ADM-375-T-001_3-2013-2014 - Prof.

Toms De Paula
Tarea: Sntesis Tema VII. Gerencia de Recursos Humanos. Captulo 10.

Alexandre Calventus 2012-5936
30/06/2014
Captulo 10
El proceso de la administracin de recursos
humanos

Porque es importante la administracin de recursos humanos?

La administracin de recursos humanos es importante por tres razones:
1. Puede ser una importante fuente de ventajas competitivas (como se ha concluido en varios
estudios)

2. La administracin de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la
organizacin. Lograr un xito competitivo a travs de la gente significa que los gerentes
deben modificar su manera de pensar con respecto a los empleados y la forma de que ven el
trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compaeros.

3. Se ha descubierto que la manera en que una organizacin trata a la gente afecta en gran
manera a su desempeo.

Las prcticas laborales que mejoran tanto el desempeo laboral individual como organizacional se le
conoce como prcticas laborales de alto rendimiento. El denominador comn entre estas prcticas
pare ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los
empleados de una organizacin.
Prcticas laborales de alto rendimiento

Equipos auto dirigidos
Toma de decisiones descentralizada
Programa de capacitacin para desarrollar conocimiento, habilidades y capacidades
Comunicacin abierta
Asignacin flexible de posiciones
Compensacin basada en desempeo
Empleados basados en el perfil persona-trabajo y persona-organizacin


Factores externos que afectan el proceso de la administracin de recursos
humanos

Todo el proceso de administracin de recursos humanos est influenciado por el entorno externo.
Entre los factores que ms influyen son:
Sindicatos
Leyes y regulaciones gubernamentales
Tendencias demogrficas

Vamos a definir lo que es cada uno y porque est influenciado

Sindicatos: un sindicato es una organizacin que representa a los trabajadores y busca proteger sus
intereses a travs de la negociacin colectiva. En estas organizaciones muchas decisiones de la
administracin de recursos humanos las dictan negociaciones colectivas.

Leyes gubernamentales: las prcticas de una administracin de recursos humanos de una organizacin
se ve afectado por las leyes de un pas.

Tendencias demogrficas: un ejemplo de esto es que las estadsticas que se hicieron para el 2010
decan que ms de la mitad de los trabajadores de estados unidos tendran una edad superior a 40
aos, y que para 2014 el rango era entre 50 y 68 aos. Estas y otras tendencias demogrficas son
importantes debido al efecto que tienen en las prcticas presentes y futuras de la administracin de
recursos humanos.

Identificacin y seleccin de empleados
competentes

Toda organizacin necesita gente que realice el trabajo que la empresa tiene que hacer. Las tres
preguntas importantes son estas
Cmo consigue la organizacin a esa gente?
Qu pueden hacer para obtener gente talentosa?

Unas de las fases del proceso de administracin de recursos humanos tienen que ver con tres tareas,
que son:
1. Planeacin de recursos humanos
2. Reclutamiento y reduccin de personal
3. Seleccin


Planeacin de recursos humanos

La planeacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar
con el nmero correcto de personas adecuadas. Esta cuenta con dos pasos:
1. Evaluacin de los recursos humanos actuales
2. Cumplimiento de las futuras necesidades de recursos humanos.

Evaluacin actual: los gerentes comienzan la planeacin de recursos humanos con un inventario de
los empleados actuales. Normalmente el inventario incluye:
Informacin sobre los empleados con nombre
Educacin, capacitacin
Empleo anterior
Idiomas que hablan
Habilidades especiales
Capacidades especializadas.

Una parte muy importante de la evaluacin actual es el anlisis de puestos, una evaluacin que define
el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo.

Luego de la informacin de anlisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripcin y
especificaciones del puesto. Una descripcin de puestos es un documento escrito que delinea lo
siguiente:
El puesto
El contenido
El ambiente
Conocimiento del empleo

La especificacin de puesto establece las cualidades mnimas que debe poseer una persona para
realizar el trabajo con xito. Esta identifica el conocimiento, las habilidades y aptitudes necesarias
para realizar el trabajo de manera efectiva.

Cumplimiento de necesidades futuras de RH: las necesidades futuras de recursos humanos se
determinan mediante la misin y las estrategias de la organizacin. La necesidad de empleados
resulta de la demanda de productos o servicios de la organizacin.

Reclutamiento y reduccin de personal
Si hay alguna vacante de empleo, los gerentes deben utilizar la informacin obtenida mediante el
anlisis de puestos para que los guie durante el reclutamiento. Es decir, localizar, identificar y atraer a
los candidatos ms capaces.
Por otro lado, si la planeacin de recursos humanos muestra un excede de empleados, es posible que
los gerentes deseen reducir la fuerza de trabajo de la organizacin atreves de la reduccin de
personal.







Reclutamiento: algunas organizaciones tienen mtodos interesantes para buscar empleados.
fuente ventajas Desventajas

Internet Llega a un gran nmero de
personas; es posible obtener
retroalimentacin inmediata
Genera muchos candidatos no
calificados
Referenciaslaborales Conocimiento sobre la
organizacin proporcionada
por los empleados actuales;
puede generar candidatos
fuertes debido a que las
buenas referencias se reflejan
en el que recomienda
Podra no aumentar la
diversidad y mezcla de
empleados
Sitiowebdelacompaa Amplia distribucin se puede
dirigir a grupos especficos
Genera muchos candidatos no
calificados
Reclutamientouniversitario Genera un numero
centralizado de candidatos
Limitado a puestos de nivel
bsico
Organizacionesprofesionales
dereclutamiento
Buen conocimiento de los
desafos de la industria y de sus
requerimientos
Poco compromiso con una
organizacin en especial

Reduccin de personal: adems del reclutamiento otro mtodo para contralar la fuerza laboral es la
reduccin del personal, la cual no es una tarea placentera para los gerentes. Tambin hay varios
mtodos como en el reclutamiento.

opcin descripcin

Despidi(Firing) Terminacin de empleo no voluntaria
Despidotemporal(layoffs) Terminacin de empleo involuntaria temporal
puede extenderse por varios das o incluso aos
Congelamientodeplazas. No se ocupan los puestos generados por
renuncias voluntarias o retiros normales
Transferencias Movimiento de los empleados, ya sea
lateralmente o hacia abajo por lo general no
reduce costos, pero puede reducir desequilibrio
de la demanda de la fuerza laboral
Semanalaboralreducida Los empleados trabajan menos horas por
semana, comparten las actividades, o realizan
sus trabajos en tiempo parcial
Retirosanticipados Proporciona incentivos a los empleados de
mayor edad y con ms antigedad para que se
retiren antes de su fecha normal de retiro.
Comparacindeactividades Hace que los empleados compartan una plaza
de tiempo completo.



Seleccin
Una vez que se tenga un grupo de candidatos, el siguiente paso en el proceso de administracin de
recursos humanos es la seleccin.
Qu es la seleccin? La seleccin tiene que ver con predecir cuales candidatos tendrn xito si son
contratados.
Una decisin es correcta cuando se predice que el candidato va a tener xito y se prueba que tuvo
xito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendr xito y no fue contratad. En el
primer caso la organizacin contrato con xito; en el segundo no contrato con xito.
Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que hubiesen tenido un
desempeo exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptor a aquellos que finalmente tiene un
pobre desempeo (errores de aceptacin)

Validez y confiabilidad para que un mecanismo de seleccin sea vlido debe existir una relacin
probada entre el mecanismo de seleccin y algunos criterios relevantes.
Un mecanismo de seleccin no valido mide lo mismo de manera consistente.
Tipos de herramientas de seleccin: las herramientas de seleccin ms conocidas incluyen los formatos
de solicitud, pruebas escritas de simulacin de del desempeo, entrevistas, investigaciones de
empleos anteriores y en algunos casos exmenes fsicos.

Herramientas de seleccin

Formasdesolicitud Utilizadas casi de manera universal
Ms til para la obtencin de
informacin
Pueden predecir el desempeo en el
puesto, pero no es fcil creer que lo
haga
Pruebasescritas Deben estar relacionadas con el puesto
Incluyen pruebas de inteligencia,
aptitud, personalidad e intereses
Son populares (test de personalidad,
aptitud etc.)
Relativamente buenas para predecir
puestos de supervisin
Pruebasdesimulacindeldesempeo Utilizan el comportamiento actual del
puesto
Muestreo del trabajo; los candidatos
son evaluados en tareas relacionadas
con el puesto apropiado para rutinas de
trabajo estandarizadas
Evaluacin centralizada; simulacin de
trabajo; apropiada para la evaluacin
del potencial gerencial
Entrevistas Se utilizan casi universalmente
Es necesario saber que se puede
preguntar y que no
Pueden ser tiles para puestos
gerenciales
Investigacindeantecedentes Si se utiliza para verificar los datos de la
solicitud es una fuente valiosa de
informacin
Si se usa para verificar las referencias,
no es una fuente valiosa de informacin
Exmenesfsicos Se aplican para puestos que tienen
requerimientos fsico especficos
En su mayora se utilizan para
propsitos de seguros

Proyeccin realista del puesto: una cosa que los gerentes deben observar cuidadosamente es la forma
en que retratan a su organizacin y el trabajo que har el candidato. Si solo les dicen a los candidatos
las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y propensa con una alta
rotacin.
Para aumentar la satisfaccin del empleado y reducir la rotacin de personal, los gerentes deben
considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR) la cual incluye tanto la informacin positiva
como la negativa del puesto y de la compaa.

Como brindar a los empleados el conocimiento y las
habilidades necesarias

Una persona que comienza en un nuevo trabajo necesita una introduccin a su trabajo y la
organizacin. A esta introduccin se le llama orientacin

Existen dos tipos de orientaciones, que son:

Orientacin sobre la unidad de trabajo: esta familiariza al empleado con las metas de la unidad
de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las metas de la unidad, e
incluye una presentacin con sus nuevos compaeros.

La orientacin organizacional: informa a un empleado nuevo respecto de las metas de la
compaa, si historia, filosofa, procedimientos y reglas. Tambin debe incluir importantes
polticas de recursos humanos y talvez incluso un recorrido por las instalaciones.






Capacitacin de los empleados
La capacitacin de los empleados es una importante actividad de la administracin de recursos
humanos, si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Por
supuesto, los gerentes son responsables de la decisin del tipo de capacitacin que requieren los
empleados

Tipos de capacitacin: los tipos ms importantes de capacitacin que proporcionan las organizaciones
son estos:

tipo incluye

General Habilidades de comunicacin
Aplicacin y programacin de sistemas de computo
Servicio al cliente
Desarrollo ejecutivo
Habilidades gerenciales y desarrollo
Crecimiento personal
Ventas
Habilidades de supervisin
Habilidades tecnolgicas de conocimiento
especifica Habilidades bsicas de trabajo/vida
Creatividad
Educacin del cliente
Concientizacin de la diversidad cultural
Escritura de recuperacin
Manejo del cambio
Liderazgo
Conocimiento del producto
Habilidades para hablar y presentaciones en publico
Seguridad
tica
Acoso sexual
Creacin de equipos
Aceptacin y otros






Mtodos de capacitacin: aunque la capacitacin de los empleados se puede realizar de manera
tradicional, Muchas organizaciones se apoyan cada vez ms en mtodos de capacitacin basados en
tecnologa, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar informacin.

Mtodos tradicionales de capacitacin

Eneltrabajo Los empleados aprenden como hacer las tareas
simplemente llevndolas a cabo, por lo general
despus de una introduccin inicial a la tarea.
Rotacindepuestos Los empleados trabajan en diferentes puestos dentro
de un rea en particular, lo que los expone a distintas
tareas.
Mentoresyentrenamiento Los empleados trabajan con un empleado
experimentado (mentor) quien les proporciona
informacin, soporte y aliento; en lagunas industrias
se les llama aprendices
Ejerciciosdeexperiencia Los empleados juegan un papel en simulaciones, o
en otros tipos de capacitacin cara a cara
Manuales/cuadernosdetrabajo Los empleados utilizan manuales y cuadernos de
trabajo para obtener informacin
Conferenciasenelsalndeclase Los empleados asisten a conferencias diseadas para
transmitirles informacin especifica

Mtodosdecapacitacinbasadosenlatecnologa

Cd-room/DVD/cintasdevideo/cintasdeaudio/
podcast.
Los empleados escuchan o ven medios seleccionados
para transmitir informacin o demostrar ciertas
tcnicas
Videoconferencias/teleconferencias/tvvasatlite Los empleados atienden o participan mientras se
transmite la informacin o se demuestran ciertas
tcnicas
Aprendizajeenlnea Capacitacin basada en internet donde los
empleados participan en simulaciones o en otros
mdulos interactivos

Como retener a los empleados competentes y de
alto desempeo

Cuando una organizacin ha invertido una cantidad de dinero significativa en el reclutamiento,
seleccin, orientacin y capacitacin de los empleados, lo quiere conservar, especialmente a aquellos
que son competentes y de alto desempeo.

Manejo del desempeo de los empleados.

Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o si es
necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeo.
Mtodos de evaluacin del desempeo: evaluar el desempeo de alguien nunca es una tarea fcil,
especialmente con empleados que no hacen bien si trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor
esta labor mediante cualquier de los siete mtodos de evaluacin del desempeo.

Mtodos de evaluacin de desempeo
Ensayoescrito El evaluador escribe una descripcin de las
fortalezas y debilidades del empleados, desempeo
en el pasado y potencial, proporciona sugerencias
para mejorar:
+ fcil de utilizar
- es ms bien una medida de la habilidad de
escritura del evaluador que del desempeo laboral
del empleado
Incidentescrticos El evaluador se enfoca en comportamientos crticos
que separan el desempeo efectivo del inefectivo.
+ ejemplos ricos; basados en el comportamiento
- consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar
Escalasgraficasdecalificacin Mtodo popular que lista un conjunto de factores
de desempeo y una escala incremencial; el
evaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
+ proporciona datos cuantitativos; no requiere
mucho tiempo.
- no proporciona informacin a detalle sobre el
comportamiento en el puesto
Escalasdecalificacinbasadasenel
comportamiento(BARS)
Popular mtodo que combina elementos de un
incidente crtico y escalas graficas de calificacin, el
evaluador utiliza graficas de calificacin, pero son
ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos especficos
medibles en el puesto.
- requiere mucho tiempo, son difciles de desarrollar
Comparacionesmultipersonales Los empleados se clasifican en comparaciones con
otros del mismo grupo de trabajo
+ compara a los empleados entre si
- difcil con un gran nmero de empleados; implica
aspectos legales
AdministracinporobjetivosMBO Se evala que tan bien cumplen los objetivos
especficos de los empleados.
+ se enfoca en objetivos; orientando a resultados
- consume mucho tiempo
Evaluacinde360grados Utiliza la retro alimentacin de supervisores,
empleados y compaeros
+ Riguroso.
- consume mucho tiempo



Temas contemporneos de la administracin de
recursos humanos

Manejo del recorte de personal
El recorte de personal (downsizing) es la eliminacin de puestos de trabajo dentro de una
organizacin. Cuando una organizacin tiene demasiados empleados, los cuales puede suceder
cuando una organizacin se enfrenta a la reduccin del segmento del mercado, ha crecido demasiado
agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opcin para aumentar los ingresos
es eliminar parte del exceso de empleados.
Manejo de la diversidad de la fuerza laboral
Reclutamiento: para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red
de reclutamiento.
Seleccin: cuando existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben asegurarse de que el
proceso de seleccin no sea discriminatorio. Ms aun, los candidatos necesitan sentirse cmodos con
la cultura organizacional y deben estar conscientes del deseo de la gerencia para ajustarse a sus
necesidades.
Orientacin y capacitacin: con frecuencia, la transicin de afuera hacia adentro es ms desafiante
para las mujeres y las minoras, que para los hombres blanco estadounidenses. Muchas
organizaciones ofrecen talleres para generar conciencia en la diversidad laboral.
Manejo del acoso sexual
El acoso sexual es un serio problema tanto en las organizaciones del sector pblico como del sector
privado. Durante el 2007 se presentaron ms de 12,500 quejas en la (EEOC). Aunque la mayora de las
quejas son presentadas por mujeres, en 2007 los cargos presentados por hombres alcanzo el nivel
ms alto de 16%.
El acoso sexual no es un problema que se representa nicamente en Estados Unidos; es un problema
global.
El acoso sexual se define como cualquier accin o actividad de naturaleza sexual que afecta explcita o
implcitamente el empleo de un individuo, su desempeo o su entorno de trabajo. Esto puede
suceder entre empleados del sexo opuesto o del mismo sexo.
Qu puede hacer una organizacin para protegerse a s misma contra las demandas de acoso
sexual?
Romances en el lugar de trabajo: alguna vez ha invitado a salir a alguien de su trabajo? O alguna vez
se ha sentido atrado hacia alguien en su lugar de trabajo y pensado en buscar una relacin?
Estas situaciones son ms comunes de lo que se piensa.
Qu deben hacer los gerentes respecto a los romances en la oficina?
Es importante tener algn tipo de poltica respecto a las citas, en particular en trminos de la
educacin de los empleados respecto a un potencial acoso sexual. Sin embargo, debido a las
responsabilidad potencial, es en especial seria cuando se refiere a las relaciones supervisor-
subordinado, se requiere un mtodo proactivo en trminos de la desmotivacin de dicha relacin, y
quizs incluso requerir al supervisor que reporte cualquier relacin de ese tipo al departamento de
recursos humanos.
Manejo del equilibro trabajo-vida
Es difcil que los empleados no dejen de lado a sus familias y sus vidas personales cuando llegan a
trabajar. Aunque los gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la vida familiar de los
empleados, las organizaciones se compenetran ms con el hecho de que los empleados tienen hijos
enfermos, padres de edad avanzada. Etc.
En respuesta a esto, muchas organizaciones ofrecen algo llamado beneficios amigables con la familia
los cuales se ajustan a los requerimientos para el equilibro trabajo-vida.
Este equilibro ha mostrado que existen resultados positivos cuando los individuos son capaces de
combinar los papeles en la familia y el trabajo
Control de costos de recursos humanos
Los costos de recursos humanos aumentan con gran rapidez, especialmente los costos de servicios
mdicos y las pensiones de los empleados. Las organizaciones buscan formas de control para estos
costos
Costo de los servicios mdicos de los empleados: muchas organizaciones bridan oportunidades para los
empleados como guas para llevar una vida saludable. Desde incentivos financieros hasta apoyo de la
compaa en programas de salud y bien estar, la meta es evitar el alza de los costos en los servicios
mdicos.
Costos de plan de pensiones de los empleados: adems de los servicios mdicos, otra rea en la que las
organizaciones buscan controlar los costos es en el plan de pensiones de los empleados.
Los compromisos de las pensiones se han convertido en una carga que las compaas no pueden
asumir. De hecho, el sistema de pensin corporativa se ha descrito como fundamentalmente
desaparecido. No solo las compaas con problemas econmicos han eliminado los planes de
pensiones de los empleados. Esto es un problema para las decisiones de recursos humanos, ya que,
por un lado las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el
ofrecimiento de atractivos beneficiosos tales como las pensiones. Pero por otro lado, las
organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos beneficios

Bibliography
Coulter, R. (/). Administracion decima edicion. San Diego: Pearsons.


ADM-375-T-001_3-2013-2014 - Prof. Toms De Paula
Tarea: Sntesis Tema VIII. Motivacin. Captulo 15

Alexandre Calventus 2012-5936
30/06/2014
Captulo 15
Qu es la motivacin?

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos clave: energa,
direccin y perseverancia.

La energa, es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor desempeo y
trabajo duro.
Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un desempeo laboral favorable a menos
que sea canalizado en una direccin que beneficie la organizacin.
La motivacin incluye una dimensin de perseverancia.

Primeras teoras sobre la motivacin

Las cuatro (4) teoras de la motivacin son:

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow,
Teora X y teora Y de McGregor
Teora de los dos factores de Herzberg.
Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
La teora ms conocida acerca de la motivacin es probablemente la Teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow. Psiclogo que propuso que dentro de cada persona existe una jerarqua de
cinco necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas: las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo y
otros requerimientos fsicos

2. Necesidades de seguridad: las necesidades de una persona de seguridad y proteccin ante
el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las necesidades fsicas se seguirn
cubriendo.

3. Necesidades sociales: las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y
amistad.

4. Necesidad de estima: las necesidades de una persona de factores internos de estima, como
el respeto por s mismo, la autonoma y el logro, y los factores externos de estima, como el
estatus, el reconocimiento y la atencin.

5. Necesidades de autocorreccin: las necesidades de una persona de crecimiento, de lograr su
potencial y de realizacin personal; la motivacin para convertirse en lo que uno tiene
capacidad de llegar a ser.


Teora X y teora Y de McGregor

Esta teora es mejor conocida por proponer dos supuestos sobre la naturaleza humana llamada: la
Teora X y la Teora Y.

De manera muy simple, la Teora X, es una visin negativa de las personas, la cual asume que los
trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y
necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente.

La teora Y es una visin positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan
las responsabilidades, y utilizan la autodireccin.



Teora de los dos factores de Herzberg.

La teora de los factores, (tambin llamada teora de la motivacin e higiene) propone que los factores
intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los factores extrnsecos estn
asociados a la satisfaccin laboral. Herzberg quera saber cundo la gente se senta excepcionalmente
bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus puestos.




















Los gerentes que buscaban eliminar los factores que generaban insatisfaccin laboral podan evitar
que las personas estuvieran insatisfechas pero no necesariamente les motivaba. Llamo factores de
higiene a los factores extrnsecos que generaban insatisfaccin laboral.
Cuando estos factores son adecuados, las personas no se sienten insatisfechas, pero tampoco
satisfechas.
Para motivar a las personas, Herzberg sugiri enfatizar los motivadoreses decir, los factores
intrnsecos relacionados con el trabajo mismo.


Teora de las tres necesidades de McClelland
La teora de las tres necesidades, sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son
motivadores importantes en el trabajo.
Estas tres necesidades son:
1. Necesidad de logros (nAch): la cual es la motivacin para triunfar y sobresalir en relacin con
un conjunto de estndares.

2. Necesidad de poder (nPow): es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera
diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias.

3. Necesidad de afiliacin (nAff): es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de
amistad.

De todas estas la que ms se ha investigado ha sido la necesidad de logros.
Extremadamente satisfecho neutral Extremadamente insatisfecho

motivadores Factores de higiene

Logro Supervisin
Reconocimiento Polticas de la compaa
Eltrabajoensmismo Relacin con el supervisor
Responsabilidad Condiciones laborales
Avance Salario
crecimiento Relacin con los colegas
Vida personal
Relacin con los subordinados
Estatus
seguridad
Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en
vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms
eficiente que antes.

Teoras contemporneas sobre la motivacin

Teora del establecimiento de metas

Esta indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las metas fciles.

Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo. Las metas han
demostrado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores.

Las metas difciles maximizan la motivacin, en tanto que la motivacin de logros se ve estimulada por
las metas moderadamente desafiantes.

Muchas de las personas se desempean mejor si los gerentes se las asignan.

Las personas trabajan mejor si obtienen retroalimentacin acerca de su progreso hacia las metas
porque esta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer.

El auto eficiencia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Cuanta
ms alta sea su auto eficiencia, mayor confianza tendr en su habilidad para tener xito en la tarea.

Teora del Refuerzo

La teora del refuerzo dice que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias. Las
consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan las probabilidades de
que el comportamiento se repita se llaman reforzadores.

La teora del refuerzo ignora los factores como las metas, las expectativas y las necesidades. En su
lugar, se enfoca solamente a lo que le sucede a una persona cuando hace algo.

Con la teora del refuerzo, los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados si
utilizan reforzadores positivos para las acciones que contribuyan a que la organizacin alcance sus
objetivos.

Teora del diseo de puestos.

El diseo de puesto para referirnos a la manera para referirnos a la manera en que se combinan las
tareas para conformar puestos completos.

Ampliacin del puesto: es difcil motivar a los empleados cuando los trabajos son as. Un primer
intento por superar los inconvenientes de la especializacin del empleo, involucraba expandir un
empleo horizontalmente mediante la ampliacin del alcance del puesto, es decir, la cantidad de tareas
diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que estas se repetan. Este tipo de diseo se
conoce como ampliacin del puesto.

Enriquecimiento del puesto: otro enfoque del diseo del puesto es la expansin vertical de un
empleado mediante la inclusin de responsabilidades de planeacin y evaluacin, es decir, el
enriquecimiento del puesto. Este aumenta la profundidad del puesto, que es el grado de control de los
empleados sobre su trabajo. En otras palabras, los empleados tienen el poder de asumir algunas de
las tareas que normalmente llevan a cabo sus gerentes.

Modelo de las caractersticas del puesto: aunque muchas organizaciones han implementado
programas de ampliacin del puesto y enriquecimiento del puesto y han obtenido resultados
variados, ninguno de los enfoques ha arrogado un esquema efectivo para que los gerentes diseen
trabajos motivantes. Pero el modelo de las caractersticas del puesto (JGM) si lo logra.

Este identifica cinco (5) dimensiones:

1. Variedad de habilidades: grado el cual un empleo requiere varias actividades de modo que un
empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos.

2. Identidad de las tareas: gradoelcualrequiereladeterminacindeuntrabajocompletoe
identificable

3. Importancia de las tareas: grado el cual un empleo tiene un impacto considerable en las vidas
o trabajos de otras personas

4. Autonoma: grado al cual un empleo proporciona considerablemente libertad, independencia
y discrecin a un individuo mediante la programacin del trabajo y la demarcacin de los
procedimientos que deben usarse para llegar a cabo.

5. Retroalimentacin: grado al cual el llevar a cabo las actividades requeridas en el empleo, da
como resultado que un individuo obtenga informacin directa y clara acerca de la efectividad
de su desempeo.

El modelo da a los gerentes lineamientos especficos para el diseo de un puesto. Estas sugerencias
especifican los tipos de cambio que ms probablemente lleven a una mejora de las cinco
dimensiones centrales, pero hay otras 5 sugerencias.

1. Combinar tareas: rena tareas fragmentadas para formar un nuevo mdulo de trabajo ms
grande y, de esta forma, incrementar la variedad de habilidades y la identidad de las tareas.

2. Crear unidades naturales de trabajo: disee tareas que formen un todo identificable y
significativo, para as incrementar el sentido de propiedad del empleado sobre su trabajo

3. Establecer relaciones con los clientes (externos o internos): cuando sea posible, establezca
relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes para incrementar la variedad de
habilidades, la autonoma y la retroalimentacin.

4. Expandir los puestos verticalmente: las expansin vertical da a los empleados
responsabilidades y controles reservados para los gerentes, lo cual incrementa la autonoma
del empleado

5. Abrir canales de retroalimentacin: la retroalimentacin directa permite que los empleados
sepan que tan bien estn desempeando sus puestos y si su desempeo est mejorando.



Teora de la Equidad


La teora de la equidad, desarrollada por J Stacey Adams. Propone que los empelados comparan lo que
obtienen por su trabajo en relacin con lo que contribuyen en l y entonces comparan esa relacin
insumos-resultados con los de otros empleados.

El referente es decir la otra persona, sistema, o el individuo mismo contra quien se compara el
empleado para evaluar la equidad, es una variable importante en la teora de la equidad. Cada una de
las tres categoras de referentes es importante.

Originalmente la teora de la equidad se enfocaba en la justicia distributiva, que es la que
imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribucin de las recompensas entre los individuos.
La investigacin mas reciente se ha enfocado en asuntos de justicia en los procedimientos, la cual se
percibe imparcial respecto del proceso que se sigue para determinar las recompensas.

Teora de las expectativas

Esta es la explicacin ms integral sobre las motivaciones de los empleados.
La teora de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la
experiencia de que el acto estar acompaado de un resultado dado y en lo que atractivo que pueda
resultar para el individuo esta consecuencia. Incluye tres (3) variables o relaciones

1. La expectativa, o el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo: es la probabilidad percibida por
un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dar como resultado un cierto
nivel de desempeo

2. Los medios o el vnculo entre el desempeo y la recompensa: es el grado el cual un individuo
cree que desempearse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.

3. La valencia o el atractivo de la recompensa: es la importancia que un individuo da el resultado
o la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas
y las necesidades del individuo.


La clave de esta teora es entender la meta de un individuo y la conexin entre el esfuerzo y el
desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfaccin de
metas individuales.


Temas actuales de motivacin.


Actualmente comprender y predecir la motivacin de los empleados es una de las reas ms
populares en la investigacin gerencial.

Desafos transculturales
En el entorno global de negocios de hoy, los gerentes no deben asumir automticamente que los
programas motivaciones que funcionan en una rea geogrfica van a funcionar en otras. Eso no es
posible.
Motivacin de grupos nicos de trabajadores
Motivar empleados nunca ha sido fcil. Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes
necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes.

Motivacin de una fuerza laboral diversa: para maximizar la motivacin entre la fuerza laboral de hoy,
los gerentes necesitan pensar en trminos de flexibilidad.
Muchas organizaciones han desarrollado horarios flexibles que reconocen las diferentes necesidades.
Estos tipos de programas pueden adquirir aun mayor popularidad, ya que los empleadores buscan
maneras de ayudar a los empleados a sobrellevar los altos precios del combustible. Por ejemplo, una
semana laboral comprimida es una semana en la que los empleados trabajan ms horas pero menos
das a la semana. Lo ms comn son cuatro (4) das de diez (10) horas por semana, (una semana 4-
40). Pero las organizaciones podran disear alternativas cualquier horario que quisieran para
acomodarse a las necesidades de los empleados.
Otra alternativa es el horario flexible (tambin conocido como flextime).
En el trabajo compartido, dos o ms personas comparten un empleo de tiempo completo.
Otra alternativa que es posible gracias a la tecnologa de la informacin es el trabajo a distancia. En
este caso los empleados trabajan desde su hogar y estn conectados al lugar de trabajo por medio de
una computadora y un modem.
Motivacin de los profesionistas: los profesionistas son diferentes de los que no lo son, tiene un
compromiso fuerte y a largo plazo hacia su cambio de accin. Para mantenerse vigentes en su campo,
deben actualizar sus conocimientos regularmente, y debido a su compromiso con la profesin, rara
vez organizan su semana laboral cinco das a la semana.
Motivacin de trabajadores eventuales: debido a que los trabajadores de tiempo completo han sido
eliminados por la reduccin de personal y otros tipos de reestructuracin de las organizaciones, el
nmero de vacantes para un empleo de medio tiempo, y otras formas de trabajo temporal han
aumentado. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad o la estabilidad de los empleados
permanentes.
Motivacin de empleados que estn poco capacitados y que ganan el salario mnimo: para motivar a los
empleados que tienen un salario mnimo, los gerentes podran recurrir a los programas de
reconocimiento. Muchas gerentes tambin reconocen el poder de los elogios, aunque estas palmadas
en la espalda deben ser sinceras y por las razones correctas.
Diseo de programas de recompensas adecuados
Administracin a libro abierto: muchas compaas de tamaos diferentes abren los estados financieros
e involucran en las decisiones de su compaa. Comparten esa informacin para que los empleados
estn motivados a tomar decisiones sobre su trabajo y puedan entender mejor las implicaciones de lo
que hacen, como lo hacen y el efecto en el resultado final. Este enfoque se conoce como
administracin a libro abierto.
Programas de reconocimiento para los empleados: estos programas consisten en dar atencin
personal y expresar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien realizado
Programas de pago por desempeo: estos programas son planes de compensacin variables que
pagan a los empleados con base en una medida de desempeo.
Programas de compra de acciones: son instrumentos financieros que proporcionan a los empleados el
derecho a adquirir acciones a un precio fijo. La idea original era convertir a los empleados en dueos y
darles fuertes incentivos para que trabajaran duro para llevar a la compaa al xito. Si la compaa
era exitosa, el valor de las acciones suba.
De la teora a la prctica; sugerencias para motivar
a los empleados.

Reconozca las diferencias individuales: casi cualquier teora contempornea acerca de la motivacin
reconoce que los empleados no son idnticos. Tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidad
y otras variables individuales importantes.
Haga que coincidan personas y puestos: hay muchas pruebas de los beneficios motivacionales al hacer
que comunican las personas y los puestos.
Utilice metas: los gerentes deben asegurarse de que los empelados cuenten con metas difciles y
especficas y retroalimentacin sobre su progreso hacia el logro de esas metas
Asegrese de que las metas parezcan alcanzables: sin importar si las metas son alcanzables, los
empleados que las ven como inalcanzables reducirn su esfuerzo porque no estn seguros para que
deben molestarse. Por tanto, los gerentes deben estar seguros de que los empleados confen en que
un enorme esfuerzo puede llevar a la realizacin de las metas.
Individualice las recompensas: como los empleados tienen diferentes necesidades, lo que acta como
un reforzador para uno puede no ser as para otro. Les gerentes deben utilizar sus conocimientos
sobre estas diferencias
Vincule las recompensas y el desempeo: los gerentes necesitan vincular las recompensas con el
desempeo. Los factores de recompensa diferentes del desempeo solo reforzaran esos otros
factores.
Verifique si el sistema es equitativo: los empleados deben percibir que las recompensas o resultados
son iguales a los insumos.
Utilice el reconocimiento: reconozca el poder del reconocimiento. En una economa estancada donde
la reduccin de costos es muy comn.
Mustrese atencin e inters por sus empleados: los empleados trabajan mejor para los gerentes que
se interesan por ellos.
No ignore el dinero: es tan fcil dejarse atrapar en establecer metas, crear puestos interesantes y dar
oportunidades de participacin, que uno se olvida de que el dinero es la razn principal por la que la
mayora de las personas trabajan.


Bibliography
Coulter, R. (/). Administracion decima edicion. San Diego: Pearsons.


ADM-375-T-001_3-2013-2014 - Prof. Toms De Paula
Tarea: Sntesis Tema IX. Liderazgo. Captulo 16.

Alexandre Calventus 2012-5936
30/06/2014
Captulo 16
Quines son lderes, y que es el liderazgo?

Un lder es alguien que puede influir en los dems y que posee autoridad gerencial. Mientras que el
liderazgo es lo que hacen los lideres, un proceso de guiar a un grupo e influir en el para que alcance
sus metas.
Todos los gerentes son lderes? Dado a que dirigir es una de las cuatro (4) funciones gerenciales,
idealmente todos los gerentes deberan ser lderes.
Primeras teoras sobre el liderazgo
Teora de los rasgos
La teora de los rasgos se resume en esto:
1. Impulso: los lderes muestran un elevado nivel de empeo. Tienen un deseo de logros
relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energa, son incasablemente
perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa.

2. Deseo de dirigir: los lderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su
disposicin de tomar responsabilidades

3. Honestidad e integridad: los lderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya
que son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que
hacen

4. Confianza en s mismos: los seguidores admiran a los lderes porque no dudan. Los lderes, por
ende, necesitan demostrar confianza en s mismos para as convencer a los seguidores de la
rectitud de sus objetivos y decisiones.

5. Inteligencia: los lderes necesitan ser suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar, e
interpretar grandes cantidades de informacin, as como ser capaces de crear opiniones,
resolver problemas y tomar decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo los lideres efectivos cuentan con un alto grado de
conocimiento sobre la compaa, la industria y los aspectos tcnicos. el conocimiento
profundo permite que los lideres tomen decisiones bien informadas y que entiendan las
implicaciones de las mismas.

7. Extrovertidos: los lderes son personas enrgicas y vivaces. Son sociales, asertivos, y rara vez,
callados o retirados.

Teoras del comportamiento
Los investigadores esperaban que el enfoque de las teoras del comportamiento proporcionara
respuestas ms definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo que las teoras de los rasgos.




Dimensin conductual conclusin

Universityoflowa estilo democrtico: involucra a
los subordinados, delega
autoridad y promueve la
participacin

estilo autocrtico: dicta los
mtodos de trabajo, centraliza
la toma de decisiones y limita
la participacin

estilo liberal: da al grupo la
libertada de tomar decisiones y
completar el trabajo
El estilo de liderazgo
democrtico ms efectivo,
aunque otros estudios
demostraron resultados mixtos
OhioState. Consideracin: es considerado
hacia las ideas y los
sentimientos de los seguidores

Estructura inicial: estructura el
trabajo y trabaja en las
relaciones para cumplir los
objetivos laborales,
El lder alto-alto(alto en
consideracin y alto en
estructura inicial) logro un alto
nivel de desempeo y
satisfaccin de sus
subordinados, pero no en
todas las situaciones
UniversityofMichigan Orientado al empleado: hace
hincapi en las relaciones
interpersonales y se hace cargo
de las necesidades de los
empleados

Orientado a la produccin: hace
hincapi en los aspectos
tcnicos y las tareas del trabajo
Haba una asociacin entre los
lderes orientados al empleado
y los niveles elevados de
productividad de grupo y
satisfaccin laboral
Rejilladelliderazgo Inters por las personas:
preocupacin del lder por los
subordinados, medida en una
escala del 1 al 9

Inters por la produccin:
preocupacin del lder por la
realizacin del trabajo, medida
en una escala del 1 a 9
Los lderes tuvieron mejor
desempeo con un estilo de
9.9 (inters por la produccin e
inters por las personas)


Teoras de contingencia sobre el liderazgo
El modelo de Fiedler
El primer modelo integral de contingencia para el liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler.
Este modelo propona que el desempeo efectivo de un grupo dependa de hacer que coincidiera el
estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin.
Las claves de este modelo son:
Identificar aquellos estilos del liderazgo y los diferentes tipos de situaciones
Identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin
Para medir el estilo de un lder, Friedler desarrollo el cuestionario del compaero de trabajo menos
preferido (LPC), este contena 18 parejas de adjetivos contrastantes como frio-clido.
Despus de evaluar mediante el (lpc) era momento de evaluar la situacin para as poder empatar al
lder con la situacin.
Este puso tres dimensiones de contingencia:
1. Relaciones lder-miembros: grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentan por su
lder, calificadas como buenas o malas.

2. Estructura de las tareas: grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales;
calificada como alta o baja

3. Poder por posicin: grado de influencia de un lder sobre actividades como la contratacin, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como fuerte o dbil.








Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
La teora del liderazgo situacional (TSL): es una teora de contingencia que se enfoca en la disposicin
de los seguidores.
La disposicin: es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea
especfica.

Hay cuatro (4) estilos de liderazgo
1. Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lder define los roles e
indica a cada quien que, como, cuando y donde llevar a cabo las diferentes tareas.

2. Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones): el lder presta su
comportamiento directivo y solidario

3. Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Lder y seguidores
toman decisiones conjuntas; la funcin principal del lder es facilitar y comunicar.

4. Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones): el lder proporciona poca
direccin o apoyo.

El ltimo lo compone en el modelo TLS son las cuatro disposiciones de los seguidores:

1. R1: Estas personas son incapaces y estn poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer
algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de s mismos

2. R2: estas personas son incapaces pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos
seguidores estn motivados pero carecen de las habilidades apropiadas

3. R3: estas personas son capaces pero estn poco dispuestas a hacer lo que el lder desea. Estos
seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas

4. R4: estas personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les solicite.

Teora de la Ruta-Meta

La teora de la ruta-meta dice que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compatibles
con las metas del grupo o la organizacin. Esta fue creada por Robert House.
House identifico cuatro (4) comportamientos de liderazgos:
1. Lder directivo: el lder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos,
programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una gua especifica de cmo llevar a
cabo las tareas

2. Lder solitario: el lder muestra inters por las necesidades de los seguidores y es amistoso

3. Lder participativo: el lder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes
de tomar una decisin

4. Lder orientado a los logros: el lder establece objetivos desafiantes y espera que los
seguidores se desempeen a su ms alto nivel.

Enfoques contemporneos del liderazgo
Liderazgo transformacional-transaccional
Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y
otorgan recompensas a cambio de su productividad
Los lderes transformacionales estimulan e inspiran a los seguidores a alcanzar resultados
extraordinarios.

Liderazgo carismtico-visionario
Un lder carismtico es un lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya personalidad y acciones influyen
en las personas para que se conduzcan de cierta forma
El liderazgo visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar una visin realista,
creble y atractiva del futuro, que mejora la situacin actual.



Situaciones de liderazgo en el sigo XXI
Para la mayora de los lderes, administrar de manera efectiva en el entorno de hoy quizs no
implique difciles circunstancias, no obstantes los lderes del siglo XXI tienen que enfrentar situaciones
importantes de liderazgo.
Manejo del poder
En los estudios se han identificado cinco (5) fuentes del poder de un lder:
1. Poder legtimo: y autoridad son lo mismo. El poder legtimo representa el poder que un lder
tiene como resultado de su posicin dentro de una organizacin.

2. Poder coercitivo: es el poder de un lder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan
ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen,

3. Poder de recompensa: es el poder para otorgar recompensas positivas. Estas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeo
favorables, ascensos, funciones interesantes, compaeros de trabajo amistosos y turnos
laborables o territorios de ventas preferenciales.

4. Poder experto: es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento.

5. Poder referente: surge por los recursos o rasgos personales deseables. Este se desarrolla a
partir de la admiracin de otros y un deseo de ser como ellos.

Desarrollo de la confianza

Un lder, adems de ser honestos y creble, tambin es competentes e inspiradores. Son
personalmente capaces de comunicar su seguridad y entusiasmo. As los seguidores juzgan la
credibilidad de un lder en trminos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.
La confianza se define como la creencia en la integridad, el carcter y la habilidad de un lder.
Los investigadores han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza
1. Integridad: honestidad y veracidad.

2. Competencia: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales.

3. Consistencia: fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones.

4. Lealtad: disposicin para proteger a una persona, fsica y emocionalmente.

5. Apertura: disposicin para compartir de manera libre las ideas y la informacin.

Empowerment
Los gerentes guan a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisin, o
empowerment, lo cual consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisin a los
trabajadores.
Una razn por la que ms compaas estn otorgando facultades de decisin a los empleados es la
necesidad de decisiones rpidas por parte de las personas que tienen ms conocimientos sobre los
asuntos, a menudo quienes estn en los niveles ms bajos de la organizacin.
Liderazgo en las diferentes culturas
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los seguidores
respondern. Los lderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al azar. Estn
restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.
Por ejemplo
Se espera que los lderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados.

Los lderes rabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos
como dbiles por otros rabes.

Se espera que los lderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.

Los lderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en pblico, muy
probablemente avergencen a tales personas, en vez de motivarlas

Se considera que los lderes eficaces de malasia deben mostrar compasin y a la vez emplear
un estilo ms autocrtico que participativo.

Los lderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientacin al desempeo, baja
compasin, baja autoproteccin, baja orientacin al equipo, alta autonoma y alta
participacin.

Comprensin de las diferencias de gnero y liderazgo

Habilidad hombres Mujeres

motivar a los dems
Fomentar la comunicacin
Producir trabajo de alta
calidad

Planeacin estratgica
Escuchar a los dems
Analizar las situaciones

Como convertirse en un lder efectivo

Capacitacin para lderes: las organizaciones del mundo gastan millones en la capacitacin y el
desarrollo del liderazgo. Estos esfuerzos pueden variar de forma.
Hay que reconocer lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se necesita para ser un lder. Por
ejemplo es evidente que la capacitacin de liderazgo tiene ms posibilidades de xito con individuos
con un autocontrol elevado que con individuos de un autocontrol bajo.
Los individuos con este rasgo ms alto tienen algo llamado motivacin para guiar son ms receptivos a
las oportunidades de desarrollar el liderazgo.
Sustitutos del liderazgo: a pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre ser efectivo, sin
importar la situacin, el liderazgo quiz no siempre sea importante.
En algunas situaciones, el comportamiento que presente un lder es irrelevante. En otras palabras.
Ciertas variables individuales, laborables y organizacionales pueden actuar como sustituto del
liderazgo.

Bibliography
Coulter, R. (/). Administracion decima edicion. San Diego: Pearsons.


ADM-375-T-001_3-2013-2014 - Prof. Toms De Paula
Tarea: Sntesis Tema X. Fundamentos del Control. Captulo 17.
Alexandre Calventus 2012-5936
30/06/2014
Captulo 17
Qu es el control y porque es importante?

Qu es el control? Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral.
Todos los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn
lo planeado.
El control es importante ya que se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para
facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo
efectivo.











El proceso de control
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, luego este se
compara contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o
para hacerse cargo de los estndares inadecuados


Paso 1: Mediacin
Primero debemos obtener informacin al respecto.
Como medimos: los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeo
real son las observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y los reportes
escritos.
Que medimos: lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que la
forma en que se mide. Lo que se mide determina lo que los empleados harn.
ventajas desventajas

Observaciones
personales
o Obtener informacin de
primera mano
o La informacin no se filtra
o Cobertura intensiva de las
actividades laborales
o Sujeta a sesgos
personales
o Consumen mucho
tiempo
o molestas

Reportesestadsticos o Fciles de visualizar
o Efectos para mostrar las
relaciones
o Promocionan
informacin limitada
o ignoraran los factores
subjetivos

Reportesorales o Forma rpida de obtener
informacin
o Permite la retroalimentacin
verbal y no verbal
o La informacin se filtra
o La informacin no se
puede documentar

Reportesescritos o Integrales
o Formales
o Fciles de archivar y recuperar
o
o Toma ms tiempo
prepararlos

Paso 2: comparacin
Este paso determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede
esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango de
variacin aceptable

Paso 3: toma de acciones administrativas
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo
real, o revisar el estndar
Corregir el desempeo real: una decisin que debe tomar un gerente es la de tomar una accin
inmediata la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeo retome su curso, o
utilizar una accin correctiva bsica, la cual analiza cmo y porque se desvi el desempeo antes de
corregir la fuente de la desviacin.
Revisar el estndar: en algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista,
una meta muy baja o muy alta.












Resumen de las decisiones administrativas
Esta es la figura 17-6 la cual resumen las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar














Control para el desempeo organizacional
Qu es el desempeo organizacional?
El desempeo es el resultado final de una actividad, ya sea que dicha actividad represente horas de
prctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades
laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible.
El desempeo organizacional son los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro
de la organizacin.
Medidas de desempeo organizacional
Productividad organizacional: Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o
servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
Efectividad organizacional: es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de que tan
bien se estn cumpliendo dichas metas. Esto es esencial para los gerentes y es lo que da la pauta para
las decisiones administrativas al momento de disear las estrategias y las actividades laborales.
Clasificacin de la industria y las compaas: examinar la clasificacin es una de las maneras de los
gerentes de medir el desempeo organizacional. Y no hay escasez de calcificaciones.
Herramientas para medir el desempeo
organizacional
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin
Control preventivo: es el tipo de control ms deseable. El control preventivo previene problemas
porque se da antes de la actividad real. Es decir prev antes de que suceda.
La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el problema ocurra.
De esta manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos despus de haber causado
cualquier dao. como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, perdidas en las ganancias y
otros.
Control concurrente: este control se da mientras una actividad esta e progreso. La forma de control
concurrente mejor conocida es la supervisin directa. Otro trmino para esta es administracin de
corredor, que describe a un gerente que est en el rea laboral, e interacta directamente con los
empleados.
Control de retroalimentacin: el tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En este
control el control se da despus de que la actividad se ha realizado.
Este tiene dos ventajas. Primero la retroalimentacin proporciona a los gerentes informacin
importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. Y segundo puede
aumentar la motivacin. Las personas desean saber que tan bien estn trabajando, y la
retroalimentacin proporciona esa informacin.

Controles financieros
Medidas de control financiero tradicionales: Las medidas financieras tradicionales que los gerentes
pueden usar incluyen anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto. Aqu se resume todo



















Administracin de los ingresos: una prctica que ha sido muy escudriada es la administracin de los
ingresos. Cuando las compaas administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos
para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo
real.
Enfoque del tablero de control balanceado
Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceadopara evaluar el
desempeo organizacional desde ms que solo una perspectiva financiera. Este tipo de control
considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de la compaa. Estos son: finanzas, clientes,
procesos internos y recursos de personal.


Controles de informacin
Los controles de informacin son necesarios, los gerentes manejan los controles de informacin de
dos maneras (1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y
(2) como reas organizacionales que necesitan controlar.
Cmo se utiliza la informacin en el control?: los gerentes necesitan la informacin correcta en el
momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeo
organizacionales.
Un sistema de informacin administraba (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los
gerentes con la informacin necesario. En teora, un SIA puede ser manual o computarizado.
Control de la informacin: estos controles pueden ir desde la encriptacin de datos a firewalls del
sistema para respaldo de datos. As como otras tcnicas.
Benchmarking de las mejores practicas
Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educacin etc. Estn
descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios
del benchmarking, que es la bsqueda de las mejores prcticas entre competidores o no
competidores que los lleva a un desempeo superior.
El objetivo de esto es identificar diversos patrones de referencia que son estndares de excelencia
contra los cuales medir y comparar.
Algunos puntos son:
1. Relacionar las mejores prcticas con las estrategias y las metas

2. Identificar las mejores prcticas en toda la organizacin

3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores practicas

4. Comunicar las mejores prcticas dentro de la organizacin

5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores practicas

6. Fomentar continuamente las mejores prcticas.

Temas contemporneos de control
Como ajustar los controles para las diferencias transculturales
Los conceptos de control de objeto de nuestro anlisis son apropiados para una organizacin cuyas
unidades de trabajo no estn geogrficamente separadas o que comprenden niveles culturales
distintos.


Desafos en el lugar de trabajo
Los centros de trabajo actuales representan desafos de control importantes para los gerentes. Desde
el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cmputo en el trabajo, hasta la
proteccin del punto de trabajo de empleados molestos que intentan causar daos.
Privacidad en el lugar de trabajo: los empleados pueden, entre otras cosas, leer sus mensajes de
correo electrnico, intervenir en su telfono, monitorear su trabajo mediante una computadora,
guardar y revisar archivos de computadora, monitorearle en el bajo o en el vestidor. Etc.
Todo esto se hace porque los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la web.
Robo por empleados: el robo por empleados se define como la sustraccin no autorizada de la
propiedad de la compaa por parte de algn empleado para uso personal. Puede ir desde el desfalco
o la malversacin de reportes de gastos y la sustraccin de equipo etc.
Los expertos creen que los empleados roban porque la oportunidad se presenta debi a controles
laxos y circunstancias favorables.
Violencia en el lugar de trabajo: sin duda los empleados sienten estrs debido a los altos precios del
combustible, la incertidumbre laboral, el valor decreciente de las cuentas de pensiones, las largas
horas, la carga excesiva de informacin. Etc.
Otros expertos creen que estos factores tambin pueden hacer que la violencia crezca:
o El trabajo del empleado est regido por tiempo, cifras y crisis
o Cambios rpidos e impredecibles
o Estilo de comunicacin destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos
excesivamente
o Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rgida y militar de los gerentes
hacia los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar ideas
o Actitud defensiva donde se proporciona una retroalimentacin mnima o casi nula acerca del
desempeo
o Estndares dobles en cuanto a las polticas, los procedimientos y las oportunidades de
capacitacin para los gerentes y los empleados
o Quejas no resueltas porque no hay mecanismos o solo existen algunos mecanismos adversos
para resolverlas
o Empleados emocionalmente perturbados y una falta de hacer algo diferente o de que entre
nuevo personal
o Trabajo repetitivo y aburrido
o Equipo defectuoso o inseguro
o Entorno laboral peligroso en trminos de temperatura, calidad del aire, movimientos
repetitivos etc.
o Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual.




Control de la interaccin con los clientes
Quizs no existe una mejor rea para observar la relacin entre la planeacin y el control que el
servicio al cliente.
Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para
obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio
de una compaa influyen en la manera en que los empleados tratan con los clientes, es decir, que
tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio.
Qu es el concepto de cadena de servicio y beneficio? Los gerentes que deseen controlar las
interacciones con los clientes deben trabajar en crear relaciones duraderas y mutuamente benficas
entre la compaa, los empleados y los clientes.
Gobierno corporativo
El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporacin para que los intereses de
los dueos de la misma estn protegidos, fallo rotundamente en Enron. Igual que muchas otras
compaas envueltas en escndalos financieros.
Por esta causa el gobierno financiero se ha reformado. Dos reas en las cuales se ha reformado son el
rol de las juntas directivas y los reportes financieros
Las juntas directivas y su propsito era tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por
los intereses de los accionistas, quienes no estaban involucrados en la accin cotidiana.
Los reportes financieros.

Bibliography
Coulter, R. (/). Administracion decima edicion. San Diego: Pearsons.