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MANUAL DE PLAN DE NEGOCO:
"LA CARTA DE NAVEGACN
PARA EL XTO
La energa creadora y la necesidad de emprendimiento de la poblacin
peruana, revelan que en el pas existen aproximadamente 6, 300, 000
emprendedores. Segn el Estudio Global Entrepreneurship Monitor
GEM Per 2004-2005, que mide la actividad emprendedora total en 34
pases, coloca al Per como el pas ms emprendedor, con un ndice de
40.3 %. Esto significa que, en promedio, cuatro de cada diez peruanos
adultos, independientemente de la condicin social, sexo o la
educacin, estn realizando algn tipo de actividad emprendedora,
generando empleo en beneficio del desarrollo nacional.
Lamentablemente en nuestro caso, la mayora de los emprendimientos
son motivados por necesidad ante la falta de empleo en condiciones
precarias de escasa formacin empresarial y no tanto por la bsqueda
de oportunidades. Esto afecta el camino del xito.
En este contexto, una herramienta indispensable para poder desarrollar
empresas competitivas y altamente rentables, es el Plan de Negocio, en
donde los y las emprendedoras desarrollan en papel su idea de negocio
para evaluar su viabilidad y las acciones necesarias para hacer realidad
sus sueos con garanta de xito.
El Plan de Negocio, es la herramienta ms importante de la
administracin de empresas que permite determinar, de manera muy
sencilla y didctica, si una idea puede llegar a ser un buen negocio y
proporciona informacin para la puesta en marcha del proyecto de
empresa. Las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios,
generarn mejores negocios, y sern la base para iniciar empresas
competitivas y generadoras de empleo.
Es por ello, que el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo a
travs del programa Mi Empresa y la Organizacin Privada de
Desarrollo CESV con la cooperacin de la Regin de Lombarda talia,
promueven una cultura emprendedora encaminada a generar nuevos
negocios que busquen aprovechar las oportunidades que les ofrece el
entorno.
Es esta ocasin presentamos el Manual de Plan de Negocio que
constituye una herramienta importante para el desarrollo y
consolidacin de las nuevas empresas que se generen de las Nuevas
niciativas Empresariales - NE del Programa Mi Empresa,
contribuyendo de esta manera a la generacin de empleo sostenible en
el pas.
Susana PiniIIa Cisneros
Ministra de Trabajo y Promocin del Empleo
Cmo elaborar mi
PLAN DE NEGOCO?
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Susana PiniIIa Cisneros
Ministra de Trabajo y Promocin deI EmpIeo
Javier Barreda Jara
Vice Ministro de Promocin deI EmpIeo y Ia Micro y Pequea Empresa
Zoraida Snchez MoraIes
Directora NacionaI de Ia MYPE
MeIina Burgos Quiones
Directora (e) de Promocin de Nuevos Emprendimientos
NataIia Gamarra Goyzueta
Sub Directora de Nuevas Empresas Competitivas
Patrick ViIIanueva Bartra
Sub Director (e) de Promocin de Nuevos Micro Negocios
EspeciaIistas en Promocin SociaI
Dennys Jesusi Poma
FIor Cruzado GonzIez
Mara Chirinos Arias
Direccin NacionaI de Ia Micro y Pequea Empresa
Equipo de Ia Direccin de Promocin de Nuevos Emprendimientos
NDCE
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PRESENTACIN
I. PORFAVOR, NO LO HAGAS! 5
II. EL MATERIAL DIDCTICO YSUEMPLEO 7
III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO 7
IV. ELPLANDENEGOCIO 8
4.1 Qu es un plan de negocio? 8
4.2 Por qu es importante un plan de negocio? 8
V. IDENTIFICACINDELAIDEADENEGOCIO 9
5.1 Qu es una idea de negocio? 9
5.2 Cmo se identifica una idea de negocio? 9
5.3 Cmo y dnde puedo encontrar una idea de negocio? 10
5.4 Mtodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocios? 11
VI. DEFINIENDO ELNEGOCIO 22
6.1 Resea histrica del negocio 22
6.2 Nombre del negocio 22
6.3 Visin del negocio 23
6.4 Misin del negocio 24
6.5 Determinacin de los objetivos del negocio 25
6.6 Estructura organizacional 26
VII. ANLISISDELMERCADO 26
7.1 Anlisis del entorno empresarial 26
7.2 Anlisis del mercado potencial 30
7.3 Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales) 30
7.4 Ventaja competitiva del negocio o empresa 33
7.5 Anlisis de la competencia 33
7.6 Estrategias del mercadeo 34
VIII. ESTUDIO TCNICO DELAPRODUCCIN 39
8.1 Diseo del producto 39
8.2 Proceso productivo 40
8.3 Distribucin del espacio en el rea de trabajo 43
8.4 Clculo de materiales 45
8.5 Determinacin de herramientas, mquinas y equipos 46
8.6 Organizacin de las personas en el proceso productivo 47
IX. ANLISIS ECONMICO 49
9.1 Proyeccin de ventas en unidades 50
9.2 Clculo de inversin 51
9.3 Clculo de costo unitario - CTU 55
9.4 Determinacin del precio de venta 56
9.5 Proyeccin de ventas en nuevos soles 57
9.6 Flujo de caja econmico 57
9.7 Margen de contribucin y punto de equilibrio 60
9.8 El valor actual neto y tasa interna de retorno 62
X. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN 66
APNDICE1: GUA APLICATIVA 67
APNDICE2: IDEAS DE NEGOCIOS 81
GLOSARIO 101
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Por favor,
NO LO HAGAS
No slo con "entusiasmo" se opera
un negocio. Es necesario saber
planificar su rumbo, adems de
aprender de los errores de los
dems.
Haba una vez... una emprendedora no buscar ms. Punto en contra!
l l amada El ena que pas mal os
momentos al tener que cerrar el Pisadas en falso
restaurante que inici con sus socias;
una experiencia que no dur ni seis Una vez listo el local, era hora de surtir el
meses. Sin embargo aquella historia nos restaurante con ingredientes para hacer
dej a todos una buena leccin, que la comida, preparar todo e inaugurar la
queremos compartirla. empresa.
Elena decidi mudarse a la playa Coln, Todo pareca perfecto! pero aqu
hermoso lugar cerca de Piura al norte de comenzaron los errores: "Empezamos
nuestro Per. Dej la ciudad de Piura, con los refrigeradores llenos de carne",
pues la empresa en la que trabajaba nos cuenta Elena y contina: "para que
despi di a una par t e de sus un restaurante sea de primera, el
trabajadores, incluyndola a ella. Es as principio bsico es que sus insumos
que con el dinero de su liquidacin, sean frescos, del da si es posible".
decidi formar un pequeo capital para Esa afirmacin es muy cierta, pero le
hacer realidad ese tan anhelado sueo: preguntamos a Elena acaso la carne no
"Tener una mejor calidad de vida, en un es un producto muy delicado como para
lugar maravilloso y, claro, con un tener los refrigeradores llenos?
negocio propio que fuera su fuente de
ingresos". Surtirse de buena carne en Coln era
complicado pues haba que comprarla
Y qu negocio poner? Elena lo en la ciudad de Piura, as que las em-
convers con dos amigas argentinas con prendedoras decidieron hacer un pedido
quienes decidi poner un restaurante de grande y congelarla. Punto en contra! lo
carnes y empanadas, de tipo argentino, hicieron as porque al principio ellas
donde tambin podran incluir la desconocan cunta gente visitara el
delicada repostera que preparaba una negocio, "hay que estar preparados para
de ellas. Es as como se asociaron las tener todo lo que ofrecemos en la carta" -
tres para iniciar su aventura empresarial. pensaban. Pero no tenan en cuenta que
Adems, en Coln no haban visto un las compras dependen de la demanda,
lugar en donde comer una buena carne, es decir de la cantidad de platos que la
y Ia intuicin Ies dijo que ese era eI gente est dispuesta a comprar, pues de
camino. Punto en contra! lo contrario se corre el riesgo de tener
grandes prdidas por los alimentos
Y casualmente, como un amigo suyo echados a perder. Pues bien, esto fue lo
estaba alquilando un local que, decan, que le sucedi a Elena y sus socias que,
era "un muy buen punto", aceptaron al no tener la clientela suficiente, nunca
Ia recomendacin por Ia confianza recuperaron esa fuerte inversin inicial
que Ies daba su amistad y decidieron en insumos .
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Y aunque la zona era muy buena, cerca - La eleccin de una psima ubicacin
de la playa, la ubicacin del local dejaba y el pago de un alquiler muy alto.
que desear. Otro error: estaba - Y, por supuesto, la inauguracin del
escondido y aislado de la zona negocio cuando ya no haba clientes.
comercial. Punto en contra! Y para Al fin y al cabo, Coln es un lugar en
colmo de males, el alquiler result ser donde los negocios deben pensarse
muy alto. dependiendo de la poca del ao.
Para rematar, el da de la inauguracin, Hoy, mirando hacia atrs, parece una
sucedi otra falla estratgica, por pelcula cmica, pero no es ms que la
aquello de "lo que mal empieza mal constatacin de que emprender, sin un
acaba." Saben qu da abrieron el plan de negocio, puede ser un salto al
restaurante?... un da despus de abismo. Cuando trates de invertir, por
terminadas las vacaciones de ao favor, no slo sigas tu intuicin!, ni
nuevo, o sea, cuando ya no haba pongas todos los huevos en la misma
t u r i s m o e n e l p u e b l o . . . y canasta.
lamentablemente el consumo de los
lugareos no era suficiente.
Punto en contra!
A pesar de tanto sol, los das que
siguieron fueron grises, pues aunque
llegaba uno que otro cliente, el negocio
se alejaba cada vez ms de aquella
excelente idea que las impuls a tomar
el riesgo. Se esfumaban, as, los sueos
y el dinero de Elena.
Por favor, no lo hagas!
Finalmente, se vieron obligadas a
consumir la carne que ya se estaba En esta historia se plantean una serie de
perdiendo. De la misma manera concept os y t rmi nos que son
terminaron comiendo o regalando los cotidianos en el mundo de los negocios.
pasteles. El resultado fue: la quiebra del Sin embargo muchas veces no son
negoci o y l o que es peor, el entendidos de manera adecuada o
desmoronamiento de sus ilusiones. simplemente son pasados por alto por
considerrseles poco importantes para
Y es que quiz no era tan mala la idea iniciar una empresa pequea. No
del negocio de carne, pese a que en la importa el tamao. Toda empresa por
playa uno busca comer mariscos y ms pequea que sea, debe contar con
pescado. Sin embargo todo se agrav un plan de negocio. Este plan ser
debido a fallas mayores, como: nuestra brj ul a en l a aventura
empresarial.
- La falta general de planeacin.
Precipitarse en la toma de En el presente manual encontrars
decisiones. respuestas a cmo iniciar un negocio de
- Emprender en un sector en el que no manera correcta. Pero recuerda: el plan
se tiene experiencia. de negocio slo te dir si el negocio va
- No tener un conocimiento del bien o mal y te permitir modificar,
mercado al que se iban a dirigir. No ampliar o replantear tus estrategias. Sin
se hizo nunca un estudio de embargo eres t quien decide la
mercado, as fuera de una manera estrategia, eres t quien toma las
sencilla. decisiones y quien, finalmente, resuelve
- La compra de insumos sin control. el rumbo de tu negocio.
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EL MATERAL DDCTCO
Y SU EMPLEO
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Este manual te proporciona la informacin que necesitas
acerca de cmo elaborar un Plan de Negocio. Es importante
que sigas con cuidado la secuencia planteada, leas la
informacin y realices todos los ejercicios y actividades que se
indican. Cuando concluyas un paso, lee nuevamente y verifica
los resultados obtenidos. Si algo no est claro, busca ayuda,
pregunta. Nunca te quedes con la duda.
Tambin encontrars seaIes que contienen sugerencias y
mensajes como los que se enuncian a continuacin:
Despus de haber redactado el
documento borrador es aconsejable pedir a
alguien que lo lea y preguntarle si lo ha
comprendido...
Para el desarrollo de tu plan de negocio, es importante que
tomes en cuenta los siguientes criterios:
1. PERSEVERANCIA
Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstculos cada
da para alcanzar el objetivo propuesto. Es una de las
caractersticas que define e identifica a un emprendedor y que
se pondr a prueba a la hora de iniciar, crecer y consolidar un
negocio o empresa.
Recuerda que como emprendedor, hay que ser positivo para
alcanzar las metas y perseverar siempre en el logro de los
objetivos. Las personas emprendedoras son aquellas que
gestionan la oportunidad, perciben y ejecutan una innovacin,
con energa y conviccin, para obtener los mejores resultados.
Tambin vers estos recuadros donde encontrars una idea fuerza o un concepto
que resaltar. Por ejemplo:
El Cliente es la persona ms importante para tu empresa.
TRES ACTTUDES FUNDAMENTALES
PARA EL CAMBO
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2. BSQUEDADEINFORMACIN
Para planificar y tomar decisiones es necesario contar con informacin de calidad
que permita tomar decisiones acertadas sobre el negocio.
Puedes acceder a diversos medios, por ejemplo: peridicos, revistas, internet,
bases de datos de instituciones que apoyan a la microempresa, entre otros.
Para lograr una bsqueda eficiente de informacin es necesario definir y priorizar la
informacin que se relacione exactamente con tu idea de negocio. Por ejemplo, es
importante saber qu es lo que necesitan tus futuros clientes, qu gustos y
preferencias tienen, en qu lugar ubicars tu negocio o quines son tus
competidores.
3. PRECISIN
Recuerda que los planes de negocios son un medio de comunicacin para presentar
tus ideas a otras personas. Por lo tanto la redaccin debe ser clara y concreta, debes
dar al lector detalles precisos para que no queden dudas.
4.1. QUESUNPLANDENEGOCIO?
Es un instrumento que te ayudar a organizar las ideas y
detallar qu deseas hacer y qu necesitas para desarrollar
e implementar tu idea de negocio. Tambin te puede
ayudar a realizar mejoras en la empresa que ya tengas.
4.2. POR QU ES IMPORTANTE TENER UN PLAN DE
NEGOCIO ?
Porque visualizas la posibilidad de realizar con xito tu
emprendimiento y adems te permite evaluar los riesgos
antes de invertir en l.
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EL PLAN DE NEGOCO
Es aconsejable retroalimentar el documento con aportes y consejos de
personas que trabajen el tema empresarial.
El plan de negocio te permite determinar, anticipadamente, dnde quieres
ir, dnde te encuentras y cunto te falta para llegar a la meta planteada.
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5.1. QUESUNAIDEADENEGOCIO?
Una idea de negocio es una descripcin corta y precisa de
lo que ser tu negocio. Para ello es necesario tener una
idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.
Ejemplos de ideas de negocio:
- Elaboracin y comercializacin de jarabe de yacn.
- Ofrecer servicios tursticos en el sur del Per.
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DENTFCACN
DE LA DEA DE NEGOCO
Has pensando ya en una idea?
Sabes qu pasos debes seguir para implementarla?
5.2. CMO SEIDENTIFICAUNAIDEADENEGOCIO?
Una idea de negocio debe cumplir dos requisitos bsicos:
1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten y
2. Cubrir tus expectativas de utilidades del negocio.
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es contar con
respuestas para preguntas como:
Qu s hacer yo?, Qu puedo hacer mejor que otros?
Es decir significa evaluar, tambin, las habilidades que tienes y los recursos
que posees para poder llevar a cabo tu idea de negocio.
Tu idea de negocio debe responder, en particular, a las siguientes interrogantes:
a) Qu necesidad, de todas Ias que tienen tus probabIes cIientes, ser
satisfecha por tu negocio con Ios productos o servicios que vendas?
Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que t puedas
atender con los recursos que cuentas. Puedes darte una idea de cmo hacerlo
analizando el siguiente comentario:
"Quisiera que existieran golosinas que no engorden y nutran. Ahora me
encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fciles de cambiar y
en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina del estudio
en la universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro fcilmente en
los cafetines. Cmo me gustara encontrar golosinas nutritivas y que no
engorden!
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un
estudio de mercado que te permita identificar las caractersticas de tus clientes
potenciales.
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b) Qu tipo de producto o servicio vender tu negocio que satisfaga esa
necesidad?
La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que
conozcas bien. Deben ser, adems, productos o servicios por los cuales la gente
est dispuesta a pagar. El conocimiento tcnico para la elaboracin de producto
o servicio es un elemento importante en la implementacin de la idea de negocio.
Debes evitar comentarios como el siguiente:
"Estudi computacin y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y
comercializacin de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del pas.
Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. Me ir bien?".
c) A quin Ie venders en tu negocio? Cmo son Ias personas que tienen
esa necesidad?
Es importante describir claramente quines sern tus clientes, cmo sern sus
gustos y preferencias; cul es su edad, sexo, nivel de ingresos, condicin laboral;
asimismo en qu lugar se encuentran, qu idioma hablan, etc. Esto sirve para
determinar el perfil del cliente potencial. Lee atentamente lo siguiente:
"Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en una empresa y siempre necesito ropa
formal para la oficina. La empresa brinda uniformes que son todos de talla
estndar, y yo soy bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra parte, pero
lamentablemente hay pocos lugares que hagan uniformes sobre medida.
5.3. CMO YDNDEPUEDO ENCONTRARUNABUENAIDEADENEGOCIO?
Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios que
nos rodean y de Ias nuevas necesidades que se producen en la economa y en la
sociedad.
Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atencin la vida
cotidiana, reconocer los cambios que presenta para aprovechar las oportunidades
de negocio.
Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacos entre Ia oferta
y Ia demanda: Io que Ias personas desean comprar y Io que Ios negocios
existentes estn ofreciendo. Los vacos no atendidos o mal atendidos del
mercado pueden ser cubiertos por empresas nuevas o empresas existentes que
introducen o mejoran productos en el mercado. La idea de negocio puede estar en
cualquier lugar, pero debe corresponder a lo que los clientes quieran y estn
dispuestos a pagar.
En la medida que avances en la elaboracin de tu plan de
negocio, podrs observar si an le falta informacin, si hay
alguna debilidad en la idea y si es necesario realizar una
revisin.
Revisa y analiza otros planes de negocios, esto te ayudar
en la elaboracin de tu documento.
Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que
satisface una necesidad. Denominamos "clientes a las
personas cuya necesidad se satisface.
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5.4. DEQUMTODOSYFUENTESDISPONEMOSPARA
GENERAREIDENTIFICARIDEASDENEGOCIOS?
Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una
serie de ideas de negocios, pero recuerda que la idea de
negocio que identifiques como "buena" ser aquella que
cumpla con algunas condiciones que tu mismo pongas como
exigencia para desarrollarla.
La identificacin de una buena idea de negocio requiere de
cuatro fases:
Un emprendedor nunca deja de buscar ideas, nunca se rinde.
Sigue intentndolo, persevera y sers un ganador!.
Paso 1 : Generacin de ideas de negocios.
Paso 2 : dentificacin de la mejor idea de negocio - Tcnica del Macro y Micro
Filtro.
Paso 3 : Anlisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio.
Paso 4 : Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los
posibles clientes - Sondeo de mercado.
PASO 1: GENERACINDEIDEASDENEGOCIOS
Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas:
a) LIuvia de ideas: Despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo, que
consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen a tu
mente. Estas son algunas reglas que te pueden ayudar:
- Es recomendable que este mtodo se realice en forma grupal. Funciona mejor.
- Cada uno inicia con una palabra o frase, y escribe todas las ideas que se le
ocurran.
- Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que stas parezcan. Es
necesario que en el grupo den rienda suelta a la imaginacin, elijan soar y
escriban una gran cantidad de ideas, tantas como sea posible. En esta fase no
importa si la idea es buena o mala, lo importante es generarlas. Luego evalen si
cada una es o no una buena idea.
b) Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con
su negocio; por ello necesita reorganizarse para poder cumplir con todas las
tareas. Tal vez t puedas sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas
personas.
c) PubIicaciones: Revisa materiales como: libros, catlogos, revistas comerciales,
peridicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocios. Ellos
estn llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasificados y los artculos sobre tendencias actuales
tambin pueden darte algunas ideas.
Si puedes identificar algo que la gente necesita, que no puede conseguir en
su zona, y est dispuesta a pagarlo, probablemente has encontrado una buena
idea de negocio.
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d) HabiIidades y pasatiempos: Quiz eres bueno diseando. Entonces, segn tu
vocacin, puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa, muebles, interiores,
publicidad, etc. O, tal vez, conoces mucho sobre carpintera y puedes hacer
muebles de diversos modelos, al gusto de diferentes pblicos.
e) Recursos naturaIes IocaIes: Estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. dentifica qu recursos estn disponibles en forma abundante
en el mar, la tierra, las plantas, los ros, etctera y qu productos puedes elaborar
a partir de ellos, manteniendo el cuidado del medio ambiente.
f) Productos de desechos : Generalmente estamos eliminando algo sobrante de
las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres "R" del medio ambiente: reciclar,
reusar y reducir para generar ideas de negocios. Estos
desechos pueden provenir de productos agrcolas y
animales, desperdicios de las casas y de las industrias.
Aqu puedes encontrar cosas interesantes a partir de
objetos que otros han desechado. Por ejemplo, se puede
reciclar papel que una vez tratado, sirve como insumo para
hacer productos como agendas, posavasos, portaretratos,
cajas, etc.
g) Ferias de exposicin y venta de productos: Estos
eventos proporcionan una oportunidad para investigar qu
productos y servicios se estn ofreciendo y cul es su
demanda en el mercado.
h) Bsqueda de informacin en Internet: Puedes consultar en diversos sitios de
nternet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios. nvestiga
en los buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para
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emprendedores", "planes de negocio", etc .
Usando cuaIquiera de estos mtodos y consejos sugeridos piensa y
anota Ias posibIes NUEVAS IDEAS DE NEGOCIOS
que puedes impIementar.
Las necesidades no soIamente se identifican, tambin se pueden crear
determinadas necesidades en Ia pobIacin; esto pasa con Ios
productos de "moda". Por ejempIo, a fines de Ios aos 80 nadie usaba
"zapatiIIas con Iuces", durante 1990 y 1994, este tipo de productos
tuvieron una gran aceptacin entre Ios jvenes varones de 13 a 17
aos de edad; sin embargo, Esta necesidad se identific o se cre?
Cmo crees que apareci esta idea?
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Puedes usar algunos buscadores como: www.google.com.pe; www.yahoo.com; etc
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PASO 2: IDENTIFICACIN DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO - MACRO Y
MICRO FILTRO
En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora Cul de ellas
desarrollars?, cul es la mejor idea de negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades
de tus posibles clientes, pero para esto requieres de un mayor anlisis. Puedes usar
los mtodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirn seleccionar
la mejor idea.
Macro FiItro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro
siguiente, respondiendo con un S o un NO a las preguntas
orientadoras que se indican. Las respuestas te darn luces
sobre lo exitosa que puede ser tu idea de negocio. Coloca una
"X" en cada casillero segn corresponda y al final cuenta el
nmero de S que obtuvo cada idea. Debes quedarte con
aquellas ideas que obtuvieron la mayor cantidad de S. No te
preocupes si tienes varias ideas con iguales nmeros de S.
Preguntas Orientadoras / Ideas

Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5
Existe una necesidad que satisfacer
en tu localidad?
Este proyecto permite tener
ganancias?
Total ideas con S
Si Si Si Si Si No No No No No
Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a la
"identificacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el
macro filtro nos pide respuestas S o NO, es importante tener sustento para cada una
de las respuestas. Es as que la primera pregunta Existe una necesidad que
satisfacer en tu localidad? se refiere a cul es esa necesidad a satisfacer? sta
respuesta tienes que saberla y no slo responder S o NO. La segunda pregunta
Existe un mercado para este producto o servicio? se refiere a cuntos son, dnde
estn y qu caractersticas tienen: son hombres, mujeres o nios? son mayores de
30 aos o menores de 15? son del barrio o del distrito? son de toda la ciudad o son
forneos? etc. La tercera pregunta Hay una demanda insatisfecha? Est tratando
de identificar si existe una parte de la poblacin que no est conforme con los
MACRO FILTRO:
Existe un mercado para este
producto o servicio?
Hay una demanda insatisfecha?
Quieres realizar este proyecto?
Es posible producir el producto en
tu distrito/regin?
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La idea que obtenga el mejor puntaje ser
aquella que debes priorizar, pues rene
las mayores fortalezas y oportunidades
para lograr el xito empresarial. Las otras
ideas (que queden en segundo o tercer
lugar) no significan que sean malas ideas
de negocios, sino que tienen algunas
debilidades o que existen algunas
amenazas que no te permitiran obtener
tanto xito como la primera idea.
5 Muy Bueno
4 Bueno
3 ReguIar
2 MaIo
1 Muy MaIo
TabIa de CaIificacin:
Preguntas Orientadoras / Ideas Idea 1 Idea 2
Disponibilidad local de materias primas
Existencia de demanda insatisfecha
El emprendedor tiene las habilidades
para gestionar el proyecto?
Disponibilidad de mano de obra
calificada
Disponibilidad de mano de obra a
costo aceptable
Tecnologa localmente disponible
Puntaje Total
MICRO FILTRO:
Idea 3
productos o servicios que actualmente hay en el mercado y que
estara dispuesta a cambiar de producto o servicio.
Micro FiItro: Del anlisis realizado en el Macro Filtro se puede
obtener como resultado que, del total de ideas de negocios
generadas en la lluvia de ideas, sean 5, 8, 10, o ms, las ideas que
reciban un S como respuesta, slo unas pocas se podran
desarrollar.
Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cul es la
idea de negocio que finalmente se va a desarrollar. Con ayuda de esta
tcnica estars en condiciones de "priorizar" aquella idea para la
cual ests mejor preparado.
El ejercicio consiste en darle una calificacin a las ideas
preseleccionadas, segn se indica en la tabla de calificacin. Se
prioriza la idea que tiene mayor puntaje.
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CASO: Grupo editorial Norma
El Grupo Norma, empresa dedicada a la edicin de libros, es el apoyo
literario de una organizacin mayor: el grupo Carvajal. ste nace hace
cien aos atrs como una pequea imprenta en Colombia y ahora est
presente en casi todo Amrica Latina, incluyendo el Per. En nuestro
pas, dicha empresa tropez con un gran problema: la piratera de
libros. En vez de ver en ello una dificultad, la empresa vio una
OPORTUNIDAD. Qu decidi? En lugar de pelear con el pirata,
decidi transformar su condicin y volverlo un vendedor formal. Cmo
lo hizo? La estrategia de la empresa fue ofrecerles los libros ms
baratos, casi tan competitivos como los precios de los productos
pirateados, con esta medida el cliente final obtuvo un original a un
precio mnimo.
PASO 3: ANLISISFODA(FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADESY
AMENAZAS) APLICADASALAMEJORIDEADENEGOCIO
Como ya definiste tu idea de negocio, ahora es necesario conocer con qu cuentas
para iniciar tu actividad. Las FORTALEZAS, son los puntos fuertes que estn bajo tu
control, ocurren actualmente y pueden ser aprovechados para la puesta en marcha
del negocio.
Ejemplos:
- Conocimientos tcnicos.
- Tecnologa superior.
- Tener un local accesible.
- Red de contacto con proveedores y/o distribuidores.
- Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegar mi producto), etc.
Ot r o f act or i mpor t ant e son l as
OPORTUNDADES, que son aspectos
positivos o favorables que se encuentran
en el entorno y de los que podrs hacer
uso para implementar tu idea de negocio.
Ejemplos:
- Demanda en aumento del producto o
servicios.
- Pocos Competidores.
- Fcil acceso a materias primas, etc.
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Existen otros dos factores que deben eliminarse o superarse para lograr que el
negocio tenga xito. Estos son las DEBLDADESy las AMENAZAS:
Las DEBILIDADES, son las carencias o los puntos flacos del negocio y que
estn dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y debern
superarse.
Ejemplos:
- Tecnologa obsoleta.
- Poco conocimiento tcnico.
- nadecuado diseo del producto.
- Poca capacidad de gestin, etc.
Las AMENAZAS, son los factores externos negativos y desfavorables en el
entorno; generalmente estn fuera del control del emprendedor.
Ejemplos:
- Muchos competidores.
- Disminucin de la capacidad adquisitiva de los clientes.
- Cambios en la situacin econmica del pas.
- Desabastecimiento de materia prima.
- Desastres naturales.
- nsuficiente energa, etc.
Al realizar el anlisis FODA, es importante que tomes en cuenta los
aspectos de mercado, produccin, tecnologa, gestin, recursos fsicos,
red de contactos, proveedores, aspectos financieros, abastecimiento
de materia prima, entre otros.
PASO 4:CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA
NECESIDADREALDELOSPOSIBLESCLIENTES(SONDEO DEMERCADO)
Hasta el PASO 3 se ha realizado un anlisis de las mejores ideas de negocio desde
el punto de vista del emprendedor, es decir: "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la
mejor idea de negocio, ya que responde a las necesidades de los consumidores
(clientes). Ahora es necesario contrastar lo que "yo pienso" con lo que es reaImente
Ia necesidad de los posibles clientes. Para lograr esto se hace uso del sondeo de
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mercado, como herramienta que permite investigar a profundidad el
comportamiento, las costumbres, los gustos y las preferencias de los consumidores
o posibles clientes.
Debemos darles a los clientes lo que ellos quieren, no debemos brindarles
lo que nosotros creemos que ellos quieren. Esto se logra conociendo
concretamente sus costumbres, gustos y preferencias; el sondeo de
mercado nos dar estas respuestas.
Sondeo de mercado
Es el proceso de identificacin, recopilacin y
anlisis de la informacin sobre las caractersticas y
necesidades del mercado con el propsito de
obtener mayores elementos de juicio para la toma de
decisiones.
5.4.1. Proceso de Investigacin de Mercados
La investigacin de mercados consta de los siguientes pasos:
a) RecopiIacin de fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, informacin
estadstica y estudios sobre diversos temas econmicos, sociales, culturales,
legales, tecnolgicos, que pueden influir en tu idea de negocio.
Dnde puedes buscar informacin secundaria?
Hay muchas instituciones que hacen estudios sobre
diversos temas, entre ellas tienes a:
- Cmaras de Comercio
- nstituto Nacional de Estadstica e nformtica
(NE)
- nstituciones Gubernamentales (Ministerio de
Trabajo, Ministerio de la Produccin, Ministerio de
Agricultura, etc.)
- Universidades.
- ONG's
Otras fuentes son los peridicos, revistas especializadas, estudios de investigacin,
entre otros.
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b) RecopiIacin de fuentes primarias: En esta etapa se busca hallar informacin
que satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu
negocio. Para ello es necesario planear una bsqueda de datos de primera fuente.
Puedes emplear los siguientes mtodos de recopilacin de datos:
b.1) La observacin: consiste en recopilar datos a partir
de la observacin del comportamiento de la gente en
determinadas situaciones y del accionar de la
competencia. Por ejemplo, se puede observar qu tipo
de detergente compran las amas de casa y con qu
frecuencia.
b.2) La encuesta: es el mtodo ms conocido y
adecuado para obtener informacin descriptiva.
Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hallar datos relativos a sus preferencias,
opiniones, satisfaccin, comportamientos, etc.
5.4.2. Tipos de datos a obtener
Es importante sealar que hay dos tipos de datos que se deben recopilar:
a) datos cualitativos y b) datos cuantitativos.
a) Datos cuaIitativos, estos brindan informacin sobre las razones y motivos por
la cual el consumidor compra un bien o servicio.
Las tcnicas para recopilar estos datos son:
-Grupos FocaIes, es una tcnica de entrevista, dirigida a grupos pequeos con
caractersticas similares.
Dirige la reunin un animador o moderador y la informacin se registra
observando lo que pasa en la sala y/o fuera de ella a travs de un video o
grabacin.
-Entrevista a profundidad, es una entrevista individual cara a cara. Es
recomendable un tiempo de duracin de dos horas en promedio. Se aconseja
usar una gua de preguntas y registrar la informacin en una grabadora.
CASO: Platera Dellapina
".Me iba en las tardes al Aeropuerto Internacional,., nos sentbamos
a mirar a los turistas que venan de todas partes del mundo. Paseaban
por el Aeropuerto mientras nosotros observbamos: "mira ese color,
mira los aretes, mira los zapatos, mira las sortijas." As me adelantaba a
la moda sin necesidad de ir a las Ferias Internacionales. Porque al
aeropuerto venan pasajeros de Nueva York, Pars, Tokio o Brasil, que
tenan que hacer parada de escala en Lima. As fue como iba utilizando
los recursos no utilizados,como yo les llamo, porque son recursos que
estn ah pero que no se utilizan, porque no se saben aplicar."
Alfonso Torres Della Pina
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b) Datos cuantitativos, es la informacin expresada en forma numrica. Por
ejemplo:cunta gente acude a determinado cine, nivel de ingresos de las
personas, nmero de carros que tienen las familias, entre otros.
Cmo empezar a hacer una encuesta?
Los pasos para recopilar la informacin necesaria son:
1 Definicin de Ios objetivos de Ia encuesta, es muy importante tener en claro
cual es el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus
entrevistados, es decir, qu quieres lograr con cada pregunta.
En general la informacin que necesites saber de los posibles clientes est
referida a los siguientes objetivos:
Objetivo 1: dentificar la necesidad real de los posibles clientes
Objetivo 2: dentificar los hbitos de consumo de los posibles clientes
Objetivo 3: dentificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el
producto o servicio.
Objetivo 4: dentificar la frecuencia de consumo de productos similares por
parte de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podra ser la
produccin y venta de nctar de yacn. l piensa que la mayora de
personas sobre los 40 aos sufre de exceso de azcar en la sangre,
por lo que necesita de un producto que alivie o revierta esta situacin.
Adems conoce de las otras propiedades del yacn, es decir, sabe que
es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan
llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y por
conversaciones con conocidos, amigos y familiares. Pero, ser
realmente sa la necesidad primordial que las personas mayores de
40 aos quieren satisfacer?, desearn consumir yacn?, estn
acostumbrados a consumirlo?, querrn consumir el yacn en nctar
o preferirn otro producto derivado?
2 Tamao de Ia muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato
importante a considerar, pues ser sobre este grupo que realizars las
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encuestas que te brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El
nmero de encuestas a aplicar depender del tamao de la poblacin a la que
pienses llegar con tu producto o servicio, segn te mostramos en el siguiente
cuadro:
Menos de 500 personas
Entre 501 y 1,000 personas
Entre 1,001 y 10,000 personas
Ms de 10,001 personas
N = toda |a pob|ac|n donde qu|eres ||egar con tu producto n = tamao de muestra que requ|eres ap||car |a encuesta
30% de Ia pobIacin
200 encuestas
250 encuestas
271 encuestas
Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a que quieres
llegar con tu producto o servicio, lo identificars en las fuentes
secundarias, por ejemplo, consultando al NE, Cmara de Comercio, etc.
Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas
elegidas al azar. No debes buscar amigos, familiares o conocidos porque
su respuesta no sera imparcial.
Tu muestra puede estar formada por una parte de la poblacin en que
consideres que se hallan tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu
distrito podra ser objeto de tu estudio.
3 Diseo deI cuestionario
Cmo disear un buen cuestionario?
Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas:
Qu informacin deseo recoIectar y por qu? Luego, debes empezar
formulando preguntas simples como: qu opiniones tiene Ia gente sobre un
determinado tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales
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como qu opina sobre taI o cuaI idea de negocio? Los resultados te van a
proporcionar las bases para elaborar tu encuesta.
Acontinuacin te presentamos un modelo de cuestionario:
. Datos Generales:_____________________________________
Edad del encuestado : ___________ Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia : ___________
. Objetivo de la encuesta
dentifica los diferentes lugares visitados por los turistas extranjeros.
1. Al llegar al pas, Qu lugares preferentemente visita?
a) Museos
b) Tiendas artesanales
c) Lugares arqueolgicos, histricos y/o msticos
d) Lugares recreacionales
e) Restaurantes
f ) Mercados
g) Otros
2. En qu lugares preferentemente realiza sus compras?
a) Centros comerciales
b) Supermercados
c) Centros feriales
d) Casas de artesanas
e) Galeras artesanales
f) Otros
3. Qu tipo de compras realiza?
a) Ropa
b) Plantas medicinales
c) Paquetes tursticos
d) Artesanas
e) Comida tpica
f) Otros
4 Recoger Ios datos: una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar
la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el
lugar donde hars las encuestas, el nmero de personas que entrevistars
(tamao de muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitars en funcin
al nmero de encuestas que realizars.
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5 Procesamiento de informacin recopiIada: luego de realizadas las encuestas,
debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes
usar una hoja de clculo.
6 AnIisis de Ios resuItados: con los datos procesados, puedes conocer con
mayor seguridad los gustos y preferencias de tus clientes, el tamao de mercado
al cual te dirigirs y si tu idea de negocio puede tener xito o no.
6.1 RESEAHISTRICADELNEGOCIO
En esta parte describirs lo que te motiv para crear tu negocio, sealando las
razones por las que quieres iniciarlo.
6.2 NOMBREDELNEGOCIO
El nombre que elijas para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy
importante, ya que con este nombre tu negocio ser reconocido legalmente y
comercialmente. Recuerda que la idea es vender un concepto global, por lo que el
nombre del negocio debe estar asociado a lo que vendes.
6
DEFNENDO EL NEGOCO
Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar
cada vez que tengas dudas sobre algn aspecto de tu
negocio. No te dejes guiar slo por lo que te dice la
intuicin, debes contrastarlo con lo que realmente
quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando quieras
lanzar un nuevo producto al mercado, brindar un servicio
adicional, reducir un proceso, aumentar el precio de
venta, etc. Es decir, el sondeo de mercado lo debes
hacer constantemente.
"CUALQUER CAMBO EN TU EMPRESA DEBE ESTAR
ACOMPAADO DE UN SONDEO DE MERCADO".
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Razn sociaI: es el nombre con el que se inscribi el negocio en registros pblicos.
Razn comerciaI: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto
(marca).
Por ejemplo:
Intradevco IndustriaI S.A.
AJEPER S.A
Grupo GIoria S.A.
RAZON SOCIAL RAZON COMERCIAL
SapoIio
KoIa ReaI
Queso BonI
6.3 VISINDELNEGOCIO
La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es lo que
esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.
La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas:
- Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio?
- Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en un tiempo?
- Hacia dnde se dirige tu negocio?
Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e
innovar sus productos y servicios, as como mejorar procedimientos e implementar
nuevos.
A continuacin, te mostramos varios ejemplos de empresarios exitosos, con una
gran visin de futuro:
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la
empresa, no pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras
pequeas que ya haba en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las
grandes: Mc Donald's, Burger King. Cuando llegaron pudimos enfrentarlas
con xito". Carlos Koehne, Gerente de Operaciones - Empresa Bembos
"Erasmo Wong hijo, se traz una nueva meta y un reto: convertir la pequea
bodega familiar en un moderno supermercado". Efran Wong - Grupo Wong.
(La familia Wong, inici su actividad empresarial con una pequea tienda y
hoy cuenta con 27 locales en Lima).
"Construir un automvil para la multitud... Su precio ser tan bajo que todos
los hombres con un buen sueldo podrn tener uno y disfrutar con su familia la
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bendicin de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... El
caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil se dar por
sentado..." Visin de Henry Ford y su modelo T.
Los grandes proyectos e instituciones han empezado con
una visin personal del lder que tiene una concepcin clara
de lo quiere ser y hacer en la vida.
6.4 MISINDENEGOCIO
La misin es un enunciado del propsito que distingue a una organizacin de otra.
Formular la misin equivale a decIarar su principaI razn de existir. Es identificar
la funcin que cumple en la sociedad y, adems, su naturaleza y filosofa bsicas.
Las siguientes preguntas te ayudarn a construir la misin
de tu negocio:
Qu?,
Cmo?,
Para qu? y
Para quin se va a producir un determinado bien o
servicio?
A continuacin algunos ejemplos de Misin de empresas nacionales reconocidas
por sus aciertos en el mundo empresarial.
"Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas
gaseosas, con un producto de calidad, asequible a la mayora de personas".
AJEPER- Kola Real.
"Satisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricacin,
mercadeo y venta de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y
fcil uso, con demanda de todos los estratos socioeconmicos... obtener un
rendimiento definido de capital, generar empleo y apoyar la industria
regional". Intradevco- Sapolio
"Hacer que nuestros clientes, las personas que han confiado en
nosotros, que han comprado nuestras mquinas, se conviertan
en empresarios exitosos. Para eso tenemos un centro de
capacitacin...Porque la tecnologa y la capacitacin son
fundamentales para el xito". Corporacin Nova.
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6.5 DETERMINACINDELOSOBJETIVOSDELNEGOCIO
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber
qu somos, a dnde queremos ir y de qu manera lo
lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto,
mediano y largo plazo.
De esta manera con los objetivos propuestos, se puede
verificar si tu negocio se est desarrollando en orden.
Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente:
- Deben ser claros y simples
- Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado
- Deben ser realistas
- Deben ser limitados en el tiempo
- Deben ser constantemente revisados
Al elaborar los objetivos debes preguntarte:
Qu es lo que se quiere alcanzar?
Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y evaluado?
Puedes fijar objetivos relacionados con:
- Ocupar una posicin deseada del mercado.
- Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo ao de
funcionamiento)
- Un incremento de las utilidades por disminucin de costos (por ejemplo:
un 10% con respecto al ejercicio anterior)
- Ofrecer otras variedades de producto
- Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido
O cualquier otro aspecto que sea importante para su negocio
Los emprendedores exitosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos
dentro de un proceso de planificacin.
Aqu un ejemplo:
"Entre nuestros objetivos, est lograr un crecimiento sostenido en la venta de
prendas con alto valor agregado, y con altos estndares de calidad. Tambin
apuntamos al mejoramiento continuo de nuestros procesos: los sistematizamos, a
fin de mejorar nuestro control de calidad..." Estevan Daneliuc, Gerente General de
2
la Empresa Topy Top S.A.
2
Tomado del libro Emprende Empresa. As Comenzaron los Empresarios de xito, pag. 95,
MTPE Agosto 2004. http://www.mypeperu.gob.pe
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6.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las
personas encargadas de cada uno de ellos.
El organigrama es una herramienta grfica que permite visualizar las relaciones de
supervisin y dependencia que existen dentro de tu negocio, as como tambin las
diferentes lneas de mando y autoridad en la empresa.
Existen diferentes criterios para su elaboracin. Aqu te presentamos una forma de
hacerlo, de acuerdo a las funciones de cada puesto de trabajo:
reas FuncionaIes: Un rea funcional es la agrupacin de funciones y
responsabilidades que requieren, para ser atendidas, de conocimientos y
habilidades afines. En todo negocio, independientemente del tamao que posea,
existen cuatro funciones bsicas que se deben realizar: Ia funcin de administrar
(dirigir y coordinar), de producir, de vender y, por Itimo, de costear (finanzas).
Estas reas se acostumbran a presentar en un esquema grfico llamado
organigrama, como se muestra a continuacin:
GERENCIA GENERAL
GERENTE DE
ADMINISTRACIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
FINANZAS
7
ANLSS DEL MERCADO
7.1. ANLISISDELENTORNO EMPRESARIAL
Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en
cuenta el nivel de competitividad existente en el mercado. Qu
quiere decir competitividad? es la capacidad de disear, producir y
comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los
de la competencia a nivel local, nacional e internacional. La
competitividad beneficia a la poblacin en su conjunto, pues
mejora su nivel de vida.
Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que puedas tomar
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Haz una relacin o listado de proveedores,
segn las pautas dadas en las preguntas anteriores.
mejores decisiones y establecer estrategias adecuadas de ingreso al mercado.
Para realizar un buen anlisis del entorno, debes tener en cuenta lo siguiente:
a) Recursos, conocimientos, capitaI, infraestructura y otros: Para establecer
estos aspectos debes responderte las siguientes preguntas:
- Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea
de negocio?
- Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la actividad
empresarial que piensas iniciar?
- Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?
b) Apoyo entre empresas afines o competitivas: Las empresas relacionadas
pueden compartir tecnologas comunes, insumos y productos complementarios,
como, tambin informacin. De esta manera logran que sus productos o
servicios puedan minimizar sus costos, mejorar aspectos tecnolgicos y
productivos, as como su distribucin y comercializacin.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:
- Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos, recursos
financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu iniciativa?
- Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en que piensas
incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que emplears en tu
negocio).
- Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te permitan
reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?
- Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
- Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a
precios ms bajos?
c) La demanda: Es la cantidad de productos o servicios que las personas estn
dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla, pues ella
determinar el xito o fracaso de nuestro negocio. Para definirla debes analizar
lo siguiente:
- Cul es mi mercado potencial?
- Quines son mis clientes potenciales?
- Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compra-
dores)?
- Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
- En qu se fija ms el cliente: en el precio o la calidad?
- Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
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d) La organizacin y gestin de Ias empresas afines o de Ia competencia: Se
refiere a las prcticas de gestin y organizacin que son comunes a todas las
empresas competidoras, es decir, a la forma como se organizan y dirigen.
Por qu es importante esta informacin? Porque te permitir comparar tu negocio
con el de la competencia y determinar qu cosas estn mejor o peor con respecto a
ella. Ello te estimular a mejorar la calidad de tus productos o servicios y establecer
precios que vayan de acuerdo con el mercado en general.
Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente:
- Cuntos competidores ofrecen el mismo producto o servicio
que piensas brindar?
- Cules son las caractersticas de las empresas del sector?
- Cunto tiempo tienen esas empresas en el mercado?
- Qu prestigio tienen?
- Qu tan fcil es que aparezcan nuevos competidores en el
rubro que piensas introducir?
Realiza una relacin o listado de tus clientes
potenciales y sus gustos y caractersticas, segn
las pautas dadas en las preguntas anteriores.
Realiza una relacin o listado de tus principales
competidores y sus caractersticas, segn las pautas
dadas en las preguntas anteriores.
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CASO: INTRADEVCO INDUSTRIALS.A. (Productos Sapolio)
"Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que hace diez
aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que en el ao 2003 factur
cuarenta millones de dlares.
Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno
siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi
concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal. En el
estudio de mercado vimos las principales compaas competidoras en esta lnea eran:
Procter &Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.
Tambin tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, as que finalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox, Johnson y
Nugget.
Una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que
estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo,
en una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se proponen.
Conociendo las necesidades de nuestro pblico que peda ms calidad y precios ms
bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo: lavavajilla en
crema, pulidor para baos, productos para el cuidado del bao, desinfectantes,
esponjas, ceras, detergentes, leja, entre otros.
Nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que habra
que tener en consideracin:
El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los dems; hay
que entronizar un profundo amor por la tica. El amor por el trabajo, si uno hace bien su
trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos;
cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores, eso es amor por el
trabajo".
Rafael Arosemena Cillniz, Gerente General
Fuente: Emprende Empresa, As Comenzaron los Empresarios de Exito, Agosto
del 2004, MTPE (www.mypeperu.gob.pe)
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7.2 ANLISISDELMERCADO POTENCIAL
Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta:
Cul es el tamao de mi mercado? En otras
palabras, la cantidad de productos que puedes
ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de
la siguiente manera:
- Determinando el nmero de personas que quieren
comprar el producto y multiplicarlo por el nmero de
unidades que compraran. De esta manera
identificars a tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una
investigacin profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente
potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu
localidad.
Determinando eI mercado potenciaI:
7.3 SEGMENTANDO EL MERCADO: EL PBLICO OBJETIVO (CLIENTES
POTENCIALES)
Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo
mejor posible las caractersticas, los deseos, las necesidades
insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes
potenciales o futuros. As podrs ofrecerles realmente lo que
desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn
dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.
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Quines desean eI producto?
mbito geogrfico donde se busca coIocar eI producto
Nmero de centros educativos de niveI secundario en eI rea
Promedio de aIumnos por centro educativo secundario
AIumnos en edad escoIar en eI distrito de Jess Mara
CONCEPTO N
Jess Mara
10
250
2,500
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
- Sexo
- Edad
- Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
- Educacin
- Trabajo que realiza
- Lugar en el que vive
- Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercializacin de ropa para bebs, tu
segmento de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y
que viven cerca de tu negocio.
Luego, Quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (stas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u
otras empresas).
Para atenderlas adecuadamente debo contar con la siguiente informacin:
- Quines son?
- Cules son sus preferencias?
- Cundo compran?
- Cunto compran?
- Por qu compran?
- Para qu usan el producto o servicio?
- Dnde viven o trabajan?
Es importante que sepas que el nmero de clientes dispuestos a comprar es
siempre menor al que realmente compra, salvo que tu producto o servicio haya
logrado superar las expectativas de tu cliente.
Recuerda elaborar otro sondeo de mercado, ya
que se te presentan nuevas preguntas, que
no debes contestar por tu "intuicin", sino que
debes hacrselas a tus potenciales clientes.
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A qu proporcin deI mercado puedo IIegar?
CASO: Centro de Idiomas ABC
El Centro de Idiomas ABC brinda cursos de ingls dirigidos a diversos pblicos,
segn se detalla a continuacin:
- Ingls para asistentes de gerencia
Damas y caballeros que se ocupan de tareas de apoyo a los gerentes en las
empresas.
- Ingls para adultos
Personas mayores que desean realizar viajes de turismo y/o visitas a sus
familiares en otros pases.
- Ingls para nios y jvenes
Personas que se encuentran en formacin acadmica y que desean aprender o
mejorar sus capacidades en otra lengua.
- Otros idiomas: Italiano y Francs
Este caso es un ejemplo de segmentacin del mercado, pues ABC divide a sus
clientes por necesidades y caractersticas diferentes y en funcin a ellas se
disean los productos que satisfagan dichas necesidades.
Para identificar a tu pbIico objetivo:
a) Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada
anteriormente.
b) Luego, vas acotando la informacin para determinar lo que mejor corresponda a
tu idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos, tanto de colegios estatales como
particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente:
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu
producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1 a 3 libros
anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta 2,700
libros al ao (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potenciaI, es decir, la cantidad
de Iibros que es posibIe que vendas.
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AIumnos en edad escoIar en eI distrito de Jess Mara
AIumnos que compran de 1 a 3 Iibros
AIumnos de coIegios estataIes que compran de 1 a 3 Iibros anuaIes
AIumnos de coIegios privados que compran de 1 a 3 Iibros anuaIes
CONCEPTO N
2,500
1,000
100
900
Datos clave: El cliente es quien toma la decisin de compra. Por lo tanto,
cuando analices tu mercado debers evaluar quin es el que decidir la
compra de tu producto o servicio, pues hacia l debers dirigir tus estrategias
7.4 VENTAJACOMPETITIVADELNEGOCIO O EMPRESA
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto, que hace
posible la existencia y crecimiento de tu negocio, es la
caracterstica que difciImente puede iguaIar tu
competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de
imitar. Esta ventaja puede estar dada por:
- Amplio conocimiento sobre el negocio
- Tecnologa especializada y costosa
- Personal altamente capacitado y especializado
- Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte
- Patentes o licencias
Cmo puedes identificar la ventaja competitiva de tu negocio?
Analiza lo siguiente: Qu hace a tu negocio diferente o nico?
Por qu te compraran a ti y no a tu competencia?
7.5 ANLISISDELACOMPETENCIA
La competencia la constituyen las empresas que producen
los mismos productos o servicios que los de tu negocio.
Tambin est constituida por quienes producen bienes
sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan
una alternativa a tu producto o servicio).
Por ejemplo si deseas producir mermelada de fresa, tu
competencia directa son los productores de esta mermelada,
pero tambin debes evaluar a los productores de sustitutos
como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de
abejas, etc.
Los competidores potenciales son todas
aquellas empresas o unidades de produccin
con quienes podras ingresar a operar en el
mismo sector de consumidores.
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Estas preguntas te ayudarn a realizar un buen anlisis de tu competencia:
a) Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
b) Cules son esas empresas?
c) Qu empresa es la lder en el rubro?
d) Aqu tipo de clientes atiende?
e) Cmo y por qu los clientes compran los productos de su competencia?
f) Cuntos productos venden las empresas competidoras?
g) Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?
h) Aqu precios ofrece dichos productos o servicios?
i) Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el
servicio post-venta?
Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma:
a) Productos Sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.
Ejemplo:
Gaseosa
Pan
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Nctares y refrescos
GaIIetas
NECESIDAD QUE SE CUBRE
Sed
Hambre
b) Productos CompIementarios: Aquellos productos que necesitan de otros para
satisfacer la necesidad de sus consumidores.
Ejemplo:
Bizcocho
Camisa
PRODUCTOS COMPLEMENTOS
MantequiIIa
PantaIn
NECESIDAD QUE SE CUBRE
Hambre
Abrigo
7.6 ESTRATEGIASDEMERCADEO
La estrategia de mercadeo es el CMO se generan y disean
formas para alcanzar los objetivos propuestos por las empresas.
7.6.1 Estrategias de producto o servicio:
Al desarrollar tu idea de negocio, debes evaluar qu tipo de
producto o servicio deseas ofrecer y qu beneficio brindar a
tus cIientes. Adems es muy importante que ofrezcas algo
diferente a los dems.
Para definir tu producto, debes responder lo siguiente:
- Cul es el producto o servicio que ofrezco?
- Cul es su principal atributo o ventaja?
- Cul es su precio?
- Cuntas variedades de producto o servicio voy a ofrecer?
- Cules son las caractersticas fsicas principales de los productos o servicios que
ofrezco? (forma, contenido, envase).
- Cules son las caractersticas del servicio post-venta o garantas principales de los
Productos que ofrezco?
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CASO: Helados Sunny
Es posible que una empresa chica pueda competir con todas las dems empresas del
sector, desde las pequeas a las grandes? La respuesta es s. Tal es el caso de helados
Sunny, pequea empresa que compite con Helados D'Onofrio (de la empresa Nestl) y
Lamborgini (de la empresa Alicorp), empresas lderes en el mercado peruano de
helados, con ms del 80% de las ventas de este sector o giro empresarial.
Sunny no es una empresa nueva, es una empresa familiar con 17 aos de experiencia,
que empez a producir a granel para abastecer a clientes pequeos y a algunos
distribuidores mayoristas. Es en el ao 2000 que inician su propia lnea de helados
industriales a pedido de sus distribuidores ms antiguos. De esta manera Sunny ha
logrado obtener el 8,5% de participacin del mercado de helados, lo que significa
alrededor de US$ 35 millones anuales en el Per.
Cmo analiz Sunny a la competencia? Aqu se detalla:
Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
YCules son esas empresas?
Dos empresas principalmente: D'Onofrio (Nestl) y Lamborgini (Alicorp)
Qu empresa es la lder en el rubro?
La empresa lder en el mercado de helados es D'Onofrio, que tiene 107 aos
atendiendo al pblico.
Aqu tipo de clientes atiende?
a) D'Onofrio, atiende a nios, jvenes y adultos.
b) Lamborgini, intenta copar la mayor cantidad de espacios posibles donde D'Onofrio
no atiende.
Por qu los clientes compran los productos de Sunny?
Porque Sunny es una empresa que brinda productos baratos y de acuerdo con los
gustos del cliente. Se ha determinado en una investigacin de mercados que a los
peruanos nos gusta la textura compacta de los helados; no chupamos el helado, lo
mordemos. YSunny elabora productos bajo esta caracterstica.
7.6.2 Estrategias de distribucin
Existen diferentes formas de hacer llegar tus productos a
los consumidores. Todas ellas tienen ventajas y
desventajas que surgen de las caractersticas del
producto, del mercado y sus consumidores, la situacin de
la empresa y la de sus proveedores. T tienes que elegir la
mejor manera de llegar a tu cliente.
Para definir tu estrategia de distribucin, debes
responder las siguientes preguntas:
- Cmo distribuirs tus productos y/o servicios a tus
mercados?
- Dnde estn ubicados sus clientes?
- Cmo llegars a ellos, tanto para la venta como en la
post-venta?
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Algunos canales que puedes emplear para hacer llegar tu producto a tus clientes son:
- Mayorista: por ejemplo, los supermercados
- Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o especializadas
- Establecimiento propio
El esquema de distribucin en el mercado interno es como sigue:
Productor
Productor
Productor
Mayorista
Mayorista
Minorista Consumidor
Consumidor
Consumidor
7.6.3 Estrategias de promocin
El tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito.
Tienes que dar a conocer los beneficios de tus productos o
servicios e informar a tus clientes cmo y dnde pueden
adquirirlos. Las estrategias de promocin deben ser dirigidas
tanto a los clientes como a los distribuidores.
Cuando se elaboren las estrategias de promocin tienes que
considerar:
- Definicin de objetivos: a quin te vas a dirigir, qu producto
promocionars, qu impacto deseas lograr.
- Destinar un presupuesto: costos relacionados a la promocin
del producto.
Para ello puedes emplear diversos medios como:
- Publicidad: en radio, televisin, revistas, correo electrnico, etc.
- Promocin de ventas: demostraciones de producto, descuentos, muestras gratis,
concursos o sorteos, etc.
- Publicidad a travs de llamadas telefnicas.
- Participacin en ferias comerciales.
Datos clave: Hay que dar a conocer el producto, resaltar
sus beneficios frente a los competidores, impulsar e
incentivar su compra o consumo, sobre todo cuando es
por primera vez, para que la compra se repita.
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7.6.4 Estrategia de precios
Esta estrategia est referida al valor que tendr tu producto
en el mercado y que pagarn tus clientes. Este precio
involucra tanto los costos de produccin, distribucin y
promocin, as como las caractersticas aadidas que hacen
de l algo diferente a los productos de la competencia y que
por tanto, Ie agregan vaIor.
Hay dos elementos importantes al momento de establecer la
estrategia de precios:
a. Costos de produccin
b. Precio de venta de la competencia (slo como referencia).
Ambos te ayudarn a establecer un precio base de tu producto o servicio y depender
tambin de la eleccin de las dos siguientes estrategias de diferenciacin:
a) Diferenciacin en Precio o Iiderazgo en costos: te permite establecer precios por
debajo de la competencia, para lo cual necesitars producir en volmenes mayores y
reducir algunos costos como: publicidad, fuerza de ventas, servicios post-venta, entre
otros. En este caso no se enfatiza la calidad del producto.
Adems es muy importante saber el precio de la competencia pero "slo como
referencia", ya que el precio de "mi producto" deber estar por debajo de la
competencia, pero teniendo en cuenta que lo ms importante son los costos de
produccin.
b) Diferenciacin en Producto, es decir en CaIidad: empleando esta estrategia,
desarrollars productos nicos o diferentes. En este caso, podrs establecer precios
ms altos que la competencia, ya que es un producto que tiene un vaIor agregado, esto
es lo que hace la diferencia con los dems productos de la competencia y que permite
poner un precio mayor. Pero debes tener presente que no todas las personas estn
dispuestas a pagar un precio mayor por un producto determinado. Por esta razn es
importante que el producto con mayor valor agregado lo dirijas a aquel segmento de
consumidores que "valoran" realmente ese aadido de tu producto.
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Cuadro resumen deI DesarroIIo deI tema mercado para investigar
e iniciar un pIan de negocio
AnIisis deI Sector
(oportunidades y riesgos)
Anlisis del Mercado
Clientes
Anlisis de la Competencia
actual y potencial
Proveedores
Productos sustitutos
y complementarios
Segmento de Mercado
Marketing MX
Producto Precio Promocin Distribucin
- Necesidad que cubre
- Ventajas y beneficios
del producto ampliado
- Empaque
- Marca
- Garanta
- Servicios de post venta
- Precio de venta
- Lista de precios
- Descuentos
- Rebajas
- Perodo de pagos
- Condiciones de crdito
- Publicidad
- Promocin
- Relaciones
- Fuerzas de Ventas
- Marketing directo
- Canales
- Cobertura
- Distribucin
- Ubicacin
- ntermediarios
- Transporte
Con el desarrollo de estos elementos y el Plan de Mercadeo se define el presupuesto.
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8
EL ESTUDO TCNCO DE LA
PRODUCCN
Definir los elementos con los que debe contar la futura empresa para realizar sus
actividades de produccin o de servicio.
8.1. DISEO DELPRODUCTO
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere
definir con claridad y precisin sus caractersticas. Cuando se
trata de un producto, el diseo se plasma cuando
corresponda, en un plano, croquis o diagrama, y en las
especificaciones tcnicas. Cuando se trata de un servicio se
describe la forma en que se prestar el servicio.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin.
Este diseo se transmite en especificaciones del producto.
En estas especificaciones se indican las caractersticas que
tendr el producto para proceder a la produccin.
Por ejemplo:
Especificaciones tcnicas para producir un pantaIn:
- Tela : Jersey
- Densidad : 180 gr.
- Color : Azul
- Talla : S- M - L
- Proporcin : S(25) - M - (25) - L(10)
- Modelo : Clsico
- nsumos y avos : Cierre dorado, botones dorados.
- Etiqueta : Marca, parte posterior.
Descripcin deI servicio de restaurante de mens:
- Uniforme : Blanco (mandil y gorra)
- Mesas : Limpias, adornadas con florero.
- Cubiertos : Envueltos en servilletas de papel.
- Servilletero : Servilletas dobles.
- Condimentos : En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
- Sillas : 4 por mesa.
- Atencin : Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se le
ofrece refresco.Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos.
Al trmino se le agradece y se entrega la cuenta.
- Servicio complementario: luego del pago se entrega caramelos.
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EI diseo deI producto atraviesa cuatro etapas:
a) Primera Etapa: Diseo PreIiminar deI Producto.
Como resultado de la seleccin del producto o servicio, solamente se define su
esqueleto. En el diseo preliminar se elaboran dibujos que identifican por completo el
producto. En el caso de los servicios se hace una descripcin detallada de la calidad.
b) Segunda Etapa: Construccin deI Prototipo o ModeIo.
La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la
industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un slo punto en donde se pueda
probar el concepto del servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha
probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y, eventualmente,
dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
c) Tercera Etapa: Prueba deI Prototipo.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar su desempeo tcnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como
para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propsito de una prueba
de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el
producto entre los consumidores.
d) Cuarta Etapa: Diseo Definitivo deI Producto.
Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el
producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto
puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final.
8.2. PROCESO PRODUCTIVO
Para elaborar un producto o brindar un servicio se
requiere de una secuencia de transformacin que se
inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un
proceso de transformaciones para convertir la materia
prima y los insumos requeridos en un producto final
determinado.
La secuencia de transformacin depende del
equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que
se emplear. A esta secuencia de transformaciones se
denomina "proceso productivo. El proceso productivo
est conformado, entonces, por todas las operaciones
que se realizan para transformar la materia prima en el
producto final, con las caractersticas tcnicas requeridas
por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales,
diferencindolas de las operaciones administrativas.
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GR A E CIO S
RO S DE
DIA AM DE OP RA NE EN P CE O L
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DE AM RG S
KI
NE OCIO H BU UE AS DE KE
C t aIen ar
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a I p r r d t mp s
p raIe a a a e ucir ie o y
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costos e pr du ci
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Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo cual se
puede usar el Diagrama de Operaciones de Proceso - DOP.
- El diagrama de operaciones de proceso es una representacin grfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos mediante smbolos; ste
diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones del taller, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Los smbolos usados son cinco:
Acontinuacin desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de operaciones en proceso
de un negocio de hamburguesas.
Kike es un joven que trabaj durante tres aos en Mc King (el gigante de las hamburguesas),
l est seguro que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas, muy parecido a la
empresa en la que trabaj, para esto ha elaborado la siguiente relacin de insumos y
materiales necesarios para iniciar su negocio.
Insumos para Ia eIaboracin de una Hamburguesa.
- Carne : 50 gramos de carne de res,
- Papas : 100 gramos de papa
- Panes : Pan de hamburguesa de 20 gramos
- Aceite : 250 ml. de aceite
- Ensalada : 5 gramos de lechuga
- Sal : 5 gramos de sal
- Cremas : 15 gramos de mostaza, mayonesa y ketchup
- Bolsas : 1 bolsa de plstico para hamburguesa.
- Servilleta : 4 servilletas de papel blanco.
MateriaIes
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas,
Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P - Diagrama de Operaciones de Proceso - del cual
hace el siguiente anlisis:
El primer paso para elaborar hamburguesas "Kike" es calentar el aceite para realizar tres
operaciones que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite caliente se pone a frer
la carne y calentar el pan, en otro horno especial con aceite caliente se fre la papa. Se debe
destacar que no es necesario terminar de frer la carne para empezar a frer la papa o el pan,
son tres operaciones que se deben de realizar de manera paralela para disminuir el tiempo
de preparacin de la hamburguesa.
SMBOLO REPRESENTA
0perac|n: lrd|ca |as pr|rc|pa|es lases de| proceso, rlodo o proced|r|erlo.
|nspecc|n: lrd|ca que se ver|l|ca |a ca||dad o carl|dad de a|go.
0esp|azam|ento o transporte: lrd|ca e| rov|r|erlo de |os erp|eados, raler|a| y
equ|po de ur |ugar a olro.
0eps|to prov|s|ona| o espera: lrd|ca derora er e| desarro||o de |os |ec|os.
A|macenam|ento permanente: lrd|ca e| deps|lo de ur docurerlo o |rlorrac|r
derlro de ur arc||vo, o de ur oojelo cua|qu|era er ur a|racr.
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DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL
NEGOCIO DE HAMBURGUESAS DE KIKE
CaIentar
aceite
CaIentar
aceite
Frer
papas
CaIentar
Pan
Frer
Carne
Armar
Hambur-
guesas
Poner
ensaIada
Poner
saI
Echar
cremas
EmboIsar
Adjuntar
serviIIeta
Producto
terminado
Actividades que se pueden y
deben IIevar a cabo de manera
paraIeIa para reducir tiempos y
costos de produccin
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Una vez que estn fritas las papas y la carne, y calentado el pan, se procede a realizar la
primera inspeccin de calidad y cantidad. La inspeccin se debe llevar a cabo cada vez que
confluya ms de una operacin. Por lo tanto, como en el armado de hamburguesas
confluyen hasta tres operaciones, se debe realizar una inspeccin: si la carne est
perfectamente cocida, las papas bien fritas y el pan caliente, se procede al armado de la
hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan las cremas y se procede al
embolsado. En este punto es necesario realizar la ltima inspeccin del producto final.
Luego se adjunta 4 servilletas a la hamburguesa antes de pasar como producto terminado al
consumidor o cliente.
8.3. DISTRIBUCINDELESPACIO ENELREADETRABAJO
La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico
de los elementos de la produccin. Para ello se toman en
cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que
inciden en su funcionamiento, como el flujo de materiales y
todos los requerimientos de espacios. Este orden incluye,
tanto los espacios necesarios para el movimiento de
materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la empresa.
La distribucin en planta tiene dos intereses:
a) Inters Econmico: aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente
mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.
b) Inters SociaI: dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es importante porque permite:
- Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
- Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc.
- La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.
- Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes.
- Definir la localizacin de sitios para inspeccin.
- Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado
de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
- El mejoramiento de las condiciones de trabajo.
- El incremento de la productividad y la disminucin de los costos.
Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como:
1. FuncionaIidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar
efectivamente.
2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
3. FIujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
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4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y
el traslado de los materiales.
5. Buena IIuminacin: No descuidar este elemento que depende de la labor
especfica que se realice.
6. Buena VentiIacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprenden el uso de gases o altas temperaturas, etc.
7. Accesos Iibres: Permita el trfico sin tropiezos.
8. FIexibiIidad: Prever cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: Considerar normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, a la infraestructura y al medio ambiente.
Acontinuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo del negocio de hamburguesas
de "Kike".
Basurero
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Mesa de
Armado de
hamburguesa
Mesa de
ensaladas
Mesa de
cremas
y sal
rea de
embolsado
rea de
revisin
final y puesta
de servilleta
SS.HH. CabaIIeros
SS.HH. Damas
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Kike elabor su distribucin de planta tomando en cuenta varios criterios que se detallan a
continuacin:
- Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia el
proceso de elaboracin de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina como
primera operacin est al final de la planta, y que las operaciones siguientes se acercan
al punto de entrega del pedido. No puede distribuirse la planta al revs, ya que se creara
un camino innecesario de retorno de la hamburguesa terminada hasta el punto de
entrega de pedido.
- La cocina tiene una capacidad de elaboracin de hasta 12 hamburguesas, ya que, de
acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de produccin con 3
minutos de espera como mximo por cliente y que en horas punta (de 7:00 p.m. a 9:30
p.m.) las hamburguesas deben salir de manera constante e ininterrumpida cada 15
segundos.
- Lo ideal es contar con siete (7) personas en la cocina que se encarguen del proceso de
produccin. Se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y cuando se
implemente un sistema de "riel de mesa", que permita el desplazamiento de la
hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal, el embolsado, revisin final y
servilleta.
- El rea de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier emergencia,
se cuenta rpidamente con los implementos para reducir el peligro.
8.4. CLCULO DEMATERIALES
Calcular la cantidad de materia prima requerida nos
permite garantizar la elaboracin de los productos en el
tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones
tcnicas requeridas. Adems, permite adquirir los
insumos necesarios para iniciar un proceso de
produccin, reducindose el riesgo de compras
excesivas o de desconocimiento de las cantidades
necesarias para la elaboracin de un determinado
producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un
pedido determinado, lo primero que debemos hacer es
calcular cunto requerimos para elaborar una unidad (un
producto).
La necesidad de materiales est determinada por todo eI materiaI necesario para una
cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de ventas que
estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de los
requerimientos, estimando la cantidad (en kilos,metros, unidades, etc.).
Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula:
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Necesidad de
MateriaI
MateriaI
necesario
para una
unidad
N de
unidades
a producir
=
X
Por ejemplo para elaborar 120 Hamburguesas KKE que se espera vender en un da, se
requiere:
(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de produccin es de
12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12 hamburguesas, no
para cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones de carne. Por lo tanto
son 10 lotes de produccin de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120
hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 lt. para cada lote de produccin.
(0.25 x 10 = 2.5 Lt.).
8.5. DETERMINACINDEHERRAMIENTAS, MQUINASYEQUIPOS
Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos
determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar para elaborar
el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones de proceso que has
diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta los
siguientes criterios:
Para Ias mquinas:
- Definir aquellas operaciones que se harn manualmente y
aquellas en las que se usarn mquinas, esto depende del nivel
de tecnificacin de la empresa. Por ejemplo: S nuestra
produccin es artesanal requeriremos slo de una cocina
simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un
carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para frer
hasta doce porciones de carne.
- Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas
para las que se contratar servicios de terceros. Por ejemplo: S
un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas
torneadas, no tiene porque comprarse un torno, s su
produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las
patas a tornear en un carpintera que haga servicio de torneado.
Carne MoIida
Papas
Panes
Aceite (*)
EnsaIada
SaI
Cremas
BoIsas
ServiIIeta
0.05 Kg. (50 gramos)
0.1 Kg. (100 gramos)
1 unidad
0.25 Lt. (250 mI.)
0.005Kg. (5 gramos)
0.005Kg. (5 gramos)
0.015 Kg. (15 gramos)
1 unidad
4 unidades
120
120
120
120
120
120
120
120
120
6 Kg.
12 Kg.
120 Unidades
2.5 Lt.
0.6 Kg.
0.6 Kg.
1.8 Kg.
120 Unidades
480 Unidades
Materia Prima
Insumos
Cantidad
Unidad
Unidades a
producir
Necesidad de
MateriaIes
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Definir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin de la produccin regular de la
empresa. Por ejemplo: s inicialmente vamos a atender a 100 personas diarias y mi
capacidad de produccin es de 120 hamburguesas slo requerimos una cocina, si en
cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un mayor nmero de cocinas.
Evaluar la capacidad operativa de las mquinas, Cunto pueden producir?, para ello
tomamos en cuenta las especificaciones tcnicas de la mquina, as como los aos de vida
til de la misma. Por ejemplo: la capacidad operativa de una mquina de costura recta que
tiene 5 aos de uso ser menor a la capacidad operativa de una nueva.
Para equipos y herramientas:
Por cada una de las actividades del proceso productivo
definimos los equipos y herramientas auxiliares con las que
debemos contar para una produccin o servicio eficiente
(rpido y de calidad). Por ejemplo: Para la elaboracin de
moldes necesitamos cinta mtrica, papel kraft; para el trazo
requerimos reglas y tizas; para el corte, tijeras, etc.
- El nmero de personal y herramientas involucrado en cada
una de las actividades: Cada persona debe contar con su
propio instrumental para no demorar la produccin o el
servicio. Por ejemplo: S tenemos dos cortadores debemos
tener, al menos, dos tijeras.
- Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo:
durante el proceso de cosido se rompe la aguja, debemos
tener un recambio de forma inmediata.
8.6. ORGANIZACINDELASPERSONASENELPROCESO PRODUCTIVO
La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de operaciones de
proceso y de la produccin regular de la empresa.
Generalmente, en una micro o pequea empresa un mismo operario realiza varias
actividades, pero, stas deben funcionar de forma independiente para trabajar
ordenadamente y con eficiencia.
Tomando en cuenta estos criterios eIabora una Iista de requerimientos
de mquinas, equipos y herramientas, que ser usada
como informacin bsica para eIaborar tu pIan de inversin.
La organizacin de Ias personas impIica:
- Asignar el trabajo que cada una debe hacer en funcin a un programa de produccin.
Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboracin de moldes, el trazado y
corte de la tela y el acabado final El trabajador 2 es responsable del cosido, pegado de
cierre y botones y empaque.
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47
- Fijar la cuota diaria de produccin segn los plazos establecidos con el cliente.
Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para entregar 50 faldas en una semana. Para
definir la cantidad de personal y asignar las tareas se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
1. El grado de divisin del trabajo dentro de la empresa: Cunto ms grande es la
empresa, mayor es la divisin del trabajo y mayor el nmero de personal. Por
ejemplo: Una empresa que produce 500 faldas semanales requiere de personal
especializado en los diferentes procesos, moldes, trazado, corte, cosido, pegado
de botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendr personal dedicado en
forma exclusiva a cada una de estas funciones.
2. Tipo de producto, diseo, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso. Por
ejemplo: Una falda plisada requiere de mayor especializacin pues su grado de
dificultad es mayor a las faldas rectas y contar con personal especializado en
esta actividad.
3. El modelo de organizacin del proceso de produccin: a mayor especializacin
mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene reas
definidas como: corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etctera, y cuyos
principios organizativos establecen que el personal es especializado y slo trabaja
en su rea, requerir de personal con estas caractersticas que cumplan funciones
slo en el rea asignada.
4. Tipo de produccin. Bajo pedido (produce en funcin del pedido de un cliente) o
bajo programa (produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo:
Una empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especializado en
cotizaciones y negociacin con clientes. Una empresa que pone productos
propios en el mercado debe contar con vendedores y personal que realice la
investigacin de mercado.
Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario para el
funcionamiento de su empresa. Esta informacin le ser de utilidad para elaborar su plan de
inversin.
Una empresa debe contar con personal suficiente para su produccin regular. Cuando tiene
un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar trabajadores
eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos con el cliente.
Asimismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y, por ende, los beneficios sociales a
que tienen derecho los trabajadores de la empresa. La premisa es fijar niveles
remunerativos que permitan contratar personal capacitado y, a la vez, que permitan tener un
gasto de personal razonable acorde con el tamao de la empresa.
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9
ANLSS ECONMCO
Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio
tcnico de la produccin, y los aspectos legales, ya cuentas
con la informacin necesaria para empezar a realizar el
anlisis econmico. ste no es otra cosa que conocer si el
negocio es realmente rentable o no. s decir, te permitir
saber si ests ganando o perdiendo, a cunto asciende este
monto, en cuanto tiempo recuperars la inversin, cuntos
productos debes fabricar y vender para no perder ni ganar,
etc.
Cuando quieres saber cunto vale elaborar tu producto o
servicio, debes averiguar cunto has gastado en los
materiales, la mano de obra, y dems recursos empleados en
su fabricacin o elaboracin.
El costo no es slo lo que se gasta en materiales y operarios. mplica otras cosas ms, tales
como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
Costo es eI vaIor en dinero de todos Ios recursos necesarios
para Ia eIaboracin de un producto o servicio determinado.
Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Conocer Ios costos de Ia empresa es un eIemento cIave de Ia correcta gestin
empresariaI, para que eI esfuerzo y Ia energa que se invierte en Ia empresa
d Ios frutos esperados.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o prdidas, es necesario planificar las
unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el
flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos:
1. Proyeccin de Ventas en Unidades.
2. Clculo de la nversin.
3. Clculo del Costo Total Unitario.
4. Determinacin del Precio de Venta.
5. Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles.
6. Construccin del Flujo de Caja.
7. Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio.
8. Valor Actual Neto y Tasa nterna de Retorno.
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Entonces manos a Ia obra ! y recuerda que si no entiendes aIguna de Ias
etapas aqu pIanteadas, es necesario que Ia vueIvas a revisar antes de
seguir avanzando, ya que todas siguen una secuencia Igica en su construccin.
9.1. PROYECCINDEVENTASENUNIDADES
La proyeccin de ventas en unidades te permite planificar el nmero de unidades que
puedes colocar en el mercado en un determinado perodo de tiempo.
Se obtiene del anlisis de mercado realizado (Captulo 7), donde ya se hizo una
segmentacin de mercado que te acerca al nmero de personas que puedes atender,
conocer su frecuencia de consumo adems de saber en qu periodos vendes ms o menos.
Por lo tanto ests en condiciones de realizar una planificacin de unidades de producto que
podras vender en un determinado perodo de tiempo.
Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender, ya que con ello:
- Establecers una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinars cules son
los periodos de mayor venta.
- Te permitir justificar la inversin en activo fijo porque, si esperas volmenes de ventas
muy pequeos, probablemente lo ms indicado sera mandar a hacer (tomar servicios
de terceros) determinados procesos productivos y as evitar la compra de alguna
maquinaria o equipo que despus no uses. Pero si tus ventas esperadas son altas, de
repente lo ms adecuado sera comprar las maquinarias necesarias para atender ese
volumen de ventas.
Esa decisin depende del empresario, pero la proyeccin de unidades a producir sera un
buen punto de apoyo para tal decisin.
Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.
Juana Guerreros Batalla es una ingeniera qumica que est
dispuesta a incursionar en el mercado con un nuevo
producto, se trata de la "MERMELADADE ROCOTO", Juana
ya ha realizado su anlisis de mercado y, si bien es cierto, con
el resultado de que nadie ha consumido en Lima el rocoto en
mermelada, la poblacin encuestada estara dispuesta a
probar un producto de este tipo. Esto significa que si el
producto es del agrado de los consumidores, probablemente
exista un buen mercado para este producto, ya que, el 90%
de los encuestados del distrito de Jess Mara consumen
rocoto.
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50
Juana realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su producto
en el Distrito de Jess Mara (mercados y bodegas).
Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao 6100 unidades
de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess Mara. nicialmente
colocar 100 unidades, luego 150 y as sucesivamente. Este incremento depender
bsicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y
promocin).
9.2 CLCULO DELAINVERSIN
Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:
1. Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de mquinas,
equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento
de las condiciones de produccin y ventas en la empresa o a financiar las condiciones
para mejorar la calidad de los servicios prestados.
EI conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner
en marcha tu empresa conforman Ia inversin
deI proyecto empresariaI.
2. Costos.- Estn constituidos por todos los
recursos necesarios para la elaboracin de un
producto o servicio determinado, son parte del
capital de trabajo. En este caso son asociables
fsica y directamente al producto o servicio que la
empresa elabora o presta en el mercado.
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51
Herme|ada de
Rocoto por 250 gr.
Producto
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCIN DE VENTAS EN UNIDADES
TOTAL N
1 100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 1,000 6,100
Para una mayor claridad de los trminos presentamos una lista de lo que implica cada uno :
Tambin se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS:
3. Costos Fijos.- Son aquellos que intervienen en la
elaboracin y distribucin del producto o servicio y que no
varan si aumenta o disminuye el volumen de produccin. Los
costos fijos se tienen que asumir as no vendamos nuestros
productos. La depreciacin de mquinas y equipos, el sueldo
del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz
y agua, los intereses por prstamos son costos fijos.
4. Costos VariabIes.- Son aquellos que aumentan o
disminuyen dependiendo de cul es el volumen de
produccin, todos los elementos del costo variable se van con
el cliente cuando este compra el producto o servicio. La
materia prima, los insumos, el pago de mano de obra por
jornales o al destajo, la comisin por ventas, el alquiler de
mquinas son costos Variables.
El conjunto de recursos o requerimientos
necesarios para poner en marcha tu empresa
conforman la inversin del proyecto empresarial.
INVERSIN

-Compra del local de la empresa
-Maquinaria de produccin
-Equipos y Herramientas
-Vehculos (para transporte de materiales,
productos, etc.)
COSTOS
- Alquiler de local de produccin
- Servicios (Luz, agua, telfono, para uso del negocio)
- Transporte para compras, ventas, entregas de productos, trmites
- Sueldos de personal de planta (jefe de planta, capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y lubricantes.
- Repuestos, ropa de trabajo
- Beneficios Sociales
- nsumos
- Pago de intereses por crditos para inversiones a capital de trabajo
- Sueldo de los empleados de oficina
- Tributos
- Gastos de viaje
- mpuestos
- Honorario de consultores(as)
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52
Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:
- Activo fijo.
- Gastos pre-operativos.
- Capital de trabajo.
- Costos ndirectos.
Activo fijo.- Est constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para producir,
vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende:
- Terreno.
- nfraestructura (instalaciones elctricas, sanitarias, construcciones).
- Maquinarias.
- Equipos.
- Herramientas.
- Muebles y enseres.
Gastos pre-operativos.- Est constituido por los recursos que la empresa necesita para
entrar en operaciones.
Comprende:
- Licencia de funcionamiento.
- Carn sanitario.
- Licencia de avisos (paneles, letreros, etc).
- Elaboracin de manuales de operacin y produccin.
- Estatutos.
- Elaboracin de planos.
- Gastos de constitucin legal.
- Capacitacin del personal.
- Capacitacin del empresario.
CapitaI de trabajo.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto
plazo para atender las operaciones de produccin. Comprende:
- Materia prima e insumos.
- Mano de obra.
Costos Indirectos.- Est constituido por los recursos que la empresa necesita para atender
operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir, administracin y ventas.
- Gastos administrativos.
- Gastos de ventas.
Siguiendo con el negocio mermelada de rocoto, Juana Guerreros realiza el siguiente plan de
inversin:
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D GRAM D OP RACIO S E PRO SO L
IA A E E
NE N CE DE
NEG CIO DE H BURG SAS KIKE
O
AM UE DE

a e t r C I n a
a ei e c t
t r CaIen a
ei ac te
Frer
papas t r CaIen a
P n a Freir
Carne
Ar a m r
Hambur
guesas
o er P n
en I a sa ad
Poner
saI
E h c ar
cremas
E oIsar mb
d u t A j n ar
erv Ie a s iI t
Producto
terminado
c i u e
A tiv dades que se p ed n y
d a b n
eben IIev r a ca o de ma era
p c
paraIeIa ara redu ir tiempos y
s r d co tos de p o uccin
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PLAN DE INVERSIN: MERMELADA DE ROCOTO
RUBRO
VALOR
UNTARO (S/.)
Corslrucc|r de |oca|
lrsla|ac|r e|clr|ca
lrsla|ac|r de agua y desague
Vaqu|rar|a y equ|pos
8a|arza
Terrrelro
Coc|ra ser| |rduslr|a|
lerrar|erlas
Cuc||||os
Jarra de 2 ||lros
Co|adores
Cuc|arores de radera
0||as red|aras
Tazores
Cuc|aras
Tao|as para p|car
Pe|adores
Vueo|es y erseres
Vesa de lraoajo
3|||as
Eslarles
Escr|lor|os
T0TAL ACTlv03 FlJ03
2. 0A3T03 PRE 0PERATlv03
L|cerc|a de lurc|orar|erlo
Carr sar|lar|o
Eslalulos
0aslos de corsl|luc|r |ega|
L|cerc|a de av|sos
Capac|lac|r de| erpresar|o
T0TAL 0A3T03 0E PRE 0PERATlv03
3. CAPlTAL 0E TRA8AJ0
Valer|a pr|ra e |rsuros
Rocolo
Espec|as
Azucar o|arca
Frascos
Varo de oora
Coc|reros
T0TAL CAPlTAL 0E TRA8AJ0
1. C03T03 lN0lRECT03
0aslos adr|r|slral|vos
3ue|do de persora|
0as
Luz, agua
Te|loro
Trarsporle
ul||es de ol|c|ra
Varler|r|erlo de| |oca|
0aslos de verlas
verdedor
Puo||c|dad (vo|arles)
Proroc|r (||averos)
T0TAL C03T03 lN0lRECT03
T0TAL
UNDADES
REQUERDAS
FJO (S/.)
COSTO TOTAL
VARABLE (S/.)
1. ACTVO FJO
nfraestructura
1000.00
200.00
150.00
15.00
38.00
250.00
8.00
3.50
2.50
Z.50
12.3Z
12.50
1.2Z
10.59
2.9Z
Z0.00
20.00
250.00
200.00
320.00
15.00
320.00
800.00
100.00
200.00
3.50
12.00
2.30
0.50
250.00
250.00
100.00
50.00
0.00
50.00
5.00
10.00
250.00
15.00
1.00
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
1
1
3
3
3
1

2
2
1
1
1
1
1
1
30 |g.
|g.
20 |g.
100 ur|dades
2
1
1 oa|r
1
1
1
1
1
1
ur c|erlo
50 ur|dades
1000.00
200.00
150.00
15.00
38.00
250.00
1.00
Z.00
Z.50
15.00
19.18
12.50
3.81
31.ZZ
8.91
Z0.00
120.00
500.00
100.00
3,011.9Z
320.00
15.00
320.00
800.00
100.00
200.00
1,Z55.00
250.00
100.00
50.00
0.00
50.00
5.00
10.00
250.00
15.00
50.00
810.00
5,39.9Z
105.00
.00
1.00
50.00
500.00
Z0Z.00
707.00
34
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54
9.3. CLCULO DELCOSTO TOTALUNITARIO - CTU.
El costo unitario es el costo de cada unidad del producto
elaborado o de cada servicio brindado. El procedimiento a
seguir es sencillo porque utilizars los datos del plan de
inversin.
Primer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en un perodo de tiempo, que
puede estar determinado en das, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres, aos,
etc. es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has usado al momento de
construir la proyeccin de ventas en unidades, a fin de evitar las conversiones de unidades
temporales.
Por ejemplo: 30 faldas semanales.
1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc.
Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender de varios
factores como por ejemplo el tiempo de vida til de las mquinas y equipos (cunto duran los
equipos antes de tener que renovarlos o repararlos), a la duracin de las licencias de
funcionamiento, a la duracin del alquiler, por ejemplo si tu empresa es una cafetera dentro
de un colegio, el tiempo de vida til podra ser el tiempo del contrato de concesin.
Por ejemplo: 1 ao
2 aos
10 aos, etc.
Tercer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en el tiempo que has asignado de
duracin de tu proyecto; usamos la frmula:
Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 ao = 1,560 faldas
1,000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 aos = 24,000 libros
10 casas anuales x 10 aos = 100 casas
Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula para hallar el costo fijo unitario:
Costos Fijos Totales
Costo Fijo Unitario (CFU) =
Nmero total de unidades producidas
durante el ciclo de vida del proyecto
En el negocio de mermelada de rocoto de Juana tenemos:
(CFU) =
5,639.97
6,100
= 0.9246 Nuevos Soles
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55
Unidades
a producir
en eI proyecto
Unidades
producidas en
una semana
Nmero
de perodos
aI ao
Aos de
vida deI
proyecto
= X X
Quinto Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario
Aplica la siguiente frmula:
Costo VariabIe Unitario (CVU) =
Costos VariabIes TotaIes
Nmero de unidades producidas en un
perodo de tiempo (das, semanas, meses, etc)
Entonces: El Costo Total Unitario CTUes:
CTU = CFU+ CVU
CTU = 0.9246 + 7.07
CTU = 7.9946 Nuevos SoIes
9.4. DETERMINACINDELPRECIO DEVENTA(PV)
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:
- Los costos de produccin.
- El precio de venta de la competencia pero "slo como referencia.
Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la
competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de rocoto) y en
una presentacin de 250 gr. es de 12.00 nuevos soles.
Por lo tanto si Juana desea diferenciarse en precio (o Iiderazgo en costos) el precio de
venta mximo de la mermelada de rocoto ser de 12.00 (igual que el precio de la
competencia).
Entonces:
PV= CTU + G
Donde G : Es la Ganancia
Si PV= 12.00 (precio de la competencia) Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces
G = 4.0054 Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU)
Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la
competencia, su ganancia mxima ser de 4.0054 nuevos soles por producto de 250 gr. Si la
decisin final es diferenciarse en precio entonces Juana deber ponerle a su producto un
precio menor al de su competencia, entonces tendr que decidir si le pone S/. 11.50, S/.
11.00, S/. 10.00 pero nunca podr ponerle un precio menor a S/. 7.99, ya que estara yendo
contra sus costos de produccin, es decir, estara perdiendo.
En el ejemplo
CVU =
707.00
100
= 7.07 Nuevos SoIes
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Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en caIidad), entonces tendr
que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de
mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, con todos los registros sanitarios,
con cdigo de barras, etiquetas de primera calidad, etc. Todos esos pequeos detalles
hacen Ia diferencia, detalles por los cuales unos determinados consumidores estn
dispuestos a pagar un poco ms, pues vaIoran esos agregados deI producto.
Para apIicar una estrategia de diferenciacin en producto (en caIidad)
es muy importante que tengas muy bien identificado a tu pbIico
objetivo y tengas identificado a partir de Ia investigacin
de mercados "eI perfiI de tu cIiente".
9.5. PROYECCINDEVENTASENNUEVOSSOLES
En el plan de ventas en unidades se valoriza el plan de ventas en nuevos soles.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el
nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo (se obtiene el plan de ventas
en unidades). Es importante su clculo a lo largo de los periodos proyectados porque
permite conocer los ingresos de la empresa correspondientes al giro del negocio.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:
MERMELADA DE ROCOTO
PROYECCIN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
P.u. = Prec|o ur|lar|o
Herme|ada de
Rocoto por 250 gr.
Producto
Mes
1
P. U.
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
TOTAL
Item
N
1 1,000 10 1,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 5,000 6,500 8,000 9,000 10,000 61,000
9.6. ELFLUJO DECAJA ECONMICO
El flujo de caja econmico es una herramienta til para la gestin de la empresa, pues
muestra cunto puedes esperar de ingresos por ventas y cunto tienes que tener de dinero
en efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de
flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al preveer los egresos y
proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos trminos:
1. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crdito. En el
caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el pago se hace
efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.
3. SaIdo econmico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un perodo
definido.
4. SaIdo acumuIado: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo
econmico del periodo anterior.
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57
Para eIaborar eI fIujo de caja debes seguir Ios siguientes pasos:
Paso 1: Traslada la informacin de los ingresos proyectados en el
plan de ventas en Nuevos Soles.
Paso 2: Traslada la informacin del plan de inversin.
Paso 3: Calcula el saldo econmico, restando el total de egresos del
total de ingresos del perodo.
Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo econmico
del perodo ms el saldo econmico del perodo anterior.
Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo:
El flujo de caja se construye consignando en "INGRESOS" la proyeccin de ventas en
Nuevos Soles, asimismo, tambin se deben consignar todos los ingresos que perciba la
empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la
empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto en el
mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para
el mes 4 como "otros ingresos", ya que la empresa no se dedica a la venta de autos).
En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes cero, es
decir, la empresa se empieza a implementar un perodo antes de iniciar las ventas, as
tambin, los gastos pre - operativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurren
una sola vez.
EI CAPITAL DE TRABAJO tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es
necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisicin de materia prima
(rocoto y dems) y el pago de mano de obra (de las personas que van a transformar la
materia prima en producto final). En el caso de la mermelada de rocoto, Juana Guerreros
requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio, este dinero lo
recuperar al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos de mermelada,
por lo tanto, una vez realizada la venta tendr dinero para comprar materia prima y elaborar
otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que
vender en el mes 2), por lo que necesariamente tiene que incrementar el capital de trabajo
para adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos ms
que el primer mes. Por esta razn se denomina "CAMBIO ENELCAPITALDETRABAJO",
entonces para el mes 1 Juana Guerreros debe considerar como cambio en capital de trabajo
la adquisicin de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada ms. En el mes 3
vender 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa de Juana ha
acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este capital
para 150 frascos adicionales. Finalmente, despus de los 12 meses de produccin, la
empresa se podra liquidar, lo que significa que se recuperar toda la inversin en capital de
trabajo que asciende a S/. 7,070.00.
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento
constante y a un monto fijo.
EI IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por los
productores o fabricantes, ms no por los consumidores finales, en tal sentido, se descuenta
del saldo entre los ingresos y egresos de cada perodo. El impuesto a la renta es de 30%
anual, o su equivalente al 2.5% mensual.
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2
5
)
9.7. MARGENDECONTRIBUCINYPUNTO DEEQUILIBRIO
El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que
necesitas vender para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus
costos. Si vendes ms productos o servicios de los que
determinaste en el punto de equilibrio, entonces significa que
empiezas a obtener utilidades. Dicho en otras palabras, el punto
de equilibrio te proporciona la cantidad mnima que tienes que
producir y vender para no ganar ni perder.
Se llama "contribucin marginaI" o "margen de contribucin" a la diferencia entre el
Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.
Contribucin MarginaI = Precio venta - Costo VariabIe Unitario
Se le llama "contribucin marginal o "margen de contribucin porque muestra cmo
contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar
utiIidad, que es la finalidad que persigue toda empresa
Se pueden dar las siguientes alternativas:
Precio
Venta
Unitario
Utilidad
(U)
Costo Fijo
Unitario
(CFU)
Costo Variable
Unitario
(CVU)
1. Se dice la contribucin marginal es "positiva", cuando absorbe el
costo fijo y deja un "margen" para la utilidad o ganancia.
2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, entonces no
deja margen para la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa
est en su "punto de equilibrio". No gana, ni pierde.
p

g
i
n
a
60
(U)
(CFU)
(CVU)
(U)
(CFU)
(CVU)
(CFU)
(CVU)
3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos
fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque
la actividad es de resultado negativo. Porque esa contribucin
marginal sirve para absorber parte de los costos fijos.
4. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre
los costos variables, o sea que la "contribucin marginal" es
"negativa". En este caso extremo, es cuando se debe tomar la
decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o
servicio.
El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de mantener,
retirar o incorporar nuevos productos a la empresa, por la incidencia que pueden tener los
mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades".
Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo con las
cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin (es decir
- por ejemplo - en un mes se venden 1000 unidades del producto A) con baja contribucin
marginal (ganancias muy pequeitas por cada unidad del producto A) pero la ganancia total
que genera, supera ampliamente la de otros artculos que tiene mayor "contribucin
marginal" (mayores ganancias por cada unidad de producto) pero menor venta (por
ejemplo, el producto Bque se venden 50 unidades en un mes) y "menor ganancia total".
Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la empresa, y conocida la contribucin
marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el
modo total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.
La frmula para el clculo del punto de equilibrio, es la siguiente:
Veamos estos clculos en el negocio de Juana Guerreros Batalla y las mermeladas de
rocoto:
Contribucin Marginal: 10.00 - 7.07 = S/. 2.93
Es decir en la MYPE de Juana, la cantidad mnima
de productos que es necesario producir y vender
en el que la empresa no pierde ni gana es 1924.9
unid. de mermelada de rocoto.
Las MYPE deben calcular el punto de
equilibrio para varios productos.
Punto de equiIibrio =
Costo Fijo Total
Margen de contribucin
= Cantidades
Punto de equiIibrio en S/. = Cantidades x Precio de Venta
5639.97
2.93
= 1924.9 unidades de mermelada de rocoto
Punto de Equilibrio:
11 33 31
p

g
i
n
a
61
S/.
(CVU)
(CVU)
(CFU)
9.8. VALOR ACTUAL NETO Y TASA INTERNA DE RETORNO
Si prestas dinero a tus amigos o familiares Esperaras recuperar la misma cantidad en un
ao? Por qu? Hasta qu tasa de inters puedes seguir invirtiendo de tal modo que
obtengas rentabilidad?.
Para dar respuesta a estas interrogantes vamos a emplear los conceptos del VAN y el TR
con la finalidad de encontrar y evaluar la "rentabilidad del proyecto. Normalmente se tiene
ganancias en un negocio cuando las utilidades son mayores a las inversiones.
Se ha considerado usar dos mtodos:
A) EI vaIor actuaI neto (VAN)
El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado nmero de flujos de caja futuros que va a generar el proyecto, descontados a
una tasa de descuento y deduciendo el importe inicial de la inversin.
Es importante considerar que el dinero sufre distorsiones en el tiempo pues la rentabilidad
de otros negocios y otros aspectos de la economa influyen en el valor del dinero. La
obtencin del VANconstituye una herramienta fundamental para la evaluacin y gestin de
proyectos, as como para la administracin financiera.
El mtodo que se usa para obtener el VANse expresa en la frmula matemtica que sigue:
Que es lo mismo que:
Donde:
A = nversin inicial
FC = Flujo de caja de un perodo
i = Tasa de descuento
= Signo de sumatoria
n = Nmero de periodos (mes, trimestre, semestre o ao)
El concepto del VANtambin se puede ver grficamente de la siguiente manera:
VAN= - A +
FCn
n
(1+i)
Z
VAN= - A +
FC1
(1+i)
FC2
(1+i)
FC3
(1+i)
... FCn
(1+i)
+ + +
1 2 3 n
Valor presente neto (VAN o VPN)
Se recomienda usar los siguientes conceptos: costo de oportunidad, tasa de descuento
o costo de capital.
1J
p

g
i
n
a
62
Z
3
4
3
4
Este mtodo permite comparar los valores, por ello primero se homogenizan los valores en
el tiempo, es decir se valora el dinero futuro como un valor presente.
Cmo puedes obtener eI dato de Ia tasa de descuento?
Este dato se puede obtener del rendimiento que se lograr en una segunda mejor alternativa
de inversin con que se cuente, debiendo considerarse para tal efecto alternativas
estrictamente comparables en cuanto al grado de riesgo.
Una manera prctica es preguntarle a un especialista en proyectos cul es la tasa de
descuento para el sector econmico en que se est pensando invertir y considerar si es en
dlares o nuevos soles.
La tasa de descuento tambin se puede considerar como la rentabilidad que estoy
esperando. Ejemplo si deposito mi capital en un banco ste me pagar a plazo fijo una tasa
anual de 6% en moneda nacional. En las cajas municipales, edypyme u otras instituciones
pueden pagar una tasa de hasta el 14%. Tambin se puede invertir en bolsa de valores y
estaramos hablando de una rentabilidad del 15 - 20%. Se pueden ver tasas en la web en
sitios como:
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo Tasa/CMPasivasOpMensual.asp
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo Tasa/CRPasivasOpMensual.asp
Por supuesto la toma de decisin del empresario (a) de invertir o no en un proyecto depende
de varios aspectos: aversin al riesgo, monto de la inversin, liquidez, evaluacin de
indicadores econmicos como el VAN y el TR. De esta manera se tiene que considerar la
interpretacin al resultado de la aplicacin de la frmula matemtica; entre otros.
El negocio es rentable cuando VAN es mayor a cero, en el siguiente cuadro se detallan los
criterios de evaluacin:
La tasa promedio del Sistema de Cajas Municipales CMACs es del 10.57% y en las Cajas Rurales el
promedio del sistema es del 12.16% para depsitos de ms de 360 das - Fuentes: www.sbs.gob.pe julio 2007
VAN < 0
VAN = 0
VAN > 0
EI proyecto se rechaza
Se rechaza
EI proyecto se acepta
11 33 31
p

g
i
n
a
63
Se calcula los
flujos de caja - "dinero
al momento
actual.
Rentabilidad esperada en "n perodos al
implementar el proyecto.
VAN 1 2 3 4 5
5
5
Si el proyecto es rechazado se sugiere evaluar nuevamente la propuesta y los supuestos
bajos los cuales se plante. Otra alternativa es cambiar de rubro.
La tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno (TR) de una inversin, es la tasa de inters mnima por la cual se
recupera la inversin. La TRes el tipo de descuento que hace igual a cero el VAN.
La TR es una herramienta de toma de decisiones de inversin utilizada para comparar la
factibilidad de diferentes opciones de inversin. Generalmente, la opcin de inversin con la
TRms alta es la preferida.
Para calcular se usa la formula matemtica del VAN, que se iguala a cero.
Para tomar la decisin es necesario relacionar la TR con la tasa de descuento (i). As
tenemos:
Combinando ambos conceptos el TR est definido como la tasa de inters con la cual el
valor actual neto o valor presente neto (VAN) es igual a cero. El VANes calculado a partir del
flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente.
Tambin se puede recurrir a la herramienta Excel para la obtencin del VANy el TR. Con la
aplicacin de la funcin correspondiente, se obtiene el dato rpidamente y permite
asimismo realizar simulaciones y anlisis se sensibilidad cambiando los valores de las
variables involucradas como puede ser la tasa de descuento.
ApIicacin de Ios conceptos deI VaIor ActuaI Neto y de Ia Tasa Interna de Retorno
Utilizando la informacin del flujo de caja y sobre los datos del saldo econmico vamos a
encontrar el vaIor actuaI neto (Valor presente del flujo de dinero futuro) aplicando la
siguiente frmula:
Que desarrollando la sumatoria se puede escribir:
TIR < i
TIR = i
TIR > i
EI proyecto se rechaza
Es indiferente
EI proyecto se acepta.
VAN= - A +
FCn
= 0
n
(1+i)
Z
p

g
i
n
a
64
VAN= - A +
FCn
n
(1+i)
Z
VAN= - nversin nicial +
Ahora utilizando los datos del saldo econmico del flujo de caja, aplicamos la frmula:
VAN= 11,362.70
La tasa de descuentos se ha obtenido a partir de realizar una estimacin de la rentabilidad
esperada por los inversionistas. Ms informacin se puede solicitar a un especialista en
proyectos.
Como el VANque se obtiene es S/. 11,362.70 (mayor a cero) significa que conviene realizar
el proyecto de Mermelada de Rocoto.
Tambin se puede realizar mediante el Excel y utilizando la informacin del flujo de caja,
especficamente el saldo econmico, sobre estos datos se aplica la funcin correspondiente
del Excel y se obtiene fcilmente el VANy el TR.
Para el caso de clculo de la TR, seguimos las indicaciones y encontramos la tasa interna
de retorno al comparar el VANa cero, en el ejemplo se encuentra una tasa del 28%.
El VAN calculado es de 11,362.70 nuevos soles a una tasa de descuento del 11%. El TR
calculado es de 26.96%, calculado mediante la interpolacin matemtica de los siguientes
valores:
Donde: En eI caso de Ia MermeIada de Rocoto
A
FC
i
n
6347.97
Ver saldo econmico del flujo de caja
11%
12 meses
Z
=
=
=
=
=
nversin inicial
Flujo de caja de un perodo
Tasa de descuento
Signo de sumatoria
Nmero de perodos
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Concepto
SALDO
ECONMICO
-6,346.97
VAN
TIR
11,362.70
26.96%
-193.50 -400.50
Tasa de
descuento
1,761.34
11%
2,248.84 2,736.34 3,223.84 4,056.00 3,022.01 4,484.51 6,291.68 7,266.68 8,931.00
Con Ia frmuIa deI VAN encontramos Ia TIR
p

g
i
n
a
65
FC1
(1+i)
FC2
(1+i)
FC3
(1+i)
... FCn
(1+i)
+ + +
1 2 3 n
VAN= - A +
FCn
= 0
n
(1+i)
Z
193.50 400.50 1761.34 8931.00
1 2 3 12
(1+0.11) (1+0.11) (1+0.11) (1+0.11)
VAN = - 6347.97
- +
...
- +
Tasa de descuento VAN
25% 679.61
i 0
30% -1,053.90
Se concluye en la alternativa es aconsejable implementar, porque la tasa mnima a la cual
se debe invertir es 11%
10
Al iniciar una actividad econmica en el pas, lo primero
que debes hacer son los trmites para la formalizacin
de tu negocio bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial.
Formalizar tu empresa te permite:
- Participar en procesos de compra locales, regionales, nacionales o
internacionales, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu negocio.
- Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.
- Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.
- Acceder ms fcilmente al sistema financiero formal y negociar con
inversionistas privados.
- Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa, promovidos y
ejecutados por el Estado.
- En caso de prdidas econmicas la empresa responde, frente a las obligaciones
con terceros, slo por el valor del capital aportado.
MPORTANCA DE
LA FORMALZACN
Si ests pensando en poner en funcionamiento un negocio puedes
eIegir entre dos formas de hacerIo:
- Como persona naturaI
- Como persona jurdica
"Entrate en la Gua de Constitucin y Formalizacin elaborada
por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, de los aspectos legales
y los pasos que tienes que seguir para constituir o formalizar tu empresa".
...La puedes bajar del sitio web: http://www.mypeperu.gob.pe
(seccin publicaciones DNMYPE)
p

g
i
n
a
66
17
AP
L
A
C
A U
D G

A



1

E
C
I
D
N

P
A
13
1.1 LIuvia de Ideas.- Anota una lista de todas las ideas de negocio que se te ocurran, segn
el mtodo de lluvia de ideas visto en el Captulo 5: DENTFCACN DE LA DEA DE
NEGOCO
Ideas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ahora que tienes el listado de ideas, debes elegir las ms viables, las que
piensas que responden a las necesidades de tus potenciales clientes. Para
ello necesitas obtener ms informacin y usar instrumentos que te permitan
seleccionar las mejores ideas.
2.1. Empleando el mtodo denominado MACRO FLTRO, analiza la lista de ideas de
negocio que se te ocurrieron.
Preguntas Orientadoras / Ideas
Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5
Este proyecto permite tener
ganancias?
Total ideas con S
Si Si Si Si Si No No No No No
1. GENERACN DE DEAS DE NEGOCOS
2. DENTFCACN DE LA MEJOR DEA DE NEGOCO

Existe una necesidad que satisfacer
en tu localidad?
Existe un mercado para este
producto o servicio?
Hay una demanda insatisfecha?
Quieres realizar este proyecto?
Es posible producir el producto en
su distrito/regin?
33 31
p

g
i
n
a
69
2.2 Seguidamente para definir cul es la idea de negocio a desarrollar, se recomienda
utilizar el instrumento denominado MCRO FLTRO, que te ayuda a precisar ms:
Preguntas Orientadoras / Ideas Idea 1 Idea 2
Disponibilidad local de materias primas
Existencia de demanda insatisfecha
El emprendedor tiene las habilidades
para gestionar el proyecto?
Disponibilidad de mano de obra
calificada
Disponibilidad de mano de obra a
costo aceptable
Tecnologa localmente disponible
Puntaje Total
MICRO FILTRO:
5 Muy Bueno
4 Bueno
3 ReguIar
2 MaIo
1 Muy MaIo
TabIa de CaIificacin:
Ahora que ya definiste tu idea de negocio, es hora que inicies
tu plan de negocios siguiendo la secuencia que a
continuacin se desarrolla.
2.3. Es momento de someter la idea de negocio, que has priorizado en el micro filtro, a un
anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Antalas en el
siguiente cuadro:
Qu OPORTUNDADES se presentan
en el mercado o en el entorno que pueda
actuar a favor de iniciar su actividad empresarial?
Qu DEBLDADES tienen que superar
para hacer ms viable su negocio?
Qu AMENAZAS tienen que contrarrestar
para reducir el impacto negativo al iniciar
su negocio?
Qu FORTALEZAS identificas para
favorecer el inicio de su negocio?
ANALISIS FODA
Idea 3
p

g
i
n
a
70
17
2.4 Contrastar Ia idea de negocio identificada con Ia necesidad reaI de Ios posibIes
cIientes
SONDEO DEMERCADO
nicialmente debes buscar informacin de las fuentes secundarias. Por ejemplo, debes
visitar a la municipalidad de tu localidad o al NE (nstituto Nacional de Estadstica e
nformtica) para recoger la informacin sobre el nmero de habitantes en tu barrio,
distrito, ciudad, regin, etc. Luego debers anotar los resultados de la bsqueda que
realizaste.
TPO DE NFORMACN
NECESARA
FUENTES SECUNDARIAS
NSTTUCN
RESULTADO DE LA BUSQUEDA
DE NFORMACN
2.5 Luego buscars mayor informacin de fuentes primarias, donde definirs el
mtodo de recopilacin de datos que usars: De tratarse de datos cuantitativos, lo ms
adecuado es que uses la encuesta, para ello determinars los objetivos de cada
pregunta a realizar y luego construirs la encuesta.
Datos GeneraIes
EDAD: (Rangos)
SEXO: M F
NVEL DE NSTRUCCN:
ETC.
PREGUNTAS:
FUENTES PRIMARIAS: LA ENCUESTA
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN RECOGIDA EN LA ENCUESTA
PREGUNTA 1
EDAD
...
RANGO 1
RANGO 2
RANGO 3
SEXO
...
PREGUNTA 2
Alt. a Alt. a Alt. b Alt. b Alt. c Alt. c Alt. d Alt. d
33 31
p

g
i
n
a
71
2.6 ANLISISDELAINFORMACIN
Ahora realiza el anlisis de la informacin procesada.
3.1 RESEA HSTRCA DEL NEGOCO
3.2 NOMBRE DEL NEGOCO Razn Social:
Razn Comercial:
3.3 VSN DEL NEGOCO
3.4 MSN DEL NEGOCO
3.5 OBJETVOS DEL NEGOCO
3.6 ORGANGRAMA DEL NEGOCO
4.1 ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
4.2 ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL
3. DEFNENDO EL NEGOCO
4. ANLSS DEL MERCADO (ver captulo 7)

CONCEPTO N

Nmero de personas en la zona donde piensan vender su producto o servicio

Nmero de personas que compran el producto o servicio en la zona (demandantes potenciales)

Nmero de personas que compran en menor cantidad
Nmero de personas que compran en mayor cantidad
1N
p

g
i
n
a
72
4.3 SEGMENTANDO EL MERCADO: PBLICO OBJETIVO
4.4 VENTAJA COMPETITIVA
CONCEPTO N
mbito geogrfico donde se busca colocar el producto
4.5 ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Empresas
Competidoras
Nivel de aceptacin
Alta Regular Poca
Tipo de cliente
que atiende
Por qu razn
la eligen?
Dnde se
comercializa
el producto?
A qu precio
lo venden?
4.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
4.6.1 ESTRATEGIADEPRODUCTO O SERVICIO
Enumera de una manera concisa, todo lo que el cliente obtendr al comprar tus productos o servicios
(ventajas, beneficios, servicios post-venta, garantas, etc.). Resalta las ventajas y beneficios diferenciales
con referencia a los productos competidores.
4.6.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN
1+ 33 31
p

g
i
n
a
73
4.6.3 ESTRATEGIA DE PROMOCIN
Qu har para promocionar
mi negocio?
Cunto dinero puedo invertir
en estas actividades?
4.6.4 ESTRATEGIA DE PRECIO
Cul ser el precio de tu producto?
Cmo has determinado el precio?
Es un precio de introduccin al
mercado o un precio definido ?
5. ESTUDO TCNCO DE LA PRODUCCN
5.1 A continuacin describe la localizacin de tu negocio, considerando las pautas revisadas en el captulo 8.
5.2 Detalla las especificaciones tcnicas y el diseo del producto
5.3 Elabora el diagrama de operaciones en proceso de la elaboracin de tu producto o servicio.
71
p

g
i
n
a
74
5.4 Realiza un bosquejo de lo que ser la distribucin de tu local (rea de trabajo)
5.5 Realiza el clculo de materiales y/o materias primas que usars en el proceso productivo.
Materia Prima
Insumos
Cantidad
(unidades requeridas)
Unidades a
producir
Necesidad de
MateriaIes
5.6 Haz un listado de las mquinas, equipos y herramientas que necesitas para elaborar el producto o
brindar el servicio que se ha definido.
Maquinaria
Equipos y
Herramientas
71
Cantidad
(unidades requeridas)
Cantidad
(unidades requeridas)
33 31
p

g
i
n
a
75
5.7 Haz un listado de los posibles proveedores que te proporcionarn los insumos necesarios para la
elaboracin de tu producto o servicio.
5.8 Haz un listado de las personas que necesitas para producir la cantidad de bienes o servicios detallados
en tu plan de negocio.
5.9 Determina cuntos puestos de trabajo son necesarios en tu negocio o empresa y enumera las tareas
segn las responsabilidades de cada uno.
Puesto de trabajo Tareas deI puesto
Organizacin de Ias Personas en eI proceso productivo
6. ESTUDO ECONMCO
6.1 Determina la Proyeccin de Ventas en unidades
Producto N
Perodo
1
Perodo
2
Perodo
3
Perodo
4
Perodo
5
...
TotaI
1
2
3
p

g
i
n
a
76
6.2 Con los datos que tienes, elabora el PIan de inversin
PLAN DE INVERSIN
RUBRO
VALOR
UNTARO (S/.)
Vaqu|rar|a y equ|pos
lerrar|erlas
Vueo|es y erseres
T0TAL ACTlv03 FlJ03
2. 0A3T03 PRE 0PERATlv03
T0TAL 0A3T03 0E PRE 0PERATlv03
3. CAPlTAL 0E TRA8AJ0
Valer|a pr|ra e |rsuros
Varo de oora
T0TAL CAPlTAL 0E TRA8AJ0
1. C03T03 lN0lRECT03
0aslos adr|r|slral|vos
0aslos de verlas
T0TAL C03T03 lN0lRECT03
T0TAL
UNDADES
REQUERDAS
FJO (S/.)
COSTO TOTAL
VARABLE (S/.)
1. ACTVO FJO
nfraestructura
73 33 31
p

g
i
n
a
77
LQUDACN CONCEPTO
Mes
1
Mes
0
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
lN0RE303 (A)
vENTA3
E0RE303 (8)
ACTlv0 FlJ0
Terreros e |rlraeslruclura
Vaqu|rar|a y Equ|pos
lerrar|erlas
Vueo|es y Erseres
0A3T03 PRE-0PERATlv03
CAV8l0 EN CAPlTAL 0E TRA8AJ0
Caro|o de Valer|a Pr|ra
lrsuros
Caro|o er Varo de 0ora
C03T03 lN0lRECT03
0aslos Adr|r|slral|vos
0aslos de verlas
3a|do arles de lrpueslo (A-8)
lrpueslo a |a rerla:
(2.5 rersua|)
3AL00 EC0N0VlC0
(0espus de lrpueslos)
3AL00 ACuVuLA00
6.3 Paso siguiente, determina EI costo TotaI Unitario de produccin
CFU =
Costos Fijos Totales
Nmero total de unidades producidas durante el ciclo de
vida del proyecto
CTU = CFU + CVU
CVU =
Costo Variable Total
Nmero de unidades producidas en un periodo de tiempo
(das, semanas, meses, etc)
PVU = CTU + Ganancia
Ahora puedes calcular el Precio de Venta Unitario - PVU
6.4 Contina calculando la Proyeccin de Ventas en Nuevos SoIes
Producto N
Perodo
1
Perodo
2
Perodo
3
Perodo
4
Perodo
5
...
TotaI
1
2
3
6.5 Con toda la informacin que manejas puedes elaborar el FIujo de Caja de tu negocio.
74
p

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6.6 Margen de contribucin y punto de equilibrio.-
Contribucin MarginaI = Precio venta - Costo VariabIe Unitario
Punto de equiIibrio =
Costo Fijo Total
Margen de contribucin
= Cantidades
Punto de equiIibrio en S/. = Cantidades x Precio de Venta
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6.7 Valor Actual Neto
El negocio es rentable cuando el VAN es mayor a cero.
6.8 La tasa interna de retorno (TR)
VAN= - A +
FC
(1+i)
FC
(1+i)
FC
(1+i)
...
FCn
(1+i)
+ + +
1 2 3
n
Donde:
A = nversin inicial.
FC = Flujo de caja de un producto.
i = Tasa de descuento.
= Signo de sumatoria.
n = Nmero de un perodo.
Z
VAN < 0
VAN = 0
VAN > 0
EI proyecto se rechaza
Se rechaza
EI proyecto es aceptado
TIR < i
TIR = i
TIR > i
EI proyecto se rechaza
Es indiferente
EI proyecto se acepta.
Acontinuacin debes seguir Ias instrucciones y apIicar Ios mtodos para obtener Ios
datos y saber si tu negocio se acepta o se rechaza.
VAN= - A +
FCn
(1+i)
n
Z
Para tomar Ia decisin de invertir en eI proyecto se reIaciona Ia TIR con tasa de
descuento (I) y si es mayor se acepta. As tenemos:
VAN= - A +
FCn
= 0
(1+i)
n Z
1 2 3
7. RESUMEN EJECUTVO
Para continuar con la elaboracin de tu plan de negocio, construye un resumen ejecutivo, tomando en
cuenta todas las pautas proporcionadas en el presente captulo.
7.1 Concepto de Negocios
7.2 Venta competitividad y propuesta de valor
7.3 Proyeccin de ventas
7.4 Conclusiones econmicas
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N1
NE G E
O
D

C
S

O
A
S E
D

2

E
C
I
D
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1. FAST FOOD DE COMIDA PERUANA
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocios?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: Los lasl lood sor |oca|es que s|rver cor|da rp|da, es dec|r,
produclos de e|aoorac|r serc|||a, eslrdar y cor caraclerisl|cas
s|r||ares (coro por ejerp|o Vc8urguer).
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares

6aracter|st|cas c|ave de |os fast food
|nvest|gac|n de mercado:
- 0uslos de| corsur|dor.
- 0p|r|r soore ur lasl lood de cor|da peruara.
- Prelererc|as de |os corsur|dores soore delerr|rados p|alos de cor|da.
- Carl|dad que gaslariar por delerr|rados p|alos.
- Caraclerisl|cas de| |oca|.
- uo|cac|r de| |oca|.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro.
- Produclos a olrecer: cau-cau, arroz cor po||o, carapu|cra, o||uqu|lo cor
c|arqu|, papa a |a |uarcaira, ocopa, causa, poslres coro arroz cor |ec|e,
razarorra rorada, susp|ro a |a ||rera, erlre olros.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- lorar|os de alerc|r.
- Caraclerisl|cas de| |oca|: lararo, decorac|r.
- Vueo|es y equ|pos recesar|os.
- uo|cac|r de| |oca|.
- Al|uerc|a de puo||co.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, rad|o o le|ev|s|r.
- vo|arleo.
- E|aoorac|r de larjelas de preserlac|r.
- Proroc|ores: por ejerp|o olrecer ura cera por cada grupo de 10 persoras,
lar|las oajas er |oras purla, descuerlos por rerues o coroos.
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2. AGENCIA DE VIAJES POR INTERNET
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| lur|sro de averlura, |os desl|ros exl|cos, v|ajes a |as p|ayas
c|s|cas, cruceros, escapadas de l|r de serara, olerlas de
u|l|ra |ora, lodo puede olrecerse a lravs de lrlerrel, |a rayor y
rs corp|ela agerc|a de v|ajes de| rurdo. Er |a Red se
produce ya rs de| 80de |a dec|s|r de corlralar ur v|aje, por
su lac|||dad de acceso a ur vo|urer |rpres|orarle de
|rlorrac|r y, soore lodo, por |a pos|o|||dad que l|ere e| v|ajero
de acceder a |as olerlas, ruc|o rs rp|do que a lravs de ura
agerc|a de v|ajes lrad|c|ora|.
6ompetenc|a: 0lros regoc|os s|r||ares
|nvest|gac|n de mercado:
- verlajas de| lur|sro por lrlerrel.
- Esladisl|cas soore |as verlas rea||zadas a lravs de lrlerrel.
- Coslos e |rgresos re|ac|orados.
- T|po y rurero de serv|c|os lurisl|cos olrec|dos er lrlerrel.
- 0u |ugares sor |os rs v|s|lados.
- Caraclerisl|cas de| lur|sla que corlrala e| serv|c|o a lravs de lrlerrel.
- Esladisl|cas de lur|slas peruaros y exlrarjeros.
- T|po de |rlorrac|r ped|da a lravs de| s|l|o Weo.
- 0u |ugares sor polerc|a|es de v|s|lar (que aur ro |ar s|do v|s|lados).
- 0u deoo cors|derar para poder olrecer ur ouer serv|c|o lurisl|co
(|rlraeslruclura, equ|pos, persora|).
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Paqueles lurisl|cos a olrecer.
- Lugar de procederc|a y l|po de lur|slas a rec|o|r.
- Nurero rir|ro y rx|ro de persoras a rec|o|r.
- 0uslos de |os c||erles por delerr|rados |ugares.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- 3e|ecc|r de |ole|es y reslaurarles para desl|ro de |os lur|slas.
- Vueo|es y equ|pos recesar|os.
- uo|cac|r de| a|oergue.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as er lrlerrel apoyrdose er erpresas
coroc|das que ya corerc|ar er |a red.
- uso de| s|l|o Weo espec|a||zadas er lur|sro.
- Puo||c|dad a lravs de rev|slas espec|a||zadas er e| Peru y e| exlrarjero.
- Proroc|ores: por ejerp|o olrecer lar|las d|lererc|adas: adu|los y r|ros, lar|las
reduc|das por grupos y lar|las espec|a|es por paqueles lurisl|cos.
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3. ECOTURISMO
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: Es ura roda||dad de lur|sro or|erlado |ac|a reas cor va|ores
ralura|es y cu|lura|es excepc|ora|es que prorueve y corlr|ouye a
|a corservac|r de| |ugar, prop|c|a |a parl|c|pac|r d|recla y
oerl|ca de |as poo|ac|ores |oca|es y corprorele a lodos |os
|rvo|ucrados a lorar |as precauc|ores recesar|as para r|r|r|zar
|rpaclos larlo eco|g|cos coro cu|lura|es.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
|nvest|gac|n de mercados:
- Caraclerisl|cas de| lur|sla que |ace ecolur|sro (lur|sla peruaro y exlrarjero)..
- Esladisl|cas de lur|slas peruaros y exlrarjeros.
- verlajas de| Ecolur|sro er e| Peru.
- 0u |ugares sor |os rs v|s|lados.
- 0u |ugares sor polerc|a|es de v|s|lar (que aur ro |ar s|do v|s|lados).
- 0u deoo cors|derar para poder |acer ur ouer c|rcu|lo lurisl|co
(|rlraeslruclura, equ|pos, persora|).
- Caraclerisl|ca de| rercado |rlerro y exlerro.
- Paqueles lurisl|cos a olrecer.
- Nurero rir|ro y rx|ro de persoras a rec|o|r.
- Zoras proleg|das que pueder ser v|s|ladas.
- 0uslos de |os c||erles por delerr|rados |ugares.
- T|po de lur|sla.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- Pais de procederc|a de |os lur|slas.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- 3e|ecc|r de |ole|es y reslaurarles para desl|ro de |os lur|slas.
- Pos|o|||dad de corslrucc|r de ur a|oergue u |ospedaje.
- Vueo|es y equ|pos recesar|os.
- uo|cac|r de| a|oergue.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, rad|o o le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- Fo||elos lurisl|cos.
- E|aoorac|r de larjelas de preserlac|r.
- Proroc|ores: por ejerp|o olrecer lar|las d|lererc|adas: adu|los y r|ros, lar|las
reduc|das por grupos y lar|las espec|a|es por paqueles lurisl|cos.
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4. TURISMO EDUCATIVO REGIONAL
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: Er |a rayoria de |as c|udades, sear grardes o pequeras, ex|sle
grar carl|dad de produclores orgr|cos, grarjas eco|g|cas, o
que ul|||zar a|gur l|po de luerle de erergia a|lerral|va coro:
ro||ros de v|erlo para gererar e|eclr|c|dad o lraoajo,
gereradores de o|ogas (gas o|o|g|co), erergia so|ar, elc.
6aracter|st|cas c|ave de| tur|smo educat|vo
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
|nvest|gac|n de mercados:
- Pos|o|es c||erles: escue|as, ur|vers|dades, |rsl|luc|ores educal|vas er
gerera|.
- Caraclerisl|cas de d|c|os c||erles: edad, grero, |rgresos, guslos y
prelererc|as.
- 0u |ugares sor polerc|a|es de v|s|lar (que aur ro |ar s|do v|s|lados).
- 0u deoo cors|derar para poder |acer ur ouer c|rcu|lo lurisl|co
(|rlraeslruclura, equ|pos, persora|).
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro.
- Lugares pos|o|es de v|s|lar.
- Paqueles lurisl|cos a olrecer.
- Nurero rir|ro y rx|ro de persoras a rec|o|r.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- 0uslos de |os c||erles por delerr|rados |ugares.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, rad|o o le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- Fo||elos lurisl|cos.
- Proroc|ores: por ejerp|o olrecer lar|las d|lererc|adas: adu|los y r|ros, lar|las
reduc|das por grupos y lar|las espec|a|es por paqueles lurisl|cos.
- v|s|las a |as |rsl|luc|ores para |rlorrac|r persora||zada.
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5. ESTUDIO DE DECORACIN DE INTERIORES
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: Los decoradores ayudarr a rejorar e| alracl|vo de ura v|v|erda
y |a lurc|ora||dad de ur |oca| corerc|a| o de ura ol|c|ra,
delerr|rardo |a arroria y uo|cac|r de |os rueo|es, |a
||ur|rac|r, |a ca|elacc|r, e| acord|c|orar|erlo acusl|co y |a
d|slr|ouc|r de |os espac|os para dolar a| aro|erle de| corlorl
adecuado para su uso.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
|nvest|gac|n de mercados:
- Lugares de erserarza.
- Ap||cac|r de |a decorac|r de |rler|ores (ol|c|ras, casas, l|erdas).
- Requ|s|los os|cos para |a proles|r.
- Pos|o|es c||erles: erpresas, |rsl|luc|ores educal|vas, lor|cas, l|erdas,
reslaurarles.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- T|po de serv|c|o a preslar: serv|c|os proles|ora|es (persora|) o |oca| de
alerc|r a| puo||co.
- Vodas y esl||os er decorac|r.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro.
- Loca| a |ao|||lar para olrecer e| serv|c|o (de ser recesar|o).
- Valer|a|es y equ|pos recesar|os.
- Espec|a||zac|r segur |o que e| rercado p|de.
- Vodas y esl||os a aprerder segur |a espec|a||zac|r e|eg|da.
- T|po de proles|ora|es que apoyarr e| serv|c|o (gasl|leros, e|eclr|c|slas,
carp|rleros, elc.)
- Lugares dorde verder |os raler|a|es e |rsuros.
- Caraclerisl|cas de |os c||erles: guslos, prelererc|as, edad, grero, r|ve| de
|rgresos.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- lrvers|r esl|rada.
- Carpela de serv|c|os olrec|dos (curr|cu|ur y oroc|ure).
- Cal|ogo de lologralias cor |os |ugares acord|c|orados.
- Tarjelas de preserlac|r.
- verla persora|.
- Pg|ras arar|||as.
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6. VENTA DE ARTCULOS Y PRODUCTOS DE JARDINERIA ECOLGICA
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: La pro||lerac|r de |os oarr|os pr|vados y c|uoes de carpo y |a
crec|erle lerderc|a |ac|a |a jard|reria coro |oooy, gererar ur
|rporlarle aurerlo de |os espac|os verdes, creardo ur ruevo e
|rleresarle rercado: |a verla a dor|c|||o de produclos y
arlicu|os para jard|reria.
A su vez |a soc|edad er gerera| se |rc||ra cada vez rs, cor
jusla causa, |ac|a e| uso de produclos eco|g|cos, que ro darer
e| red|o aro|erle y que ro sear lx|cos o pe||grosos para |as
persoras (coro |os lerl|||zarles quir|cos que se verder
aclua|rerle er e| rercado).
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas de |os lerl|||zarles quir|cos.
- lrpaclos er |a sa|ud de |as persoras.
- Tcr|cas de jard|reria.
|nvest|gac|n de mercado:
- 0p|r|r de |as persoras soore |os oerel|c|os de |a jard|reria eco|g|ca.
- 0u l|po de produclos deseariar corprar |as persoras.
- Curlo gaslariar por ese produclo.
- Caraclerisl|cas de |os pos|o|es corsur|dores: edad, grero, |rgresos, guslos
y prelererc|as.
- Lugares dorde verder produclos s|r||ares.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro.
- Lugares de verla de |rsuros para |a e|aoorac|r de produclos.
- Lugares dorde olrecer capac|lac|r soore aspeclos lcr|cos de jard|reria
eco|g|ca.
- Produclos a e|aoorar.
- Preserlac|r de| produclo.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- Forra de verla de| produclo.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, rad|o, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- Cal|ogo de produclos.
- Pg|ras arar|||as.
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7. FABRICACIN DE ENVASES Y EMPAQUES
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| rercado de ervases y erpaques er e| Peru se sal|slace
pr|rc|pa|rerle por |a |rduslr|a p|sl|ca, de pape| y carlr, v|dr|o y
rela| corur. Vuc|o de |o que |ay er e| rercado peruaro se
|rporla de Co|oro|a, Espara, Eslados ur|dos, C|||e y Ecuador
y esla lerderc|a va er aurerlo. Los corpradores rs
|rporlarles perlerecer a |rduslr|as de| seclor agro|rduslr|a|,
a||rerlos, oeo|das, larracul|co, corlecc|r, cosrl|co y aseo.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas de producc|r de| ervase segur e| produclo, |ugar de desl|ro y
prelererc|as de| c||erle.
- Aspeclos lcr|cos de |a producc|r.
- Lugares de laor|cac|r.
- lrsuros requer|dos.
- Requ|s|los para e| desarro||o de ura p|arla de producc|r de ervases.
|nvest|gac|n de mercado:
- Pr|rc|pa|es erpresas que requ|erer uso de ervases. Caraclerisl|cas
gerera|es. N|ve| de corpras.
- Lugares de| Peru dorde se laor|car ervases.
- Lugares de dorde se |rporlar ervases. N|ve| de corsuro y corpras.
- Er qu l|po de produclos se usar ervases y de qu caraclerisl|cas.
- Caraclerisl|cas de| ervase segur e| l|po de produclo, prelererc|as de| c||erle y
|ugar de desl|ro.
- Valer|a|es rs usados er |a laor|cac|r de ervases.
- Lugares de aoaslec|r|erlo de |rsuros.
- Coslos y gaslos re|ac|orados.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forras y lcr|cas de laor|cac|r.
- Requer|r|erlos para e| desarro||o de ura p|arla de laor|cac|r de ervases.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de ervases: |rduslr|as, lor|cas,
pequeros y red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- T|po de ervases rs ped|dos. Caraclerisl|cas gerera|es.
- 0ec|s|r de laor|cac|r deperd|erdo de |os recursos que lerga e| erpresar|o
y/o |a oporlur|dad de ercorlrar ur |rsuro a|lerral|vo cor caraclerisl|cas
espec|a|es.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- Cal|ogo de produclos.
- verla d|recla a |as erpresas.
- Pg|ras arar|||as.
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8. PRODUCCIN Y VENTA DE AGUA MINERAL EMBOTELLADA
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| corsuro de agua eroole||ada |a |do crec|erdo a ur r|lro
corslarle er lodo e| rurdo er |os u|l|ros 30 aros. ura persora
oeoe ur prored|o de 15 ||lros de agua eroole||ada cada aro.
Los europeos occ|derla|es sor |os rayores corsur|dores,
oeo|erdo cas| |a r|lad de| agua eroole||ada de lodo e| rurdo,
cor ur prored|o de 85 ||lros/persora/aro. ldea|rerle, e| cuerpo
|uraro reces|la que oeoaros dos ||lros de agua d|ar|os. Para
sal|slacer esla reces|dad d|ar|a, cada vez sor rs |as persoras
que corsurer agua eroole||ada.
E| agua eroole||ada se perc|oe coro rs segura y de rejor
ca||dad.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas de |a producc|r.
- 8erel|c|os de| corsuro de agua r|rera| eroole||ada.
- Lugares de aoaslec|r|erlo de agua.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercado:
- Pr|rc|pa|es corpradores de agua r|rera| eroole||ada er e| Peru y e|
exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de agua r|rera| eroole||ada. N|ve| de |rgresos.
- Percepc|r de| corsur|dor acerca de |os oerel|c|os de| agua r|rera|
eroole||ada.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor: guslos y prelererc|as, edad, grero, r|ve| de
|rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar e| agua.
- Forra de e|aoorar e| produclo.
- lrsla|ac|ores requer|das para |a e|aoorac|r de| produclo.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor: guslos y prelererc|as, edad, grero, r|ve| de
|rgresos.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Preserlac|r de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- Forra de verla de| produclo.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, rad|o o le|ev|s|r.
- 0lrecer e| produclo a lravs de l|erdas y superrercados.
- Al|c|es y puo||c|dad er pare|es exler|ores (pare|es er aver|das, paradero de
ouses).
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9. EXPORTACIN DE AJO
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| ajo es ur cu|l|vo ruy d|lurd|do er e| Peru, se |e cu|l|va cas| er
lodas |as reg|ores. Er e| Peru e| ajo esl desl|rado rayorrerle
para corsuro |oca| y exporlado para corsuro y a|guras veces
coro ser|||a. Las reg|ores de rayor producc|r sor |as de
Arequ|pa, L|ra y Cajararca, aurque e| polerc|a| de producc|r
es ruy ouero er olras reg|ores de| Peru, espec|a|rerle er
reg|ores lrias, coro |a s|erra cerlra|.
0erlro de| ruoro |orlico|a, |os ajos corsl|luyer uro de |os
produclos rs lrad|c|ora|es e |rporlarles de| pais, a| cors|derar
que grar parle de |a producc|r arua| se exporla a paises de
Europa y Arr|ca. Los ajos ocupar e| segurdo |ugar er
|rporlarc|a coro regoc|o, cor exporlac|ores que ||egar a |os 11
r|||ores de d|ares arua|es.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Requ|s|los lcr|cos de producc|r.
- Lugares dorde se cosec|a.
- Forra de procesar|erlo.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercado:
- Pr|rc|pa|es corpradores de ajo er e| Peru y e| exlrarjero. N|ve| de corsuro y
verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de ajo. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo y
qu requ|s|los p|der.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de ajo: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor: edad, grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de
|rgresos.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar e| ajo (drde corsegu|r|o).
- Forra de procesar e| produclo.
- Lugares dorde ser procesado.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de ajo: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor: edad, grero, |rgresos, guslos y
prelererc|as.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Preserlac|r de| produclo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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10. EXPORTACIN DE ALCACHOFA
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: La a|cac|ola es ura |orla||za ||g|l por su oajo corler|do
ca|r|co y a|la proporc|r de l|ora, de exqu|s|lo saoor, cala|ogada
er e| ruoro de |orla||za espec|a| o de oarquele, s|r||ar a|
esprrago. Prev|ere |a lorrac|r de lurores, crcer de| co|or,
prslala, aders de proo|eras card|ovascu|ares, reduce e|
co|eslero| y su a|la proporc|r de ragres|o |e corl|ere eleclos
arl|depres|vos. Er e| Peru |a producc|r esl corcerlrada
rayorrerle er |a zora de Corcepc|r (Jurir) soore |os 3,300
r.s.r.r. se exporla pr|rc|pa|rerle a Espara, Eslados ur|dos,
A|erar|a y Paises 8ajos...
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- var|edades produc|das para exporlac|r.
- Requ|s|los lcr|cos de producc|r.
- Lugares dorde se cosec|a.
- Forra de procesar|erlo: produclos lrescos o er|alados.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercado:
- Pr|rc|pa|es corpradores de a|cac|ola er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de a|cac|ola. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo y
qu requ|s|los p|der.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de a|cac|ola: |rduslr|as, lor|cas,
pequeros y red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Produclo rayorrerle corsur|do (procesado o lresco).
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor: edad, grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de
|rgresos.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar |a a|cac|ola (drde corsegu|r|a).
- Forra de procesar sus der|vados.
- Lugares dorde ser procesado.
- Preserlac|r de| produclo.
- 0rde se verder (cua| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor: edad, grero, |rgresos, guslos y prelererc|as.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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11. EXPORTACIN DE PRODUCTOS DERIVADOS DE LAALPACA
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: La cr|arza de a|paca es uro de |os seclores producl|vos rs
|rporlarles y eslralg|cos de |as zoras a|loard|ras de| Peru
erlre |os 3,800 y 5,000 r.s.r.r.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas de |a a|paca y su cr|arza.
- 0u l|po de produclos se pueder e|aoorar a parl|r de |a a|paca? Carre lresca
y procesada (jarr), l|ora, c|orpas y lej|dos.
- Tcr|cas de producc|r.
- 8erel|c|os de |a carre de a|paca (oaja er co|eslero|).
- Lugares de cr|arza.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de der|vados de |a a|paca er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de a|paca y der|vados. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- Produclo der|vado de |a a|paca rayorrerle corsur|do.
- 0u l|po de produclos deseariar corprar |as persoras a parl|r de |a a|paca.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de a|paca: |rduslr|as, lor|cas, pequeros
y red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor de produclos der|vados de |a a|paca: edad,
grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar |a a|paca (drde corsegu|r|a).
- Forra de procesar sus der|vados.
- Lugares dorde ser procesado.
- 0u produclo se e|aoorar.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor: edad, grero, |rgresos, guslos y
prelererc|as.
- Preserlac|r de| produclo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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12. EXPORTACIN DE CARACOL
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| caraco| la| cua| |o coroceros (caraco| lerreslre) ro preserla
ur corsuro ruy d|lurd|do er e| Peru y e| r|ve| de producc|r es
rir|ro. A r|ve| rurd|a|, e| corsuro es de aprox|radarerle
300,000 lore|adas arua|es y er e| caso parl|cu|ar de Frarc|a
(pr|rer pais corsur|dor de caraco|es), |a derarda supera |as
50 r|| lore|adas arua|es, |o que represerla ur corsuro a| aro
de 1 |g. por |ao|larle, y su producc|r |rlerra es |rsul|c|erle
para sal|slacer su corsuro, deo|erdo acud|r a |rporlac|ores
desde e| rorle de Alr|ca.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas de| caraco| y su cr|arza
- T|po de l|erra y aro|erle recesar|o de| cr|adero
- Lugares de cr|arza
- Lugares de procesar|erlo
|nvest|gac|n de mercado:
- Pr|rc|pa|es corpradores de caraco| er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de caraco|. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de caraco|: |rduslr|as, pequeros y
red|aros produclores, reslaurarles. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor caraco|: edad, grero, guslos y prelererc|as,
r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor
exlrarjero.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forras y lcr|cas de producc|r. Vaqu|rar|a y equ|po recesar|o.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de caraco|: |rduslr|as, pequeros y
red|aros produclores, reslaurarles. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor caraco|: edad, grero, guslos y prelererc|as,
r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor
exlrarjero.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- N|ve| de gaslo esl|rado por produclo.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- Ausp|c|o de everlos espec|a|es: l|eslas, |raugurac|r |ole|es de 5 eslre||as,
elc.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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13. EXPORTACIN DE FLORES
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| corsuro rurd|a| de l|ores lrescas corladas se esl|ra er u3S
25,000 r|||ores y |a lasa arua| de crec|r|erlo de esle corsuro
es de a 9. Los grardes |rporladores de l|ores sor Europa
0cc|derla|, Eslados ur|dos y Japr, |os rayores exporladores
de l|ores sor: lo|arda, Co|oro|a y Eslados ur|dos.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Tecro|ogia requer|da para |a producc|r.
- Lugares de producc|r. Caraclerisl|cas gerera|es.
- Aspeclos |ogisl|cos de ervio de |as l|ores.
- Varler|r|erlo y cu|dados requer|dos (segur |a zora de producc|r y e| l|po
de l|or).
|nvest|gac|n de mercados:
- N|ve| de producc|r, corsuro y verla de l|ores er e| Peru.
- N|ve| de producc|r, corsuro y verla de l|ores er |os paises vec|ros.
- N|ve| de exporlac|r de l|ores. 0ue paises corprar rs.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- T|po de l|ores rs ped|das er e| Peru y e| exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de l|ores: grardes, red|aras y pequeras
erpresas.
- Caraclerisl|ca de| corprador de l|ores: edad, grero, guslos y prelererc|as,
r|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- N|ve| de gaslo esl|rado por persora.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forras y lcr|cas de laor|cac|r. Vaqu|rar|a y equ|po recesar|o.
- T|po de l|ores rs ped|das.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de l|ores: grardes, red|aras y pequeras
erpresas.
- Caraclerisl|ca de| corprador de l|ores: edad, grero, guslos y prelererc|as,
r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor
exlrarjero.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- N|ve| de gaslo esl|rado por produclo.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- Ausp|c|o de everlos: prograras de le|ev|s|r, l|eslas, |raugurac|r de |oca|es,
elc.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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14. ACEITE ESENCIAL DE LIMN
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| ace|le eserc|a| de ||rr es e| pr|rc|pa| suoproduclo de |a
e|aoorac|r de jugo corcerlrado de ||rr. 3e ul|||za coro
aroral|zarle y saoor|zarle er |a |rduslr|a de |a a||rerlac|r,
cosrl|cos, perlures y produclos de ||rp|eza. E| vo|urer
rurd|a| corerc|a||zado de ace|le eserc|a| de ||rr, prored|a
|as 9 r|| lore|adas y crece a ura lasa arua| de| 10. Argerl|ra es
e| pr|rer exporlador rurd|a|, segu|do por lla||a y Eslados
ur|dos. E| Peru s|o exporla ur pequeris|ro porcerlaje.
Eslados ur|dos es e| pr|rc|pa| corprador rurd|a| de ace|le
eserc|a| de ||rr: sus corpras represerlar e| 50de| vo|urer
lola| |rporlado, |e s|gue e| Re|ro ur|do, que |rporla e| 25 de
esle produclo.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Aspeclos lcr|cos de producc|r.
- Forra y |ugares de procesar|erlo.
- Lugares de acop|o.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de ace|le eserc|a| de ||rr er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de ace|le eserc|a| de ||rr. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- Pr|rc|pa|es usos y ap||cac|ores de| produclo.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de ace|le: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de procesar e| ace|le.
- Lugares dorde ser procesado.
- Preserlac|r de| produclo.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de ace|le: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- Forra de verla de| produclo.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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96
15. PRODUCTOS ELABORADOS A PARTIR DEL COCO
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|r: Er e| rercado |rlerrac|ora|, lrdores|a, F|||p|ras e lrd|a sor |os
pr|rc|pa|es produclores de coco y Ta||ard|a, 3r| Lar|a, Vx|co y
8ras||, e|aoorar produclos a parl|r de esle |rsuro. Los rs
|rporlarles produclos e|aoorados a parl|r de| coco sor:
cosrl|cos, jaoores, creras, c|arpu, oeo|das, produclos de
reposleria, erlre olros.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas y requer|r|erlos de producc|r (segur e| l|po de produclo
der|vado).
- Produclos der|vados de| coco.
- lrpaclos er |a sa|ud de |as persoras.
- Lugares dorde se produce.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de coco er e| Peru y e| exlrarjero. N|ve| de corsuro
y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de coco y der|vados. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo y
qu requ|s|los p|der.
- 0u l|po de produclos deseariar corprar |as persoras a parl|r de| coco.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de coco: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor de produclos der|vados de| coco: edad, grero,
guslos y prelererc|as, r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de| corsur|dor
peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar e| coco (drde corsegu|r|o).
- Forra de procesar|o.
- Lugares dorde ser procesado.
- 0u produclo se e|aoorar.
- Preserlac|r de| produclo.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
+3 73
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97
16. JARABE DE YACN CON ALTA CONCENTRACIN DE FOS NATURAL
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| yacr es ura p|arla que crece desde e| roresle de| Ecuador
|asla e| roroesle de Argerl|ra, preserlrdose |a rayor var|edad
de espec|es y usos er e| Peru. La verlaja corpel|l|va de| Jaraoe
de Yacr esl dada por |a a|la corcerlrac|r de F03 y por |a
caraclerisl|ca ralura| de slos. Los F03 (Fruclo-o||gosacr|dos)
sor |rgred|erles proo|l|cos que pueder ser ul|||zados por |a
|rduslr|a a||rerl|c|a coro ur edu|corarle oajo er ca|orias,
aders de serv|r coro a||rerlo que prorueve, erlre olras
cosas, |a reslaurac|r de |a r|crol|ora |rlesl|ra|.
.
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas y requer|r|erlos de producc|r.
- lrpaclos er |a sa|ud de |as persoras.
- Produclos der|vados de| yacr (yogur, rerre|adas, v|lar|ras).
- Lugares dorde se cosec|a.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de yacr er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de yacr y der|vados. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- 0p|r|r de |as persoras soore |os oerel|c|os de| yacr.
- 0u l|po de produclos deseariar corprar |as persoras a parl|r de| yacr.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Caraclerisl|cas de |os pos|o|es corsur|dores (peruaros y exlrarjeros): edad,
grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar e| yacr (drde corsegu|r|o).
- Forra de procesar|o.
- Lugares dorde ser procesado.
- Produclo a e|aoorar: edu|corarle.
- Preserlac|r de| produclo.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor de produclos der|vados de| yacr: edad,
grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de|
corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
+4
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98
17. ELABORACIN DE PISCO
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: E| p|sco es ur aguard|erle e|aoorado a parl|r de |a lerrerlac|r
de |os ca|dos lrescos de |os roslos de uva, cu|l|vados er zoras
ruy corcrelas de| Peru. E| p|sco |a s|do recoroc|do coro
produclo peruaro por |a 0rgar|zac|r Vurd|a| de Prop|edad
lrle|eclua| (0VPl) de |as Nac|ores Nac|ores ur|das.
6ompetenc|a: Productores de P|sco de marcas reconoc|das
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas y requer|r|erlos de producc|r.
- Requ|s|los lcr|cos de producc|r.
- Lugares dorde se cosec|a.
- Lugares de procesar|erlo.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de p|sco er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de p|sco. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo y
qu requ|s|los p|der.
- Curlo gaslar por ese produclo.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor: edad, grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de
|rgresos.
- Caraclerisl|cas de| corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de acop|ar |os |rsuros para e| p|sco.
- Forra de procesar|o.
- Lugares dorde ser procesado.
- Preserlac|r de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos).
- Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla..
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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18. PULPA DE FRUTAS
Qu informacin me sirve
para definir una buena
idea de Negocio?
Datos obtenidos a partir
de la informacin anterior
Cmo dar a conocer
el negocio?
0escr|pc|n: La pu|pa de lrula es ur produclo 100 ralura|, s|r ad|l|vos
quir|cos coro preservarles o co|orarles. 3or lrulas que |ar
pasado por e| s|gu|erle proceso: |avado, descorc|ado (qu|lado
de |a cscara), despep|lado, ||cuado y co|ado. Eslados ur|dos es
e| pr|rer rercado rurd|a| de |rporlac|r de jugos, cor-
cerlrados y de pu|pa/pur de lrulas lrop|ca|es (pr|rc|pa|rerle a
grare|).
6ompetenc|a: 0tros negoc|os s|m||ares
Estud|os tcn|cos:
- Caraclerisl|cas y requer|r|erlos de producc|r.
- Frulas que pueder ser erp|eadas para e|aoorar |a pu|pa (p|ra, p|laro,
rargo, durazro, papaya, erlre olras).
- Produclos der|vados.
- Forra y |ugares de procesar|erlo.
- Cro se rarl|ere por rs l|erpo: produclo corge|ado.
|nvest|gac|n de mercados:
- Pr|rc|pa|es corpradores de pu|pa er e| Peru y e| exlrarjero.
- N|ve| de corsuro y verlas.
- N|ve| de exporlac|ores de pu|pa. N|ve| de |rgresos.
- Caraclerisl|cas de| rercado exlerro: paises que pueder corprar e| produclo
y qu requ|s|los p|der.
- Er qu l|po de produclos der|vados se erp|ea rs: jugos, gaseosas, oeo|das
a|co|||cas, |e|ados.
- Caraclerisl|cas de |os corpradores de pu|pa: |rduslr|as, lor|cas, pequeros y
red|aros produclores. N|ve| de verlas.
- Caraclerisl|ca de| corsur|dor de produclos der|vados de |a pu|pa: edad,
grero, guslos y prelererc|as, r|ve| de |rgresos. Caraclerisl|cas de|
corsur|dor peruaro y de| corsur|dor exlrarjero.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Caraclerisl|cas de| rercado |rlerro y exlerro.
- Forra de procesar |a pu|pa.
- Lugares dorde ser procesado.
- 0u produclo se e|aoorar.
- Preserlac|r de| produclo.
- Caraclerisl|cas de| c||erle: edad, grero, |rgresos, guslos y corporlar|erlo.
- N|ve| de gaslo esl|rado por e| produclo.
- Forra de verla de| produclo.
- 0rde se verder (cu| es e| rejor rercado para ri y que se ajusla a r|s
recursos) Lugares y eslao|ec|r|erlos de verla.
- lrvers|r esl|rada.
- Rea||zar carparas puo||c|lar|as: per|d|co, rev|slas, le|ev|s|r.
- uso de| s|l|o Weo.
- v|s|la a Craras de corerc|o exlrarjeras (cor ol|c|ra er e| Peru).
- Eroajadas de| Peru er e| exlrarjero.
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Administrar: Labor evaluativa consistente en una asignacin adecuada de los recursos
necesarios para la ejecucin de los planes y/o negocios.
Amenazas: Factores externos (incontrolables) que pueden afectar el desempeo del
negocio.
CanaI de distribucin: Son todas las rutas que siguen nuestros productos y/o servicios,
desde su produccin hasta el consumidor final.
CIientes: Son personas u organizaciones que estn dispuestas a pagar cierta cantidad de
dinero por adquirir productos o servicios que satisfagan sus necesidades.
CIuster: Son concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, suministradores
especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones
conexas que compiten pero que tambin cooperan entre s.
Competitividad: Capacidad de competir en condiciones de libre mercado sobre la base
del diseo y desarrollo de productos innovadores que satisfagan una demanda en busca
del bienestar social.
Consumidor: Unidad individual u organizacional que usa o consume el producto.
ControIar: Estructurar mecanismos de revisin de las diferentes operaciones de un
proceso (producto o servicio) con miras a determinar su adecuacin a las especificaciones
y tomar medidas correctivas (de inmediato) si fuese necesario.
Costos: Todos aquellos rubros que forman parte en la fabricacin de un producto. Por
ejemplo: mano de obra, materiales, equipos, etc.
DebiIidades: Desventajas internas identificables en las organizaciones.
Depreciacin: Es el deterioro anual que sufre un equipo.
Egresos: Cantidad de efectivo que sale de un negocio.
2
Emprender : Es el acto que transforma los recursos con miras a crear riqueza. Es el arte de
transformar una idea en realidad. Es la capacidad de compromiso para encontrar
soluciones sencillas a problemas complejos.
Encuesta: Mtodo de recopilar datos primarios por medio de entrevistas personales, por
telfono y por correo.
Estrategia: Plan general de accin en virtud del cual una organizacin trata de cumplir con
sus objetivos.
1
GLOSARO
1
El glosario aqu presentado ha sido extrado textualmente de: Frixione Cern, Domingo. (2003).
Autodiagnstico de pequeas y medianas empresas. Primera edicin. Mxico. Limusa Noriega
Editores y de los siguientes links:
http://incubadora.inictel.net/glosario.htm
http://www.ipm.com.pe/glosariomktg.htm
2
DEMAC(Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.). (1991).
Desarrollo de emprendedores Primera edicin. Mxico. McGrawHill - nteramericana. Pg. 3
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FortaIezas: Caractersticas internas (positivas) que distinguen a todo tipo de organizacin.
Gastos indirectos: Son aquellos que el proceso de fabricacin necesita para apoyar la
obtencin de un producto (agua, luz, depreciacin, combustible, etc.).
Ingresos: Cantidad de efectivo que entra a un negocio.
Inversin: Recursos monetarios que se necesitan para establecer una actividad de
produccin, comercio o servicio.
Investigacin de mercados: Obtencin, interpretacin y comunicacin de la informacin
orientada a las decisiones para ser utilizada en la elaboracin del plan de negocio.
Mano de obra: Cantidad de horas hombre que requiere la elaboracin de un bien o
servicio.
Marca: Nombre cuya finalidad es identificar el producto de un vendedor o grupo de
vendedores.
Materia prima: Cantidad de materiales a utilizar para fabricar un producto.
Mercado: Lugar donde concurren los individuos u organizaciones para establecer una
relacin de intercambio.
Misin: Declaracin de una organizacin sobre qu clientes atiende, qu necesidades
satisface y qu tipos de productos vende.
Nicho: Segmento de mercado.
Oportunidades: Proyecciones de los negocios (externas) que esperan ser aprovechadas
por sus lderes.
Organizar: Asignacin de responsabilidades especficas a un determinado personal, para
mejorar la utilizacin del tiempo (horas hombre), maximizando el grado de atencin del
propietario en su proyecto.
PIan de Negocio: Es la concretizacin de las ideas de un emprendedor que marca las
etapas de desarrollo de un proyecto de empresa.
PIanificar: Disear una serie de etapas en el desenvolvimiento de la empresa, tendientes a
la consecucin de logros cuantitativos y/o cualitativos.
PotenciaI de mercado: Lmite externo que cualquier empresa o negocio esperara vender.
Precio: Cantidad de dinero con utilidad necesaria requerida para satisfacer una necesidad
mediante la adquisicin de un bien o servicio.
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Presupuesto: Cuantificacin numrica de lo que esperamos consumir para lograr una
meta (productiva o de ventas).
Produccin: Transformacin de materia prima o insumo en un producto terminado.
Promociones de venta: Acciones de marketing que tienen como propsito estimular las
compras durante un perodo especfico, ofreciendo un incentivo adicional a las
caractersticas inherentes del producto o servicio en venta.
PubIicidad: Es la inversin que se realiza para promover los productos, servicios, ideas o
conceptos.
PbIico Objetivo: Es el pblico al cual est dirigido un producto o servicio.
Punto de equiIibrio: Es una cantidad, en unidades de producto o Nuevos Soles de venta,
que determina adecuadamente en qu momento nuestra empresa empieza a ganar o
perder dinero.
Redes de empresas: Es la unin de varias empresas con el objetivo de que superen sus
limitaciones, asimilen nueva tecnologa y tengan una misma visin de negocio.
Satisfaccin deI cIiente: Correspondencia entre la experiencia que origina un producto
corresponde a las expectativas o las supera.
Segmentacin de mercado: Es el proceso de dividir el mercado en grupos homogneos
de consumidores. La segmentacin de mercado tiene como objetivo hacer llegar nuestro
producto a un pblico que se convierta en potenciales compradores de los productos o
servicios.
Segmentar: Es subdividir un todo en partes, de acuerdo con determinados criterios.
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Diseo y Diagramacin
Salomn Panduro Barrueto
graficaguillermo@hotmail.com
01-426-2402 - 01-9937-9887