Componentes de los sistemas sociales

Sistema social: Estructura de sucesos o acontecimientos; no tienen una estructura formal

aparte de su funcionamiento, o sea no tienen anatoma ni fisiologa, por lo tanto cuando
un sistema social deja de funcionar, no queda ninguna estructura identificable. Tienen
componentes pero no son concretos.
Roles
Cuando un empleado entra en una organizacin, tiene mucho que aprender, se incluyen:
rendimientos, reconocimientos de sus superiores, cdigos sobre su vestimenta, etc. Los
roles facilitan este proceso.
Roles: Expectativas de los otros sobre la conducta apropiada en una posicin especfica.
Scott da 5 aspectos importantes en los roles:
1. Son impersonales, es la posicin que determina las expectativas, no el individuo
2. Estn relacionados con la conducta de trabajo, las esperadas para un trabajo en
particular.
3. Pueden ser difciles de concretar; el problema es definir quin determina lo que se
espera.
4. Se aprenden rpidamente y pueden producir cambios fundamentales en la
conducta.
5. Los roles y los trabajos no son lo mismo.
Los roles se aprenden por medio de episodio de rol, con las siguientes fases:
1. Expectativas del grupo para una posicin determinada
2. Comunicaciones sobre las expectativas, ya sea formalmente o que observe el
trabajo de sus dems compaeros del mismo rol
3. Ocupante se comporta como cree que es apropiado
4. Si la conducta difiere de las expectativas, regresa a la fase 1 pero obteniendo
feedback que le muestran la discrepancia, con esto se intenta que se cambie la
conducta.
Las expectativas pueden cambiar con el tiempo, como podra hacerlo la conducta.
Otro aspecto es la diferenciacin de roles, que es la medida en que se ejecuten los
diferentes roles por empleados del mismo subgrupo. Cuando todos los roles en un grupo
de trabajo encajan bien resulta un grupo eficaz.
Normas
Son expectativas de grupo compartidas sobre la conducta apropiada; definen la conducta
de grupo aceptable, establecen la conducta que se espera de cada uno del grupo. Son
reglas no escritas que gobiernan la conducta. Tienen varias propiedades importantes:
1. Hay obligacin o deber; es un precepto de la conducta
2. Son generalmente ms obvias para comportamientos que el grupo considera
importantes
3. El grupo es quien hace cumplir o respetar las normas. En algunas ocasiones las
normas y las reglas chocan.
4. El grado en que se comparten las normas y el grado en que su desviacin es
aceptable, vara.
Proceso de 3 pasos para desarrollar y comunicar las normas:
1. Debe definirse y comunicarse, de forma explcita o implcita.
2. El grupo debe de ser capaz de registrar la conducta y juzgar si se va a seguir la
norma.
3. Debe poder premiar la conformidad y castigar la disconformidad.
La conformidad favorece los sentimientos de cohesin grupal, se hace respetar por medio
de reforzamiento positivo (alabanza, inclusin en actividades de grupo) y el castigo
(mirada recelosa, comentario sarcstico, exclusin de actividades de grupo).
El grupo intenta convencer al empleado disconforme (desviado) para que cambie su
comportamiento por medio de una comunicacin. Cuanto ms clara e importante sea la
norma, ms cohesionado estar el grupo. Al final el desviado cambiara o ser rechazado,
o sea solo incluyendo en el trabajo si es necesario que realice alguna actividad del puesto
Las normas no siempre son contrarias a las reglas organizacionales formales o
independientes de ellas. A veces ayudan a conseguir los objetivos organizacionales.
Poder.
En las organizaciones, los miembros ceden algo de su libertad individual para formar
parte de un total. Los individuos entran en una relacin con una organizacin, en donde
esta y sus partes pueden controlar aspectos de las vidas de los individuos.
La fuente de control es el poder que la organizacin ejerce sobre sus miembros; hay
muchas variables de poder y funciona en ambas direcciones: los empleados pueden
ejercer a su vez poder sobre la organizacin.
French y Raven realizaron el mejor anlisis sobre el poder y proponen 5 fuentes o bases:
1. Poder de recompensar: Capacidad de una organizacin de ofrecer incentivos
(promociones, aumentos, vacaciones, etc) para las conductas deseables
2. Poder coercitivo: La organizacin puede castigar a un empleado por conductas
indeseables por sanciones formales inherentes de la organizacin, ejemplos de
esto son: el despido, rebajas en la paga, reprimendas, etc.
3. Poder legtimo: Denominado autoridad; el empleado cree que el poder de la
organizacin sobre l o ella es legtimo. Las normas y las expectativas ayudan a
definir el grado de este poder.
4. Poder del experto: Empleados creen que hay personas expertas en rea dada y
que deberan respetar el juicio del experto (ej. consultores). La fuente de este
poder es la percepcin de la experiencia, conocimientos o capacidad de una
persona; pero su capacidad no debe de abarcar otras reas como las relaciones
interpersonales.
5. Poder del referente: Tipo de poder ms abstracto. Un empleado puede admirar a
otro, quiere gustarle y ser como esa persona. El otro trabajador es un referente; la
fuente de este poder son sus cualidades personales.
Las organizaciones se diferencian en la medida en que utilizan las diversas bases de
poder. Los directivos autoritarios: poder de recompensas y coercitivo. El estilo
participativo: poder del experto y del referente.
Hinkin y Schriesheim crearon una escala para medir las bases del poder social de French
y Raven.
Los empleados tambin pueden conseguir y utilizar el poder a tratar con la organizacin.
Rangins y Sundstrom examinaron las diferencias de gnero en la utilizacin de poder y
concluyeron que el poder parece crecer gradualmente por medio de la acumulacin de
recursos mltiples durante el transcurso de una carrera. Para las mujeres el camino tiene
muchos impedimentos y barreras; y para los hombres hay pocos obstculos.
Cultura
La cultura se compone de la lengua, valores, actitudes, creencias y costumbres de una
organizacin; dan a la organizacin un sabor nico. Schein la define como: Patrn de
creencias bsicas inventadas o creadas por un grupo para aprender a hacer frente a los
problemas o a su adaptacin externa e integracin interna que haya funcionado
suficientemente bien para considerarlo vlido. Se puede ensear a nuevos miembros el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin a los problemas.
La cultura influye en la conducta de sus miembros y en el modo como perciben e
interpretan la conducta.
A medida que se socializa a los nuevos empleados, ellos adquieren su cultura. Este
proceso de socializacin facilita el control de la conducta individual y la dirige hacia metas
ms amplias de la organizacin.
Muy relacionados con la cultura estn los procesos de comunicacin, ya que es por medio
de esta que se tramite la cultura.
El clima: percepciones psicolgicas individuales sobre las caractersticas prcticas y
procedimientos de la organizacin, reacciones de la persona frente a las interacciones de
la cultura, est sujeto a cambios ms rpidos.
Hay todava confusin entre los psiclogos I/O sobre si la cultura y el clima son dos
conceptos absolutamente distintos, o si el clima es un componente dentro de la cultura.