Recomendaciones Eneagrama

RECOMENDACIONES
El Eneagrama: Una herramienta para la Gestin de las Relaciones Interpersonales

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El Eneagrama es un modelo que representa nueve tipos bsicos de personalidad. Cada
uno de estos tipos describe una cosmovisin, incluyendo la particular mirada que cada
uno tiene respecto de s mismo, de los dems, de las relaciones interpersonales y del
mundo en general. Nos ensea la comprensin del mundo interior como fundamento
causal de la conducta. El Eneagrama nos ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos
ms arraigados, nuestra relacin con los dems y en definitiva, nuestra visin de mundo y
la motivacin que est a la base de nuestras conductas. Estos rasgos centrales son los que
estn determinando la forma en que tomamos decisiones, la forma de acercamiento que
tenemos al aprendizae, nuestro estilo comunicacional, y en general, todas nuestras reas
de desempeo. !or lo tanto, la raz de nuestro comportamiento se encontrar refleada
en toda su dimensin en nuestras manifestaciones "eneatpicas# $de nuestra estructura de
personalidad%.

&na pregunta que surge muc'as veces al intentar definir el Eneagrama es (desde dnde
surge la estructura de personalidad)* +oy e,iste un consenso bastante amplio respecto de
que al 'ablar de personalidad, nos estamos refiriendo a una serie de rasgos psicofsicos,
de origen biolgico algunos y asociados a la 'istoria de nuestras interrelaciones otros,
sumados al particular uso que 'emos 'ec'o de estos rasgos, a trav-s de nuestras
estrategias defensivas y adaptativas.

.lgunas teoras de la personalidad 'arn ms -nfasis en aquellos rasgos biolgicos, otras
en nuestras e,periencias aprendidas y otras en la sntesis u ordenamiento particular de las
unas y las otras frente a nuestras estrategias defensivas y adaptativas.

Este poderoso y fascinante mundo de las estructuras de personalidad nos provee de un
mapa muy /til de fortalezas y debilidades que es la base en el diseo de un programa de
trabao para la 0estin de las 1elaciones 2nterpersonales.

!ara efectos prcticos debemos entender que la estructura de personalidad eneatpica
$estructura de personalidad seg/n el Eneagrama% es una combinacin de rasgos
'eredados y aprendidos organizados de tal forma que resultan de relativa permanencia en
el sueto.

Esta relativa permanencia permite a otros 'acer ciertas predicciones respecto del
comportamiento del sueto y al sueto mismo otorga una co'erencia interna que le
permite referirse a si mismo como un 34 consistente, sin impedirle por esto generar un
plan de desarrollo para s mismo, basado naturalmente en el cambio.

5ic'o de otra forma, la estructura de personalidad es lo que 'ace diferentes a las
personas, 'aci-ndoles reaccionar como seres /nicos frente a estmulos equivalentes, pero
paradicamente es lo que nos permite agruparlas en conuntos de rasgos similares y
continuando con la paradoa, es tambi-n lo que permite el cambio al mostrarnos con
claridad cules son las fiaciones de la estructura.
RECOMENDACIONES

2
El modelo del Eneagrama agrupa los rasgos en nueve grandes conuntos que se sostienen
en una dinmica interna lgica y de polaridades. En un e,tremo estn las fortalezas y en
otro las debilidades. Cada fortaleza llevada al e,tremo, se e,presa en debilidad. !or
eemplo, la rigurosidad en su e,tremo se torna en infle,ibilidad, la fuerza en agresividad,
la autonoma en aislamiento, etc.

. continuacin se transcriben algunas recomendaciones para cada tipo, entendiendo que
cada tipo puede, conscientemente, acercarse a sus fortalezas y as meorar sus relaciones
interpersonales*

Si usted es un Uno

6ea un modelo, no un crtico.
1ecuerde que muc'o de lo que usted dice ser sentido como una crtica, aunque no
sea eso lo que usted quiere decir.
1evise el conte,to. 6u crtica probablemente es correcta, $despu-s de todo usted es
e,perto en lo que est mal%, pero quizs est sobredimensionada. !robablemente no
'a considerado todo el conte,to. .l 'acer esto, usted comete un error $7perdn8%.
(9u- informacin puede estar deando afuera $en especial, sentimientos de otras
personas o alternativas distintas de accin%).
&se su visin de lo ideal y su visin sobre lo que est mal como una gua, no como un
grillete.
!ueden e,istir muc'os sentimientos, uicios y resentimientos reprimidos en usted
porque usted considera que son inaceptables. .tr-vase a 'acerlos conscientes, ya que
lo 'acen parecer muc'o ms enoado de lo que usted piensa.
:antenga sus compromisos con usted mismo. ;os &no menos sanos le e,igen a los
dems ms de lo que se e,igen a s mismos.
.prenda lo que significa "suficientemente bueno#.
!erdnese usted mismo.
!reoc/pese de sus propios asuntos. <mese vacaciones de su rol de s/per responsable
del bienestar moral de los dems.
(!refiere estar en lo correcto o participar) =uzgue lo que quiere, pero si su efe se
siente uzgado por usted, no piense que lo van a invitar a reuniones del crculo ms
ntimo. El trabao no es la 2nquisicin. ;as personas no quieren trabaar con ueces o
moralistas irritantes.
.cepte los errores. 6u forma severa y uzgadora puede llevar a sus colaboradores o
colegas a ocultar sus errores y, de esta forma, privarlo de la informacin,
retroalimentacin o sabidura que usted necesita.

RECOMENDACIONES

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Si usted es Dos

>uelva su compasin de 5os 'acia usted mismo* (Cules son sus necesidades reales)
(9ui-n le importa de verdad) <mese un tiempo para descubrir sus verdaderos
sentimientos, intereses, opiniones y deseos. Esto puede implicar mirar adentro de
usted mismo y pasar un tiempo slo $7glup8%.
1etrese. 5ee espacio. .lgunas veces las personas necesitan tener su propio espacio y
resolver sus propios problemas. Note su tendencia codependendiente a rescatar a
otras personas y 'acer suyos los problemas de ellos. !uede que esta persona no
necesite que la rescaten. No sobre?empatice. <enga claro dnde termina su
responsabilidad.
;as dems personas no son 5os menos desarrollados* ellos no sern capaces de
anticipar sus necesidades como usted anticipa las de ellos. 6ea e,plcito en pedir lo
que usted necesita, no es tan 'umillante como parece.
Cuando pueda terminar de trabaar a trav-s de otros, usted 'abr solucionado el
dilema central del 5os* independencia versus dependencia. ;a solucin es la
interdependencia* descubrir su importancia en el conte,to y ser capaz de recibir lo que
usted realmente necesita.
.seg/rese de enfrentar los aspectos de contenido de su trabao, no slo las relaciones.
;os 5os tienden a pensar que sus problemas son de relacin@ algunas veces es slo que
no estn 'aciendo su trabao.
Negocie en forma directa, sin manipular. &sted cree que merece tratos especiales que
calcen con sus relaciones especiales, pero esto slo mantiene el Auego 5osB que seala
que 'ay que seducir para lograr lo que usted quiere.

RECOMENDACIONES

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Si usted es un Tres

1ecuerde que el -,ito no es prueba de virtud.
.prenda que e,iste una diferencia entre lo que usted es y lo que usted 'ace@ y sea
capaz de e,plicar esa diferencia.
+gase a un lado y dee que otros dirian de vez en cuando.
+aga parte de su trabao el anticipar las posibles obeciones o preocupaciones de la
gente. :ientras usted tiene sus oos puestos en la meta y camina 'acia ella, otros
todava tiene dudas y ven peligros. (Cmo puede satisfacer la necesidad que otros
tienen de estabilidad y seguridad)
Considere un tiempo para las otras personas en su agenda. En vez de decir* "Estoy
ocupado, d-enme tranquilo#@ puede decir* "Estoy ocupado, pero maana en la tarde
tengo tiempo.#
5esarrolle una relacin con las fuerzas de la naturaleza. 1espete los ritmos naturales y
los procesos, en vez de estar siempre a toda mquina. No abarque ms de lo que
pueda apretar, y no insista en tratar de abarcarlo.
<ome consciencia de su tendencia a cerrar demasiado pronto, y de comprometerse
a'ora y arreglar los problemas sobre la marc'a. (<iene toda la informacin) (Necesita
ser ms cauteloso)
!ractique el ser 'onesto. ;a verdad lo 'ar libre. <ome consciencia de su tendencia a
adornar las cosas, especialmente de la forma en que usted se muestra frente al resto.
;os <res pueden trabaar fuertemente si su opcin es consciente y no compulsiva.
!ueden entregar muc'o a trav-s del que'acer.
1ecuerde que "(Cmo ests)# puede ser una pregunta genuina, no slo una
formalidad o un formulismo.

RECOMENDACIONES

5
Si usted es un Cuatro

No se rinda. ;a desesperanza ensombrece al Cuatro. Esfu-rcese por percibir que no
todo est perdido.
6us sentimientos no necesitan determinar todo lo que usted 'ace. .prenda a
reconocerlos ms que a padecerlos, a comunicarlos ms que a actuarlos. "Necesito
'ablar de algunos temas que me despiertan fuertes reacciones emocionales#. 2ncluso
puede preferir guardarse algunos sentimientos.
En alg/n sentido, los Cuatro, que tanto valorizan su sensibilidad, son la versin
emocional del 4c'o. Necesitan emociones fuertes para sentirse en contacto con la
realidad. ;a pr,ima vez que est- a punto de sucumbir a una marea de sentimientos,
preg/ntese por qu-. (6e 'a convertido en un 'bito), (9u- est evadiendo), (;o
com/n y corriente), (1esponsabilidades mundanas) (<erminar su trabao) y (9u-
est eligiendo no 'acer)
No le d- vuelta a sus problemas. En vez de eso, mueva su cuerpo. Eso es un buen
conseo para todos nosotros. ;a medicina oriental y la bioenerg-tica occidental
ensean que la depresin es una baa del fluo de energa corporal, para la cual el
movimiento es una respuesta adecuada.
(Estar tac'ando a sus colegas de superficiales como una forma de desconocer las
contribuciones genuinas que ellos 'acen)
(9u- datos "duros# sobre el proceso de su negocio 'a deado para otros miembros de
su organizacin) :anear esa informacin prctica puede ser un trampoln para su
intuicin y su creatividad en los negocios.
;a capacidad de colaborar y de enfocarse en las consideraciones prcticas pueden
'acer de su proyecto algo ms slido.
No tome todo tan a la personal. !unto.

RECOMENDACIONES

6
Si usted es un Cinco

;a vida laboral es colaborativa. .lin-ese con personas orientadas a la produccin, para
que sus ideas puedan concretarse.
>erifique el efecto que tiene su comunicacin en los dems. . usted, le puede parecer
que est compartiendo ideas /tiles aunque algo compleas@ para los dems, usted
puede estar apareciendo como un "sabelotodo#, arrogante y con aires de
superioridad.
.rri-sguese a mostrar su postura primero.
.rri-sguese a mostrar su postura. ;as dems personas no leen la mente ? al menos no
tanto como usted.
No se quede siempre escondido y seguro en un rincn. Considere que la alternativa
ms valiente C'acer e,plcitos sus verdaderos sentimientos y opiniones? puede ser la
meor.
Escuc'e a los dems. <rate de abandonar el 'bito de pensar qu- es lo que va a decir
mientras la otra persona est 'ablando.
>erifique si ve con alg/n grado de desprecio la consideracin de factores 'umanos en
la planificacin. Esta actitud puede ser contraproducente cuando los planes que se
realizan involucran a personas.
.prenda a distinguir la diferencia entre el secreto y la privacidad. Es adecuado que
usted mantenga su privacidad, pero no necesita mantener todo en secreto.
Esfu-rcese por 'acer que las dems personas Csu efe, sus compaeros de trabao?
conozcan sus planes, sus necesidades, sus lmites, etc. No desaparezca sin mayores
e,plicaciones.
+aga saber a sus colegas que usted es parte del equipo, que usted apoya los obetivos
grupales y que quiere ayudar. +gales saber cundo y de qu- forma usted se
encontrar disponible. !regunte* "(+ay algo ms que necesiten saber)#.
6ea generoso con su tiempo, su preocupacin, su energa. Cuando un Cinco es
generoso y da abiertamente, se nutre a s mismo.
6u silencio 'abla a gritos, y puede no estar diciendo lo que usted quiere que diga.
<mese un tiempo para compartir sus procesos internos* "Necesito un poco de tiempo
para pensar acerca de esto o para reunir ms informacin.# 4 bien* ".s es como
llegu- a estas conclusiones.#
Dusque la moderacin en todas las cosas. Especialmente, la moderacin.

RECOMENDACIONES

7
Si usted es un Seis

Dusque su propia autoridad interna. .lgunos 6eis evitan la angustia de sus eternas
dudas asumiendo que su lder posee todas las respuestas y ellos ninguna.
!ractique confiar. Cuando un 6eis busca razones para confiar en los dems $en lugar
de desconfiar%, generalmente las encuentran. ;a Aexperiencia de la confianza puede
provocar grandes cambios en un 6eis@ ms all de que el mundo sea o no sea
confiable.
No se asuste de ser Ael abogado del diabloB@ apuntando a los posibles aspectos
negativos de los proyectos. &se sus 'abilidades para advertir acerca de lo que no va a
funcionar. :uestre dnde estarn los problemas y las posibles cadas. !ero 'galo
conscientemente, no en forma compulsiva o atemorizada.
.prenda a dar las gracias. ;os 6eis tienen problemas para agradecer. 6ienten que si
agradecen se pondrn por debao de los dems.
5efina obetivos positivos, no pierda su tiempo slo en defenderse de lo que puede
andar mal.
&se "y# en lugar de "pero#@ como en "comprendo tu idea ...y ('as considerado tambi-n
esta posibilidad)#
!ara evitar acusar tanto a los dems, dedquese a tratar de solucionar el problema en
vez de tratar de buscar a los culpables.
Como dio 6amuel =o'nson* "Nada nunca ser intentado, si todas las posibles obeciones
antes deben ser solucionadas.#

RECOMENDACIONES

8
Si usted es un Siete

!reg/ntese* (Cules son los posibles problemas de este proyecto) ;uego piense en
formas de manearlos.
No se sobrecomprometa. ;os 6iete tienden a sobrecomprometerse porque les gusta
no defraudar a las personas en el momento.
5- pequeos pasos prcticos para concretizar su visin.
Estabilcese y ponga los pies en la tierra. !ara poder volar, es necesario estar
conectado al planeta. !ara algunos 6iete, esta cone,in puede ser su familia o las
demandas rutinarias de su trabao.
.prenda a asumir las consecuencias de sus opciones en lugar de Abaarse del carroB o
cambiar de opcin a mitad de camino.
No todas las ideas que le vienen a la cabeza necesitan ser e,presadas.
1efrene su tendencia a burlarse de otras personas, a tratarlos en forma descuidada, y
a decirles que se animen. Cuando se sorprenda a s mismo 'aciendo esto, consid-relo
como un indicio de que su paranoia se est AcocinandoB en alg/n lado. (5e qu- tiene
miedo e,actamente)
!represe para optar y decidirse por una sola alternativa. No es posible elegirlas
todas.
<enga cuidado con su tendencia a racionalizar, a ustificar un fracaso o una falta -tica
sin 'acerse responsable.
.prenda a escuc'ar a los dems sin estar pensando en la pr,ima cosa inteligente que
usted va a decir.
7<rabae8 <ermine lo que se comprometi a 'acer. 5esarrolle 'bitos de auto?
disciplina. 6ea organizado. !riorice sus que'aceres.
&tilice sus dones de 6iete* 'aga muc'as preguntas, genere alternativas, visualice
cmo el esquema se ver en el futuro. :antenga la energa del grupo.
!ractique la sobriedad mental. No se emborrac'e con ideas. 6abor-elas lentamente
en una cena de pragmatismo.

RECOMENDACIONES

9
Si usted es un Ocho

6entirse perudicado no es lo mismo que ser perudicado. Controle su impulso
automtico a contraatacar, 'asta que 'aya verificado la situacin.
Convi-rtase en un 4c'o a/n ms poderoso e,pandiendo su arsenal a trav-s de dos
nuevas conductas* escuc'ar de verdad, y negociar.
Elia sus batallas. !reg/ntese* (>ale la pena) .ntes de atropellar a alguien,
preg/ntese si desea afrontar las consecuencias $como tener que pedir disculpas o ser
despedido%.
!ara muc'a gente, sus amenazas, peroratas y pataletas son simplemente inefectivas,
no importa cunto usted las disfrute. 6ea especfico en cuanto a qu- accin est
requiriendo por parte de la otra persona.
No asuma que est bien invadir a los dems. En lugar de eso, pida permiso. 6ea
diplomtico* "(!uedo entrar)# "(!uedo ofrecer una sugerencia)#. 3 escuc'e la
respuesta.
Encuentre formas de favorecer la e,presin de los talentos de los dems de manera
que puedan unirse a su equipo con un sentimiento de pertenencia y autonoma, ms
que como Amano de obra pagadaB. En lugar de dear permanentemente en evidencia
sus debilidades, use su poder de 4c'o para potenciarlos positivamente.
<ome consciencia de que sus impulsos por 'umillar a otro pueden ser signo de
inseguridad en su capacidad de mantener el control, de temor a e,ponerse o temor a
mostrar sus propias debilidades.
<ome consciencia de que sumergirse en la rabia o en los placeres sensuales, puede ser
una forma de arrancar de problemas reales.

RECOMENDACIONES

10
Si usted es un Nueve

Nunca vuelva a preguntar lo que necesita hacer despu-s. :eor pregunte lo que
necesita terminar despu-s. 3 termnelo. .un cuando las distracciones lo tienten,
aprenda a terminar cualquier cosa que 'aga, aunque slo sea para practicar
autodisciplina.
Escriba una declaracin de propsitos $al estilo de un &no% para cada uno de sus
proyectos, de manera de clarificar 'acia dnde se dirige y por qu-. +aga lo mismo
con su vida. :anifieste sus intenciones con claridad. ;a nocin romntica de vivir la
vida en un fluir, sin obetivos, es una falsa promesa para un Nueve.
.prenda de los Cuatro. Est- dispuesto a tolerar el AdolorB de desear y de an'elar.
<mese algo de tiempo para decidir lo que quiere. ;uego 'galo saber cuanto antes a
los dems, como una forma de comprometerse a s mismo a la accin.
No dee alternativas menos deseables dando vuelta. Consid-relas o elimnelas. No
postergue las decisiones que pueden ser tomadas, no las arrastre indefinidamente. Es
ms ordenado y menos confuso tomar la decisin y seguir adelante.
!reg/ntese ante cada problema que le toca enfrentar* (Es este mi problema, o 'e
asumido como propio el problema de otro, innecesariamente) 6ea claro con respecto
a cmo sus obetivos y responsabilidades son distintos de los de los dems. (!or qu-
no entregarle a los dems el poder de resolver sus propios problemas)
Eocalice. .unque usted quiere relacionar todo con el cuadro global, esto puede no ser
siempre apropiado. Eocalizar puede permitirle resolver ms fcilmente algunos
problemas.
5iga lo que tiene que decir sin calificar o rebaar su propio mensae. Cuando se
escuc'e a s mismo en un error, det-ngase. .prenda a ser especfico y directo. 3 no
se sienta obligado a repetir las cosas. Confe en que la gente lo est escuc'ando.
No evada los requerimientos de toma de decisiones por parte de sus colaboradores.
. veces, los empleados necesitan direccin, y los clientes necesitan respuestas $no
slo amabilidades y aceptacin y confianza en que "todo andar bien#%.
Como persona centrada en lo global, puede darse el luo de contratar personas que se
preocupen de los detalles y del seguimiento de los proyectos.
No lo entregue todo* el cr-dito, la autoridad, la responsabilidad, los m-ritos.
;a armona y las buenas relaciones le corresponden por derec'o de nacimiento, pero
no las necesita siempre y en todo momento. E,isten muc'os otros criterios para
uzgar la efectividad del equipo de trabao.

RECOMENDACIONES

11

. continuacin se transcribe una serie de recomendaciones a considerar si usted tiene
dificultades con alguien con qui-n trabaa, y 'a identificado su eneatipo*

Si usted traa!a con un Uno

El orden es importante. !ara un &no, la forma es parte del mensae. ;as informaciones
deben estar ordenadamente empaquetadas y categorizadas.
1ecuerde que las personas del tipo &no son formales y valorizan la educacin y la
cortesa.
6ea puntual. !ara las personas del tipo &no es vital cumplir con los plazos. 6i su retraso
'ace que ellos se atrasen, difcilmente lo olvidarn.
&tilice los canales formales. ;a estructura administrativa sirve para mantener el orden,
una prioridad para el &no.
1econozca sinceramente sus errores. ;a mayora de los &no estn dispuestos a olvidar
las faltas por errores de criterio, cuando son reconocidas. !ero las faltas producto de
malos 'bitos, desorganizacin o malas intenciones $como encubrimiento de
problemas o manipulaciones%, les resultan ms difciles de olvidar.
=uegue de acuerdo a las reglas. . los &no les gusta la estructura y la claridad en los
trabaos e informes. 6i usted es el efe, e,plique claramente cmo quiere las cosas. 6i
su efe es un &no, averigFe e,actamente cmo -l quiere las cosas y 'galo
e,actamente as.
+gale preguntas abiertas $"(9u- pasara si G)(9u- 'ara usted en este caso ...)#%.
!lantear un desacuerdo a un &no no 'ace ms que rigidizar su postura, porque le 'ace
sentir que usted est cuestionando sus valores y criterios.
Cuando se sienta descalificado, recuerde que el &no slo est tratando de ayudar.
!dale permiso a su colaborador &no antes de 'acerle una crtica. ;os &no no toman
bien la crtica, pero son buenos para dar permiso.
.rgumente su posicin sobre un marco terico obetivo y consistente. ;os &no quieren
saber los criterios que 'ay detrs de los argumentos.

RECOMENDACIONES

12
Si usted traa!a con un Dos

!rivilegie el contacto cara a cara.
No escatime en felicitaciones, aprobacin y muestras de afecto $siempre y cuando
sean aut-nticas%. 6i bien los 5os perciben la adulacin manipuladora, ellos esperan
genuina admiracin por sus 'abilidades interpersonales, su buen corazn y sus deseos
de ser serviciales. 6i usted es el tipo de persona $por eemplo un cinco% que no cree en
felicitar a las personas slo por 'acer su trabao, recuerde que la esencia de la vida
para un 5os es el aplauso emocional@ se vuelven vengativos si se les niega.
Nunca avergFence a un 5os. ;os 5os temen a la 'umillacin.
No e,agere al manifestarle sus necesidades a un 5os. 6iempre estn prestos a saber
cmo satisfacer sus necesidades meor que usted mismo.
;o que ms le gusta escuc'ar a un 5os es* "4', nunca lo 'ubiera podido 'acer sin ti#.
;o que menos le gusta es* ":eor lo 'ago yo slo#.
No trate de descubrir las necesidades del 5os como ellos descubren las suyas. Nunca
va a poder ganarle, y, de cualquier forma, para un 5os resulta incmodo recibir. 5ee
que el 5os satisfaga sus necesidades 'asta el lmite en que le sea cmodo. Esa es la
forma en que los 5os construyen relaciones.
Casi todo 5os estar agradecido si usted le pide favores, pues as sienten que
e,panden su esfera de influencia.
No espere que un 5os de respuestas lastimeras a preguntas cmo* H(9u- puedo 'acer
para ayudarte)H &n 5os respondera* "3o soy la persona que satisface las necesidades
de otros. 3o me preocupo por los dems@ no los dems por m#.
No se moleste cuando vea a un 5os 'aciendo vida social en el trabao. Esa es la forma
en que ellos recargan sus pilas e incluso la forma en que 'acen su trabao. ;os 5os
saben que conectarse con otras personas es una parte importante de sus
responsabilidades.

RECOMENDACIONES

13
Si usted traa!a con un Tres

!ngase en la fila. No ser capaz de lograr la atencin del <res, a menos que 'aga una
cita para reunirse. No espere dearse caer en su oficina a conversar. Est ocupado.
Est- preparado para ir directo al grano. No malgaste el tiempo del <res. +able rpido.
Entregue un resumen eecutivo. !uede aduntar los datos de respaldo, pero no 'aga
que sea necesario leerlos. Enfatice los resultados y las lneas de accin.
No interrumpa a un <res en movimiento. En vez de eso, acplese a su marc'a. No se
transforme en un obstculo.
+aga lo que dio que iba a 'acer. El A+acerB es el rea en que los tres se sienten ms
cmodos. 6i usted falla en el rea de su mayor preocupacin, at-ngase a las
consecuencias. 6aque adelante el trabao.
Establezca claramente los parmetros del -,ito. E,plicite e,actamente cmo se
evaluar el desempeo.
;os <res quieren estar seguros que sus esfuerzos 'an sido notados y recompensados.
!refieren la retroalimentacin clara@ esa es la razn por la que se esfuerzan.
Especialmente les gusta escuc'ar que lo que estn 'aciendo muy bien.
. los <res les gustan los planes de corto plazo, las fec'as lmite o, por lo menos, puntos
intermedios de feedbacI. 5etestan las e,pectativas difusas, o las responsabilidades
sin fronteras definidas.
No compita con un <res, colabore. $. menos que usted sea su competidor. En cuyo
caso debe asegurarse de desarrollar una ventaa competitiva%.
No dependa del apoyo emocional de un <res por un trabao bien 'ec'o. ;o que ellos
esperan es un trabao bien 'ec'o.
RECOMENDACIONES

14
Si usted traa!a con un Cuatro

. los Cuatro les gustan los procesos, no las metas rgidas. 5gales* "Cu-ntame el
cuento# o "5ib/ame el cuadro#, no ">amos directo al grano#. Eso permitir que el
Cuatro le transmita importante material impresionstico.
6ea cuidadoso al ofrecer recompensas. No ofrezca dinero o beneficios e,tra para
tratar de persuadir al Cuatro de abandonar su visin. No va a llegar a ning/n sitio si le
dice* "+azlo rpido y tmate algunos AataosB si es preciso. .s te llevars un buen
bono#.
1econozca la profundidad y autoconsciencia especial del Cuatro. $En general los
Cuatro no necesitan que usted los ayude a sentirse especiales, pero les gusta que los
dems lo noten%. 6i quiere que un Cuatro trabae duro y bien, mu-strele cmo el
proyecto necesita de su toque especial. Es vital el entusiasmo del Cuatro para el -,ito
del proyecto.
Nunca minimice los sentimientos de un Cuatro. Nunca pregunte* "(Cmo puedes
sentir eso)#. Nunca le diga a un Cuatro que se "aliviane#, "que mire el lado positivo# o
le sugiera que algo "no es grave#. 6lo lograr que el Cuatro se aferre ms a sus
sentimientos.
No presuma de saber cmo dear contento a un Cuatro@ los Cuatro deben encontrar su
propio camino. .cepte el misterio.
6ea emptico ms que ayudador. El estilo Alevantador de nimoB del 5os resulta
estresante para un Cuatro. En vez de darle a un Cuatro la solucin, permtale
e,presarse.
6i usted le pide a un Cuatro que modere la intensidad de sus sentimientos, a -l le
parecer que le est pidiendo que sea des'onesto. Es meor pedirle que ample el
foco de su consciencia para considerar ms informacin.
;a idea creativa lo es todo. ;os Cuatro quieren sentir que sus ideas creativas 'an sido
escuc'adas, comprendidas y valorizadas.
6ea muy claro con respecto a qu- se est comprometiendo. ;os Cuatro son muy
sensibles ante la posibilidad de ser abandonados.
5ee que el Cuatro 'aga 'ermosas las cosas.
RECOMENDACIONES

15
Si usted traa!a con un Cinco

;os Cinco aman la informacin. 9uieren esa porcin especial de conocimiento que va a
mostrarles el punto principal o que les va a provocar un Ainsig'tB relevante. Es la
versin mental de la Aventaa competitivaB del <res. .l comunicarse con un Cinco,
incluya toda la informacin de respaldo que sea posible. ;os Cinco gozan con los
detalles. ;o que puede ser demasiado trivial para usted, puede ser el elemento central
para un Cinco.
;as reuniones pueden ser difciles para un Cinco. Entr-guele toda la informacin que
pueda antes de la reunin* qu- se va a discutir, qui-n va a asistir, qu- se va a decidir,
y, especialmente, que se le va a pedir a -l. 6i es posible, los Cinco prefieren decidir
despu-s de la reunin.
6i usted 'ace preguntas ms all de los lmites acordados, los Cinco pueden
e,perienciar un cuestionamiento normal como un interrogatorio. 6ea directo, preciso
y conciso.
No llene todos los silencios con conversacin. &n Cinco cuyo silencio fue interrumpido
espet* "7Estoy pensando8 (&sted nunca piensa)#.
;os Cinco necesitan privacidad. &n Cinco que trabaaba en un cubculo, reciba sus
llamados telefnicos importantes debao de su escritorio.
Cierre la puerta y no reciba llamados cuando est- reunido con un Cinco,
especialmente si se conversa acerca de un punto sensible. 0enere un espacio
emocional y fsicamente seguro.
6ietes, Cuatros y otros* no esperen fuegos de artificio emocionales en respuesta a sus
grandes ideas $a decir lo menos%. 3 no se ponga a/n ms entusiasta para tratar de
lograr una reaccin. 6lo obtendr ms indiferencia, o algo peor.
. un Cinco le gusta sentirse bien preparado, avsele de cualquier cosa con muc'o
tiempo de anticipacin. En una empresa, el gerente general anunci a su equipo que
se realizara un taller de eneagrama dentro de un mes. &no de los gerentes de su
equipo, un Cinco, e,clam* "7!ero8 7Esa es la primera noticia que tengo de esto8#
Como en la viea m,ima* "5gales qu- les va a decir. 5galo. ;uego dgales qu- les
dio.#
RECOMENDACIONES

16
Si usted traa!a con un Seis

:antenga su palabra. Nada es meor para la relacin con un 6eis que la sensacin de
que lo que usted dice es verdad@ de que usted es ntegro y confiable. 6ea cuidadoso
con lo que usted se compromete, y luego cumpla meticulosamente todos los aspectos
de su compromiso. ;os 6eis buscan, ante todo, congruencia entre lo que usted dice y
lo que usted 'ace.
No asuma que puede ganarse rpidamente la confianza de un 6eis. Casi siempre la
confianza es algo que se establece a trav-s del tiempo. ;os 6eis estn atentos a ver si
usted cumple con sus compromisos, a/n los ms pequeos.
No se trabe en una discusin de ganar o perder, acerca de un tema sobre el cual un
6eis ya est decidido. No podr ganarle. :s que confrontarlo directamente,
propngale ideas alternativas o mu-strele opiniones de ms personas.
No e,agere. No sobreact/e ni minimice su posicin o la de su oponente. 6lo cuente
las cosas tal y como son. ;os 6eis tienen un tremendo temor de ser engaados de
cualquier manera.
6ea claro con respecto a sus lealtades y alianzas. El 6eis, inconscientemente, divide el
mundo entre los buenos $nosotros% y los malos $ellos%. &na vez que el 6eis lo 'a
aceptado como parte del equipo, asumir sus batallas como las suyas. 6i sospec'a
deslealtad, puede ser brutal.
E,prese sus intereses mezquinos. ;os 6eis quieren saber qu- se trae usted entre
manos. ;es aclara el pensamiento. !ero nunca intente pedirle a un 6eis que le
muestre sus propias motivaciones ms ntimas, puede ser un acto temerario.
.derece lo positivo con algunos aspectos negativos. El entusiasmo ilimitado puede
asustar a un 6eis. Esto incluye, especialmente, los elogios frontales. El 6eis se
preguntar por qu- est tratando de congraciarse con -l.
No consuele o reasegure a un 6eis asustado. Nunca le diga* "7No te preocupes por
eso8# ;os 6eis desconfan de cualquiera que sugiera que sus sospec'as no son
ustificadas o que trate de 'acerlos sentir meor. Cuestionarn su sinceridad o su
buen uicio. Es muc'o meor decirle a su empleado 6eis, "<ienes razn, es una
preocupacin legtima. (9u- consideras que deberamos 'acer al respecto)#
No lo mande demasiado. ;o peor que se le puede decir a un 6eis es, ";o 'ars porque
soy tu efe.# 6i quiere que un 6eis 'aga algo, comparta sus procesos mentales y dele
razones.
6i trabaa con un 6eis, est- preparado para funcionar como su "confirmador# de la
realidad, durante sus ataques inevitables de duda.
E,ponga un plan claro, con alternativas de accin que se adelanten a los problemas,
en caso de que no todo salga bien. . los 6eis no les gustan las sorpresas. ;as 6eis
quieren seguridad y predictibilidad. 9uieren datos de respaldo.
.unque un 6eis tenga problemas con usted, comprenda que -l bsicamente tiene
problemas consigo mismo. (!uede confiar en s mismo o en usted), (Cmo puede
sobrevivir en un mundo peligroso y decepcionante) Esta es una luc'a interna. 6us
sufrimientos son auto inflingidos. El problema pasa a usted cuando el 6eis trata de
RECOMENDACIONES

17
culparlo de sus malos sentimientos acerca de s mismo. Cuando las cosas andan
realmente mal, es cuando usted comienza a e,perimentar los mismos sentimientos
del 6eis* dudoso de s mismo, perseguido, incomprendido y enoado. No se lo crea.
6ea franco para admitir cuando se encuentra en problemas. ;os 6eis entienden los
problemas@ viven en ellos. ;a mayor parte de los 6eis sanos querrn ayudarlo,
especialmente si usted se encuentra en una posicin de desmedro.

RECOMENDACIONES

18
Si usted traa!a con un Siete

Est- preparado para el intercambio rpido. ;os 6iete 'ablan rpido y piensan en
crculos alrededor de toda la gente. 5ese cuenta que el 6iete 'abla de posibilidades,
no de compromisos. 6i usted quiere compromisos, pngalo por escrito. &n apretn
de manos y una gran sonrisa de 6iete no son suficientes.
Comprom-tase con los sueos del 6iete. 5ee que el 6iete comparta con usted su
visin y su entusiasmo. ;os 6iete se sienten apoyados por el compromiso de los
dems con su individualidad, su e,perimentacin y su creatividad. No corte sus alas a
trav-s del uicio prematuro, o la focalizacin en los detalles.
+aga muc'as preguntas. . los 6iete les encanta formular 'iptesis y responder a
ellas.
5emu-strele al 6iete cmo sus sueos pueden funcionar. . ellos no les gusta 'acer el
trabao sucio. 6i es posible, dele permiso para encontrar a alguien que lo 'aga por
ellos.
.yude al 6iete a ser AcontenedorB en lugar de AcoladorB, a trav-s de la aplicacin de
lmites y plazos. !ero resista la tentacin de ugar el rol del Apesado autoritarioB, que
a'uyentar al 6iete. ;legue a acuerdos Abi?lateralesB.
Comparta su problema con el 6iete en lugar de pensarlo secreta o privadamente. .
los 6iete les gusta ser parte del proceso@ y lo que usted ve como un problema, para -l
puede ser una interesante oportunidad.
1econozca que para un 6iete, las descripciones de cargo pueden ser vagas. 6i usted
quiere que un 6iete sea el responsable oficial, los deberes, las tareas, las
responsabilidades y las consecuencias tienen que estar meridianamente claras.

RECOMENDACIONES

19
Si usted traa!a con un Ocho

Est- a'. . los 4c'o no les gusta cuando una persona est Aa mediasB.
E,pr-sese. . los 4c'o les gustan las noticias rpidas y directas. No se ec'e para atrs,
no Adore la pldoraB.
No se quee. ;os 4c'o no quieren recibir e,cusas, ellos quieren resultados.
;os 4c'o quieren ser respetados. Como los 5os, ellos quieren ser reconocidos por sus
contribuciones especiales.
6i usted 'a sido atacado por un 4c'o, no contraataque. Eso no les da ms alternativa
que aniquilarlo a usted de vuelta. 1econozca e,plcitamente el poder del 4c'o, pero
sin debilitarse, y reconociendo su propio poder a la vez.
Nunca le diga a un 4c'o lo que -l no puede 'acer. .traer lava 'irviendo sobre su
cabeza mientras el 4c'o procede a eecutar aquello que usted dio que -l no poda
'acer.
E,plique los problemas en t-rminos de blanco y negro. ;os 4c'o tienen poca
tolerancia para las sutilezas o los conte,tos filosficos.
(Es necesario que pelee con -l), 6i no, cierre el trato sin llegar a la confrontacin. Esa
clusula, (es esencial para el trato), 6i lo es, e,plquele al 4c'o que lo es, y preprese
a respaldar su posicin.
.unque sea duro, los 4c'o siempre prefieren que usted les diga la verdad en forma
directa cuando se estn equivocando. No se reserve su malestar y resentimiento. El
silencio les provoca estr-s. :uc'o meor sacar todo afuera, para as poder arreglarlo.
. los 4c'o les gusta estar a cargo de su feudo, el que naturalmente tratan de
e,pandir. 6i no quiere que su empleado 4c'o est- permanentemente mordiendo sus
tobillos, establezca lmites claros y preprese a que -l los ponga permanentemente a
prueba $no podr evitarlo si es un 4c'o%.
RECOMENDACIONES

20
Si usted traa!a con un Nueve

;os compromisos de los Nueve son blandos y llenos de contratiempos. Confrmelos
en un memo con acciones de seguimiento.
No confunda el silencio de un Nueve con que -l est de acuerdo. 3 no
necesariamente se quede con un "s# como sola respuesta.
. los Nueve les molesta la pomposidad y la pretensin, tanto como a los 4c'o.
Naturalmente 'umildes, los Nueve quieren que usted tambi-n lo sea.
Establezca metas claras para el desempeo. ;os Nueve se tornan vagos y olvidadizos
cuando se trata de acuerdos, as que es conveniente tenerlos por escrito@ a/n meor si
es el mismo Nueve el que los escribe. 6ubraye los plazos y los momentos en que
sern evaluados. 6i su efe es un Nueve, usted mismo debera asumir la
responsabilidad de escribir su propia descripcin de cargo si la requiere.
;os Nueve se ven a s mismos como poco importantes. Esa es una de las razones por
las que no terminan bien las cosas. Necesitan que se les recuerde que sus tareas son
importantes, que ellos son importantes, y que 'ay gente que depende de que ellos
'agan su trabao.
&na de las meores formas de comprometer a un Nueve con un programa es
preguntarles por lo que ellos piensan. Esto les permite focalizarse $eso s, debe
esperar con calma por la respuesta%.
No sea dominante o controlador, a los Nueve los resiente. <rabae colaborativamente
con ellos.

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