

Realitatea i nevoia exprimrii sistemice de la ntreg la parte i
invers, ct i pe orizontal au impus ierarhizarea pe niveluri a conducerii,
prin delegarea succesiv, n linie ierarhic, a autoritii, unor competene i
responsabiliti. Astfel, au fost create organe (comandamente) de conducere
strategic, operativ i tactic, pentru a acoperi ntreaga arie a conducerii.
n temeiul aceluiai principiu, nsi organizarea interioar a
comandamentelor este ierarhizat pe componente de decizie, de asistare
a deciziei i de execuie a sarcinilor fiecrui compartiment, ce deriv din
imperativele funciunilor organizaiei militare i din exercitarea funciilor
managementului. Componentele de baz (personal, informaii, operaii,
logistic, comunicaii i informatic militar) au corespondentul lor pe
linie ierarhic (supraordonat i subordonat), ct i la nivel orizontal, cu
care intr n raporturi extrem de puternice, n exerciiul conducerii.
d) Principiul sinergiei, inovrii i iniiativei cere ca managementul
organizaiei militare s se axeze pe convergena eforturilor n vederea
atingerii performanelor conducerii, ca parte a performanelor organizaiei
n ansamblul ei, n sensul potenrii simplei nsumri a contribuiei fiecreia
dintre compartimentele, activitile i aciunile subsumate. Realizarea
sinergiei este influenat de climatul organizaional creat, de existena
unei comunicri deschise spre i dinspre toate orizonturile, de eficiena
sistemului informaional etc.
De asemenea acest principiu solicit stimularea i promovarea
inovrii i iniiativei, fr de care nu putem vorbi de sinergie. Dei aceste
dou veritabile valori sunt puternic interdependente, ele sunt tratate,

41
adesea, ca dou principii de sine stttoare. De aceea, sinergia, inovarea
i iniiativa trebuie privite i analizate n relaie intrinsec, avnd n
vedere inta suprem a organizaiei: eficiena.
e) Supremaia obiectivelor este un principiu comun
managementului tuturor domeniilor de activitate. El este, ns, cu att
mai important pentru domeniul militar, cu ct finalitatea specific a
multora dintre activitile i aciunile de pregtire, n timp de pace i de
ducere a luptei, n timp de rzboi, este legat de utilizarea violenei
armate i de consecinele pe care aceasta le poate avea, n special
asupra fiinei umane i societii.
Convergena eforturilor tuturor forelor, indiferent de natura i
specializarea acestora (combatante, de sprijin, de protecie, logistice),
precum i supunerea contient a comportamentului personalului structurilor
militare voinei i deciziei comandantului, viznd realizarea obiectivelor,
sunt impuse de specificitatea aciunilor militare, precum i de contientizarea
consecinelor, adesea foarte grave, pe care le poate atrage nerealizarea
a ceea ce s-a stabilit prin plan, mai ales n cazul conflictelor armate:
aciuni cauzatoare de moarte asupra personalului adversarului.
Majoritatea specialitilor militari subliniaz c valoarea actului de
conducere este pus, cu pregnan, n eviden de realizarea
obiectivului unic, adic victoria prin aciunile coordonate ale unor
elemente cu posibiliti diferite i prin ntrebuinarea unor forme i
procedee foarte diverse
31
.
f) Principiul corespondenei dintre autoritatea i responsabilitatea
managerilor militari evideniaz modul n care sunt formulate i aplicate
normele i exigenele cu privire la exercitarea formal i informal a
puterii, n raport cu rspunderea ce le revine pentru conducerea eficient
a structurilor militare.
n exercitarea prerogativelor ce-i revin, comandantul i manifest
autoritatea prin deciziile i ordinele pe care le formuleaz i prin care i
asigur subordonarea voinei subordonailor, n virtutea poziiei i
drepturilor cu care a fost nvestit oficial. Pe de alt parte, intensitatea
percepiei autoritii i a supunerii autentice i deliberate a propriului
comportament al subordonailor voinei comandantului sunt n raporturi
direct proporionale cu competena acestuia, rezultat al pregtirii
tiinifice, profesionalismului, calitilor i experienei n conducere
32
.
Firesc este, deci, ca ntre autoritate i responsabilitate plus
competen s existe un echilibru perfect. n general, n regulamentele
militare i standardele de promovare a cadrelor militare exist norme
relevante ce rspund acestei cerine.

31
A. Nour, op.cit., p. 24.
32
L. Habian, L., op.cit.

42
g) Promovarea spiritului de echip este, pentru managementul
modern, unul dintre cele mai reprezentative principii.
Toate structurile militare au n organigrama proprie elemente de
conducere de tip echip managerial format dintr-o component
decizional unipersonal, reprezentat prin comandanii ori efii acestora i
efii compartimentelor ce compun subsistemul decizional al comandamentului.
Potrivit lui Henri Fayol, n lucrarea Administration industrielle et
gnrale, echipa managerial este un organism destinat s vin n
ajutor efului n ndeplinirea misiunii sale personale. Acestei accepiuni
trebuie s i se asocieze viziunea actual, potrivit creia:
introducerea n conducere a unor forme de lucru n echip nu
echivaleaz cu o conducere colectiv, ci reprezint modalitatea
eficient de a sprijini activitatea conductorului sau lipsa timpului
necesar pentru a rezolva el nsui problemele mereu mai complexe;
activitatea echipelor este planificat i organizat de conductor,
care poate sau nu s urmeze sfaturile i propunerile acestora.
Dincolo de aspectele de ordin funcional ce impun lucrul n echip
ca modalitate de a realiza un management capabil s rspund
solicitrilor i ritmurilor lumii moderne, acesta se dovedete util cel puin
din perspectiva adevrului c ntotdeauna mai multe mini bune fac mai
mult dect o minte excepional. Prin urmare, cu ct climatul organizaional
va fi mai deschis colaborrii i gsirii n comun a ct mai multor alternative
viabile, cu ct n judecarea i alegerea celei mai avantajoase soluii de
rspuns la complexele probleme manageriale va exista mai mult
disponibilitate asociativ, mai puine orgolii nejustificate i o angajare
total pentru traducerea acesteia n fapt, cu att performanele
organizaiei vor fi din ce n ce mai bune.
h) Principiul promovrii criteriilor de performan n conducere
are la baz necesitatea existenei unui sistem de criterii, ce cuprinde
standardele potrivit crora se evalueaz valoarea cunotinelor
profesionale, manageriale, a calitilor i abilitilor de conducere i, mai
ales, a prestaiei n funcii de comand i stat major pe diferite trepte
ierarhice. STANAG-urile (standarde de execuie i evaluare) constituie
un instrumentar util pentru managementul activitilor militare, rezultatele
acestora folosindu-se pentru constituirea bazei de selecie, pregtirea i
promovarea militarilor n funcii de conducere.
Important i etic este ca, n ntreg ansamblul de activiti de
evaluare i promovare, locul central s nu-l ocupe testele de cunotine
i aptitudini, acestea trebuie s fie completate de cunoaterea profund
a subordonailor, din perspectiva modului n care aplic n practic
cunotinele teoretice i de potenialul acestora cu privire la calitile lor
manageriale n conducerea structurilor militare.

43
2.4. Componentele sistemului de management al organizaiei militare

2.4.1. Sistemul informaional
Din definiia sa, rezult c sistemul informaional are un rol deosebit
n cadrul oricrei organizaii, cu att mai evident n cadrul sistemului
managerial al organizaiei militare, unde dinamica procesului de luare a
deciziilor este foarte ridicat i fr un suport adecvat din acest punct de
vedere atingerea obiectivelor ar fi puternic periclitat. Acesta are n
componen elementele tradiionale ale unui astfel de sistem: datele,
informaiile, circuitele informaionale, fluxurile, procedurile i mijloacele
de tratare a informaiilor.
Act esenial al activitii manageriale, decizia constituie produsul cel
mai reprezentativ i, totodat, instrumentul cel mai eficace al acesteia.
Luarea deciziilor este o parte important a muncii managerilor militari.
Conducerea din organizaia militar ia constant decizii atunci cnd
concretizeaz funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare
i control.
Luarea deciziilor nu constituie o funcie aparte, izolat a managementului,
ci, mai curnd, miezul comun al funciilor manageriale. ntreaga activitate
managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii, iar
complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz
organizaia militar genereaz n permanen probleme a cror soluionare
impune luarea i aplicarea unor decizii.
Calitatea managementului se manifest prin calitatea deciziilor care
se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele militare specifice, la
nivelul fiecrei trepte ierarhice. n activitatea decidenilor din organizaia
militar adoptarea deciziilor implic experien i creativitate, dar, nu n
ultimul rnd, procesul de fundamentare a deciziilor implic drept materie
prim: informaia.
Devine astfel necesar elaborarea unui sistem informaional adecvat,
capabil s furnizeze informaii corecte i complete pentru conductorii
implicai n procesul de fundamentare a deciziilor. Odat adoptate,
deciziile vor putea fi transmise spre executare, iar dup executarea
acestora se va putea realiza controlul ndeplinirii lor, decidentul primind
astfel informaii despre rezultatele aplicrii deciziilor adoptate. Ca atare,
fiecare decident construiete un sistem de feedback ce va cuprinde
informaii asupra strii i implementrii deciziilor luate. Pe baza acestui
sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei
sau poate interveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea
un efect benefic asupra performanei i eficienei procesului managerial.

44
Rolul sistemului informaional este de a oferi elementele de cunoatere
necesare comandanilor i statului major pentru conducerea cu eficien
a unitii militare. Informaiile sunt necesare pentru previzionarea
obiectivelor i mijloacelor de realizare a lor, pentru adoptarea deciziilor,
asigurarea unei organizri raionale, antrenarea subordonailor la
realizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor obinute, precizarea direciilor
i modalitilor de aciune n vederea sporirii eficienei activitilor ce se
desfoar n unitate.
Astfel, pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale unitii militare,
devine necesar ca sistemul informaional s ndeplineasc simultan cele
patru funcii clasice ale unui astfel de sistem: funcia decizional, funcia
operaional, funcia educaional i funcia de documentare.
Funcia decizional exprim menirea sistemului informaional de a
asigura elementele informaionale necesare fundamentrii tuturor
categoriilor de decizii, aa cum am afirmat i anterior. n fond, deciziile
sunt rezultatul unui proces amplu de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor. Fr informaii, fr fluxuri i circuite
informaionale, nu se poate vorbi despre condiii minime pentru
fundamentarea unor decizii eficiente.
Funcia operaional este cea prin care sistemul informaional
asigur operaionalizarea deciziilor luate i, implicit, realizarea obiectivelor
strategice ale organizaiei. Prin urmare, totalitatea datelor i informaiilor,
dar i ansamblul circuitelor i fluxurilor informaionale contribuie att la
nelegerea corect a deciziilor adoptate, ct i la transmiterea i
aplicarea acestora.
Funcia educaional a sistemului informaional rezid din asigurarea
de informaii ce au caracter formativ, prin a cror tratare se determin o
cretere a efectelor educaionale n plan individual i organizaional a
ntregului personal.
Funcia de documentare a sistemului informaional exprim menirea
lui de a nregistra informaii necesare mbogirii cunotinelor personalului,
posibil a fi utilizate ulterior pentru luarea deciziilor.
n concluzie, subsistemul informaional este o component de baz
a sistemului de management al organizaiei militare, ce realizeaz
multiple funcii, avnd o dinamic accentuat. n condiiile unor profunde
i att de rapide transformri n domeniul informaticii, sistemul informaional
devine din ce n ce mai important, avnd un cuvnt greu de spus n
realizarea obiectivelor propuse, asigurnd, n mare msur, funcionalitatea
organizaiei i, totodat, deschiznd drumul spre performan.


45
2.4.2. Sistemul organizatoric
n organizaia militar, sistemul organizatoric nu se difereniaz
categoric fa de sistemul organizatoric al unei organizaii economice,
pstrnd aceleai elemente ale acestora:
a) din punct de vedere al organizrii procesuale ntlnim: funciuni,
activiti, atribuii i sarcini;
b) din punct de vedere al organizrii structurale ntlnim: postul,
funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic
i nivelul ierarhic.
Elementul de particularitate, caracteristic organizaiei militare, este
c se ntlnesc: o structur de ansamblu a acesteia (organigrama general
a acesteia) i organigrame individuale ale unitilor i subunitilor din
subordine. n acest sens se poate spune c structura organizaiei militare
are o organizare hibrid:
vrful strategic este reprezentat de Ministerul Aprrii Naionale;
departamentele funcionale sunt Statul Major General i Statele
Majore ale Categoriilor de Fore (terestre, aeriene, navale);
compartimentele operaionale sunt marile uniti, unitile i
subunitile din subordine.
ns fiecare unitate poate fi analizat distinct, din punct de vedere
organizatoric, deoarece elementele componente ale unui sistem
organizatoric se regsesc la fiecare n parte, la nevoie, putnd aciona i
n mod independent, cnd situaia ar impune acest lucru.
Sistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:
a) funcia de instrument al managementului, structura organizatoric
nefiind un scop n sine, ci un instrument imperios necesar n
procesul de realizare a obiectivelor previzionate;
b) funcia de legitimitate a autoritii, delimitnd ariile de aciune i
responsabilitate a fiecrui individ, membru al organizaiei militare;
c) funcia de integrare social a personalului, reglementnd prin
norme interne activitatea n interiorul organizaiei, pe de o parte,
i plasndu-l pe un anumit nivel n scara importanei n societate.

2.4.3. Sistemul decizional
n domeniul militar, sistemul de conducere, reprezentat de
comandament, este structura decizional specializat i are rolul de a
asigura conducerea activitilor desfurate pentru ndeplinirea misiunii.
Astfel, sistemul decizional este reprezentat de comandant, care decide,
ordon i controleaz modul de ndeplinire a misiunii. Subsistemul
operaional este format din compartimentele care l asist pe comandant

46
n luarea deciziei i materializeaz actul de comand n documente
pentru conducere i pentru informare.
Comandamentul este elementul de structur, organizat pentru
exercitarea actului de comand i nvestit, prin acte normative, cu
competene specifice n domeniul aciunilor militare. Acesta exercit actul de
comand a tuturor elementelor structurii organizaiei militare, desfurnd
activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control.
Comandantul este autoritatea, nvestit legal, care exercit actul de
comand asupra personalului structurilor subordonate, precum i asupra
celui avut temporar n subordine. Un comandant, n orice situaie, rspunde
de ndeplinirea misiunii ncredinate unitii pe care o comand. Aceast
rspundere nu o poate delega, ci doar activiti concrete din suma
atribuiilor sale, decizia final i responsabilitatea final i revin acestuia.
Statul major este structura de baz a comandamentului prin care
comandantul realizeaz actul de comand asupra forelor subordonate.
Statul major este organizat pe compartimente funcionale i desfoar
urmtoarele activiti
33
: urmrete i asigur ndeplinirea deciziilor luate
de comandant; asigur comandamentului i unitilor subordonate, n timp
util, informaiile necesare pentru pregtirea i desfurarea aciunilor militare;
face evaluri ale situaiilor i anticipeaz evoluia acestora; stabilete
cursurile aciunilor militare i propune comandantului cursul optim pentru
ndeplinirea misiunilor; ntocmete documentele pentru pregtirea i
desfurarea aciunilor militare.

2.4.4. Sistemul metodologic
Sistemul metodologic al organizaiei militare ndeplinete
urmtoarele funcii:
a) asigurarea suportului de metode i tehnici manageriale pentru
susinerea actului managerial realizat de comandani;
b) creterea eficienei muncii managerilor, din perspectiva dinamicii
portofoliului de activiti al acestora;
c) asigurarea unui grad ridicat de scientizare a muncii echipelor
manageriale;
d) amplificarea gradului de funcionalitate i de competitivitate a
organizaiei militare.
n general, n organizaia militar sunt utilizate n principal
urmtoarele sisteme, metode i tehnici de management, adaptate la
specificul activitilor proprii:

33
C-tin Telepan, L. Stanciu, Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu,
Editura Continent, 2000, p. 17.

47
1. managementul prin obiective;
2. managementul prin bugete;
3. managementul participativ;
4. managementul prin excepii;
5. metoda edinei;
6. analiza SWOT;
7. metoda delegrii.
Se impune, avnd n vedere dezvoltarea implicrii unitilor i
subunitilor Armatei Romne n aciuni militare mpreun cu statele
aliate din NATO i Uniunea European, gsirea de soluii pentru
dezvoltarea instrumentarului metodologic al managerilor militari, care s
i ajute la creterea eficienei manageriale individuale i a echipelor de
conducere.

48

CAPITOLULIII
DECIZIAIPROCESULDECIZIONAL
NORGANIZAIAMILITAR

Toate hotrrile importante trebuie s le iei singur,
din adncul individualitii tale, fr influena altora.
Titu MAIORESCU

3.1. Coninutul procesului decizional militar

3.1.1. Decizia managerial militar
Elementul central al procesului de management l constituie decizia
de management i pe care o ntlnim n toate funciile managementului
i de a crei calitate depinde, n mod fundamental, eficiena acestuia.
Funciile managementului sunt structuri de activiti intercorelate, care se
succed logic ntr-o anumit ordine n timp i care sunt ndeplinite de
ctre orice subiect conductor care execut o influen raional asupra
obiectului condus n vederea stabilirii de obiective i realizrii acestora.
Organizaia militar se caracterizeaz prin gradul nalt de
reglementare normativ. Nevoia de normativitate n domeniul militar este
una dintre cele mai ridicate, deoarece
34
:
Sistemul militar este extrem de complex, miza desfurrii
aciunilor n sistem fiind de importan cardinal victoria (succesul) n
relaia conflictual, violent cu sistemul militar advers, cu trupele inamice;
n particular trebuie observat c o serie de consecine ale aciunii, precum
eroarea sau eecul, au spre deosebire de alte sisteme ale aciunii umane, o
condiie existenial-valoric absolut, ele echivalndu-se prin uriae
distrugeri materiale i, nainte de orice, prin pierderea de viei omeneti;
n acest registru comparativ, trebuie observat c, spre deosebire
de toate celelalte sisteme ale organizrii i aciunii umane, sistemului
militar i este caracteristic tripla ipostaziere de stare acional: starea de
pace, starea de rzboi i starea intermediar. Fr ndoial c aceasta
determin caracteristici specifice organizaiei militare, obligat s-i
adapteze existena.

34
Ibidem, p. 3.
CapitolulIIIDeciziaiprocesuldecizionalnorganizaiamilitar

49
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune,
innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai
avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Aceast definiie exprim, n ansamblu, etapizarea logic a
elaborrii deciziei, i anume: stabilirea i cunoaterea obiectivelor, studiul
realitilor, analiza consecinelor variantelor posibile i posibilitile de
implementare a deciziilor.
n literatura de specialitate, decizia managerial este privit ca fiind
acea decizie care are urmri nemijlocite asupra alegerilor i aciunilor
ale, cel puin, unei alte persoane.
Decizia managerial difer de decizia personal prin faptul c
implic ntotdeauna cel puin dou persoane (decidentul i executantul)
i are ntotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educaional
etc. cel puin asupra unui compartiment al organizaiei sau chiar asupra
organizaiei n ansamblu.
Decizia managerial n domeniul militar trebuie s ndeplineasc
cerinele de raionalitate, universal valabile pentru orice tip de organizaie:
1) S fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate
cu realitile din cadrul organizaiei militare i pe baza unui instrumentar
tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina i
voluntarismul. Managerii militari trebuie s aib suficiente cunotine i
deprinderi decizionale, adic s cunoasc metodele i tehnicile de
optimizare a deciziei.
Desconsiderarea tiinei, att n domeniul tehnic ct i uman, duce
la insuccese sigure. De exemplu, este firesc, pentru strpungerea unui
anumit gen de blindaj, s se ia n calcul o serie de factori: greutatea
proiectilului, energia cinetic a acestuia, unghiul de impact, duritatea
materialului etc. Sau n ceea ce privete lupta modern trebuie cuantificat
aspectul moral al aciunii militarilor i care este generat de factori precii:
acceptarea scopului rzboiului; contientizarea de ctre personal a nivelului
propriu de pregtire; imaginea despre inamic; calitile armamentului;
starea echipamentului; ncrederea n comandani; coeziunea intern a
subunitilor; climatul psihomoral dependent de tipul relaiilor interumane;
starea de oboseal a trupelor; experiena dobndit n luptele anterioare
35
.
2) S fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul
militar (comandantul) n ale crui sarcini este nscris n mod expres,
iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare
fundamentrii respectivei decizii.

35
Ibidem, pp. 25-26.

50
Fiecare decizie trebuie adoptat de ctre organismul managerial n
ale crui sarcini de serviciu este nscris prin documente organizatorice.
Pasarea deciziilor n sus pe verticala sistemului ierarhic reprezint
expresia fugii de rspundere a cadrelor de conducere crora le revenea
elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoas este situaia delegrii
adoptrii deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, dac nu se dispune de
informaii pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n organizaie.
Deciziile sunt expresia felului n care comandantul i subordonaii lui
percep i identific modalitile de a ndeplini misiunile primite. Iar
viziunea lor, n acest context, se construiete pe nivelul de pregtire, pe
cunotinele dobndite i pe experiena acumulat. i nu n ultimul rnd,
ele trebuie s reprezinte expresia normelor i regulilor cuprinse n
regulamentele, dispoziiunile sau manualele militare.
3) S fie clar, concis i necontradictorie, acestea presupunnd
ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de
interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecine etc.) astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea
sau implementarea deciziei s neleag corect respectiva situaie.
Misiunile date de Napoleon generalilor si erau de o asemenea
claritate, nct constituie i astzi modele ale geniului. Claritatea i
concizia depind n mod fundamental de limbajul utilizat, fiind obligatorie
recurgerea la noiuni i expresii regulamentare, n raport cu nivelul de
pregtire al destinatarului mesajului.
Exprimate verbal, grafic sau sub form de text, hotrrile trebuie s
evite vorbria i repetrile, exprimrile pleonastice etc. Multe confuzii
sunt provocate de tendina de a da subordonailor prea multe detalii, dei
se tie bine c cine vrea s spun prea multe ajunge s nu mai exprime
nici esenialul. Strns legat de concizie este precizia, lipsa de echivoc,
denumirea exact a aciunilor de efectuat, stabilirea riguroas a
momentului, a locului, a mijloacelor, a direciei, aliniamentului etc. n textul
unei hotrri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte
i expresii ca: destul, suficient, ct mai mult, aproximativ, v vei strdui
s, vei cuta s, pe ct posibil, spre diminea etc.
36
.
4) S fie oportun, adic s vizeze elaborarea i implementarea
deciziei n orizontul de timp solicitat de situaia sau problema
decizional. De regul, este preferat o decizie bun luat la momentul
potrivit n defavoarea unei decizii foarte bune, dar luate cu ntrziere.
Oportunitatea deciziei adoptate este asigurat atunci cnd aceasta este

36
Ibidem, p. 27.

51
adus la cunotina executanilor n timp util n sensul de a oferi o
perioad suficient de timp pentru ca subordonaii s pregteasc
implementarea deciziei i, nu n ultimul rnd, ncadrarea derulrii
activitilor de implementare n timpul alocat.
5) S fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit n
condiii de diminuare a efortului depus. Criteriul de apreciere al activitii
de management este eficiena, iar decizia (absolut logic) este obligatoriu
s vizeze maximizarea efectelor care se obin prin implementarea sa.
O decizie militar poate fi eficient prin originalitatea comandanilor
de a ncadra situaia decizional ntre limitele teoriei tiinifice i
identificarea de noi modaliti de ndeplinire a misiunii, fa de care
adversarul nu se ateapt.
n prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a gsi
noi modaliti de ducere a aciunilor de lupt care s pun realmente pe
un adversar, chiar i superior numericete, n stare de inferioritate
avndu-se n vedere posibilitile i dotrile militare actuale.
6) S fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat.
n domeniul militar se impune cu necesitate integrarea pe vertical i pe
orizontal a deciziilor, ntruct sunt destul de puine situaiile n care
problemele decizionale vizeaz doar aspecte disparate sau unice. De aceea
corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la
nivelurile ierarhice superioare este obligatorie pentru a obine succesul
aplicrii deciziei de ctre fiecare ealon n zona de responsabilitate.
7) S fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare
nelegerii exhaustive a deciziei, pe de o parte, i implementrii acesteia,
pe alt parte. n consecin, decizia trebuie s cuprind prin detaliere
toate elementele sale componente: obiectivul urmrit, executantul,
modalitile de aciune, responsabilitatea aplicrii deciziei, termenele de
aplicare, subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc.
Libertatea de aciune a executanilor n implementarea deciziei se
stabilete n mod clar i se comunic n mod obligatoriu.
8) S fie realist. Realismul este o condiie sine qua non i presupune
corelarea exigenelor decizionale cu capacitatea de lupt, cu posibilitile
fizice, intelectuale i psihomorale ale trupelor proprii i ale adversarului,
cu baza material, cu randamentul tehnicii la dispoziie, cu distanele de
parcurs, cu obstacolele de trecut, cu alte condiii exterioare i, neaprat,
cu timpul avut la dispoziie.


52
3.1.2. Tipologia deciziilor
Decizia militar, ca orice decizie managerial, se poate grupa dup
o serie de criterii
37
, astfel:
1) Dup gradul de cunoatere al mediului ambiant i natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale posibil de obinut:
a) decizii n condiie de certitudine, caracterizate prin existena
unei singure stri a condiiilor obiective, care va aprea cu
siguran (probabilitatea de apariie este egal cu unitatea);
sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar
variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, putnd fi
previzionat evoluia lor (de exemplu, achiziia unui bun
material conform normativelor n vigoare etc.);
b) decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou
sau mai multor stri ale condiiilor obiective, care pot aprea
cu o probabilitate cunoscut (0 p 1); suma probabilitilor
de manifestare a tuturor strilor condiiilor obiective este egal
cu 1 (p = 1); variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de
controlat neputnd fi previzionate n totalitatea evoluiilor lor
(de exemplu, alegerea modalitii de desfurare a unei edine
de tragere n funcie de condiiile de timp, anotimp i stare a
vremii etc.);
c) decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a
dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective, a cror
probabilitate de apariie nu se cunoate; variabilele cu care se
lucreaz sunt necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia
lor (de exemplu, planificarea unei aciuni militare etc.).
2) Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia exist:
a) decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur
persoan (de exemplu, ordinul de aciune elaborat de
comandantul de grup etc.);
b) decizii de grup (participative), elaborate i fundamentate de
mai multe persoane (de exemplu, proiectul de buget al unei
uniti militare pentru anul urmtor).
3) Dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza
fundamentrii acestora:
a) decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu
(de exemplu, alegerea variantei de deplasare a unei coloane
de transport n funcie de distana de parcurs etc.);

37
C-tin Telepan, L. Stanciu, Bazele managementului, vol. 1, Sibiu, Editura
Hermannstadt, 2004, pp. 125-126.

53
b) decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai
multor criterii (de exemplu, alegerea cursului optim de aciune
n funcie de condiiile luptei, caracteristicile terenului, condiiile
de anotimp i stare a vremii etc.).
Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:
4) Dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice,
tactice i curente.
5) Dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice.
6) Dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile.
7) Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii
integrale i avizate.

3.1.3. Componentele procesului decizional militar
Procesul decizional militar este, de regul, specific deciziilor mai
complexe i implic un consum de timp care poate fi de ordinul orelor,
zilelor sau chiar sptmnilor. Astfel n aceast perioad se culeg i
analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc obiective i
criterii decizionale preliminare i se consult mai multe persoane n
vederea delimitrii exacte a situaiei decizionale.
Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial
38
.
Astfel, n cadrul procesului decizional ntlnim o serie de componente,
ce trebuie abordate concomitent i corelat
39
:
a) decidentul;
b) mediul ambiant (endogen i exogen);
c) multitudinea variantelor decizionale;
d) multitudinea criteriilor de alegere a variantei celei mai apropiate
de optim;
e) multitudinea consecinelor i a implicaiilor deciziei;
f) multitudinea obiectivelor urmrite.

38
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, p. 26.
39
I. Bogdan, Management financiar n afaceri, Bucureti, Editura Universitar,
2006, p. 17.

54
P
R
O
B
L
E
M
A
D
E
C
I
Z
I
O
N
A
L
Decidentul
Mediul
ambiant
Multitudinea
obiectivelor
urmrite
Multitu
dinea
criteriilor
dealegere
avariantei
celeimai
apropiate
deoptim
Multitudinea
variantelor
decizionale
Multitudinea
consecinelor
ia
implicaiilor
deciziei
D
E
C
I
Z
I
A

Fig. nr. 3.1.
Componentele procesului decizional localizate n funcie de modalitatea de
operaionalizare a acestora n practic

Dat fiind varietatea situaiilor i proceselor decizionale implicate n
organizaia militar, de regul deosebit de eterogene sub aspectul
parametrilor structurali, funcionali i conjuncturali, se impune obligatoriu
o abordare exact a componentelor implicate.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane ce urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile, avnd n vedere
obiectivele, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului (funciei) pe care l (o) ocup.
Mulimea variantelor decizionale este ansamblul tuturor posibilitilor
de aciune fa de situaia decizional i din care poate alege decidentul.
Alegerea variantei decizionale optime se face folosind, dup caz, metode
corespunztoare proprietii modelului matematic caracteristic situaiei
decizionale.
Mulimea criteriilor decizionale este ansamblul reperelor aparinnd
decidentului, cu ajutorul crora analizeaz aspectele realitii n cadrul
procesului decizional.
Obiectivele decizionale sunt niveluri ale criteriilor decizionale propuse
de decident pentru a fi atinse i sunt folosite n analiza strilor condiiilor
obiective. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din
punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilitatea unui alt obiectiv,
din punct de vedere al altui criteriu i sunt interdependente n caz contrar.
De exemplu, costul i profitul sunt criterii interdependente, iar costul i
calitatea sunt independente.

55
Mediul ambiant reprezint ansamblul condiiilor interne i externe
care pot influena implementarea i calitatea deciziei. Printre caracteristicile
mediului ambiant, care i pun cel mai mult amprenta asupra deciziei,
ntlnim: mobilitatea condiiilor obiective interne i externe i caracterul
contradictoriu al evoluiei sale.
Mulimea consecinelor este ansamblul rezultatelor poteniale care
s-ar obine potrivit aplicrii variantelor decizionale n funcie de criteriile i
strile condiiilor obiective ale situaiei decizionale. Stabilirea consecinelor
reprezint o activitate de previziune, care nu presupune prea mult
exactitate, pentru c nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor dar care poate elimina sau valoriza anumite
variante decizionale.

3.1.4. Etapele procesului decizional n organizaia militar
De regul, pentru orice tip de organizaie, procesul decizional
cuprinde urmtoarele etape (figura nr. 3.2.):
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
a) Identificarea i definirea problemei
Rolul decidentului n aceast etap const n a identifica o problem
decizional i a o diferenia de una nedecizional. Sesizarea unei situaii
decizionale const n operaia de constatare a mai multor ci de aciune
pentru realizarea unui obiectiv. Aceast definire a problemei decizionale
se impune cu att mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o just
stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor ntre membrii
decidentului colectiv. Necunoaterea perfect a problemei decizionale
poate s genereze efecte negative, indiferent ct de corect ar fi parcurs
urmtoarele etape ale procesului decizional. Referitor la acest aspect,
Peter Drucker afirma c: un rspuns corect la o ntrebare greit pus
este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt repere ale decidentului cu ajutorul crora
analizeaz aspecte ale realitii. Criteriile decizionale pot lua mai multe
valori, acestea reprezentnd tot attea obiective decizionale posibile.
n consecin, valoarea obiectivului unui proces decizional, din perspectiva
unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.

56
n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de
posibilitatea gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de dependen
i independen a acestora.

Fig. nr. 3.2.
Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor
40

c) Determinarea variantelor decizionale
Prin identificarea problemei decizionale, n cadrul primei etape,
decidentul constat existena mai multor variante de rezolvare a
respectivei probleme. Aceste variante sunt analizate n detaliu n aceast
etap prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale, cu ajutorul criteriilor decizionale.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca modaliti
de realizare a unei aciuni. Trebuie precizat c nu se poate vorbi de o
importan mai mare sau mai mic a diferitelor variante pn n
momentul alegerii variantei optime.
d) Alegerea variantei optime
Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub
denumirea de decizie propriu-zis, deoarece n cadrul ei are loc de fapt
alegerea din mai multe ci de aciune a uneia, care rspunde cel mai
bine criteriilor utilizate.
Fiecrei variante, evident, i corespund anumite consecine i ele
trebuie, la rndul lor, analizate tot din perspectiva obiectivelor decizionale.
n alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, n funcie
de condiiile concrete ale problemei decizionale.

40
C-tin Telepan, L. Stanciu, Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu,
Editura Continent, 2000, p. 61.
Situaia-
stimul

Identificarea
i definirea
problemei
Precizarea
obiectivului
Stabilirea
alterna-
tivelor
Luarea
deciziei
Aplicarea
deciziei
Evaluarea
rezultatelor
Mediul decizional
DECIDENTUL

57
e) Aplicarea variantei optime
Dup ce a fost aleas varianta cea mai avantajoas din perspectiva
obiectivelor decizionale, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea
acesteia. Cu ct decidentul reuete s motiveze din punct de vedere al
eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia de ctre subiectul
condus se desfoar n condiii mai bune. Atunci cnd executantul nu
este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toat capacitatea
sa la realizarea acestei decizii.
f) Evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se ncheie cu compararea rezultatelor obinute
cu obiectivele propuse, n scopul depistrii abaterilor.
Aceast etap are un rol deosebit att din punct de vedere
retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag
concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management,
ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior.
Din punct de vedere al etapelor procesului decizional nu sunt
diferene fa de procesul decizional clasic n management, apar, ns,
particulariti n cadrul etapizrii acestuia, datorit specificului organizaiei
militare, acestea fiind urmtoarele
41
:
a) Iniierea planificrii se face pe baza directivei primite de la
ealonul superior sau din proprie iniiativ, pe baza misiunii deduse, ca
rspuns la evenimentele militare care au loc n zona de responsabilitate a
unitii.
n ultimul caz, declanarea aciunii se va face n urma aprobrii
directivei de ctre ealonul superior sau, n cazuri excepionale, cnd nu
este posibil obinerea aprobrii, la ordinul comandantului.
n cadrul acestei etape, are loc mai nti nsuirea misiunii primite
sau aprofundarea celei deduse de ctre comandant. Acesta trebuie s
neleag concepia de aciune a ealonului superior, s identifice sarcinile
repartizate, pe cele rezultate din situaie, misiune i scop i s le pun n
relaie cu factorii situaiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor principale
ale planificrii, care constau n reformularea misiunii, identificarea limitelor
aciunii, a necesitilor de informaii i stabilirea datelor privind coordonarea
compartimentelor i a activitilor pentru executarea planificrii.

41
Ibidem, pp. 74-79.

58

Fig. nr. 3.3.
Etapele procesului decizional n organizaia militar

Reformularea misiunii se face clar i concis, pe moduri probabile de
aciune, detaliind: cine execut aciunea; ce trebuie s fac; cnd va
avea loc aciunea; unde va avea loc i de ce se execut. Pentru
reformularea misiunii, comandantul stabilete centrul de greutate,
punctele decisive, direciile de efort, punctele critice, capacitatea
operaional la sfritul aciunii.
Identificarea limitelor aciunii vizeaz dou aspecte: obligaiile, care
se refer la ceea ce trebuie s fac unitatea i sunt temporale, spaiale i
acionale i restriciile, care se refer la ce nu trebuie s fac unitatea i pot
fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice, acionale.
b) Orientarea personalului implicat n planificarea aciunii se
execut de ctre comandant sau de ctre eful de stat major i cuprinde:
evaluarea situaiei, prezentarea concepiei ealonului superior, ndrumarea
pentru planificare.
c) Elaborarea concepiei aciunii se desfoar pe baza orientrii
personalului implicat n planificare.
Activitile din aceast etap sunt:
elaborarea cursurilor aciunii;
selectarea cursului optim de aciune;
precizarea deciziei.

59
Cursul aciunii militare este reprezentat de un plan sau de o schem
care cuprinde o niruire logic de aciuni ce urmeaz a fi desfurate de
o for pentru ndeplinirea unei misiuni. n funcie de situaie i de timpul
avut la dispoziie, se pot ntocmi mai multe cursuri ale aciunii militare
considerate viabile. Un curs este viabil atunci cnd: respect concepia
ealonului superior sau intenia comandantului; duce la ndeplinirea
misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziie; respect dreptul
conflictelor armate. Pe msur ce analiza cursului scoate n eviden
moduri de aciuni nerealizabile, acesta nu mai este luat n consideraie.
Selectarea cursului optim de aciune presupune executarea
recunoaterilor i estimarea comandantului. Recunoaterile au, n principal,
scopul de a verifica informaiile cunoscute despre zona aciunii, influena
caracteristicilor acesteia asupra aciunii forelor i fezabilitatea cursurilor
aciunii. n urma recunoaterilor, se elimin cursurile nefezabile ale aciunii,
li se certific altele. Estimarea comandantului se bazeaz pe cunoaterea
personal a situaiei i pe estimrile comandamentului. Pe timpul acestei
activiti, comandantul analizeaz cursurile aciunii militare, le compar i
decide cursul optim de aciune.
Analiza cursurilor aciunii militare are scopul de a determina
avantajele i dezavantajele fiecrui curs de aciune. Pentru analizarea
unui curs de aciune, comandantul desfoar urmtoarele activiti:
vizualizeaz aciunile ambelor fore n desfurarea lor logic,
lund n calcul estimrile efectuate;
evalueaz posibilitile de succes fa de aciunea inamicului;
stabilete gradul de risc i acceptabilitatea lui;
stabilete aciuni active i pasive pentru reducerea efectelor
aciunii inamicului asupra forelor proprii.
Compararea cursurilor aciunii forelor proprii are ca scop stabilirea
cursului aciunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes
fa de aciunea inamicului. n urma comparrii cursurilor, comandantul
decide cursul optim al aciunii militare. Cursul optim poate fi unul din
cursurile propuse iniial de ctre statul major, unul mbuntit sau un
curs nou, formulat de ctre comandant.
Decizia comandantului, pentru a fi aplicat, trebuie s fie precizat
celor implicai n procesul de planificare. Aceasta se precizeaz cu
suficiente detalii, n aa fel nct ofierii din comandament s neleag
exact ce au de fcut i, dac este cazul, s poat executa aciunea fr
precizri sau ordine ulterioare.
d) Elaborarea planului de aciune presupune detalierea concepiei
aciunii i const n planificarea aciunilor forelor, a logisticii trupelor i a
asigurrii aciunilor i proteciei trupelor.

60
e) Revederea planului de aciune const n analiza acestuia n
scopul actualizrii i validrii. Revederea n scopul actualizrii se face
dup elaborarea acestuia i apoi periodic, n funcie de situaie, de ctre
cei care l-au ntocmit. Revederea n scopul validrii se face la finalizarea
planului, de regul, de ctre ofieri care nu au participat la elaborarea lui,
procedura de baz folosit fiind jocul de rzboi.
f) Organizarea aciunilor forelor presupune transmiterea
misiunilor la subordonai i realizarea msurilor care s duc la
ndeplinirea prevederilor din plan. Acest proces se desfoar, de
regul, dup validarea planului de aciune, dar, n unele situaii, anumite
msuri i aciuni de organizare se pot executa concomitent cu
planificarea aciunilor forelor.
g) Coordonarea aciunilor forelor const n corelarea efortului,
armonizarea diferenelor i informarea reciproc, se stabilete de ctre
comandant i se execut pe secvene ale aciunii, pe direcii, pe misiuni
i pe obiective. Pregtirea acesteia se desfoar, n funcie de situaie,
pe teren, la macheta terenului, pe hart sau pe calculator.
h) Controlul comandamentelor subordonate vizeaz verificarea
punerii n practic a prevederilor din planul de aciune i se execut pe
baza planului de control ntocmit de ctre statul major.

3.2. Dimensiuni psihologice ale adoptrii deciziei
42

n condiiile rzboiului modern, desfurarea luptei depinde un numr
mult mai mare de factori sau variabile, n comparaie cu epocile precedente.
n plus, s-a accentuat n proporii nsemnate caracterul dinamic al luptei,
situaiile putnd suferi modificri importante la intervale scurte de timp. n
atare condiii, sunt necesare decizii rapide, care ns, din cauza crizei de
timp, trebuie elaborate pe baza unui bagaj de informaii insuficient.
Aadar, decizia rapid pe care o reclam lupta n condiiile rzboiului
modern trebuie s aib o valoare euristic chiar dac informaiile pe care
ea se bazeaz sunt incomplete. Aceasta presupune, printre altele, i o
anumit suplee n reliefarea pe planul utilitii a evenimentelor posibile,
a avantajelor sau regretelor pe care acestea le-ar putea antrena.
Rezolvarea problemelor decizionale implic i o important latur
cognitiv-raional, n sensul c ea depinde de modul n care sunt utilizate
schemele i operaiile logice. Dar, orict de ridicat ar fi gradul de
raionalitate al situaiilor respective, practica arat c n adoptarea

42
Gh. Ardvoaice, Managementul organizaiei i aciunii militare, Bucureti,
Editura Sylvi, 1998, pp. 155-171.

61
deciziei intervin, ntr-o msur mai mic sau mai mare, i factori subiectivi,
ei fiind adesea determinani pentru succesul sau eecul aciunii. De aici,
marea importan pe care o au trsturile de personalitate ale conductorilor
aciunilor militare. Ca oricare dintre actele noastre, modul de a decide
este specific pentru fiecare om, n el reflectndu-se toate comportamentele
personalitii umane: temperamentul, intelectul, caracterul, motivaia (interesele)
i emotivitatea lui. Ba mai mult, chiar i starea psihofizic de moment.

3.2.1. Intelectul i competena decizional
Aptitudinile intelectuale influeneaz deciziile prin aceea c, n faa
necesitii de a soluiona diferite situaii ce se ivesc, persoanele
inteligente, cu memorie bun, cu gndire rapid, independent, elastic,
exploratoare, realist, divergent i critic, cu o bogat experien de
via (cu accent pe cea profesional), cu spirit de observaie dezvoltat i
capabile s se orienteze n mprejurri complexe, cu o mare capacitate de
cuprindere, cu atenie deopotriv concentrat, stabil, dar la nevoie mobil
i distributiv, se hotrsc mult mai repede i mai corect n comparaie cu
cele lipsite de calitile enumerate. Cu o precizare important: unele
persoane cu nivel superior de inteligen se hotrsc adesea mai
anevoie, din cauza nclinaiei de a problematiza n mod excesiv, de a
analiza lucrurile, de a despica la nesfrit firul n patru.
Memoria, ca factor esenial al dotrii intelectuale, se constituie
ntr-un repertoriu mai bogat sau mai srac de soluii aplicabile n situaii
asemntoare (rutine). Desigur n msura n care este cuprinztoare,
fidel, cu capacitate de reproducere rapid. Ea furnizeaz nu numai
scheme de aciune ndelungat, ci i date nedeformate privind prevederile
legale, regulamentare, ordinele primite, concluziile desprinse din studierea
situaiei (diagnoza).
Gndirea rapid, activ, exploratoare, divergent, realist, critic,
elastic, cuprinztoare, inovatoare, organizat, productiv, creatoare,
euristic, constituie suportul esenial al activitii decizionale.
Cercettorii procesului decizional sunt unanimi n ceea ce privete
faptul c deciziile specifice n grad nalt cmpului tactic necesit gndire
euristic (creatoare), nu algoritmic (schematic, mecanic). Cu alte
cuvinte, este necesar o gndire capabil s sar anumite verigi, s
intuiasc evoluiile cele mai probabile, s stabileasc soluiile, fr a
parcurge toate fazele i etapele specifice gndirii algoritmice.
Ct privete formarea i dezvoltarea capacitii decizionale, este util
s se rein c accentul nu se pune pe achiziionarea de scheme i
aplicarea lor ca atare, n chip mecanic, ci pe asimilarea de cunotine
privind modul de adoptare a hotrrilor, de principii, de reguli i de norme,

62
chiar i de algoritmi, dar cu condiia aplicrii lor elastice, adaptive, n
raport cu situaiile concrete.
Prin repetare, unele secvene se transform n priceperi, i, chiar n
deprinderi intelectuale, ceea ce scurteaz mult timpul necesar pentru
rezolvarea problemelor. Astfel, se automatizeaz parial capacitatea de a
investiga situaia de fapt (prelucrarea informaiilor), de a sesiza i
recunoate tipul problemelor, de a organiza activitatea, de a anticipa
evoluiile mai probabile.

3.2.2. Ineria decizional
Pledoaria pentru gndire cuprinztoare, profund i activ nu poate
trece peste pericolul ineriei, al osificrii deciziilor anterioare, ndeosebi a
celor adoptate cu eforturi ndelungate i cu participarea unor colective largi.
Trebuie subliniat dificultatea stabilirii momentului cnd se impunea
renunarea la decizia anterioar i adoptarea uneia noi, n acord cu situaia
creat. Nu exist niciun mijloc infailibil de a decide schimbarea atitudinii.
De la tenacitatea ludabil la modificarea nejustificat, prematur a cursului
aciunii nu-i nici mcar un pas, ct se spune c ar exista ntre sublim i ridicol.
Insistnd asupra acestui aspect care nu se supune regulilor obinuite
ale gndirii simpliste, nu uitm c istoria ofer multe exemple din care
rezult c perseverena, aparent disperat, a dus totui la succes.
Churchill a continuat s conduc efortul de rzboi al Marii Britanii,
chiar i n condiiile cnd pentru foarte muli analiti nu mai exista nicio
speran, cnd o pace rezonabil cu germanii victorioi peste tot prea
soluia cea mai potrivit. Poate c tocmai asta a vrut s spun cel care a
emis opinia c n rzboi obine victoria cel care rezist cu un sfert de or
mai mult. Toate bune, doar c refuzul ncpnat al lui Hitler de a pune
capt rzboiului, cum i cereau muli dintre apropiaii lui, a dus la o
catastrof militar i politic de proporii uriae, desigur pentru sistemul
pe care l-a creat i condus cu mn de fier, implicit pentru poporul german.

3.2.3. Temperament i decizie
Temperamentul coloreaz n mod specific activitile decizionale.
Literatura dezvluie aspecte interesante referitoare la maniera n care
decid persoanele aparinnd diferitelor tipuri temperamentale. Fcnd,
din motive de spaiu, abstracie de numeroasele combinaii ale tipurilor
temperamentale ntlnite n grupurile umane, menionm cu sangvinicii,
cu nclinaia lor spre compromis, spre tratarea lucrurilor mai lejer, o
anumit superficialitate fiindu-le caracteristic, se decid uor, fr a insista
s exploreze ct mai multe variante posibile. Dac observ c ceva nu
merge, sunt gata s fac adaptri, corecturi, fr s stea mult pe gnduri.

63
La rndul lor, colericii se decid, de obicei, cu o grab excesiv, adesea
mbrind prima variant ce le vine n minte, apoi ncearc s-o justifice
cu orice pre, fcnd din asta un titlu de glorie. Din cauza ritmului nalt al
activitii lor cerebrale, desconsider adesea detaliile, nu se documenteaz
suficient, subestimeaz dificultile i supraapreciaz posibilitile proprii,
de unde i o anumit temeritate.
Nerbdarea, graba, pripeala i impulsivitatea colericului, lentoarea
pronunat a flegmaticului, reinerile, lipsa ncrederii n sine ale
melancolicului i spun cuvntul nu numai asupra duratei procesului
decizional, ci i asupra coninutului acestuia. Graba nseamn neluarea
n considerare a unor factori i corelaii, timiditatea nu consoneaz cu
curajul, cu asumarea rspunderii n condiii de risc, face ca uneori s se
treac uor peste situaiile care necesit decizii dificile, timp de reflexie.
Flegmaticii, cu lentoarea lor specific, se hotrsc mai greu, uneori
prnd celor din jur lipsii de hotrre. n realitate, ei se documenteaz
temeinic, cu accent pe latura raional. Fac analize minuioase, interesul lor
pentru problem se menine ndelungat, fiind persevereni, tenace. Aportul
lor este maxim n situaiile cnd nu se lucreaz sub presiunea timpului.
Melancolicii nu sunt indicai pentru funciile ce necesit luarea
frecvent de hotrri rapide, n situaii incerte, ori sub presiunea timpului.
Fiind leni, lipsindu-le energia de care activitatea militar face o adevrat
risip, manifestnd adesea pesimism, scepticism i nesiguran, ei
capoteaz mai uor n situaii dificile, att cnd trebuie s se decid, ct
i mai trziu, pe timpul trecerii la execuie. n general se decid anevoie,
amn sub diferite pretexte, tind s paseze obligaia de a hotr spre
ealonul superior.

3.2.4. ndrzneala i asumarea riscului
Autorii de literatur beletristic pe teme militare glorific frecvent
comandanii care au luat hotrri, asumndu-i mari riscuri. Evident, ei i
laud pe cei care au procedat astfel i au reuit. Pe cei care au suferit
eecuri i trateaz cu dispre, reprondu-le c nu au fost prudeni.
i istoria nu-i deloc zgrcit n cazuri de toate felurile. Din pcate,
scrierile cu pricina nu explic, fie cu aproximaie, cam unde se gsete
linia de demarcaie dintre deciziile echilibrate i cele riscante.
Este limpede c atunci cnd, cu un drapel n mn, Napoleon s-a
avntat n fruntea soldailor care asaltau podul de la Arcole, el a luat o
hotrre cum nu se poate mai ndrznea, dar n acelai timp extrem de
periculoas pentru viaa sa. ns el nu era un ofier oarecare, ci
comandantul suprem al trupelor franceze de pe frontul din Italia i, dup
toate regulile, locul lui nu era n fruntea atacatorilor, sub focul dens al

64
artileriei austriece. S-a scris enorm despre actul de curaj nebun de la
Arcole, pentru c s-a ntmplat ca generalul s scape nelovit. n caz contrar,
este greu de presupus c istoria s-ar mai fi ocupat de persoana eroului.
Aa cum rezult din amintirile marilor conductori militari sau ale celor
care le-au stat n preajm, n general riscul nu se asum nebunete, ci n
urma unor estimri atente, de unde i noiunea de risc calculat. Conduitele
riscante pornesc de la considerentul c adversarul vede altfel problema
n cauz, c din cauza modului su obinuit de a reaciona (timid, cu
ntrziere), a gndirii lui nchistate n tipare rutiniere, obiectivele vor putea
fi atinse fr s se ajung la riposte de amploare. Una din tehnicile
asumrii riscului const n gradarea acestuia, n avansarea cu pai mici,
fiecare dintre ei fiind situat sub pragul critic. Desigur, n acest domeniu,
al calculrii riscurilor, exist mult subiectivism, ceea ce explic erorile ce
se comit, insuccesele.
Asumarea riscului este adesea efectul unor trsturi dezirabile a firii
omeneti, i anume optimismul, ncrederea n evoluia, pn la urm,
favorabil a situaiilor dificile, considerndu-le mai probabile, de asemenea,
c rul nu li se poate ntmpla tocmai lor.
n concluzie, armata nu apreciaz antefactum pe amatorii de risc,
acetia fiind considerai aventuriti. A risca nseamn a conta pe lucruri
mai curnd improbabile dect probabile, a presupune lucruri care nu
sunt certe.
Regulamentele militare pretind ca deciziile s se adopte n cunotin
de cauz, adic dup nlturarea incertitudinii, a riscurilor. Din pcate,
ndeplinirea acestui deziderat perfect justificat nu este cu putin n toate
mprejurrile, din cauza absenei datelor trebuitoare. ns, atunci cnd nu
exist informaii suficiente, iar decizia nu poate fi amnat, se opteaz
pentru varianta care pare mai puin riscant. n cazuri-limit, disperate,
regula este s loveti inamicul cu tot ce ai la dispoziie, pn la
epuizarea tuturor mijloacelor i forelor.
Douglas Reeman, n cartea lui ntlnire n Atlanticul de Sud, descrie
nfruntarea dintre un crucitor auxiliar englez i o nav grea german.
Dei la un moment dat englezii nu mai aveau absolut nicio ans,
armamentul lor fiind mai slab, chiar nvechit, ei nu au ntors spatele, ci s-au
angajat n lupt, cu furia disperrii. ntmplarea a fcut ca ultima lovitur
a singurului tun care mai putea trage s loveasc o torpil ce urma s fie
lansat de nemi peste cteva secunde. Explozia a fost att de violent,
nct unda de oc a provocat deflagraia celorlalte torpile i nava mai
puternic s-a scufundat n cteva minute.
n concluzie, uneori i deciziile hazardate dau rezultate.

65
3.2.5. Caracter i decizie
O foarte strns relaie exist ntre caracterul omului i hotrrile pe
care le adopt el n situaii deosebite. Cei cu caracter tare, echilibrat,
armonios pun n prim-plan datoria, rspunderea, pe cnd ceilali sunt
preocupai n primul rnd de securitatea personal. De structura
caracterului depinde i moralitatea deciziilor, aspect la care ne-am referit
anterior. Mai mult, s-a apreciat cu deplin temei c Toate manifestrile
unui om poart pecetea caracterului su (C. Tsatsos).
Adoptarea deciziilor suport i alte determinri legate de caracterul
decidenilor. De pild, ncrederea n subordonai i n colaboratori face
s se opteze pentru variante mai dificile, orientndu-l spre hotrri lipsite
de riscuri, mai puin solicitante. n aceast privin, un anumit rol revine
i performanelor anterioare, care n raport cu coninutul lor genereaz
ncredere n sine, ndrzneal sau, dimpotriv, nencredere, pesimism,
timiditate, reinere.
Cele de mai sus explic practica numirii n funcii de mare importan
a unor comandani de prestigiu. Aureola, faima lor genereaz o stare tonic
n rndul subordonailor i una de sens contrar n cel al adversarilor. Unor
astfel de efi comandamentul le ofer mijloacele i efectivele suplimentare
tocmai pentru ca nu cumva s fie nvini, ceea ce ar putea afecta moralul
trupelor i chiar al populaiei. Hitler i ncredina lui Rommel funcia de
comandant acolo unde situaia era mai dificil. La fel proceda Stalin cu
marealul Jukov, englezii cu Montgomery, iar americani cu generalul Patton.

3.2.6. Motivaie i decizie
Motivaia, structura intereselor individului, fora lor propulsant se
rsfrng, de asemenea, n felul fiecruia de a decide n situaii problematice.
Unii oameni acord prioritate intereselor personale, alii celor organizaionale,
n timp ce unii le echilibreaz n mod armonios. Primii sunt centrai pe
factorul utilitate (folosul personal, securitatea proprie), cei din a doua
categorie pun n prim-plan interesele (valorile) sociale. Dintre acetia se
recruteaz eroii contieni de necesitatea i nalta valoare a sacrificiului.
Psihologia a dovedit c, n general, persoanele supramotivate
pentru atingerea unui obiectiv dau adesea randament mai sczut dect
n cazul unui nivel mediu de motivare. Explicaia const n aceea c cel
din cale afar de interesat de o problem oarecare este ncordat, excesiv
de preocupat de posibilitatea nendeplinirii scopului i din aceast cauz
atenia lui se ngusteaz, comite erori de apreciere a factorilor
situaionali, trage concluzii pripite etc. Este tipic exemplul omului necjit,
posesorul unui singur ulcior, care nainte de a-i trimite copilul dup ap,
l-a motivat cu civa ghioni, pentru ca nu cumva s sparg vasul.

66
De prea mult grij i ncordare s-a produs tocmai evenimentul nedorit.
Tot aa, la examene, supramotivaii uit i ce tiu, ncurc noiunile etc.
Foarte evident este efectul negativ al supramotivrii la tragerile cu unele
categorii de armament individual, pentru simplul fapt c din cauza ncordrii
sunt uitate coreciile de ochire, apare un tremur al musculaturii, care duce
la smucirea trgaciului i la creterea exagerat a mprtierii loviturilor.

3.2.7. Emotivitate i decizie
Pe lng structurile de personalitate, la care ne-am referit foarte pe
scurt, luarea deciziilor este influenat substanial i de emoiile i
sentimentele, de dispoziiile afective de lung durat, precum i de cele
determinate circumstanial.
Sunt considerate pozitive strile afective de intensitate normal, care
susin conduitele decizionale conforme cu ateptrile organizaiei, cu rolul
i statutul persoanelor n cauz. n acelai timp sunt repudiate ca negative
cele de sens contrar cu efecte dezorganizatoare. Dac lum n considerare
c memoria, atenia, gndirea, imaginaia i capacitatea de efort sunt
puternic dependente de strile afective, avem imediat tabloul complex al
urmrilor pe care acestea le au asupra deciziilor.
Dincolo de hotrrile pe care le ia, un comandant cruia tot timpul
i ninge i plou, sau cruia i s-au necat corbiile exercit o influen
inhibant asupra celor cu care vine n contact.

3.2.8. Starea psihofiziologic
Caracterul deciziilor este puternic influenat i de starea
psihofiziologic de durat i de moment a decidenilor. Oamenii foarte
obosii, rnii, epuizai de foame sau de sete ntmpin multe greuti,
adesea insurmontabile, n luarea hotrrilor ateptate de la ei.
Relativ la oboseal i la efectele ei asupra activitii comandanilor,
aducem n atenie cazul lui Yitzhak Rabin, eful statului major israelian,
nainte i pe timpul rzboiului israelo-arab din 1973. De la anunarea
mobilizrii generale, el a nceput s munceasc zilnic 15-20 de ore,
fumnd cte 60-70 de igri, considernd, pesemne, c ntregul organism
militar al rii nu putea funciona fr intervenia lui direct. La conferina
de pres din 24 mai, s-a prezentat nervos, confuz, rspunsurile lui fiind
incoerente. Ulterior a czut ntr-o stare de mutism, cernd s fie nlocuit.
Medicul l-a readus pe linia de plutire fcndu-l s doarm 24 de ore, cu
ajutorul sedativelor, dup care Rabin a fost n stare s-i reia activitatea.


67
3.2.9. Caliti decizionale
Valoarea deciziilor depinde, dup cum s-a vzut, de numeroi
factori, dintre care destul de muli sunt fluctuani, influenndu-se
reciproc, sub impactul condiiilor n care se desfoar activitatea.
Se tie c intelectul, temperamentul, caracterul, motivaia, afectivitatea i
starea fizic se concretizeaz n cteva sute de nsuiri i trsturi legate
n general de aptitudinea managerial, dintre care cel puin cteva zeci
se raporteaz nemijlocit la capacitatea decizional.
Calitatea ntlnit cel mai frecvent n textele literare i n discuiile pe
teme manageriale este aceea de om hotrt, noiune deosebit de
complex, dar cu un vdit caracter empiric. n limbaj curent, a fi hotrt
nseamn a persevera n decizia luat, a fi ferm i consecvent, tenace,
neovitor, rezistent fa de factorii situaionali care tind s mping la
modificarea cu uurin a deciziilor deja adoptate, de obicei aflate n curs
de aplicare.
Curajul, ncrederea n sine, inteligena, calmul, stpnirea, autocontrolul,
spiritul critic i autocritic, discernmntul, spiritul de prevedere, o foarte
bun memorie, fermitatea, perspicacitatea, consecvena, profunzimea,
rspunderea, rapiditatea proceselor mentale, puterea de cuprindere,
elasticitatea i capacitatea de adaptare, receptivitatea, imaginaia
productiv, gndirea divergent, spiritul de organizare, priceperea de a
valorifica potenele grupului, realismul, devotamentul pentru cauz i
multe altele sunt indispensabile oricrui manager pus n situaia de a
construi viitorul prin adoptarea unei decizii.

187
Titlul figurii Pagina
Figura nr. 2.1. Principiile managementului organizaiei militare 37
Figura nr. 3.1.
Componentele procesului decizional localizate
n funcie de modalitatea de operaionalizare a
acestora n practic
54
Figura nr. 3.2.
Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare
a deciziilor
56
Figura nr. 3.3.
Etapele procesului decizional n organizaia
militar
58
Figura nr. 6.1.
Principalii factori contemporani de influen ai
strategiei i ai managementului strategic
90
Figura nr. 6.2. ntrebrile strategiei organizaiei 94
Figura nr. 6.3. Determinanii strategiei firmei 97
Figura nr. 6.4. Etapele procesului de management strategic 99
Figura nr. 6.5.
Punctele tari i punctele slabe ale organizaiei
militare
103
Figura nr. 6.6.
Oportuniti i ameninri pentru organizaia
militar
105
Figura nr. 7.1. Principiile logisticii firmei 108
Figura nr. 7.2. Misiunile forelor de logistic 113
Figura nr. 7.3. Domeniile funcionale ale logisticii militare 114
Figura nr. 7.4. Structura claselor de aprovizionare 115
Figura nr. 7.5. Algoritmul de desfurare a aprovizionrii 117
Figura nr. 7.6. Tipologia transporturilor logistice 118
Figura nr. 7.7. Componentele mentenanei 119
Figura nr. 7.8. Componentele infrastructurii 122
Figura nr. 7.9. Tipologia serviciilor de campanie 123
Figura nr. 8.1. Modele privind interpretarea omului n organizaii 127
Figura nr. 8.2.
Principii aplicabile n managementul resurselor
umane din organizaia militar
130
Figura nr. 8.3. Caracteristici ale profesiei militare 134
Figura nr. 9.1. Mediul informaional global 139
Figura nr. 9.2.
Componentele sistemului informaional-
managerial
141
Figura nr. 9.3.
Funciile sistemului informaional al
managementului
145
Figura nr. 9.4.
Domeniile interaciunilor n cadrul aciunii
militare
147
Figura nr. 9.5. Cerinele sistemului de comand i control 149
Figura nr. 9.6. Funciile de baz ale sistemului C4ISR 151
Figura nr. 10.1. Funciile managementului financiar 158
Figura nr. 11.1.
Globalizarea i domeniile principale de aciune
ale acesteia
166

Decizia Si Procesul Decizional

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Decizia Si Procesul Decizional

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CapitolulIIProcesuldemanagementnorganizaiamilitar

S-ar putea să vă placă și