UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA

DISCIPLINA DE ANLISE DE VIAB. DE EMPREENDIMENTOS






PLANO DE MARKETING APLICADO A EMPRESA MADGEN PAPIS





Denys Karling Moreschi RA: 53226
Edson Sales Junior RA: 60680
Gabriela Nascimento da Silva RA: 60429
Magno Bonfim Santana RA: 54441
Norberto Mocelin Jnior RA: 61465



Maring, maio de 2014


1. INTRODUO

No contexto onde as organizaes esto inseridas, com transformaes
intrnsecas no mercado, h uma busca incessante por instrumentos que possam
otimizar processos, elevar a competitividade e a flexibilidade das organizaes.
O plano de marketing contribui para que esses aspectos sejam atendidos, por
ser uma ferramenta importante para o planejamento estratgico das empresas. Trata-
se de um documento que deve atuar como uma bssola, norteando as iniciativas
mercadolgicas da organizao para torn-la mais competitiva.
Ele deve reunir as potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaas da
organizao. Tal plano deve ser elaborado estratgicamente com foco no mercado, na
agilidade e competncia com as quais a MADGEN ir prospectar e fidelizar seus
clientes.
Para se criar uma estratgia de venda e agradar ao consumidor, as indstrias
tm investido na criao de valores e na satisfao do cliente. A tarefa de fazer um
consumidor se interessar pelo produto no simples, a empresa necessita de mtodos
mercadolgicos que tragam benefcios, reduo de custos e comprovao pelo
consumidor de que a sua aquisio foi positiva para que assim possa voltar a consumir
o produto.
A MADGEN papis uma empresa que se preocupa com a satisfao dos seus
consumidores finais e quer estar engajada em aes que promovam um estreitamento
dos laos com a sociedade. Por esse motivo a empresa se dedica a cumprir todas as
normas estabelecidas para entrega, elaborao e qualidade, certificando relaes
amistosas com o consumidor direto e indiretamente.

2. OBJETIVOS

Elaborar um plano de marketing para a empresa MADGEN papis, visando
implementao para o presente ano de 2014.




3. FUNDAMENTAO TERICA

Como embasamento terico na elaborao do Plano de Marketing para empresa
MADGEN papis localizada no Estado de So Paulo, procurou-se abordar as principais
definies e tpicos sobre o plano de marketing, destacando os seguintes assuntos:
conceito de Marketing; conceito de plano de marketing; as etapas; o diagnstico
situacional interno e externo; o micro e macroambiente; os pontos fortes e fracos; as
ameaas e oportunidades; as estratgias.

3.1. Conceitos de marketing

O marketing atua como sendo o conjunto de atividades humanas que
concretizam as relaes de troca. O marketing tem por principal responsabilidade o
alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar,
avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratgias para
alcanar proeminncia, seno domnio, nos mercados-alvo (KOTLER, 1994).
Enquanto que para Cobra (1991), marketing pode ser definido com algumas
palavras-chave que descrevem o termo como: necessidades, desejos, trocas,
demanda, produtos e mercados.
A ltima definio de marketing da American Marketing Association (AMA)
elaborada em 1985, concebe o marketing como "o processo de planejar e executar a
concepo, definio de preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para
criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais".
Tais conceitos expressam uma viso voltada para o atendimento das
necessidades do consumidor em longo prazo, adaptando-se s exigncias do mercado
e estimulando o consumo de produtos ou servios que otimizem a qualidade de vida.
Segundo o Kotler (1994), A histria do marketing apresenta uma firme
movimentao que se afasta de um simples conceito de vendas e se dirige para um
conceito de planejamento programtico do produto, determinao do preo, promoo
e distribuio, a fim de atender, de maneira responsvel, os interesses dos clientes
visados e da sociedade como um todo.


O marketing tem uma posio significativa no planejamento estratgico, por
meio do fornecimento de informaes e seus diversos subsdios, que auxiliam e
ajudam a preparar o plano estratgico.

3.2. Composto Mercadolgico

De acordo com Kotler (1994), o composto mercadolgico pode ser definido como
sendo a seleo e a combinao de instrumentos, que uma empresa deve adotar para
alcanar seus objetivos de mercado dentro de um prazo pr-determinado. Essas
diversas possibilidades resumem-se nos quatro Ps (produto, preo, praa e
promoo).
Contudo, para que os desafios possam ser superados, a empresa deve utilizar
as ferramentas do composto de marketing que, conforme Kotler (1994), o conjunto
de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no
mercado alvo.
As ferramentas mais conhecidas de marketing denominam-se os quatro Ps:
produto, preo, praa (distribuio) e promoo. O produto seria a ferramenta mais
bsica do composto de marketing, o preo uma ferramenta crtica e de grande
relevncia, a praa uma alavanca para o escoamento do produto aos fornecedores,
enquanto que a promoo seria o alicerce imprescindvel do composto mercadolgico
direcionado ao mercado-alvo. (CHURCHILL; PETER, 2000).

3.3. Planejamento Estratgio

Com um ambiente de grande competitividade, mudanas inexorveis no cenrio
dos negcios, a constante busca da qualidade dos produtos e servios, e as empresas
tornando-se cada vez mais produtivas e eficazes, o planejamento estratgico constitui-
se numa ferramenta indispensvel para a manuteno e o direcionamento das
empresas na atualidade.
Segundo Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente criar condies para
que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas,


otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que
atuam.
O planejamento estratgico guiar a empresa MADGEN a se organizar, de
maneira disciplinada as tarefas, e encaminh-las para manter uma eficincia
operacional nos seus empreendimentos. Pois, de acordo com Nickels & Wood (1999, p.
20) "Uma estratgia um piano amplo usado para guiar as decises e aes de todas
as pessoas dentro da organizao. Em suma, a estratgia um resumo de onde voc
esta, para onde quer ir e como ir chegar l".
Las Casas (2001) afirma que o planejamento caracterizado por uma srie de
aspectos importantes, conforme citado:
O planejamento estratgico um processo;
caracterizado por uma anlise de dados internos e externos;
orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes;
Ocorre em vrios nveis;
um processo multifuncional.
O planejamento estratgico envolve toda a organizao, desde as reas de
gesto de pessoas, financeira, produo at marketing. O planejamento ainda um
processo contnuo, um guia de orientao, um exerccio mental que desenvolvido na
empresa, possibilitando uma retroalimentao organizada e sistemtica, garantindo a
anlise das decises para conduzir a organizao na melhor direo.
O planejamento estratgico envolve toda a organizao, desde as reas de
gesto de pessoas, financeira, produo at marketing. E ainda um processo
contnuo, um guia de orientao, um exerccio mental que desenvolvido na empresa,
possibilitando uma retroalimentao organizada e sistemtica, garantindo a anlise das
decises para conduzir a organizao na melhor direo.
Seu objetivo fomentar informaes aos gestores e suas equipes para a tomada
de deciso, contribuindo para a atuao pr-ativa da empresa, por antecipar-se s
mudanas que ocorrem no mercado em que atuam, mantendo assim, seu crescimento
e sua perenidade.
Este fato pode ser comprovado com a afirmao de Aaeker (2001), que
menciona A administrao estratgica de mercado pr-ativa e orientada para o


futuro. Mais do que simplesmente aceitar o ambiente como dado, com seu papel
estratgico confinado a adaptao e a reao, a estratgia pr-ativa pode promover
uma mudana ambiental efetiva. Portanto, as politicas governamentais, as
necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnolgico podem ser influenciados -
e talvez mesmo controlados com estratgias ativas e criativas.
A adoo de um posicionamento estratgico o meio pelo qual as empresas
devem seguir para que possam integrar os objetivos, as habilidades, os recursos da
organizao e as oportunidades de um mercado em constante mudana, visto que,
segundo Porter (1996), a adoo de um planejamento estratgico proporcionara as
empresas obterem vantagens, competitivas e sustentveis, em longo prazo.

3.4. Plano de Marketing

O plano de marketing identifica as oportunidades que podem gerar bons
resultados para a organizao, mostrando como penetrar com sucesso para obter as
posies desejadas nos mercados (COBRA, 1992).
Segundo Westwood (1996), para que as estratgias da organizao possam ser
convertidas em aes, que concretizaro as estratgias estabelecidas, usa-se o plano
de marketing, como um guia da empresa que concretizara todos esforos relacionados
rea de marketing. Pois este plano que ira orientar cada empregado de acordo com
as metas, objetivos, atividades e resultados estabelecidos.
O plano de marketing base do plano estratgico, pois determina, por
intermdio de estudos de mercado, at mesmo o que, como e quando ser produzido
um bem, servio ou idia para a posterior venda a indivduos ou grupos (COBRA,
1992).
A evidncia de que o marketing o instrumento gerencial que mais influncia no
desenvolvimento do homem e da sociedade j no mais novidade. A busca
incessante pela satisfao de necessidades e desejos, mesmo os mais utpicos, tem
levado o homem ao progresso, em termos sociais e tecnolgicos, e a resposta para a
soluo de determinadas necessidades. o que todos os administradores de
marketing consideram genialidade (SCHEIDT, 2000, p. 81).


Os planos de marketing oferecem vrios benefcios. Um plano de marketing bem
feito tanto pode proporcionar um meio de medir o desempenho do departamento de
mercadologia pela comparao dos resultados com os objetivos, como tambm pode
ajudar os membros deste departamento a reconhecer onde seus esforos devem estar
concentrados, e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado,
quanto (CHURCHILL e PETER, 2000, p.101).
Para a elaborao deste plano estratgico necessrio, primeiramente, que se
faa um diagnostico da situao da empresa orientado para o marketing. Realizando
tanto uma busca e anlise dos seus pontos fracos e fortes (ambiente interno), quanto
uma analise de seu ambiente externo, com suas oportunidades e ameaas.
A posteriori, com o diagnostico situacional da empresa feito, elabora-se o
prognostico, que ser o plano estratgico de marketing da empresa. No qual,
inicialmente, se estabelece a misso da organizao, que de acordo com Churchill &
Peter (2000), " a proposta para qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe".
No que se refere a elaborao da misso Thompson & Strickland (2000)
sugerem que seja focado a necessidade do consumidor, ou o que est sendo atendido,
os grupos de consumidores alvo, ou aqueles que j so clientes, e os mtodos e
tecnologias que esto sendo usados para atender tais consumidores.
Feito isso, se estabelece o mercado alvo da MADGEN, que segundo Nickels &
Wood (1999), consiste no grupo de pessoas ou organizaes a cujas necessidades os
produtos da empresa so especificamente projetados para atender. E portanto, so
imprescindveis para que a organizao possa ter um foco para suas aes e possa,
antes disso, formular seus objetivos em virtude do seu consumidor alvo.
Em sequncia, formulam-se os objetivos da organizao, que de acordo com
Churchill & Peter (2000), so metas especificas para qual a empresa focaliza seus
esforos. E a clara definio dos objetivos essencial para o plano de marketing, visto
que posteriormente, a avaliao do processo de planejamento ter como referencia os
objetivos estabelecidos.
Com base nos objetivos, so formuladas as estratgias, as quais representam,
conforme Kotler (2000), o modo como a organizao ira alcanar os objetivos
delineados, e de uma forma mais especifica, j com os programas estabelecidos para
empresa, esto os planos de aes, que so diretrizes detalhadas.


medida que se implementa o plano de marketing, deve haver um controle,
uma manuteno e uma avaliao do mesmo, pois a empresa necessita estar atenta
aos andamentos das aes e o cumprimento da organizao para com elas, e aos
ajustes que possa vir a ser necessrio. A empresa "precisa acompanhar os resultados
e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes externos e internos" Kotler (2000,
p. 105).
O plano de marketing essencial para que a empresa possa analisar sua
situao, seus concorrentes, o mercado, suas as oportunidades e ameaas, e a partir
disso, montar estratgias e aes para melhor atender seus clientes e lidar com as
alteraes do ambiente em que se situa.


3.5. Mix de Marketing

Para que se alcanar os resultados to almejados pela empresa, ela precisa
manter relaes com os consumidores e o mercado para se direcionar. Em virtude
disso, a ferramenta que se emprega o mix de marketing, o qual, de acordo com Kotler
(apud MCCARTHY, 2000, p. 37), composto pelos "4Ps de marketing: produto, preo,
praa (ponto de venda) e promoo (do ingls, product, price, place e promotion)".
O produto o utenslio essencial do marketing, e Kotler (2000, p. 416) o
determina como "algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejo". Em que envolve "bens fsicos, servios, experincias, eventos,
pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias".
Sua estratgia esta voltada, conforme menciona o Nickels & Wood (1999), na
produo de novos produtos, o aperfeioamento dos produtos existentes e na
diferenciao, ou seja, na determinao de aes que faam com que seus produtos
se diferenciem da concorrncia.
O Preo um elemento, que segundo Kotler (2000), produz receita, sendo que
os outros produzem custos, e ainda destaca que o prego um dos elementos mais
flexveis, pela rapidez com que pode ser alterado, mas ao mesmo tempo a
concorrncia de preos a maior dificuldade para as empresas. Esto inclusos listas


de preos, descontos, concesses, prazos de pagamento e condies de
financiamento.
Para Nickels & Wood (1999) a estratgia de preos so as decises e aes
utilizadas para criar valor e estabelecer um preo apropriado que ir levar a troca de
marketing satisfatria de ambas as partes.
A Praa (ponto de venda), esta associada com um grupamento de organizaes
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizaro do produto ou servio.
Sua estratgia esta no relacionamento com as organizaes adjacentes A empresa, de
modo a satisfazer os clientes, incluindo canais de distribuio, cobertura, locais,
estoque e transporte.
E por fim, a Promoo, que segundo Kotler (2000, p. 570), ela pode ser dividida
em cinco formas essenciais:
Propaganda qualquer forma paga de apresentao e promoo no
pessoais de idias, mercadorias ou servios por um anunciante
identificado;
Vendas pessoais interao pessoal (cara a cara) com um ou mais
compradores potenciais visando apresentar produtos ou servios,
responder perguntas e tirar pedidos;
Promoo de vendas uma variedade de incentivos de curto prazo para
encorajar a experimentao ou a compra de um produto ou servio;
Marketing direto utilizao e correio, telefone, fax, e-mail ou internet para
se comunicar diretamente com clientes especficos e potenciais ou lhes
solicitar uma resposta direta.
Relaes pblicas e publicidade uma variedade de programas
elaborados promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos;
A promoo um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, que tem a
funo de motivar e estimular o consumo dos produtos e servios da organizao para
clientes e prospects.

4. METODOLOGIA UTILIZADA



Toda pesquisa deve estar apoiada numa metodologia adequada, para que o
resultado da pesquisa esteja o mais prximo da realidade. De acordo com Deslandes
(2002) a metodologia contempla, alm da delimitao da fase exploratria de campo, a
definio de instrumentos e procedimentos que sero utilizados na anlise de dados.
As metodologias exibidas por diferentes autores a respeito da elaborao do
plano de marketing possuem algumas diferenas, no entanto so muito semelhantes e
tambm so basicamente formuladas com a mesma linha de racioncnio. Em
sequncia sero apresentadas algumas metodologias.
Segundo Kotler (2000), o plano de marketing possui as seguintes etapas para a
formulao:
I. Misso do negcio;
II. Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas);
III. Anlise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas);
IV. Formulao de metas;
V. Formulao de estratgias;
VI. Formulao de programas;
VII. Implementao;
VIII. Feedback e controle.
Enquanto que para Skacel (apud LAS CASAS, 2001), o desenvolvimento de
plano de marketing deve conter seis etapas:
I. Prepare um plano;
II. Liste problemas e oportunidades;
III. Mencione objetivos especficos;
IV. Desenvolva estratgias;
V. Estabelea oramentos;
VI. Projete vendas e lucros
No que diz respeito ao procedimento produzido por Westwood (apud LAS
CASAS, 2001) as seguintes etapas devem ser feitas durante a criao de um plano de
marketing:


I. Estabelea objetivos corporativos;
II. Realize pesquisa de marketing externa;
III. Realize pesquisa de marketing interna;
IV. Realize uma anlise de pontos fortes e fracos / oportunidades e
ameaas;
V. Estabelea objetivos de marketing e planos de ao;
VI. Desenvolva estratgias de marketing e planos de ao;
VII. Defina programas que incluam propaganda / plano de promoes;
VIII. Estabelea oramentos;
IX. Escreva o plano;
X. Comunique o plano;
XI. Use sistema de controle para o plano;
XII. Reveja e atualizeo plano.
O mtodo criado por Bargs (apud LAS CASAS, 2001) estabelece as seguintes
etapas:
I. Estabelea a misso;
II. Defina objetivos de marketing para o prximo ano e prximos trs anos;
III. Defina objetivos de vendas e lucros para o prximo ano e para os
prximos trs anos;
IV. Desenvolva produtos e servios;
V. Determine mercado-alvo;
VI. Anlise potencial do mercado;
VII. Decida como voc ir atingir os objetivos;
VIII. Identifique problemas potenciais;
IX. Implemente e controle cronogramas; Revise e atualize.
Para Legrain e Magain (apud LAS CASAS, 2001) a elaborao de um plano de
marketing deve conter as seguintes etapas:
I. Pesquise e analise dados internos;
II. Pesquise e analise os dados externos;
III. Determine objetivos;
IV. Defina estratgia de desenvolvimento;
V. Fixe os objetivos de venda;


VI. Marketing mix - escolha dos meios;
VII. Desenvolva um plano de ao;
VIII. Incio de realizao;
IX. Mensure.

Las Casas (2001) observa que em todas as metodologias utilizadas por diversos
autores tm, sem exceo, os seguintes componentes:
a) Diagnstico do ambiente interno e externo da empresa, identificando os
pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas;
b) Diretrizes da empresa (misso, viso, objetivos, metas, polticas);
c) Direcionamento das estratgias ou meios que se pretende atingir;
d) Sistema de controle e avaliao.
Para a empresa MADGEN, utilizou-se a metodologia desenvolvida por Las
Casas (2001), pois a que melhor se adequa situao de implementao do plano
de marketing na empresa, haja vista que ela ainda no est atudando. Este mtodo foi
adotado com algumas alteraes, que compreende a juno destes quatro tpicos em
apenas duas etapas:
i. Diagnstico situacional - anlise do ambiente externo, identificando as
oportunidades e ameaas, e tambm ser analisado o ambiente interno da
organizao, este identificando os pontos fortes e fracos;
ii. Prognstico - plano de marketing propriamente dito, que compreender em
determinar a misso, a viso, os objetivos e as metas, as estratgias, os planos
de ao, o plano de custos, a implementao, a avaliao e o controle.

5. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Consiste na primeira etapa do plano de marketing, em que se prope
investigmar e se examinar os ambientes de marketing, tanto interno quanto externos,
tomando por base a indentificao dos pontos fortes e fracos, bem como das
oportunidades e ameaas da empresa MADGEN.


O ambiente de marketing, de acordo com Kotler (2000), constitudo pelo
ambiente de tarefa ou interno e o ambiente geral ou externo, onde no de tarefa esto
inclusos os participantes imediatos envolvidos na produo, distribuio e promoo da
oferta. Sendo eles a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os
clientes-alvos. E no ambiente geral est o ambiente demogrfico, econmico, natural
ou meio ambiente, tecnolgico, politico legal e scio-cultural.
5.1. Ambiente Interno
No ambiente interno so analisados todos os recursos internos da empresa que
influenciam de forma positiva ou negativa a organizao, visto que a anlise do
ambiente interno fundamental o desenvolvimento do plano de marketing, pois quando
avaliado torna-se possvel indentificar os pontos fortes e fracos.
De acordo com Oliveira (1989), a anlise interna tem por finalidade colocar em
evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo focalizada,
imprescindvel tomar como perspectiva para comparao as outras empresas do seu
setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Para Kotler (2000), na anlise do ambiente interno so estudadas as
competncias de marketing (mix marketing), financeiras, de fabricao e
organizacionais, ao fim classificando como uma grande fora, uma fora, uma
caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
Como explicitado acima, anlise dos pontos fortes e pontos fracos
fundamental, isto porque a organizao consegue focar nos seus pontos fortes e
neutralizar ou melhorar seus pontos fracos, para direcionar seus recursos ao alcance
dos objetivos.
So considerados pontos fortes, todos os aspectos positivos de uma
organizao que podem ser utilizados como estratgias e que resultem em uma
vantagem competitiva. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), os pontos fortes, so
variveis internas e controlveis, que fornecem uma condio favorvel para a
empresa, em relao ao seu ambiente.
Os pontos fracos so as fraquezas da organizao que, aps serem
identificadas, podem ser amenizadas ou eliminadas. Segundo Oliveira (2001, p. 83),


os pontos fracos, so as variveis internas e controlveis, que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa, em relao ao meio ambiente.
Em virtude disso, nesta etapa sero descritos e analisados os fatores do
ambiente interno da MADGEN papis. Sua descrio, sua estrutura, sua instalao e
sua auditoria de marketing com base no composto mercadolgico dos 4Ps. Para ser
apresentado, de acordo com a anlise desses fatores, os pontos fores e fracos da
organizao.

5.1.1. Descrio da Organizao

A MADGEN papis ser constituda sob a forma de mdia empresa, formada por
126 funionrios, entres estes tm-se o Gerente Geral, o Gerente Administrativo
finaceiro e o Gerente Industrial comercial, os quais sero os profissionais de maior
responsabilidade sobre a empresa, com enorme participao no andamento da
organizao. Ser inagurada no presente ano de 2014, e estar situada na rua Lourival
Furlan, no Distrito industrial II, em Mococa, So Paulo.
A empresa atuar na rea de produo de papel sanitrio a partir de aparas
brancas e uma certa quantidade de celulose, com a finalidade de fabricar produtos
autnticos e de tima qualidade. Os principais produtos fabricados MADGEN sero
papeis interfolhados, papeis higinicos, papeis toalha e guardanapos. Eles seram
comercializados com outras industrias, para que assim tenham um acabamento final e
sejam lanados no mercado.

5.1.2. Estrutura Organizacional
A empresa apresenta uma estrutura organizacional formal, com cargos
hierrquicos e setores muito bem definidos, divididos em gerncia, produo,
administrao, comercial e finanas. Tendo em vista que a MADGEN papis uma
empresa de mdio porte, com poucos produtos fabricados, o organograma que melhor
se adequa a empresa o Organograma funcional, o qual ser exposto no apndice A.


As funes de cada colaborador so divididas de acordo com o processo da
planta. Para cada processo, h um supervisor que conta com ajuda de gerentes e
operadores que atuam diretamente a campo, seguindo as caractersticas de um
organograma funcional.
Por meio do quadro de funcionrios mostrado na tabela 1 abaixo, possvel
visualizar o nmero de colaboradores, com seu setor e sub-setor correspondente,
estabelecendo-se quantas pessoas so fundamentais para determinadas atividades.

Tabela 1 Quadro de funcionrios da empresa MADGEN papis
Cargo Setor Sub-setor Quantidade Escolaridade
Gerente Geral Gerncia Gerncia 1 Superior
Secretria Gerncia Secretariado 1 Mdio
Gerente Industrial Gerncia Produo 1 Superior
Gerente Administrativo Gerncia Admnistrao 1 Superior
Sup. Produo Produo Engenharia 2 Superior
Sup. Qualidade Produo Qualidade 1 Tcnico
Engenheiro Processos Produo PCP 2 Superior
Mecnico Produo Manuteno 4 Tcnico
Eletricista Produo Manuteno 4 Tcnico
Encarregado de Produo Produo Produo 3 Tcnico
Operador Produo Produo 33 Tcnico
Operador de Utilidades Produo Utilidades 17 Tcnico
Analista de Laboratrio Produo Qualidade 3 Mdio
Recepcionista Administrao secretariado 3 Mdio
Tcnico de Segurana Administrao SESMT 3 Tcnico
Psiclogo Administrao RH 2 Superior
Faxineiro Administrao Servios Gerais 5 Fundamental
Porteiro Administrao Servios Gerais 6 Fundamental
Supervisor Logstica Comercial Logstica 2 Superior
Operador de logstica Comercial Logstica 6 Tcnico
Auxiliar Comercial Comercial Compras 2 Mdio
Supervisor Vendas Comercial Vendas 2 Superior
Vendedor Comercial Vendas 5 Tcnico
Motorista Comercial Logstica 13 Mdio
Contador Finanas Contabilidade 4 Superior
Total - - 126 -





5.1.2.1. Descrio dos cargos do organograma

Gerncia
Gerente geral: ser o responsvel por organizar e gerenciar todos os
departamentos da empresa, desde o processo de produo at os
setores administrativos, de finanas e comercial. Possui responsabilidade
incontestvel sobre as decises, estratgias que a empresa assumir
diariamente. Pode atuar tambm como mediador e lider em reunies com
os outros gerentes, com assuntos referentes aos diversos setores da
MADGEN papis.

Gerente industrial e comercial: caber a responsabilidade de organizar os
diferentes setores que influenciam na produo atravs do contato direto
com os supervisores de produo, manuteno e qualidade e com o setor
de planejamento e controle de produo (PCP).
Ele tambm ser responsvel organizar todas as atividades
relacionadas a compras, vendas e logstica da empresa, atravs do
contato direto com os supervisores de logstica e de marketing, visando
sempre aumentar o nmero de produtos vendidos e facilitar as compras,
recebimento e expedio de produtos e matrias primas.
Gerente administrativo financeiro: ter a responsabilidade de coordenar
os diferentes setores administrativos por meio do contato direto com os
colaboradores de Servios Especializados em Engenharia de Segurana
e em Medicina do Trabalho (SESMT), do Departamento Pessoal e do
Departamento jurdico da empresa.
Este ser o profissional que, juntamente com o gerente geral,
assinar os documentos importantes de contratos e licitaes da
empresa, ordens de servio, controle ambiental, documentao
empresarial. Ele tambm ter a funo principal de coordenar os setores.


Secretria: ter o compromisso de auxiliar o Gerente Geral com suas
atividades, com o propsito de realizar agendamento de reunies e
contatos telefnicos, diminuindo a sobrecarga sobre tal profissional.

Setor Comercial Industrial

Supervisor de Produo: ter o compromisso de controlar o
planejamento, a operao e a melhoria contnua da unidade de
fabricao, tornando-a o mais rentvel possvel. Ele dever conduzir os
encarregados de produo e os operadores, alm de exigir novas
aquisies de equipamentos ao Gerente Industrial.
Com relao manuteno de equipamentos, ele ser
encarregado no s de programar as manutenes preditivas e
preventivas de todos os equipamentos, como tambm de organizar as
manutenes corretivas, quando necessrio, e orientar os mecnicos e
eletricistas durante as manutenes.
Esse profissional ser responsvel por prestar esclarecimentos a
respeito do processo produtivo e da assistncia eletromecnica ao
Gerente Comercial Industrial.
Setor de Planejamento e Controle de Produo (PCP): ser responsvel
por coordenar e elaborar a produo, identificando variaes e
problemas, com o intuito de repar-los. Ter o compromisso tambm de
contabilizar os custos de produo, visando sempre reduzi los.
Este setor pode ser conhecido tambm como Engenharia de
Processos. E tal profissional ter que prestar esclarecimentos, juntamente
com o Supervisor de Produo, sobre o processo produtivo ao Gerente
Comercial Industrial.
Supervisor de Qualidade: caber a responsabilidade de organizar os
testes laboratoriais, garantindo a qualidade dos produtos produzidos e


das matrias primas e insumos recebidos. Ele dever tambm pesquisar
continuamente sobre novos padres de qualidade que possam ser
utilizados pela empresa, alm de investigar possveis variaes na
qualidade do produto ou insumo.
Tal setor ter o compromisso de bloquear a comercializao de
qualquer material que esteja fora dos limites de qualidade aceitados pela
empresa. Ele ser responsvel tambm por prestar esclarecimentos sobre
a qualidade de insumos e produtos ao Gerente Comercial Industrial.
Setor da Garantia de Qualidade: este setor zela para que os Sistemas de
Produo e Controle operem dentro dos padres de qualidade, de acordo
com as exigncias de Boas Prticas de Fabricao. Busca continuamente
a satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, a melhoria do
desempenho operacional e segurana de todos os nossos processos,
assim como estabelece e atende aos requisitos do Sistema de Gesto da
Qualidade, melhorando continuamente nossa eficcia.
Com foco no aprimoramento contnuo das pessoas, processos,
gesto e sistemas, busca a preveno de ocorrncia de problemas em
potencial, eliminao de desperdcios, reduo de custos e aumento de
produtividade, adequando os produtos ou servios s necessidades do
mercado.
Mecnico: ser o profissional que dever realizar as manutenes
mecnicas preditivas, preventivas e corretivas em mquinas, em outros
implementos de fabricao, bem como operao e superviso de
processos, determinadas e planejadas pelo Supervisor de Produo.

Eletricista: o profissional que dever manter as instalaes eltricas da
planta industrial em pleno funcionamento, bem como realizar as
manutenes eltricas preditivas, preventivas e corretivas determinadas e
planejadas pelo Supervisor de Produo.




Operador: ser o profissional responsvel por realizar ajustes
operacionais e pequenas manutenes, quando necessrio, e por manter
o processo produtivo em total funcionamento.

Encarregado de Produo: caber a responsabilidade de recorrer ao
Supervisor de Produo, quanto problemas operacionais ocorrem durante
seu turno de trabalho. Tal profissional ter que apresentar mais
experincia e conhecimento que os demais, exercendo liderana sobre
eles quando o engenheiro de processos ou o supervisor de produo
esto ausentes, principalmente no perodo noturno.


Analista Laboratorial: ter a funo de relatar defeitos ou desvios de
qualidade ao Supervisor de Qualidade. Ser este profissional o
responsvel por realizar os testes laboratoriais previstos pelo Supervisor
de Qualidade, com a finalidade de analisar a qualidade dos produtos,
matrias primas e outros insumos da indstria.

Supervisor de Logstica : o profissional responsvel por planejar e
organizar as compras, o armazenamento de matrias primas e insumos,
os recebimentos, e a deposio e expedio de produtos acabados,
incluindo o transporte de ambos. Ser ele o profissional que prestar
esclarecimentos sobre a logstica ao Gerente Comercial Industrial.


Operador de Logstica: ter o compromisso de executar a carga e
descarga tanto dos caminhes como tambm de outros meios de
transporte, contruibuindo assim com o recebimento, expedio e
armazenamento de materiais, solicitados pelo Supervisor de Logstica.

Auxiliar Comercial: o colaborador responsvel por contatar clientes e
fornecedores de matrias primas, por elaborar relatrios e planilhas, por
administrar propostas comerciais, por manter um banco de dados de
clientes no sistema da empresa, por emitir pedidos de compra e venda,


por prestar apoio logstico e por realizar as compras necessrias para a
empresa.

Supervisor de Marketing: o profissional responsvel por criar,
desenvolver, implantar, treinar e capacitar todas as etapas de campanhas
promocionais e publicotrias da empresa, possuindo tambm o
compromisso de pelo setor de vendas e propaganda da empresa, suas
funes so relacionadas a organizao da equipe de vendas a fim de
garantir a fidelizao dos clientes e consumidores, aumentando assim a
receita da empresa.


Vendedor: ter o compromisso de agendar e realizar visitas com clientes
e levantar as oportunidades de negcio, realizando sugestes comerciais
e de marketing vantajosas tanto para a empresa quanto para o
comprador, visando fidelizao dos clientes e consumidores.

Setor Administrativo Financeiro

Tcnico de Segurana: ser o profissional por conduzir os outros
funcionarios na utilizao dos equipamentos de proteo individual e
coletivo, com o intuito de evitar acidentes dentro e fora da fbrica, e
consequentemente evitar que os colaboradores no fiquem
impossibilitados de exercer parcial ou totalmente suas atividades dentro
da empresa.
Alm disso, ele dever ser responsvel por examinar
constantemente o cumprimento das normas regulamentadoras
relacionadas com a segurana industrial, e tambm por prestar
esclarecimentos sobre a segurana ao Gerente Administrativo Financeiro.
Contador: ter o compromisso de produzir informaes teis aos
funcionrios da contabilidade para tomadas de decises na empresa,
alm de contabilizar as despesas administrativas, financeiras e


comerciais, bem como realizar os clculos mensais do imposto de renda e
contribuies sociais, avaliando os crditos e estabelecendo cobranas.
Fica tambm a critrio deste profissional tambm estipular oramentos
para os diversos setores.

Psiclogo: ser o profissional encarregado por cuidar do Departamento
Pessoal da empresa, cujas funes esto relacionadas com organizar os
pagamentos de todos os colaboradores; selecionar e treinar de novos
colaboradores se necessrio; e tambm efetuar desligamentos de
funcionrios quando ele no for mais conveniente para a empresa. Ele
responsvel tambm por prestar esclarecimentos sobre os colaboradores
ao Gerente Administrativo Financeiro.

Faxineiro: ser o colaborador responsvel por executar trabalhos
rotineiros de limpeza em geral e higienizao correta da empresa,
espanando, varrendo, lavando ou encerando mveis, utenslios e
instalaes, tanto dos setores administrativos, quanto do refeitrio e da
rea de lazer para funcionrios, com o intuito de manter as condies de
higienie e conserv-los.

Motorista: ser o funcionrio responsvel por digir e manobrar os
caminhes da empresa, com o intuito de realizar entregas produtos e
mercadorias da MADGEN papis para os clientes de outras localidades, e
de efetuar coletas de matrias-primas vindas de outras regies apara
abastecer a empresa, zeleando sempre pela conservao dos caminhes.
Dever tambm realizar verificaes e manutenes bsicas do
veculo, se utilizando de equipamentos e dispositivos especiais quando
necessrio. Alm disso ter de preencher relatrios de utilizao do
veculo com dados relativos a quilometragem, horrio de sada e chegada
e demais ocorrncias durante a realizao do trabalho.

Porteiro: a primeira impresso da empresa, ser ele quem ir autorizar
e a entrada e sada das pessoas e veculos nas dependncias da


empresa. E em virtude disso, ser este profissional quem executar
servios de vigilncia e recepo em portaria.

Recepsionista: ser a profissional respondvel tanto por atender
telefonemas e receber visitantes quanto por realizar a digitao de cartas
e memorandos, agendamento de conferncias, embalagem de artigos
para envio, processamento de folhas de ponto e arquivamento de
documentos. Alm disso, tal colaborador tambm poder auxiliar na
coordenao de reunies, e limpeza e organizao de materiais de
escritrio da empresa.

5.1.2.2. Horrios de Trabalho

A MADGEN Papis se dispe de 126 colaboradores, distribudos nos diversos
setores, realizando diferentes funes. Dentre eles, a maioria atuar em horrio
comercial, ou seja, de segunda a sexta feira, das 08:00h s 12:00h, e das 13:30 s
17:30. As excees so os operadores do processo produtivo, de utilidades e de
logstica, os encarregados de produo, os motoristas e os porteiros, que trabalharo
em turnos de oito horas.
Os operadores e os porteiros no possuaro direito a feriados comemorativos,
no entanto, iro possuir um dia de folga, que no ser fixo durante a semana, sem
desobedecer legislao trabalhista trabalham. Tais colaboradores trabalharo em
turnos de oito horas, a fim de manter o processo produtivo em pleno funcionamento por
24 horas ao dia.
O primeiro turno inicia-se s 03:00h e encerra-se s 11:00h, o segundo turno
inicia-se s 11:00h e encerra-se s 19:00h e o terceiro turno inicia-se s 19:00h e
encerra-se s 03:00h. J os encarregados pela produo, possuiro um horrio
diferenciado de todos os outros colaboradores, visto que sua funo orientar os
operadores na ausncia do supervisor de produo e do engenheiro de processos, seu
horrio de trabalho apenas durante o terceiro turno.
Os motoristas da empresa, segundo a lei 12.619, devero ter uma jornada de
trabalho de 10 horas, sendo 2 horas reservada para almoo, passvel de prorrogao


por mais de 2 horas extras, totalizando uma jornada de 44 horas semanais. Em casos
de viagens de longa distncia, em que o motorista ir se ausentar de sua residncia ou
local de trabalho por mais de 24 horas, eles devero descansar por um perodo de 11
horas, sendo que a cada 4 horas dirigindo de forma ininterrupta ter de haver um
descanso de 30 minutos, garantido o mnimo de 1 hora para refeio, em que pode
coincidir com o perodo de descanso.

5.1.3. Auditoria de marketing
Nesta etapa sero analisados, separadamente, os componentes do mix de
marketing da empresa MADGEN, que formado pelos 4 P's de marketing produto,
praa, promoo e preo.
5.1.3.1. Produto
Para Nickels e Wood (1999, p. 162) "um produto um bem, um servio ou uma
idia que um consumidor adquire atravs de uma troca de marketing para satisfazer
uma necessidade ou um desejo".
Neste sentido, como a empresa uma industria produtora de papel sanitrio
bruto de base sustentvel, o produto da MADGEN papis a entrega direta empresa
interessada em tornar o papel sanitrio bruto em produto acabado, levando maior
qualificao para dentro das industrias de cada um destes clientes, resultando em
satisfao e reconhecimento.
A qualidade do servio da MADGEN papis, estar em fornecer produtos
seguros, de qualidade e com base sustentvel, que atua com responsabilidade social e
ambiental, possibilitando um contento por parte dos clientes por adquirirem um produto
que trar maior valor sua marca.
Entre os itens comercializados pela empresa, o principal deles o papel
higinico Simples/Folha Dupla Neutro, produzido seguindo as especificaes da ANAP.
Elas so embaladas em rolos jumbo, sendo possvel sua distribuio por caminhes
caminhes da empresa, o produto no necessita de cuidados especiais para seu
transporte, o nico cuidado para que o mesmo no seja deformado.



5.1.3.2. Praa
Segundo Kotler (1998) praa o conjunto de organizaes interdependentes
envolvidas no processo de tornar um produto ou servio disponvel para o uso ou
consumo, ou seja, todos aqueles que colaboram para que o produto seja distribudo na
rea em que a empresa atua.
A empresa MADGEN papis atuar na cidade de Mococa em So Paulo, um
estado bastante desenvolvido e requer grandes quantidades de produtos, se tornando,
assim, um exelento ponto de partida. Esta uma regio propcia para tornar seus
produtos e servios da empresa mais diponveis aos clientes interessados, pois estar
mais prximo a eles, tornando mais rpido e fcil a distribuio de suas mercadorias
estes compradores.
Nesta localizao, futuramente, a MADGEN poder firmar parcerias tambm
com outros clientes, e tendo em vista que So Paulo apresenta uma grande quantidade
de possveis parceiros, torna a localizao em Mococa mais favorvel. Alm disso, esta
empresa est localizada em uma posio estratgica do municpio, pois contar tanto
com as rodovias que interliga esta cidade a outras diversas regies do Brasil, quanto
com pontos de logstica prximos, dentre eles esto os aeroportos de Campinas,
Guarulhos e Congonhas.
A distribuio ser feita por meio de caminhes da empresa, que levar aos
clientes os produtos embalados em rolos jumbo, em que no ser necessrio cuidados
especiais para seu transporte, o nico cuidado para que o mesmo no seja
deformado.
Quanto aos estoques, a MADGEN papis possui uma rea de 500 metros
quadrados reservada para os produtos em expedio, o suficiente para a poltica de
estoques da empresa, que mantm o nvel de estoque de aproximadamente 300 rolos
jumbo por dia para serem armazenados e futuramente serem distribuidos aos seus
clientes.

5.1.3.3. Promoo


Segundo Kotler (1998), a promoo de vendas como um conjunto diversificado
de ferramentas de incentivo e comunicao, que visam estimular a compra mais rpida
e/ou em maior volume de produtos ou servios especficos, por consumidores ou
comerciantes.
Alm disso, o Composto Promocional tem como base o estudo do mercado, dos
segmentos do mercado e, principalmente, das pessoas responsveis pelas compras
que nem sempre so as consumidoras. No Marketing, a Comunicao indispensvel
e imprescindvel, pois tudo aquilo que a organizao gera (bens e/ou servios) precisa
ser comunicado aos seus diversos pblicos.
As atividades de promoo so necessrias para comunicar as caractersticas e
os benefcios do produto ao mercado-alvo. Portanto, para entrar no mercado, recursos
como propaganda, publicidade, marketing direto e fora de vendas tero investimento
pesado.
A MADGEN papis utiliza de ferramentas estratgicas para fortalecer sua marca
e incentivar a venda de seus produtos. Sendo que as promoes realizadas pela
empresa, de acordo com a classificao de Kotler (2000) foram:
i. Quanto a propaganda: ela estar focada principalmente ao uso de folder e
portfolio, imprensa escrita e ao ar livre, sem contar o uso de site para
abrangir ainda mais a divulgao, visando atingir massivamente o plblico
alvo, e atra-los para conhecer melhor esta nova industria. E atravs de
todos estes meios de comunicao, que ser apesentado a empresa e
seus produtos, explicando como so feitos.
ii. Quanto vendas pessoais: a MADGEN ir contar com o trabalho de
vendedores profissionais iro em busca de clientes, a fim de apresentar a
empresa, seus produtos e benefcios, buscando apliar ainda mais a
quantidade de empresas e industrias interessadas em seus produtos.
iii. Promoo de vendas: em virtude de ser uma empresa nova no mercado,
no h ainda nenhuma promoao especfica para seus produtos.
iv. Quanto publicidade: ela ser empregada principalmente no incio para
que a empresa possa se inserir no mercado, por meio do site, de ancios


na principais revistas, atravs dos folder e portfolio apresentando-a aos
interessados
v. Marketing Direto: ser aplicada atravs de pesquisas em supermercados,
e tambm em outras industrias para saber o que esto procurando nos
produtos para melhor atende-los e para compreender melhor as
exigncias do mercado.
vi. Relaes pblicas e publicidade: a MADGEN ir se utilizar de marketing
interno para proteger a imagem da empresa e de seus produtos, com a
finalidade de fazer com que seus funcionrios sintam orgulho em
trabalhar nela, e que assim ajudem a divulguem-la.

5.1.3.4. Preo

O ltimo elemento do mix do marketing o preo, que de acordo com Nickels &
Wood (1999) a quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em
troca de um produto. No entanto, pelo fato da MADGEN papis ser nova no mercado,
os preos dos produtos ainda no foram definidos e enm divulgados.
Por outro lado, devido politica de crescimento sustentvel que a empresa ir
adotar, com segurana para todos envolvidos no processo e propondo sempre em
reduzir os resduos, tanto da industria, quanto dos ambientes que a circundam, ela
prentende garantir produtos com um preo 10% menor em relao a concorrncia,
devido ao seu custo de produo.
Alm do mais, a MADGEN buscar sempre manter o respeito com a vida,
integridade tica da empresa, a satisfao do cliente e a qualidade em seus produtos,
visando, assim, prezar pelo bem estar dos funcionrios, com a ateno voltada
entregar seus produto no prazo determinado, zelando pela qualidade dos produtos e
pela boa diplomacia com os clientes e fornecedores. Garantindo, desta forma, agradar
os clientes quanto aos preos e a excelncia de seus produtos.

5.1.4. Pontos Fortes e Fracos


Aps terem sido feitas as constataes descritas at agora, e algumas anlises
a respeito do que fora observado, pode-se avaliar os pontos que merecem destaque e
aqueles que devem ser reavaliados para um melhor desempenho da organizao.
Quanto aos pontos fortes:
Localizao estratgica, em uma cidade prxima aos fornecedores e aos
clientes, alm de estar posicionado perto de rodovias que interliga ela
outras regies do pas, valorizando a distribuio;
Fabricao de produtos com excelncia e qualidade, alm de serem
ecologicamente viveis, haja vista que sero feitos a partir da reciclagem
de papis;
Produtos podero ser vendidos com o preo 10% menor que as
concorrncias devido ao seu custo de produo;
Quanto aos pontos fracos:
No ter nome no mercado por ser uma empresa nova;
Estar localizado em uma regio com grande quantidade de industrias
concorrentes;
A fabricao de produtos ecolgicamente viveis de qualidade e a sua
localizao, so caractersticas essenciais para a manuteno da qualidade do produto
da industria, e esto sendo mantidos de forma adequada. E em virtude disso, e
tambm da politica que ser adotada pela empresa de crescimento sustentvel
gerando menos custos durante a produo, que os produtos podero ser vendidos com
o preo 10% menor que as concorrncias.
Apesar de So Paulo ser um estado que apresenta uma grande quantidade de
industrias concorrentes, ele tambm um excelente lugar para se implantar um nova
industria deste porte, por apresentar uma grande quantidade de mo de obra
disponvel em seu entorno, alm de apresentar possibilidades de se ter inmeros
clientes na regio.




5.2. Ambiente Externo
Nesta etapa sero analisados os fatores pertinentes ao ambiente externo da
organizao, que estaro ajustados em dois ambientes, o macro ambiente e o micro
ambiente da empresa. E, com base na anlise desses ambientes, sero apresentados
as ameaas e oportunidades da organizao.
5.2.1. Macro ambiente
No macro ambiente sero analisados os fatores que influenciam na organizao
indiretamente. Os aspectos econmicos, tecnolgicos, politico-legais, ecolgicas.
5.2.1.1. Econmico
Juntamente com o crescimento da populao mundial e tambm da brasileira,
cada vez maior a necessidade de papel para diversos fins como embalagens,
sanitrios, impresses, escrita entre outras utilidades e o Brasil vem se destacando por
abastecer o mercado com expressivos volumes de papel.
Segundo o site da Bracelpa, os papis para fins sanitrios, so o terceiros tipo
de papel mais produzidos no pas, ficando atrs apenas dos papis para embalagem e
para imprimir e escrever. Alm disso, ele tambm afirma que o consumo deste tipo de
papel, cresce a cada ano, sem exceo, e que o consumo de papis sanitrios per
capita, tambm cresce.
. Assim, em conjunto com a propagao da populao brasileira e com o
aumento do consumo per capita de papeis sanitrios, unido ao impacto ambiental
positivo gerado pela reciclagem das aparas tipo Branca II e Branca III, podemos afirmar
que existe uma grande oportunidade para a MADGEN Papis no setor de papeis
sanitrios.
A MADGEN Papis ter como capacidade de produo aproximadamente
20.000 toneladas de papel, sendo que esta produo representa 78,0% do crescimento
observado em 2010.
Pode-se estabelecer tambm, que a empresa s atingir sua capacidade
mxima de produo a partir do dcimo ano de funcionamento, de forma que no


primeiro ano de operao, a empresa utilizar apenas 42% de sua capacidade mxima,
aumentando sua produtividade em 10% a cada ano.
Sendo assim, a fatia de mercado estabelecida pela MADGEN Papis equivale
a 2,2% de toda a produo de papeis sanitrios no ano de 2010.

5.2.1.2. Tecnolgico
Com o crescente desenvolvimento da tecnologia em termos mundiais, a
adaptao por parte das empresas As novidades que surgem, ajudam as empresas a
agilizar e facilitar suas operaes.
O surgimento da Internet um fator tecnolgico que possibilita As empresas
comunicar-se com seus clientes atravs de uma home page. A home page, possibilita
que a organizao interaja com seus clientes, anuncie promoes de vendas, colete
informaes sobre os clientes e divulgue a empresa pela Internet.
No entanto, com o invento de aparelhos como e-reader, tablets at o prprio
computador pessoal ofusca parcialmente a necessidade de livros impressos, tomando
como exemplo, a uma infinidade de livros disponveis pela rede mundial de
computadores, autores de livros literrios e acadmicos lanam os livros para o formato
virtual no formato de download. Em virtude disso, esse setor ganha usurios novos a
cada dia, num futuro prximo provavelmente a humanidade usar cada vez menos
papeis para esse fim.
Em contrapartida, os papeis sanitrios esto imunes por hora em relao
tecnologia, a cada ano o uso de papis sanitrio s aumenta no Brasil e no mundo, e o
seu consumo cresce a cada ano em boa proporo, posto que, com a disseminao de
informaes sobre a importncia de higiene, o consumo tende a crescer.
Por isso, a MADGEN papis optou pela produo de papel sanitrio em vez do
papel do papeis para fins impressos, devido a essa viso em longo prazo traz uma
margem de segurana para se investir nesse setor. Alm disso, com as novas
tecnologias voltadas sustentabilidade, a empresa decidiu em comear a investir neste


setor, com o intuito de reduzir o nmero de madeiras virgens utilizadas para este fim, e
tambm de diminuir aquantidade de resduo gerado durante o processo.

5.2.1.3. Poltico-Legal
Os fatores politicos legais na MADGEN papis esto relacionados aos impostos,
tanto de natureza tributria tais como PIS (Programa De Integrao Social) , CONFINS
(Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social), IRPJ, FGTS, INSS, IPTU,
quanto para a tributao do ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e
Servios, relativas a circulao de mercadorias e prestao de servios de transporte
interestadual e intermunicipal e de comunicao.
A empresa tambm ter responsabilidade com a contribuio social sobre o
lucro lquido (CSLL) gerado, instituda pela Lei n 7.689/1988. Aplica-se CSLL as
mesmas normas de apurao e de pagamento estabelecidas para o imposto de renda
das pessoas jurdicas, mantidas a base de clculo e as alquotas previstas na
legislao em vigor (Lei n 8.981, de 1995, art 57). O CSLL calculado como 9% do
lucro antes do imposto de renda da empresa.
Outro fator importante a legislao relacionada com os setores ambientais,
trabalhista e de segurana do trabalho. Haja vista, que a existncia de um servio
especializado passou a ser obrigatoriedade nas empresas privadas e pblicas, nos
rgos pblicos da administrao direta e indireta, e dos poderes Legislativo e
Judicirio, para que possuam funcionrios regidos pela consolidao das Leis do
Trabalho.

5.2.1.4. Ecolgico
A conscientizao sobre os problemas que afetam o meio ambiente age como
fator preponderante para compatibilizar a expanso dos meios de produo de acordo
com condies ambientais ideais. A responsabilidade social da empresa deveria voltar-
se para a eliminao e/ou reduo dos efeitos negativos do processo de produo e
preservao dos recursos naturais, principalmente os no renovveis, atravs da


adoo de tecnologias eficientes, concomitantemente ao atendimento dos aspectos
econmicos (Ribeiro, 1992).
Ribeiro (1992) ainda comenta que a incorporao do conceito de
desenvolvimento sustentvel pelo meio empresarial pode se no reverter, ao menos
amenizar a degradao do meio ambiente. Na perspectiva do desenvolvimento
sustentvel, a reduo de agresses ambientais passa a ser considerada como meio
de eliminao de custos e consequente melhoria do fluxo de rendimentos para a
empresa.
Nesse sentido, mesmo no se tratando de uma novidade no processo de
fabricao do papel, pois h sculos os materiais utilizados (aparas) tm sido
reaproveitados na fabricao de novos produtos, a reciclagem um importante aspecto
da filosofia preservacionista, que resulta em benefcios tanto para as empresas como
para a coletividade (ABTCP, 2004).
Tendo em vista esta necessidade de diminuio as agresses ambientais
durante os processos industriais, que a empresa MADGEN foi criada, pois durante a
produo dos papis sanitrios a partir de papis reciclveis, ela estar reduzindo os
custos de matrias primas, posto que as aparas so mais baratas que celuloses de
primeira, e tambm estar economizando os recusos naturais, prezando por um
desenvolvimento sustentvel.
Um outro aspecto ecolgico importante a reutilizao da gua nos processo
de produo de papel. Ela tem se tornado um fator limitante para o desenvolvimento
industrial, mesmo em regies nas quais a gua um recurso abundante. O mau
gerenciamento pode comprometer a sua qualidade. Neste contexto necessrio
procurar, ou ter sempre ao alcance novas fontes para complementar a reduzida
disponibilidade hdrica ou substituir um recurso por um determinado tempo quando
necessrio.
Em virtude disso, a indstria MADGEN Papis contar com um sistema
eficiente de captao da gua da chuva para seu processo. Visto que o gasto de gua
durante a secagem na mquina de papel considerada grande, esta gua servir para
reabastecer o ciclo durante todo o processo produtivo do papel.



5.2.2. Micro ambiente
No micro ambiente, sero abordados os fatores que esto relacionados
diretamente com a organizao. Os clientes da empresa, os fornecedores e os
concorrentes.

5.2.2.1. Clientes e Concorrentes
Como a MADGEN papis uma empresa nova no mercado, ela ainda no
apresenta uma vasta quantidade de clientes. No entanto, ao se iniciar um projeto de
implementao industrial com perspectiva de sucesso, necessrio ter em vista
compradores de seus produtos fabricados. Pensando nisso que a empresa foi alocada
em Mococa, pois foi nesta cidade que conseguiram j uma importante pareceria para a
compra de suas mercadorias.
Tendo em vista que o estado de So Paulo bastante desenvolvido e requer
grandes quantidades de produtos, ele se torna um excelente ponto de partida para a
implementao da MADGEN. Podendo, desta forma, firmar parcerias tambm com
outros clientes, j que So Paulo apresenta uma grande quantidade de possveis
parceiros, tornando a localizao em Mococa mais favorvel.
Embora So Paulo sej um estado altamente desenvolvido, com um plo
econmico de maior potencial no pas, justamente por esse motivo que ele se torna
um lugar onde se localiza grandes industrias, e possveis concorrentes fortes da
empresa MADGEN papis.
No entanto, segundo o site da Bracelpa, dentro todas as industrias produtoras de
papis sanitrios no Brasil vinculado a esta associao, somente quatro industrias
esto localizadas em So Paulo, e que ainda podero ser possvel clientes da
empresa, haja vista que o mercado que a MADGEN ir abranger ser exatamente
outras industrias e empresas interessadas em adquirir seus produtos.



5.2.2.2. Fornecedores
As matrias-primas que a empresa MADGEN ir necessitar para a fabricao de
seus produtos sero disponibilizados por fornecedores da cidades de Goinia e
Braslia, devido ao baixo custo das aparas na regio. Desta forma, o transporte das
aparas ser feito pelas rodovias BR-153 e SP-330 (Rodovia Anhanguera), totalizando
740 km, e o transporte das aparas de Braslia ser feito pelas rodovias BR- 050 e
tambm pela SP-330, totalizando 808 km.
Para realizar esse transporte a MADGEN Papis possui 12 caminhes da marca
Iveco, modelo Tector - 260E28 3690 - 6x4, que sero distribudos para as duas
cidades, deste modo, 6 caminhes faro o transporte das aparas de cada cidade,
sendo esta quantidade de caminhes suficiente para que o trajeto seja realizado em
dois dias, alm de um dia para carga e outro para descarga, fornecendo a quantidade
de matria prima necessria na produo.
Com o objetivo de evitar imprevistos com a matria prima que possam parar o
processo produtivo, como atrasos no prazo de entrega, acidentes rodovirios
envolvendo os caminhes da MADGEN Papis, aparas de m qualidade, entre outros,
a empresa possuir um estoque da matria prima suficiente para 20 dias de pleno
funcionamento, totalizando a 700 toneladas de aparas tipo Branca II e III e 600
toneladas de celulose.

5.2.3. Ameaas e Oportunidades
Conforme as constataes feitas sobre o ambiente externo da organizao, cabe
destacar os pontos que requerem maior ateno, e devem ser avaliados para que
possam ser revertidos em benefcio da organizao. Com isso, as oportunidades e
ameaas da organizao esto descritas a seguir.

Quanto s oportunidades:
Preocupao em sempre inovao no segmento de reciclagem de papel;


Garantir um possvel reconhecimento pelo nvel elevado de competncia
e qualidade;
Perspectiva de crecimento do seu mercado pelo Brasil;

Quanto as ameaas:
Empresas concorrentes fortes do Brasil se sobre sarem sobre a
MADGEN papis;
Possibilidade de faltar aparas brancas di tipo II e III no mercado;
Um possvel regresso no consumo de papel no pas;
As oportunidades so fatores que podem ser aproveitados pela empresa com o
objetivo de melhorar seu desempenho e a qualidade de seus servios. As ameaas,
so tendncias que podem afetar negativamente a organizao.

6. PROGNSTICO
Com anlise do ambiente interno e externo da organizao realizado, os pontos
fortes e fracos destacados, as oportunidades e ameaas identificadas, passa-se para o
plano de marketing propriamente dito, que o prognstico.
6.1. Misso, Viso e Valores
A misso de acordo com Oliveira (1989), a razo de ser da empresa, o foco
pelo qual a empresa se orientar e delimitar sua trajetria empresarial, num perodo
de tempo normalmente longo, em que ficam estabelecidos as crenas, expectativas,
conceitos e recursos da organizao. Com isso, a misso da MADGEN papis foi
definida como:
Prover o mercado institucional com produtos, equipamentos e servios na rea
de higiene, oferecendo produtos de base sustentvel, proporcionando a melhor
imagem, atravs da qualidade percebida e inovao constante. Tendo como objetivo
atender e superar expectativas dos consumidores, atuando com responsabilidade


social e ambiental, apresentando contnua busca de excelncia e sustentabilidade em
nossas operaes.
No que diz respeito a viso da empresa, ela a define como:
Ser reconhecida pelo nvel elevado de competncia e qualidade, e pelas
prticas de respeito s pessoas e ao meio ambiente. Continuar a se expandir no
mercado brasileiro, com o compromisso de aperfeioar de nossos produtos com
desenvolvimento sustentvel.
Enquanto que os valores da MADGEN foram definidos como sendo:
Respeito com a vida;
Integridade e tica;
Responsabilidade Socioambiental;
Sustentabilidade;
Excelncia e Qualidade;
Honestidade e transparncia;
Satisfao do cliente;
Segurana e Integridade a segurana do trabalho reflete a vida;


6.2. Definio dos objetivos e metas
A posteriori, sero apresentados os objetivos e as metas almejadas com a
implementao do plano de marketing para o MADGEN papis
6.2.1. Os objetivos
Ampliar tanto reconhecimento quanto o faturamento a partir da sua
implementao em 2014, a fim de alcanar uma vasta quantidade de clientes e
tambm de grande quantidade de filias em diversas regies do pas ao longo dos anos.
6.2.2. As Metas
i. Inovar e ampliar o segmento de reciclagem de papel, buscando atender
ainda mais a demanda de papel sanitrio, com excelncia e qualidade;


ii. Investir em novas tecnologias que possibilitem melhorar o processo de
fabricao, com o intuido de aumentar o lucro das vendas e reduzir a
quantidade de residos gerado;
6.3. Estratgias
As estratgias serviro para se alcanar os objetivos traados minimizando os
problemas e maximizando as oportunidades, devendo ser viveis, otimizando os
recursos, e tornando a organizao altamente competitiva. Na sequncia, esto as
estratgias para a MADGEN papis.
ESTRATGIA 1 Treinar e capacitar os colaboradores para que possam anciar a
empresa;
ESTRATGIA 2 Fortalecer o nome da empresa por meio tanto da comunicao
direta com clientes divuldando-a e apresentando seus produtos, quanto por meio de
sites e propagandas nas resvistas;
ESTRATGIA 3 Fazer a manuteno e o aprimoramento da diferenciao da
empresa pela qualidade e excelncia em seus produtos de base sustentvel;

6.4. Plano de aes

ESTRATGIA 1 Treinar e capacitar os colaboradores para que possam anciar a
empresa;
Ao 1.1: Preparar treinamentos voltados ao setor de vendas, com a finalidade
de deixar os colaboradores desta rea com domnio a resteipo do processo e dos
produtos;

ESTRATGIA 2 Fortalecer o nome da empresa por meio tanto da comunicao
direta com clientes divuldando-a e apresentando seus produtos, quanto por meio de
sites e propagandas nas revistas;


Ao 2.1: distribuir folders e portflios demonstrando o processo e os produtos
feitos, com a incluso de preos nas empresas e industrias interessadas que poderam
se tornar clientes.
Ao 2.2: elaborar a Home Page da empresa na Internet, com o intuito de
otimizar a divulgao da MADGEN no mercado, possivilitando vendas pela internet;
Ao 2.3: Confeccionar releases das atividades, eventos, benefcios para os
clientes, produtos e servios e encaminhar para meios de comunicao;

ESTRATGIA 3 Fazer a manuteno e o aprimoramento da diferenciao da
empresa pela qualidade e excelncia em seus produtos de base sustentvel;
Ao 3.1: Inovar e ampliar o segmento de reciclagem de pape, atravs do
aprimoramento do setor de qualidade e pesquisa, a fim de desenvolver novos produtos;


7. CONSIDERAES FINAIS
A elaborao de um Plano de Marketing, uma forma das empresas fazerem
uma anlise do ambiente da organizao, das oportunidades e ameaas, e dos pontos
fortes e fracos da mesma. Com o objetivo de estabelecer estratgias que possibilitem a
empresa tornar congruente suas pontecialidades com as oportunidades do mercado.
O plano de marketing auxilia a empresa a estruturar suas estratgias, adequar
suas caractersticas a propsitos bem definidos. Para isso, foi realizado um diagnstico
da organizao, analisado os ambientes interno e externo da empresa, identificadas
suas oportunidades e ameaas no mercado, e identificados seus pontos fortes e pontos
a serem melhorados.
Posteriormente, realizou-se o prognstico do plano de marketing, definindo-se a
misso e os objetivos da empresa. Em seguida, estabelecendo-se as estratgias e
aes detalhadas a serem adotadas pela empresa, com o objetivo de criar condies
para que a empresa possa aumentar seu desempenho no mercado em que atua.


Este plano de marketing guiar a empresa no sentido de organizar suas tarefas
de maneira disciplinada e encaminh-las para manter uma eficincia em suas
atividades. Cabendo aos gestores da organizao fazer o seu acompanhamento e sua
manuteno para que os objetivos do plano sejam alcanados.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Disponvel em : < http://bracelpa.org.br/bra2/?q=node/731 >, acesso em:
18/05/2014