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Los lderes que necesitamos

Michael Maccoby
Durante la era industrial, el mundo econmico estaba dominado por complicadas
burocracias industriales, personificadas en la figura del lder paternalista e infalible.
Pero, con la llegada de la era del conocimiento, este tipo de lderes han cedido el paso
a lderes ms fraternales que autoritarios.

Este cambio ocurre por un fenmeno psicolgico (de origen freudiano) conocido como
transferencia, y que consiste en reflejar las experiencias y sentimientos del pasado
en los lderes de la organizacin.

Dado que en la familia tradicional, anterior a la era del conocimiento, la figura del
padre era de suma importancia, los trabajadores solan ver al lder como una figura
paternal. Pero tras ciertos fenmenos del siglo XX, mucha gente creci sin padre y
tuvo que acudir a otras figuras, tales como hermanos o parientes. Y es as como nace
el lder colaborador. Es decir, el tipo de lder que necesitamos hoy en da.
Pensar en el liderazgo

Las organizaciones industriales del siglo XX, burocrticas como eran, fueron el tema central de
toda la literatura especializada en gerencia y liderazgo del siglo pasado. Uno de sus principales
expertos, Frederick Winslow Taylor, abogaba por estandarizar los instrumentos y el trabajo.
Taylor crea que los empleados trabajaban mejor si se comportaban como autmatas
irreflexivos; es decir, si seguan rdenes sin preguntar ni quejarse. A principios del siglo XX,
buena parte de los trabajadores inmigrantes aceptaban esta situacin. Pero ya en los albores
de la dcada de los noventa, una fuerza laboral mejor preparada e independiente comenz a
exigir ciertas reivindicaciones.

Elton Mayo realiz un estudio en la fbrica de la Western Electric Hawthorne y descubri dos
hechos interesantes. El primero fue reconocido ampliamente, mientras que el otro
prcticamente pas desapercibido. Estas fueron las dos conclusiones:
- El dinero no era lo nico que motivaba a los trabajadores; de hecho, la productividad
aumentaba en presencia de un jefe emptico e interesado en los trabajadores.

- Los gerentes que creaban una atmsfera de juego y que les daban a los trabajadores la
libertad para tomar sus propias decisiones lograban aumentar la productividad.


Esta segunda conclusin era particularmente importante; pero Mayo y sus colaboradores ni
siquiera la incluyeron en el libro donde presentaron el estudio. El mensaje era que los lderes
burcratas podan alcanzar sus objetivos mediante una combinacin de taylorismo y empata.

Ms tarde, Douglas McGregor, psiclogo del MIT, desarroll la llamada Teora Y, que haca
nfasis en la importancia de satisfacer las necesidades de orden superior de los trabajadores.
Esta teora comenz a calar en el nuevo contexto del trabajador del conocimiento, ya
distanciado de las burocracias industriales de Taylor. Sin embargo, para entender este
contexto del trabajador del conocimiento, es preciso profundizar ms.

Pocas fuentes son tan ilustrativas como Maquiavelo. Maquiavelo, que escribi en la Italia del
siglo XVI, estaba muy consciente del contexto en el que los lderes deban ejercer su liderazgo.
Reconoca que ciertas personalidades encajan en ciertos mbitos. La impetuosidad es
adecuada en tiempos de confusin, mientras que la paciencia y la persistencia son apropiadas
en tiempos de paz.

Pero algunos de los tericos que se ocupan actualmente del tema del liderazgo pasan por alto
esta idea maquiavlica. Por ejemplo, Jim Collins seala en De buena a grandiosa que los
lderes son disciplinados, rigurosos, tercos, resueltos, diligentes, precisos, meticulosos,
sistemticos, metdicos, concienzudos, exigentes, coherentes, centrados, responsables y
humildes. Sin embargo, Collins no advierte que este tipo de lderes slo prosperan en un
contexto que encaje con dichas cualidades.

Tanto Jack Welch, de General Electric, como Dick Hackborn, de Hewlett Packard, estn de
acuerdo con esto. En particular, Hackborn se dio cuenta de que los trabajadores del
conocimiento de HP necesitaban algo muy distinto al liderazgo paternalista que prevaleci en
el siglo XX en las burocracias industriales.

Carcter social y transferencia

Sigmund Freud, el inventor del psicoanlisis, descubri el fenmeno conocido como
transferencia. Sus pacientes, hombres y mujeres, se enamoraban de l durante las terapias.
Lo idealizaban y le transferan sus sentimientos y experiencias de relaciones anteriores (por lo
general, con sus parientes). Algo parecido sucede con los lderes de las organizaciones. El
carcter social es importante en el proceso de transferencia.

En las sociedades tradicionales, se valoran el trabajo duro, la cautela, el conservadurismo, la
autonoma, el respeto y la paciencia tanto como se desconfa de los lderes, cuyo empeo en
el cambio implica riesgo. Los campesinos conocen por experiencia el peligro que implica
confiar en los innovadores.

Las jerarquas propias del mundo comercial estadounidense del siglo XX funcionaban en una
sociedad que en cierto sentido pareca una familia tradicional, en la que el padre tomaba
decisiones, estableca las normas y brindaba seguridad. El padre era fundamental en las vidas
de los nios, as que era muy natural (y freudiano) que los trabajadores les transfirieran a sus
jefes lo que sentan por sus padres. Se esperaba que los lderes fueran paternales.

Sin embargo, los cambios sociales del siglo XX incidieron en la configuracin de la familia del
siglo XX. Mucha gente creci sin un padre que le brindara seguridad. Las ataduras ms
importantes en la infancia de estas personas tenan que ver con sus amigos o hermanos. As
que apareci la necesidad de un liderazgo colaborador.

El carcter social de las personas viene dado por su modo de trabajar y de relacionarse entre
s. Este proceso se parece un poco a la seleccin natural. Las personas con ciertas
caractersticas prosperan en ciertos contextos laborales. Sus actitudes, valores y destrezas
encajan en el mbito en el que actan. Dado que estaban preparando a sus hijos para que
tuvieran xito en las burocracias industriales, los padres y educadores presentaban ciertas
cualidades (por ejemplo, el respeto por la autoridad y la tradicin) en el siglo XX como
modelos a seguir. Este es el mismo proceso que se est dando actualmente. La formacin de
los jvenes enaltece otras cualidades (por ejemplo, la flexibilidad) que encajan en un nuevo
contexto.

De la burocracia a la colaboracin

El carcter social burocrtico era apropiado en una poca de familias tradicionales,
seguridad laboral, mercados nacionales, lentos cambios tecnolgicos y organizaciones
burocrticas que dominaban el mercado. El carcter social paternalista y burocrtico era
metdico y preciso (quiz un poco obsesivo).

Pero todo esto ha cambiado hoy en da. La familia ya no es tan tradicional, hay poca seguridad
laboral, los mercados se han globalizado, hay constantes avances tecnolgicos y el espritu
emprendedor es omnipresente. Esta era exalta la creacin de valor, la autonoma, la
independencia, la creacin de redes y un continuo mejoramiento. El carcter social ms
adecuado en este sentido es aquel que resalta la interactividad, la innovacin, la
experimentacin y la comunicacin. La identificacin con el padre le ha cedido el paso a la
identificacin con los semejantes. Los interactivos acuden a sus padres en busca de apoyo,
pero no de autoridad ni seguridad.

Segn un estudio sobre la influencia que ha ejercido en la gerencia la cultura de los
videojuegos, la generacin de los videojuegos quiere sentirse retribuida no mediante
evaluaciones sino por sus logros. Esta generacin cree fervientemente en sus capacidades y
aprende de sus fracasos. Adems, desdea a los lderes de antes, pues considera que en este
mundo de la Internet (repleto de juegos de rol) cualquiera puede llegar a ser un lder
dependiendo de sus habilidades particulares. Para esta generacin en cuestin, cambiar de rol
es tan fcil como crear un nuevo avatar (personalidades virtuales en la Internet; por ejemplo,
las que se usan en los juegos de simulacin). Los jugadores tienen personalidades de
marketing y creen que la mejor manera de lidiar con la gente es decirle lo que esta quiere
escuchar.

Los nuevos seguidores

Las personas siguen a sus lderes por varias razones, pero las ms comunes son:
1) Que quieren seguirlos.

2) Que tienen que seguirlos.

Por su parte, los lderes tienen dos motivaciones fundamentales:
1) Necesidad de poder.

2) Trabajar por el bienestar comn.

Cuando los interactivos se ven obligados a seguir al lder, el enfoque que debe escoger este
ltimo es la persuasin. As pues, el objetivo del lder sera persuadir a la gente para que esta
lo quiera seguir. En caso de tener xito, el resultado es un modelo de liderazgo fundamentado
en la colaboracin. Para entender la fuerza de trabajo del conocimiento y su carcter social
interactivo, es importante prestarles atencin a los siguientes puntos:
- Identidades: durante la era de las burocracias industriales, la gente se identificaba con su
compaa. Pero este ya no es el caso. La identidad de un interactivo es variable.

- Carcter social y variaciones culturales: hay grandes diferencias entre el carcter social de los
gerentes suecos, suizos, alemanes y estadounidenses. Los gerentes europeos dependen ms
del modelo de las burocracias industriales. Los CEO franceses tienen problemas para instaurar
una cultura de la colaboracin porque sus subordinados no parecen aceptarla. Por su parte,
los asiticos quieren lderes paternales (un modelo ya decadente en Occidente). Por esto
surgen problemas cuando el fenmeno de la transferencia impulsa a los empleados asiticos a
esperar que los lderes Occidentales se comporten como padres asiticos.

- Tipos de personalidad: cada uno de los tipos bsicos de personalidad (ertico, obsesivo,
narcisista y vendedor) puede ser productivo o improductivo. Cuando las personas erticas son
productivas, se convierten en cooperadores diligentes, compasivos y comunicativos. Las
personas erticas que son improductivas suelen ser, adems, menesterosas y dependientes.
Las personas obsesivas que son productivas tambin son sistemticas, conscientes y
confiables. En cambio, cuando no son productivas, caen en la necedad. Por otra parte, los
narcisistas productivos son creativos, independientes, visionarios capaces de cambiar al
mundo. Pero cuando son improductivos, se vuelven arrogantes, paranoicos, competitivos y
ambiciosos en el peor de los sentidos. Los vendedores productivos son independientes,
interactivos y flexibles, mientras que los improductivos son superficiales, poco sinceros e
indecisos.

- Capacidades intelectuales: el coeficiente intelectual es slo parte de lo que necesitan los
lderes para tener xito en este nuevo contexto. La combinacin de sentimientos, conciencia e
instinto, propia de la inteligencia de personalidad, es tambin muy importante.

Cmo desarrollar la inteligencia de personalidad

Antes de que Descartes pusiera de relieve la razn, la gente consideraba que el corazn era el
centro de la inteligencia. El cerebro cumpla su papel en las reas del anlisis y la lgica, pero
el corazn era sabio. La sabidura era una facultad del juicio e inclua las emociones, el
entendimiento y la intuicin. En la inteligencia de personalidad estn implicados el corazn, la
mente y la atencin.

Para mejorar nuestra inteligencia de personalidad, debemos:
- Ejercitar el corazn: como cualquier otro msculo, el corazn se desarrolla slo si lo
ejercitamos. Cada carcter social desarolla un tipo particular de corazn. Los burcratas
suelen encerrar sus corazones en caparazones para evitar que las emociones interfieran con el
ejercicio eficiente de la autoridad. Por otra parte, lo ms probable es que el corazn de un
interactivo responda a una niez en la que los padres estaban generalmente ausentes y en
la que la independencia se volvi una necesidad. A los interactivos les cuesta hacer
compromisos y, en cambio, les resulta muy fcil romper relaciones. Si quieren desarrollar sus
corazones mediante el ejercicio, los lderes deben estar dispuestos a experimentar emociones
e, incluso, a sufrir.

- Claridad mental: debemos contar con claridad mental si queremos ver las cosas como son.
Muchas personas viven toda su vida sin experimentar el mundo tal cual es.

- Escuchar profundamente: todos debemos entrar en contacto con nuestro ser ms ntimo. La
meditacin zen, entre otras, nos puede ayudar en este sentido.

- Despus de escuchar debemos responder: en vez de preocuparnos por lo que opinan los
dems de nosotros, debemos tratar de entender lo que los dems opinan de s mismos y del
mundo. Esto requiere de coraje, pero es fundamental para desarrollar el corazn.

Liderazgo en tres reas primordiales

En Estados Unidos hay tres reas particularmente necesitadas de lderes apropiados:
- La industria de cuidados mdicos: un lder notable, el Dr. Simmons, de la Comisin Nacional
de Liderazgo, le impuso a ciertos expertos la tarea de analizar este sector. Hallaron un
conflicto entre la cultura de produccin artesanal de los mdicos y la cultura burocrtica e
industrial del hospital. Organizaciones como Mayo Clinic han logrado adoptar un modelo ms
adecuado a los tiempos y han obtenido buenos resultados.

- Educacin: los jvenes pudientes de EEUU han adoptado modelos inspirados en el nuevo
carcter social interactivo. En cambio, los nios provenientes de sectores menos aventajados
no siempre conocen ni adoptan dichos modelos.

Algunos experimentos pedaggicos creados con el fin de preparar a los nios pobres para que
aprendan a vivir en el mundo del trabajo del conocimiento han tenido mucho xito. El
Knowledge Is Power Program o KIPP (Programa el Conocimiento es Poder) funciona en varias
escuelas primarias, medias y secundarias de Estados Unidos. La idea es ofrecer una cultura
organizacional diferente a la cultura burocrtica que rige en las escuelas convencionales. El
liderazgo en el rea de educacin requerir de mucha inteligencia de personalidad. Adems,
es importante reconocer que cada tipo de carcter social requiere de una escuela diferente.

- Presidencia: grandes presidentes estadounidenses (Lincoln, Roosevelt, Johnson y Nixon,
entre otros) eran narcisistas productivos muy capaces. Este es un tipo de personalidad que
quiere cambiar el mundo. Obtiene su mayor impulso de las convicciones y de una visin
general. Por su parte, es posible que George W. Bush sea el primer interactivo en ocupar la
Casa Blanca. Su gobierno ejemplifica las ventajas y las desventajas de su carcter social.

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