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Instituto Tecnolgico de Acapulco

Ingeniera en Gestin Empresarial

Anlisis y valuacin de puestos


Jacqueline Bringas Ramirez
Unidad 3
Sistemas de valuacin

Nombre de Alumno:

No. Control

Gmez Olea Carol Monserrat


Guilln Lpez Kimberly
Plata Paz Nancy
Rios Muoz Magali Lizette

10320733
10320749
0932
09320677

Unidad 3. Evidencia 1
Acapulco, Guerrero. 01 de Abril del 2014

NDICE
INTRODUCCIN.........................................................................................2
3.1 MTODO DE GRADACIN PREVIA........................................................3
3.2 MTODO DE ALINEAMIENTO...............................................................6
3.3 COMPARACIN DE FACTORES............................................................8
3.4 METODO DE VALUACION POR PUNTOS.............................................11
3.5 MTODO DE ESCALAS, GUAS Y PERFILES........................................12
3.6 VALUACIN DE PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS.......................14
ANEXOS...................................................................................................16
CONCLUSIN...........................................................................................21
BIBLIOGRAFA..........................................................................................22
LINCOGRAFA..........................................................................................22

INTRODUCCIN
Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administracin, el Anlisis de
Puestos fue una herramienta que permita a los pioneros de la
administracin la identificacin de las funciones que eran necesarias
para realizar tareas especficas y buscando inicialmente una mayor
productividad para satisfacer las demandas que el mercado requera.
Otros intelectuales se oponan a este tipo de investigacin, pues se
tomaba al trabajador como "Hombre Econmico" motivado por intereses
monetarios. Sin embargo, esta fue la base para que otras escuelas
administrativas ajenas a este trato iniciaran sus propios estudios en las
ramas que distinguen a las personas. A pesar de esta diversificacin de
estudios, no pudo dejarse a un lado el hecho que el Anlisis de Puesto
era fundamental, pues estableca las bases ambientales a los que estaba
sometido el trabajador.
El Anlisis de Puestos entonces es una herramienta tcnica
administrativa utilizada por los Recursos Humanos, que le permiten
controlar y supervisar el desenvolvimiento de tareas dentro de una
organizacin, las limitaciones que presentan algunos cargos, as como
las exigencias que pueden poseer otros. Un detalle minucioso sobre el
puesto, puede favorecer al momento de elegir a un nuevo integrante en
la organizacin que ha de desempearlo, establecer polticas de
capacitacin relativas a la exigencia del puesto, reevaluacin de sueldos
y salarios que perciben las personas que desempean el puesto y dems
factores internos y externos que se ven involucrados.
No es de negar que esto conlleve a que se mejore, no solo la
productividad al ser eficientes y eficaces, sino tambin las relaciones
sociales e interpersonales que surgen y se establecen en el ambiente
organizacional. Con fines sociales, es posible determinar igualmente las
relaciones informales que surgen en los canales de comunicacin.
El Anlisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la
Organizacin, as como de los Objetivos Especficos de las reas
Funcionales y mucho menos de los Objetivos Personales de los
individuos. Pues al momento de otorgar resultados, es en conjunto
(organizacin, trabajadores, administradores) que se ven los resultados
positivos y favorecedores.

3.1 MTODO DE GRADACIN PREVIA


Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo
previamente establecidos.
A este mtodo se le conoce como Gradacin Previa. Los puestos son
comparados contra una escala predeterminada de funciones o
actividades ordenadas por grupos en forma creciente, en diferentes
grados de dificultad.
PROCEDIMIENTOS
1. Fijacin previa de grados de trabajo. (Tomando en consideracin las
caractersticas de las funciones que se desarrollan en la organizacin, se
fijan determinados graos o niveles de trabajo, en los que pueden quedar
clasificados todos los puestos de la organizacin.
2. Se define la Conceptualizacin de cada grado numerndolo
ordinalmente. Los grados que se definan tienen que abarcar desde el
menor y mayor categora.
3. Para clasificar los puestos dentro de los grados se realiza la
comparacin de los datos que consignan las especificaciones de los
puestos con cada uno de los grados para determinar en cual de stos
debe quedar catalogado el puesto.
Escala predeterminada de funciones, para las cuales hay un peso en %
el cual sirve despus para evaluar el puesto.
El mtodo de gradacin previa. La caracterizacin general del mtodo
indica que se clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente establecidos. Entre las etapas principales pueden
distinguirse las siguientes:
Fijacin previa de grados de trabajo. Tomndose en consideracin
las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa,
se fijan determinados grados o niveles de trabajo -ordinariamente
de cinco a ocho-, en los que puedan quedar clasificados todos los
puestos de la negociacin.

Clasificacin de los puestos dentro de los grados. Se hace la


comparacin de los datos que consignan las especificaciones de

puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul de


estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin.
Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:
Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y
mantenimiento.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal
forme grupos claramente definidos.

Las desventajas, consisten bsicamente en:


Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos
Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que lo integran
No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo
grado.
Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo
en la valuacin.
Un ejemplo del mtodo de gradacin previa es:
PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados. Puestos que, si bien
requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia
preparacin. Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados: Puestos que requieren
preparacin manual o intelectual previa. Ejemplos: estengrafos,
dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio.
TERCER GRADO: Puestos de criterio: Aquellos que requieren capacidad
para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los
procedimientos sealados. Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.
CUARTO GRADO: Puestos tcnicos: Suponen cierto carcter creativo e
iniciativa personal. Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas
etc.
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos: Los que tienen a su cargo el manejo
de departamentos, considerando esta actividad en su acepcin ms
amplia. Ejemplos: Gerente de lnea, asistente del gerente etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos: Aquellos que entraan gran
responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que ejercen, o
por la influencia de las funciones que dirigen. Ejemplos: gerente

divisional, gerente distrital de ventas, contador jefe, gerente de compras


etc.
SPTIMO GRADO: Puestos Directivos: Aquellos en los que reside la
direccin general de la empresa, y por quienes se establecen las
polticas que sta ha de seguir. Ejemplo: miembros de la junta directiva.
EJEMPLO
GRADO DESCRIPCIN PARA CALIFICAR (FACTOR)
1 Trabajo repetitivo bajo supervisin inmediata, comprende peligros
comunes o esfuerzo extra. No requiere entrenamiento previo.
2 Trabajo repetitivo bajo supervisin general. Comprende peligros no
comunes o aplicacin de esfuerzo extra fsico y/o mental; ningn
entrenamiento especial antes de empleo y un entrenamiento cuy corto;
ya en el empleo.
3 Trabajo semi especializado que requiere que el empleado aplique
criterio al tomar decisiones, Requiere entrenamiento, experiencia
especializado para operar las herramientas necesarias.
4 Trabajo especializado que comprende amplios conocimientos de un
oficio reconocido. Leer e interpretar planos fciles. Responsabilidad por
materiales y equipo. Ajuste y operacin de una variedad de mquinas
herramientas.
La ventaja de este mtodo es el ser fcil, rpido y se puede comprender
por todos los colaboradores. Es de utilidad en empresas con escaso
personal.
Para la elaboracin de este mtodo es necesario segmentar o clasificar
los niveles en los que se divide la organizacin y elegir un nombre para
cada nivel, despus se anexara en el inciso:
A)
Una descripcin breve acerca del perfil de las personas que se
encuentran dentro de dicho nivel.
B) Se anexan el o los nombres de los puestos que podremos encontrar
en el nivel correspondiente.

3.2 MTODO DE ALINEAMIENTO.


Ordena los puestos de una empresa valindose de series formadas por
cada uno de los miembros del comit de valuacin.

La informacin del comit es indispensable ya que lo esencial es


cambiar la opinin de diversos valuadores para obtener un valor
promedio.
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el
promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros
de un comit de valuacin, y con respecto delos puestos bsicos.
Procedimiento
Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comit).
En ella se anota cada uno de los puestos para evaluar. Por ejemplo:
auxiliar contable, secretaria, vigilante, etctera.
Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de
que cada miembro del comit anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden
emplearse una tabla de nmeros aleatorios).
Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por
orden de complejidad de los puestos; en un orden: del ms al menos
complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya
dado a cada puesto, y repetirn tal anotacin en las hojas de sus
compaeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la
penltima columna.
Se dividirn tales valores entre el nmero de las columnas utilizadas;
es decir, entre el nmero de los miembros del comit, para obtener as
un promedio que se consignar en la ltima columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su nmero progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse
con auxilio de una grfica y los mtodos estadsticos, aunque tambin es
posible realizarlo don una simple estimacin tomada en acuerdo.
VENTAJAS
1. Requiere poco esfuerzo de administracin.
2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad.
3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia.
4. Es ms rpido en su implementacin.
DESVENTAJAS
1. Puede generar subjetividad.
2. Requiere mucha experticia en el diseo y la administracin.
3. No establece un valor numrico al puesto, que represente su
importancia frente a otros. Slo dice que es mayor o menor.

4. Al no tener valor numrico, puede no ser comprendido y generar


resistencia a la aceptacin por parte de los empleados y los
supervisores.
5. Requiere mayores esfuerzos de comunicacin general.
6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.
ERRORES COMUNES
1. Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el
extremo superior.
2. No documentar adecuadamente los puestos.
3. No involucrar al comit de valuacin en la documentacin de los
puestos.
4. Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor
central que permitir el alineamiento.
5. No establecer distancia suficiente entre puestos supervisores y
supervisados.
6. No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una
misma
familia.
FORMAS MS COMUNES DE ALINEAMIENTO
1. Jerarquizacin ascendente descendente de una direccin.
2. Jerarquizacin ascendente descendente de doble direccin.
3. Comparacin por parejas de puestos.

3.3 COMPARACIN DE FACTORES


Este mtodo requiere que el comit de evaluacin de puestos compare
los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes
esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin,

por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental,


esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de
cada puesto.
Con este mtodo los puestos no se juzgan mediante una escala
descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de
determinar su importancia relativa. Sin embargo no se comparan los
puestos entre s como un todo dentro de la categora que se califica.
Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes
y que se encuentran en la mayora de los puestos, a continuacin se
seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de
funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categora de
puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros,
factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en
orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asignan
valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto
entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros
puestos, comparndolos factor por factor con los puestos calificados en
el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces
sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos
son ordenados en el orden de su importancia para la compaa de
acuerdo con estos valores totales.
La aplicacin de este mtodo puede llevarse a cabo segn el
procedimiento de comparacin de factores base-salario, la tcnica de
comparacin de factores de progresin cerrada y la tcnica de
comparacin de factores de progresin abierta.
COMPARACIN DE FACTORES BASE-SALARIO
Seleccin y definicin de los factores necesarios para valorar los
puestos; el primer paso que se ha de dar es determinar el tipo y nmero
de factores a utilizar. El procedimiento bsico seguido para la seleccin
de los factores en el mtodo de puntuacin sigue siendo til aqu.
Seleccin de los puestos clave que representan el conjunto de puestos
que se desea valorar; se seleccionan unos pocos puestos que estn
claramente definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios base no
estn en controversia. El nmero de puestos clave es muy variable, pero
suele oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, ser preciso revisar

profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas


y exactas.
Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores
independientemente; la calificacin o valoracin de los puestos clave se
lleva a cabo mediante un proceso de jerarquizacin en el que cada
puesto clave se compara con todos y cada uno de los dems puestos
clave, factor por factor. El objetivo es clasificarlos en orden de
importancia segn cada factor (jerarquizacin).
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a
Eugene Benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a
saber:
1.-Requisitos intelectuales.
2. Habilidades exigidas
3. Requisitos fsicos
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que
deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:
1. Elaboracin de las evaluaciones
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.
3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones
de los dems cargos.
4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala
mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.
Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al efectuar
los siguientes tres pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un
rango entre los puestos valuados.

PROCEDIMIENTO
1. Formacin de un Comit.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos
mentales, habilidad, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones
de trabajo.

4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.


5. Registro de las series as formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores
elegidos, en relacin con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su
orden de importancia.
8.
Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijacin de la escala de valuacin.
10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como
puestos tipo).
VENTAJAS:
* Comparacin de puestos de trabajo contra puestos de trabajo, lo que
asegura la comparabilidad de los mismos.
* Se construye una escala para cada organizacin, asegurando, por
tanto, que el plan se adapta satisfactoriamente.
* Una vez construida la estructura escalar, es fcil de emplear
*La estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no
requiere ninguna conversin posterior.
DESVENTAJAS:
*Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema
de calificacin puede ser totalmente desequilibrada por fluctuaciones los
salarios.
*Un cambio en las funciones un puesto clave empleado para establecer
la escala puede mover la escala de su debido alineamiento.
*La construccin de la escala es complicada.

3.4 METODO DE VALUACION POR PUNTOS


Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos
a cada una de las caractersticas (o factores) de los puestos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o
definiciones.

b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la


comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de
salarios con base en mtodos estadsticos.
PROCEDIMIENTO
1. Integracin del comit de valuacin.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Fijacin y definicin de los factores.
4. Eleccin y definicin de los subfactores.
5. Ponderacin de los mismos.
6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7. Definicin de dichos grados.
8. Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor.
9. Produccin del manual de valuacin.
10. Interpretacin de los anlisis de puestos.
11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
12. Clasificacin de los mismos.
13. Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto.
14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.
15. Ajustes correspondientes.
16. Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea)
crecimiento en la grafica anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de valuacin.

de

3.5 MTODO DE ESCALAS, GUAS Y PERFILES


Valuacin de puestos por el mtodo de guias: en realidad, adems de
combinar la valuacin y la encuesta, utiliza y combina tambin
elementos de los cuatro mtodos tradicionales de la valuacin de
puestos.
CARACTERIZACION GENERICA

Consiste en fijar grados de salario, cada uno con superposicin parcial,


y con puntos medio, mximo y mnimo, sobre la base de
una encuesta de salarios. La correccin de los salarios se hace
comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante
de la encuesta, en el caso de los puestos idnticos o similares; cuando
no lo son se determina entre cuales de los puestos tipo de un grado
debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos
sealados en la escala.

1-

ETAPAS DEL METODO


Ya Realizacin o aprovechamiento de una encuesta de salarios. Como
se haya indicado, este mtodo supone que previamente existe una
encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe
comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes
en la empresa.
La encuesta debe ser hecha por la empresa, o aprovecharse algunas de
las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello.

2-

Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto tipo,
se promedia, puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o de
preferencia el modo, en forma de determinar cul es el salario
ms tpico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el
que acta la empresa.

a)

Abarcar desde los puestos de mnima retribucin, hasta los de la ms


alta dentro del mbito en que se va a realizar la valuacin.

b)

No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en


la superior, ni en el medio, sino mas bien equidistantemente repartidos
dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre
cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.

3-

Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos


tipo, se forma una seria de grados, que constituir la escala de
medicin. En cada uno de estos tiene que fijarse un punto medio, un
mnimo y un mximo.
4- Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para valorar los
puestos, si se trata de aquellos de la empresa, que sean idnticos y muy
similares a los de la encuesta, la correccin consistir en fijarles como
salario, o bien el promedio que se pague en la regin, o el que
corresponda al punto medio en que ese puesto aparece en la escala.

5-

En muchas ocasiones, puede fijarse como poltica el que el salario de


un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior del grado, que al
pasar determinado tiempo.
VENTAJAS
a) Son sencillos y rpidos.
b) Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes,
trabajadores, sindicato, etctera.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y
mantenimiento.
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el
empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f)
Facilita los trabajos de valuacin en las empresas son poco personal
y grupos claramente definidos.
DESVENTAJAS
a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o
factores que los integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de
los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas
principalmente; no tienen en cuente elementos tcnicos (salvo cuando
se utilizan los anlisis de puestos o perfiles de alto desempeo).
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los
grupos.
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun
cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de
gradacin), lo que entraa el peligro de que la misma situacin se refleje
en la fijacin de los salarios.

3.6 VALUACIN DE PUESTOS DE LOS ALTOS


EJECUTIVOS
El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada
las tareas, involucradas en una posicin, determinando la relacin del

puesto y descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias


para que un empleado realice exitosamente el trabajo.
Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que
contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco
difcil.
La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a
la de un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma
estructura: encabezado, descripcin especfica y especificacin del
puesto.
Contenido del anlisis de puesto de un alto ejecutivo.
Ttulo del puesto.
Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la
organizacin de la empresa el mtodo para fijar los ttulos.
Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda claridad
dentro de la empresa.
Posicin en la estructura de la empresa.
Se debe de fijar cuidadosamente su posicin jerrquica determinando:
Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los
problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los que debe
estrictamente informar.
Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que
en forma inmediata reportan ante l y aquellos otros que, aunque son
subordinados de quienes dependen inmediatamente de el, siguen
estando bajo su responsabilidad, an delegado, sigue compartindose.
Solo debern ponerse en el anlisis los contactos eventuales, ni
aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces
cada semana.
Deberes generales.
Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para formular
la definicin se recomiendan las siguientes preguntas:
Qu funcin llena ese puesto para la empresa?
Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada?
Qu espera la empresa de su trabajo?
Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha otorgado
dentro de la organizacin?
Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se
derivan de los elementos de la administracin:
1. Previsin, 2. Planeacin, 3. Organizacin, 4. Integracin, 5. Direccin,
6. Control.
3

Funciones basicas.
Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se
agregan otras caractersticas.
Debe seguirse un orden funcional.
La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma definicin
realizada por los seis elementos de la administracin de personas y
de cosas q que nos hemos referidos. Tambin ayuda la divisin real
de los departamentos que debieran existir o existen en la empresa.
Es conveniente una separacin, distribucin y una clasificacin
numrica.
Descripcin especifica.
Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden
cronolgico, parecido a un anlisis ordinario. Adems ayudara como
base a los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso,
etc.
Especificacin del puesto.
Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y
tcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo.
Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios para
ocupar el puestos.
Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y la
responsabilidad que asume.
Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser:
FORMAL:
Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional,
es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros jefes para
determinadas funciones.
TCNICA:
La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo
imponen sus decisiones a travs de la lnea formal y con el
consentimiento de sta, a base de convencimiento.
OPERATIVA:
Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.

ANEXOS
Mtodo de gradacin previa
Se constituy una empresa con giro en servicios, especficamente un
restaurante de mariscos muy conocido a nivel regional denominado EL
PULPO LOCO; dentro de la organizacin administrativa se decidi
realizar un anlisis de los puestos para determinar si estos estaban
3

siendo remunerados congruentemente segn el grado de importancia,


para esta situacin se decidi utilizar el Mtodo de Gradacin
Previa obteniendo los siguientes resultados:

Mtodo de alineamiento
(Tomando como plataforma el ejemplo de Restaurante el pulpo loco
mencionado en el tema 3.1 hicimos lo siguiente)

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero


que debe hacerse en este mtodo es formar un comit de 4 personas
que influyan en la empresa para la toma de decisiones.

Despus se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern


calificados.

Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1


al 5 para su nivel de importancia, es importante establecer en un
principio cual ser el valor de mayor importancia, es decir si ser el 1
o el 5 la ponderacin ms elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como
el valor de mayor jerarqua).

Despus se sumaran los puntos asignados por cada miembro del


comit para obtener al final un promedio de cada puesto.
En los resultados de promedios, ser el promedio menor el de
mayor importancia.

Previamente tenamos establecidos los siguientes sueldos para cada


empleado:

Despus se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada


empleado con el valor de importancia que se le dio.

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que


estamos pagando menos a quien se supone es ms importante para la
empresa; en este caso se deben de hacer ajustes para que al final los
puestos de mayor importancia tenga el mejor sueldo y as
sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente hay que cambiar los
sueldos, tambin se puede cambiar el nivel de importancia de cada uno.
Mtodo de valuacin por puntos
FACTOR
DESCRIPCION
FACTOR

DEL GRAD
O

PUNTOS

Instruccin

Experiencia
Iniciativa
de
Ingeniosidad

Esfuerzo fsico
Esfuerzo
mental
visual

y/o

Responsabilid
ad en equipos
o procesos

Responsabilid
ad
por
material
o
producto
Responsabilid
ad
por
la
seguridad de
los dems
Responsabilid
ad por trabajo
de otros

Condiciones
de trabajo

Licenciado
en
contadura, con estudios
de posgrado en Costos
Requiere
capacitacin
mayor de cinco aos
Se requiere de amplitud
de criterio y de recursos,
para tramitar negocios
muy
variados,
con
normas muy generales
Trabajo de oficina son
desgaste fsico mnimo
Es
necesaria
una
atencin intensa en todo
tiempo, por la gravedad
de los problemas que
puede causar cualquier
error
Un mal diseo de un
sistema puede conducir
a errores en la toma de
decisiones
cuyas
consecuencias
pueden
ser maysculas
Es responsable por el
equipo de computo bajo
su cuidado y los artculos
de oficina
Reducida, pues se trata
de trabajos de oficina
donde los riesgos de
trabajo son menores
Tiene un equipo de cinco
colaboradores
y
es
responsable
de
la
exactitud de los informes
preparados por ellos
Ausente de ruidos y
situaciones
extremas
pues al 100% de su
tiempo lo pasa en las

70

IV

60

55

10

25

50

II

14

10

III

39

Salario
mnimo $

oficinas
Total de punto:
Salario mximo $

338
Grupo:

Mtodo de escalas, guas y perfiles


Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cabida al
mrito y la productividad individual.
Primer grado: trabajadores no calificados
Definicin: trabajos con requerimientos
de escolaridad primaria e empleo
mnimo del criterio personal, aunque
necesitan cuidado para su ejecucin
Empleos: conserje, vigilante, ayudante
de cocina, aprendiz
Segundo
grado:
trabajadores
semicalificados
Definicin: puestos cuyos desempeo
requiere escolaridad secundaria y cierto
grado de habilidad y coordinacin
manual; por tanto, se necesita pasar por
un periodo de capacitacin. Ejemplos:
chofer,
cocinera,
operador
de
montacarga, operario de ensamble,
pintor
Tercer grado: trabajadores calificados
Definicin: para este tipo de trabajos se
requiere
una
escolaridad
correspondiente al bachillerato as como
cierta preparacin conceptual. Ejemplos:
cajero, secretaria, auxiliar contable
Cuarto
grado:
trabajadores
semiprofesionales
Definicin: para efectuar con xito estas
categoras es preciso contar con estudios
tcnicos equivalentes al bachillerato as
como una licencia o haber pasado por un
entrenamiento mnimo de tres aos.
Ejemplos:
tornero,
tcnico
de
mantenimiento, fogonero etctera
Quinto grado: trabajadores profesionales
Definicin:
para
desempear
son

Salario $50 a $70

Salario $60 a $80

Salario $70 a $90

Salario $80 a $100

resultados
ptimos
de
necesita
preparacin escolar equivalente a la
universitaria y un registro o cdula
profesional expendida por la autoridad
competente.
Ejemplos: medico, qumico, ingeniero Salario $120 a $150
industrial, contador, etctera

CONCLUSIN
La importancia del anlisis de puesto reside en el pleno conocimiento de
las tareas que ha de ejecutar un trabajador y que estas se adecuen a
los objetivos de la organizacin para que el puesto sea productivo.
La funcin bsica que define el Anlisis y Descripcin de Puestos de
Trabajo es proporcionarnos el conocimiento real y actualizado de las
distintas posiciones que configuran la estructura organizacional
El Anlisis de Puestos es considerado una herramienta propicia para
lograr el desempeo eficaz y eficiente de los trabajadores.
El Anlisis de Puestos es indispensable para la administracin de
Recursos Humanos, puesto que le provee de informacin sumamente
necesaria para su desempeo
Los pasos para elaborar un Anlisis de Puestos son varios y minuciosos,
ya que esto permite no perder ningn dato que sea relevante.
Un Anlisis de Puestos perfectamente ejecutado, puede encontrar
situaciones obsoletas para la organizacin al determinar duplicidad
de funciones, prdida de recursos, gasto de tiempo, ampliacin de
funciones, etc. Tambin benfica al trabajador respecto a sobre carga
de trabajo, funciones irrelevantes, canales de comunicacin mal
distribuidos, etc.
Es necesario que se capacite al trabajador respecto a qu es en s un
Anlisis de Puestos y su diferencia con la Evaluacin de Desempeo,
para que no hayan datos errneos.
Conforme las organizaciones de desarrollan y crecen, en Anlisis de
Puestos es ms importante, puesto que se ve relacionado con la
Administracin de Recursos Humano, al Administracin por Objetivos
y dems herramientas tcnicas que utilizan los administradores.

BIBLIOGRAFA
Agustn Reyes Ponce: Administracin de personal sueldos y salarios
(pag.47-50)
Administracin de personal Sueldos y salarios (pg. 118)

LINCOGRAFA

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/el_mtodo_de_
gradacin_previa.html
http://marigarpe.blogspot.mx/2009/09/metodo-de-gradacionprevia.html
http://admonmasrh.wordpress.com/2012/09/03/1-3-metodo-degradacion-previa/
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http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/15-metodo-decomparacion-de-factores.html
http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/16-metodo-de-valuacionpor-puntos.html
http://marbella26.blogspot.mx/2012/12/1_8651.html
http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/17-metodo-de-escalasguias-y-perfiles.html

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