OFERTA TCNICA DEL PROYECTO GRUPO INVERMS.

I. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Ampliar el posicionamiento de mercado de Grupo Inverms (sector de las
microfinancieras de ahorro y prstamo a Pymes) en la zona centro del pas
(Edo. De Mxico, D.F., Puebla, Veracruz, Tlaxcala, etc.).

II. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Abrir sucursales en el centro del pas.
2. Posicionarse con xito en el mercado.
3. Incremento en sus ventas de manera global, superior al 15%.

III. DIAGNOSTICO
De Grupo Inverms.
Inverms nace en 1985 generando alrededor de 125 empleos directos en sus
primeros aos de operacin, su capital en giro es de $1, 450,000.00. Actualmente,
operan alrededor de 25 sucursales en los Estados de Monterrey, Guadalajara y
Tijuana. Sus ventas histricamente han observado un retroceso en los ltimos 15
aos, debido posiblemente a los ajustes de la economa y a los constantes
competidores del mercado, sin embargo, el empuje del personal y la visin de los
dirigentes han logrado que la empresa se constituya como una de las ms slidas
en el sector del microfinanciamiento.
Del sector de las microfinancieras.
Actualmente lo integran 208 instituciones, si consideramos las instituciones
fondeadas por algunas entidades del gobierno y la banca de desarrollo y las que
estn asociadas a ProDesarrollo.

Para diciembre de 2011, dichas instituciones atendieron a 5, 576,433 personas
con productos de crdito, ahorro y microseguros. De estos, 5, 401,921 son
clientes activos de crdito. En total se cuenta con 238,992 ahorradores. En
promedio, las instituciones de microfinanzas atienden a 96,000 clientes activos
(sin tomar en cuenta 27,000 casos extremos) donde 80% son mujeres y 53%
vive en zonas rurales.
De las personas atendidas, 35% son por crdito individual y 65% mediante alguna
metodologa de crdito solidario (banca comunal o crdito grupal). El total de la
cartera es de 24,544 millones de pesos. El crdito promedio de las instituciones
microfinancieras es de $6,317 pesos. En total, las instituciones de microfinanzas
emplean a 34,640 personas.
En lo referente a las instituciones de microfinanzas, su antigedad promedio es de
7 aos; esto significa que el sector es an joven y, a pesar de ser visto por
algunas instituciones lderes como de alto retorno slo 61% de las instituciones
son sostenibles financieramente (muchas no han logrado la sostenibilidad
financiera por el poco tiempo que llevan operando). El promedio de retorno sobre
activos de una institucin microfinanciera es de 2.6%.
La mayora de las instituciones de microfinanzas corresponden a la figura de
SOFOM (figura que no est regulada excepto por la ley de transparencia), El
crecimiento en nmero de SOFOMES refleja la creacin de nuevas instituciones,
la idea del mercado potencial y la capacidad de hacer competencia; al fenmeno
contribuye a ofrecer estos servicios (microfinanciamiento), lo que facilita insertarse
en el mercado. Como se muestra en la siguiente grfica (vase ilustracin 1
grafica de composicin del sector por figura jurdica), cada vez es mayor la
presencia de SOFOMES como figura jurdica en el sector de las microfinanzas.

Ilustracin 1 Grafica de Composicin del sector por figura jurdica
Como puede apreciarse en esta grfica hay un avance significativo hacia la
consolidacin institucional; en 2007, 50% de las instituciones tena una cartera
bruta inferior a los $10 millones de pesos, hoy ese porcentaje se ha visto reducido
al 33%.
La consolidacin de las instituciones de microfinanzas contribuye a tener una
mayor competitividad en el sector que redunda en una mejora en la eficiencia con
la que se hacen llegar los servicios a los clientes. No obstante, todava es
significativo el nmero de nuevas iniciativas o de instituciones creadas para
atender necesidades locales cuyo reto es lograr la sostenibilidad ganando escala
en periodos no muy largos y as garantizar su supervivencia. En el otro extremo, el
continuo crecimiento institucional ha llevado a varias instituciones a rebasar los
$100 millones de pesos en cartera. Es entre las instituciones ms grandes
(extragrandes) donde se han dado fusiones y adquisiciones.
Por otro lado el nmero de clientes de crdito casi se ha quintuplicado, mientras el
nmero de ahorradores apenas se ha duplicado, lo que da cuenta del acelerado
ritmo del crecimiento del sector. La continuidad en la creacin de nuevas institucio-
nes as como la concentracin por clientes atendidos sigue siendo alta: 82% de los
clientes son atendidos por las entidades ms grandes; 11% est atendido por
instituciones de mediano alcance y el 7% restante est atendido por las pequeas
instituciones microfinancieras. Tomando en cuenta lo anterior se puede visualizar
la siguiente distribucin de mercado (vase ilustracin 2 Grafica de distribucin de
mercado), donde se observa que las microfinancieras con mayor reconocimiento
son: CompartamosBsnco, Financiera Independiente, Provident Mxico y CAME.

Ilustracin 2 Grafica de distribucin de mercado

De acuerdo a la informacin recabada por el INEGI la distribucin de las
sucursales de las microfinancieras se da de acuerdo a lo siguiente:
El tamao de la poblacin a cubrir (por municipio)
ndice de desarrollo humano
La capacidad institucional y la zona geogrfica
Por otro lado tenemos que los estados con mayor nmero de sucursales de
microfinancieras son: D.F. Edo. De Mxico, Puebla, Veracruz, Hidalgo y Chiapas
(vase ilustracin 3).

Ilustracin 3 Zonas con mayor nmero de sucursales



Los municipios con mayor cantidad de sucursales son:
Municipio Cantidad de sucursales
Tuxtla Gutirrez 23
Puebla 22
Comitn 13
Iztapalapa 13
Mrida 13
Oaxaca de Jurez 13
Tehuacn 13
Tonal 13
Veracruz 13
Cuautla Heroica 12
Tapachula 12
Ilustracin 4 Municipios con mayor nmero de sucursales
Finalmente cabe mencionar que para su funcionamiento las microfinancieras,
utilizan las siguientes formas de fondeo: Banca Comercial, Banca de Desarrollo,
Programas de gobierno, uniones de crdito, sociedades financieras entre otros.
De las Pymes.
Son los principales clientes de las microfinancieras y se caracterizan por: en ellas
trabajan hasta 10 empleados, son familiares, forman parte en su mayora del
sector informal, operan en varios sectores de comercio y servicio (vendedores,
artesanos, taxistas, etc.), obtienen bajos e irregulares ingresos, escasos o nulos
activos fijos, y no llevan una contabilidad formal.
Se clasifican de la siguiente manera:
Microempresa ms pobre o de subsistencia: es aqulla que vive consumiendo
su capital, por lo general es deficitaria.
Microempresa de desarrollo medio o sostenimiento: para aquella que apenas
logra mantener su situacin.
Microempresa de acumulacin: que se encuentra capitalizando y puede
desarrollarse.
Segn la Secretara de Economa (SE) existen ms de 12 millones de
microempresas, y la mayora no tienen acceso a los servicios financieros para sus
negocios. En los datos del INEGI en el censo econmico de 2009,
aproximadamente, existen 10 millones de microempresas activas, que generan
una fuerza labora formal del 72% y contribuyen con la produccin de alrededor del
52% del PIB.
Actualmente la situacin para las Pymes es bastante difcil ya que la mayora de
ellas no logra consolidarse o desarrollarse como debera y su tasa de xito se
encuentra por debajo de la media mundial, con valores de entre 25 y 30 por ciento;
contra un 40% que representa esta media mundial.
Lo anterior se debe a mltiples factores entre los cuales destacan:
La Poltica fiscal. La cual es excesiva y por aos, lejos de presentarse como
una alternativa de generacin de empresas, ha desalentado la formacin de
las mismas.
Informacin sobre instrumentos de apoyo Federal. Es cierto que existen
cientos de programas de apoyo a las PYMES; administrados por diferentes
instituciones y niveles de gobierno. Pero el comn denominador en ellos es
que son desconocidos por el sector empresarial. Los empresarios deben de
hacer un esfuerzo por conocer los programas de gobierno que existen y de
que manera pueden beneficiarse.
Financiamiento. El alto costo del crdito (las tasas de inters), es una de las
grandes barreras para acceder al crdito.
Asistencia tcnica: Los altos costos que se incurren al solicitar asistencia
tcnica, as como el desconocimiento de entidades dedicadas a prestar
este tipo de servicios.

La falta de conocimiento en la nueva cultura de desarrollo organizacional.
Falta de claridad de cmo llevar sus producto o servicios al consumidor final
Incapacidad para fortalecer el rea comercial y de ventas de la compaa.
No conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un
proceso de crecimiento.
Resistencia al cambio.
La incapacidad de modernizacin, innovacin de productos e inversin en
tecnologas y estrategias.
Desconocimiento de mercados y sistemas de calidad.
Falta de capacitacin. Se carece de mano de obra calificada para que las
empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad.
Falta de cultura empresarial. Se carece de cultura empresarial, lo cual se
refleja en la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan
importantes, como: la administracin, mercadotecnia, financiamiento,
identificacin de oportunidades de negocio y gestin de los recursos
humanos.
No existe una estructura fiscal diferenciada que d tratamiento especfico a
las empresas, de acuerdo con su tamao, grado de madurez y actividad
econmica.
Los esquemas fiscales se aplican igualmente para empresas grandes que
para las MIPYMES, lo cual se considera un error, pues stas ltimas
deberan recibir un tratamiento especial.
Los estmulos fiscales son prcticamente inexistentes.
No se ha utilizado una poltica fiscal como agente modernizador que cambie
las conductas empresariales.
Tampoco se contempla la posibilidad de generacin de empleos.
No hay una traduccin de los impuestos en buenos servicios, lo cual
significa que no hay una retribucin por parte del gobierno.
La mayora de las empresas considera que los servicios pblicos son muy
malos.
La economa informal constituye una competencia desleal.
Los empresarios perciben la existencia de un rgimen de terrorismo fiscal
en el que se persigue al que paga y se tolera al que no lo hace.
Los procedimientos fiscales son largos y burocrticos y demandan una
considerable inversin de tiempo y esfuerzo de los empresarios.
Las auditorias constituyen un hostigamiento para los empresarios por parte
de la autoridad fiscal.
Problemas relacionados con asistencia tecnolgica. Las Pymes enfrentan
grandes barreras de acceso a la tecnologa, por falta de informacin y
recursos econmicos.
Problemas relacionados con la comercializacin. Las empresas ms
pequeas enfrentan trminos de intercambio muy injustos, impuestos por
las grandes empresas y no hay mecanismos que regulen las prcticas de
las empresas grandes para adquirir bienes y servicios de las pequeas.
Problemas relacionados con la legislacin. No existe una ley que
establezca efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas.
La Ley al Fomento a la Micro industria y a la Actividad Artesanal es
inoperante.
Problemas relacionados con el entorno de las empresas. La inseguridad
pblica juega un papel determinante en la competitividad de las empresas,
ya que les provoca grandes costos adicionales y prdidas.
Finalmente cabe mencionar que las Pymes consideran que los programas
pblicos deberan enfocarse principalmente a tres temas especficos:
Adquisicin de bienes de capital (maquinaria, edificios y herramientas).
Integracin de capital de trabajo.
Contratacin de consultores expertos en organizacin productiva y
direccin de empresas.

IV. PLAN DE ACCIN.
Tomando en cuenta los datos mencionados en la parte correspondiente al
diagnostico y los objetivos de la presente OFERTA TCNICA DE CONSULTORIA,
se propone la realizacin de los siguientes productos como solucin a la
problemtica presentada por Grupo Inverms:
1. La elaboracin de un Benchmarking, enfocado a disear estrategias que
permitan a Grupo Invermas lograr un mejor posicionamiento en el mercado
de las microfinancieras en la zona centro del pas.

2. Realizacin de un estudio de mercado enfocado a conocer las
caractersticas y necesidades de los clientes potenciales y con ello
establecer y disear un plan estratgico de Marketing a fin de incrementar
las ventas de Grupo Inverms.

3. Elaborar un anlisis FODA de la zona centro del pas as como de Grupo
Inverms a fin de disear estrategias encaminadas al logro de los objetivos
de la presente consultora.

4. Realizar un estudio local y regional utilizando el Diamante de la
competitividad de Porter para tener un conocimiento profundo de la zona
centro del pas y con ello disear estrategias que permitan aprovechar en
mayor medida a la zona en la cual se desea invertir.





Para la realizacin de cada uno de los estudios anteriormente citados se utilizara
la siguiente metodologa:
Planificacin: Esta etapa comprende la fase preparatoria en la cual se
obtiene la informacin, requerimientos y especificaciones tcnicas,
necesarias para realizar las etapas subsiguientes. Se determina quienes
sern los involucrados clave en cada uno de los estudios a realizar.

Ejecucin: En esta etapa se realiza cada uno de los componentes que
integran cada estudio acorde a las especificaciones y contenido de cada
uno de ellos.

Control: En esta etapa se verifica que cada una de las partes que integran a
cada estudio se lleven a cabo correctamente y cumplan con las
especificaciones anteriormente definidas.

Cierre: Se finaliza la realizacin de cada uno de los estudios propuestos, se
elaboran las conclusiones y recomendaciones y se lleva a cabo una
retroalimentacin del trabajo realizado. Se lleva a cabo la presentacin del
informe final ante el cliente.








Contenido de los productos de la consultora:
Benchmarking
Contenido
Formato de Benchmarking interno
Formato de Benchmarking Competitivo
Estudio de mercado.
Contenido:
Estudio de mercado
Encuestas y/o cuestionarios
Formato de vaciado de la informacin recabada
Graficas de la informacin recabada.
Informe final con conclusiones y recomendaciones.
Anlisis FODA
Matriz FODA
Conclusin y recomendaciones
Estudio local y regional.
Diamante de la competitividad de Porter
Grafica de Diamante de la competitividad.
Cuadro de estrategias, conclusin y recomendaciones





Actividades.
Benchmarking
Establecimiento de las especificaciones del Benchmarking interno y
externo.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realizacin de dicho estudio.
Elaboracin de formatos para Benchmarking
Investigacin de la informacin necesaria para la elaboracin del
Benchmarking
Anlisis, sntesis y captura de la informacin recabada
Elaboracin de Benchmarking con la informacin previamente analizada,
sintetizada y capturada.
Autorizacin de Benchmarking
Entrega de Benchmarking interno y competitivo.
Estudio de mercado.
Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del
estudio de mercado.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realizacin de dicho estudio.
Definicin del problema.
Determinacin de los objetivos de estudio
Determinacin del modelo analtico a utilizar as como las variables de
estudio.
Elaboracin de las preguntas de investigacin e hiptesis.
Determinacin del tipo y diseo de la investigacin.
Determinacin de la muestra y el tipo de muestreo.
Determinacin del procedimiento de anlisis y vaciado de resultados.
Determinacin del tipo de herramienta a utilizar para recabar informacin.
Elaboracin de propuesta de para el recabado de la informacin
(cuestionario, encuesta y/o entrevista etc.)
Autorizacin de propuesta para realizar trabajo de campo.
Trabajo de campo
Anlisis e interpretacin de la informacin recabada
Elaboracin de conclusin y recomendaciones
Informe final.
Anlisis FODA.
Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del
anlisis FODA.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realizacin de dicho anlisis.
Investigacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
internas de la organizacin y de la zona centro del pas.
Elaboracin de la Matriz FODA
Elaboracin de cuadro de estrategias conclusin y recomendaciones.
Estudio local y regional.
Establecimiento de las caractersticas, objetivos y especificaciones del
estudio local y regional.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la
realizacin de dicho estudio.
Investigacin de cada una de las partes que integran el contenido del
Diamante de la competitividad de Porter
Elaboracin de la grafica del Diamante de la Competitividad de Porter
Informe final con estrategias de accin, conclusin y recomendaciones.



V. OFERTA ECONMICA.
A continuacin se presenta el presupuesto del plan de trabajo propuesto; dicha
tabla presupuestal maneja un plan de consultora de 305 horas, con un costo por
hora de:
$ 250.00/hr para la realizacin del Benchmarking.
$ 350.00/hr para la realizacin del estudio de mercado
$ 260.00/hr para la realizacin del anlisis FODA
$ 250.00/hr para la realizacin del estudio local y regional
Producto Cantidad de
horas
requeridas
Monto a pagar Forma de pago
Benchmarking 114 hrs $ 28,500.00 Pago del 25% al
inicio de la
consultora
Estudio de mercado 232 hrs. $ 81,200.00 Pago del 50% al
inicio de la
consultora
Anlisis FODA 111 hrs. $ 28,860.00 Pago del 25% al
inicio de la
consultora
Estudio local y
regional
124 hrs $ 31,000.00 Pago del 258]% al
inicio de la
consultora
Total 305 hrs $ 169,560.00 Pago del monto
restante al final de
la intervencin