IMPLEMENTAO DA FILOSOFIA TPM (TOTAL PRODUCTIVE

MAINTENANCE) UM ESTUDO DE CASO

Marco Antnio Scarela de Freitas


Orientador: Luiz Gonzaga Mariano de Souza
Universidade Federal de Itajub, Departamento de Produo
Cx. P. 50 37500-000 Itajub, MG, Brasil gonzaga@iem.unifei.edu.br


Resumo. Este trabalho visa apresentar um caso de implantao dos princpios bsicos das
filosofia TPM, os 8 pilares, as 12 etapas para a implantao da filosofia e os benefcios
esperados com a concretizao do projeto.

Palavras-chave: TPM, Supply Chain, Produtividade, Perdas, JIPM.


1. INTRODUO

Pode-se definir o TPM (Total Productive Maintenance) como uma srie de mtodos
destinados a garantir que cada mquina em um processo de produo seja sempre capaz de
realizar tarefas necessrias para que a produo jamais seja interrompida, atravs da
integrao de pessoas, processos e equipamentos (Encontro de coordenadores TPM Unilever
p. 08).
Em meados da dcada de 40, as empresas japonesas trabalhavam no sistema de
manuteno corretiva. Isso acarretava vrios problemas, entre eles: aumento de custos e perda
de produtividade.
A partir de 1951, o Japo comeou a aplicar a manuteno preventiva, um sistema trazido
dos Estados Unidos, que pode ser definido como um acompanhamento das condies fsicas
dos equipamentos e preveno da vida til destes, atravs de medidas preventivas, a fim de
evitar tanto falhas quanto a perda definitiva dos mesmos, porm esta era uma manuteno
que tambm possua um custo muito alto e no garantia a melhor eficincia.
Foi ento que a partir de 1957, os japoneses comearam a aperfeioar este sistema, desta
forma criaram a manuteno por melhoria que tem como objetivo eliminar a ocorrncia de
defeitos em equipamentos e tambm facilitar a manuteno dos mesmos, aumentando assim
sua confiabilidade.
J na dcada de 60, eles melhoram ainda mais as manutenes e iniciaram a preveno de
manuteno, onde os equipamentos e linhas de produo eram projetados com o objetivo de
eliminar a necessidade de manuteno dos mesmos, eram empenhados, todos os esforos, no
sentido de alcanar a condio ideal.








UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB
INSTITUTO DE ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE PRODUO

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Todas essas atividades de aperfeioamento dos equipamentos podemos chamar de
Manuteno Produtiva. A evoluo desta manuteno, aconteceu atravs da colocao de
operadores e mantenedores em trabalhos de equipe, com o objetivo de resolverem os
problemas dos equipamentos. Foi criado ento o primeiro e mais importante pilar, a
Manuteno Autnoma, onde os operadores assumiram vrias responsabilidades sobre a sua
mquina de atuao. A partir deste momento passa a se chamar Manuteno Produtiva Total
(Total Productive Maintenance).
Em meados de 1971, esta filosofia foi aplicada na empresa Nippon Denso Co. Ltd., do
grupo Toyota, pela JIPM (Japan Institute Productive Management) e garantiu a esta o Prmio
de Excelncia Industrial, pelo sucesso de implantao e pelos resultados obtidos, com isso
comea rapidamente a ser aplicada em vrias empresas do Japo e no Mundo.
O termo produtividade dentro desta filosofia mede a capacidade de produo das
mquinas versus a quantidade efetivamente produzida em tempo. J a qualidade, tem a funo
de controlar os possveis defeitos que podem ocorrer durante o processo.
Segundo SUGIURA eficincia o indicador chave para a implantao do TPM (tempo
efetivo/tempo operacional x problemas de qualidade). A palavra perdas est relacionada
diretamente com a eficincia; na verdade o que falta para se completar e/ou atingir 100%
deste indicador.

1.2 Estrutura do TPM

Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura do TPM est
baseada nos 8 pilares, onde a aplicao de todos levar a empresa a um resultado de
excelncia. Estes possuem, objetivos prprios, conforme demonstrado a seguir:
Pilar Manuteno da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, mantendo
condies ideais de materiais, equipamentos, mtodos e pessoas;
Pilar Melhoria Especifica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo
atravs de tcnicas analticas;
Pilar Segurana, Sade e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com danos
pessoais, materiais e ambientais, atravs de equipamentos confiveis, preveno do erro
humano e processos e equipamentos que no agridam o meio ambiente;
Pilar Manuteno Planejada: busca reduzir custos de manuteno, mantendo
condies timas de processos e equipamentos, atravs de atividades de melhoria continua e
gerenciamento da manuteno. Suportar fortemente o Pilar de Manuteno Autnoma;
Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz
tempo e aumenta a qualidade/preciso das informaes;
Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e
introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo,
quebras, etc.);
Pilar Educao e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando
os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM;
Pilar Manuteno Autnoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades
observadas nos equipamentos, de forma a manter condies ideais de funcionamento.
O objetivo deste relatrio mostrar a forma de implantao do TPM (Total Productive
maintenance) escolhida pela Unilever Bestfoods, que visa alcanar uma otimizao geral da
operao de supply chain (cadeia de suprimentos) atravs da melhoria das habilidades dos
funcionrios, simultaneamente promovendo melhorias adicionais e contnuas mediante a
ateno a todos os tipos de perdas no processo. (desde os fornecedores at os clientes).


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2. IMPLEMENTAO DO TPM NA EMPRESA

2.1 Situao da empresa antes do tpm

Em 2001 a Unilever Bestfoods Fbrica Pouso Alegre detinha total liderana no mercado
de maioneses e, por tal motivo, foi reconhecida, pelo Grupo Unilever, por suas excelentes
prticas de manufatura.
Porm, quando decidiu adotar a filosofia e conceito TPM descobriram vrias perdas que
no eram, at ento tratadas sistematicamente e que se resolvidas poderiam tornar a empresa
mais competitiva.
Perdas como:

Existia grande nmero de quebras de equipamentos que no eram detalhadas;
As pequenas paradas no eram avaliadas;
As decises e aes no eram baseadas em dados;
No haviam ferramentas para detectar causas razes;
Os problemas eram vistos como normais pela operao;
Os reparos no evitavam nova ocorrncia;
40% dos itens produzidos no eram entregues no tempo, qualidade e quantidade
corretos.
No havia correlao entre qualidade e performance dos equipamentos.

Tudo isto fazia com que a empresa se tornasse lenta e pouco eficiente, sendo um alvo
fcil para os concorrentes, que estavam crescendo dia aps dia.
Resumindo, a empresa estava perdendo a oportunidade de ser mais lucrativa e de
melhorar seus custos.

2.2 Ambiente externo e interno

Os cenrios internos e externos da Fbrica Pouso Alegre mostraram que ela precisa
buscar uma forma de se tornar mais competitiva.
No mbito externo a competio estava aumentando, exigindo da empresa preos baixos,
qualidade competitiva, alta taxa de inovao e busca de novos mercados. No mbito interno
existia um excesso de troca de produtos, problemas na eficincia, a manuteno sem histrico,
e sofrendo presso por parte da diretoria para reduo de custo e diminuio do tempo de
resposta para os clientes.
Com todos estes imperativos, os dirigentes da empresa dispostos a buscar uma forma
sustentvel de melhoria, resolveram apostar no TPM como sendo a filosofia que levaria a
empresa a um novo patamar, levando em considerao os resultados obtidos em outras plantas
do grupo, como diminuio do tempo de resposta, eliminao das perdas de eficincia e da
qualidade, melhoria da capacidade dos funcionrios e da segurana das pessoas e do
ambiente.

2.3 Etapas de implantao da filosofia

Com a deciso da direo da Fbrica Pouso Alegre de implementao do TPM, foi ento
marcada a conveno para apresentao da filosofia a todo comit de liderana da fbrica.
Aps a oficializao da implementao dessa nova filosofia, os gerentes e coordenadores
ficaram encarregados de repassar as informaes a seus subordinados. Para haver um bom
entendimento e uma ateno especial de todos, foram ento estabelecidos horrios para as

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palestras e para assistirem as fitas de vdeo demonstrado as intenes do TPM e o papel de
cada um dentro desta filosofia.
claro que no foi tudo muito simples assim, em todos os nveis houve resistncia e
desconfiana. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes
fogem ao conhecimento e com o TPM no poderia ser diferente, j que uma filosofia criada
em outro pas com aspectos culturais muito diferentes ao do Brasil, mas que no justificavam
a sua ineficcia.
No caso da Fbrica Pouso Alegre alguns aspectos interessantes foram observados e
documentados pelos responsveis das palestras desta nova fase dentro da rea produtiva.
Muitos ficaram receosos pensando que com a melhoria da eficincia das mquinas, estas por
sua vez, no quebrariam mais e algumas pessoas ligadas a manuteno poderiam perder o
emprego. Outros por sua vez no acreditavam que uma filosofia de um pas de primeiro
mundo, com uma cultura extremamente disciplinada, poderia dar certo em uma fbrica
instalada no Brasil, isto s deixou claro aos dirigentes o medo da mudana. Por fim existiram
aquelas pessoas que mesmo antes de iniciar os treinamentos se justificavam falando que seria
muito difcil educar-se e aprender a trabalhar de acordo com a disciplina do TPM.
Aps inmeras reunies feitas pelos organizadores chegou-se a concluso de que o
conceito deveria ser explicado atravs de uma linguagem geral e simples. Por exemplo frases
criativas como: Para se ter produtos e servios de qualidade, precisamos ter mquinas
funcionando com qualidade. Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os
operadores, provando que quando as mquinas produzem com melhor eficincia a fbrica
produziria com custos at 5 vezes mais reduzidos, maior agilidade, os riscos de acidentes
diminuiriam, os trabalhadores operariam com maior confiana e motivao, o ambiente de
trabalho ficaria mais limpo, seguro e organizado, o empregado teria a oportunidade de
desenvolver novas habilidades profissionais, o tempo de vida til dos equipamentos
aumentaria consideravelmente e com esta economia que a empresa faria, ela poderia investir
em outros setores, a qualidade dos produtos automaticamente seria melhorada, com as
mquinas bem reguladas, economizar-se-iam recursos naturais e diminuir-se-iam os impactos
ambientais.
Mesmo com todas estas oportunidades de melhorias alguns funcionrios ainda
duvidavam da possvel manuteno de seus empregos, o que no ficava claro era o fato de
que com a produo atuando na preveno da manuteno, o que os antigos funcionrios da
manuteno iriam fazer.

Tabela 1 Evoluo das responsabilidades de conservao da operao

Antes do TPM Com o TPM
Conservar Responsabilidade da
Manuteno
Responsabilidade da
Produo
Consertar Responsabilidade da
Manuteno
Responsabilidade da
Manuteno

Aps todos os funcionrios estarem cientes do programa que estava sendo iniciado, foram
confeccionados cartazes com a viso da empresa que : Ser a melhor empresa Alimentcia do
Mundo, ou seja, uma empresa classe mundial e, sua misso produzir com baixos custos,
cumprir prazos de entrega do produto ao cliente com a quantidade e qualidade esperadas,
inovando continuamente, mantendo condies de trabalho e preservando o Meio Ambiente.
Com isso foram definidos pela gerncia os indicadores que mostrariam de uma forma
mensurvel se a empresa estava atingindo os objetivos ou no.

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Estes foram estabelecidos dentro das dimenses P,Q,C,D,S,M, e calculados conforme
Tabela 2.

Tabela 2 Definies dos indicadores para quantificao das melhorias

Fonte: Relatrios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, 2002.

Depois de estabelecido os indicadores, (forma de clculo e reas responsveis pela
mensurao) foram definidos as metas para fazer com que a empresa fosse considerada uma
empresa de classe mundial no futuro. As metas foram estabelecidas anualmente, por um
perodo de trs anos.
Com este desdobramento, todas as reas saberiam quanto precisavam atingir para
colaborar com os resultados da fbrica e conseqentemente com os da organizao.
Com as metas e vises definidas foi organizado um evento para apresentao do
cronograma para implantao da metodologia, metas a serem alcanadas at o ano de 2004 e a
equipe que daria suporte ao TPM.
Referente ao pilar melhoria especfica o time responsvel por ele composto por
coordenadores, gerentes, operadores e manutentores, e juntos, definiram a viso e a misso do
pilar, que foram:
Viso Garantir que todos os empregados estejam motivados e habilitados a
implementar melhorias focadas atravs das ferramentas de analise do TPM.
Misso Atravs das ferramentas do TPM, implementar melhorias focadas, propostas
pelos empregados, replicando quando possvel, reduzindo e eliminado todas a perdas e
aumentando a eficincia operacional.
Baseando-se no conceito de definio de perdas da JIPM, foi construda a rvore de
perdas da Unilever Bestfoods Pouso Alegre. Deve-se ressaltar que esta empresa foi alm do
conceito e esta encontrou mais perdas do que estabelecido no conceito, conforme Tabela 3.
DIMENSO ITEM FORMULA UNIT OBS. Ciclo
tempo efetivo/tempo operacional
x problemas de qualidade
Reclamaes N Mensal
Reprocesso Reprocesso (ton) % Mensal
Produo (ton)
Rejeio Total Rejeitos (ton) Mensal
Total Produzido (ton)
Custo Prod. Manufaturado Baseado no
Custos Planejamento Produo R$/ton planejamento Mensal
produo
Material Perdido (R$)
Consumo Terico De Materiais (R$) %(R$) Mensal
n itens manufaturados durante o
OTIF dia no total e tempo planejado % Mensal
n de itens planejados por dia
Frequncia de n de acidentes leves X 100.000 % Mensal
Acidentes Leves n de horas trabalhadas
Frequncia de n de horas trabalhadas na Fabrica % Mensal
Acidentes n acidentes X 100.000
Lies Ponto a N Incluindo
Ponto Melhorias Mensal
Horas Treinamento n de horas treinamentos/ % Mensal
Total de Empregados
mensal
Perdas
S
M
OEE % P
Q
C
D

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Tabela 3 Definio de perdas para o tpm
Fonte: Relatrios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, 2002.

Aps levantamento de dados de todas estas perdas, chegou-se a concluso que o maior
problema estava nas pequenas paradas, abaixo de 10 minutos.

PERDAS DEFINIO EXEMPLO
Perda por quebra falha o tempo de paradas - Interrupo de Funo:Quebra
1 ( do equipamento) inesperadas superiores a 10 de eixo do rotator.
minutos, com troca de pea - Deteriorao de Funo: Desgaste
do selo mecanico
Perda de Tempo para a troca de - Troca de tamanho: sache 200 para 500g.
2 Perda por ajuste em produto, livre de defeitos, aps - troca de produto: Hellmans para Arisco
equipamentos ( SET-UP) todas as alteraes e ajustes - Preparativos e ajustes para liberao do
necessrios terem sido feitos. equipamento
Paralisao da linha para reposio
3 Perda de tempo para de facas e fios de corte, filtros,
troca de ferramentas tanto quebradas quanto
periodo gasto para estabilizao - Inicio de produo na semana
4 Perda de Tempo no das condies no acionamento e

acionamento inicial funcionamento, relacionadas ao Preparao de composio oleosa
desempenho dos equipamentos - Preparao de maionese
Perda de tempo por parada e
5 Perdas por pequenas inatividade do equipamento devido - Enrosco de tampa no
paradas a problemas temporrios, com dispensador de tampa
tempo inferior a 10 minutos.
Perda Corresponde a diferena entre a
6 por velocidade de projeto do equipamento - Capacidade produtiva de projeto
Velocidade e a velocidade real do equipamento 20 ton/h, cadastrada = 18,5 ton/h
cadastrada no PAMCO.
Perdas oriundas de Esta perda relativa ao produto
7 repeties de processos defeituosos e ao retrabalho - Quebra de emulso: ar na massa
para correo de defeitos desnecessario para sua recuperao recirculao e reprocesso
Perda que corresponde a paralisao
de alguma linha, por sua vez causada - Final de Produo
Perdas por desligamento pelo desligamento dos equipamentos
8 do equipamento durante o estgio de produo, para - Limpeza de Final de Semana
execuo tanto das manutenes/
inspees peridicas quanto das
inspees legais programadas
Perdas oriundas esperas de
9 Perdas por falhas embalagem, ingredientes e - Falta de Embalagens - Falhas Internas
Administrativas quimicos, por movimentao interna
Perdas por falhas Perdas oriundas de falhas - Composio decisiva errada: troca de
10 operacionais e por falha Operacionais ingredientes em uma preparao
de conhecimento
Perda oriunda de Perda falta de mo de obra no - Atrasos de pessoas, atrasos de onibus
11 indisponibilidade mo de planejada e indisponibilidades em sala de lanches, falta de tampas no
obra desorganizada nas geral ( refeies). tampinheiro das linhas de vidro - refeies
linhas de produo
13 Perdas por qualidade do Perda de tempo de produo provocada - Tampas ensacadas; filme plstico para
material de embalagem por falta de qualidade das embalagens saches com delaminao
15 Perdas de Utilidades Falta/Vazamento de energia, vapor tratamento
de enfluentes, ar comprimido
Perdas de Rendimento Perdas de Rendimento - Dados de reprocesso e rejeio, dados de
14 retrabalho temos apartirdas no conformidades
Inventrio de materiais
Perdas Oriundas dos Custo de reposio das facas e fios de
16 gastos para reposio cortes, lonas de filtros, teflon de - Custo de reposio de peas
de peas mecanicos, sensores,etc
12 Perdas Logisticas Perdas de tempo de produo planejadas - Falta de Utilidades
devido a falta de organizao logistica - Falta de Pallets
Perda causada pela interrupo de - Teste de embalagem, teste de um novo
17 Perdas devido a testes produo para a realizao de testes de produto, comissionamento de um novo produto
desenvolvimento e comissionamentos
Perdas por manuteno Perda causada pela interrupo de Manuteno na despaletizadora
18 Planejada produo para a realizao de manuteno anual nalinha 21
manuteno planejada
19 Perdas por falta de tempo planejado para a mquina Sem programao devido a falta de
Programao permanecer parada demanda do mercado
Falta / Vazamento de Utilidades
E
f
i
c
i

n
c
i
a

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

P
e
r
d
a
s

R
e
d
n
d
i
e
m
n
t
o

P
e
r
d
a
s

C
a
d
e
i
a

S
u
p
r
i
m
e
n
t
o
s


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Para acabar com este problema pela raiz, foi aplicado o ciclo de melhoria Cap-Do. Com a
certeza da eliminao da causa raiz atravs desta ferramenta numa determinada linha, as aes
seriam replicadas para outras linhas de acondicionamento.
Este trabalho se repetia at atingir os resultados de eficincia esperados pelo negcio,
seguindo uma sistemtica bvia de resoluo de problemas, buscando a maior perda,
verificando o problema na rea, analisando, planejando a resoluo, executando, monitorando
resultado, replicando para outras linhas, e atacando o prximo problema.
No pilar manuteno autnoma os operadores das linhas piloto foram treinados para
efetuarem o etiquetamento dos equipamentos, inspees e limpezas. Foram identificados as
fontes de sujeira e os locais de difcil acesso. Estes deveriam ser analisados e posteriormente
solucionados e para finalizar receberam o treinamento de lubrificao autnoma.
Foram aplicados controles visuais para facilitar as inspees, limpezas e lubrificaes.
No pilar manuteno planejada foi definido a viso do pilar: manter e melhorar
continuamente as mquinas e equipamentos atravs da maximizao dos ativos, reduo dos
custos de manuteno e garantir o plano dirio de produo. A misso: Aplicar os padres
de SHE, criar fluxo de manuteno planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar a
habilidade dos manutentores e dar suporte as atividades de manuteno autnoma.
Baseando-se no cronograma, definiram o plano especfico, formado pelas seguintes
atividades:

Suporte para manuteno autnoma;
Treinar a operao em inspeo e pequenos reparos e ajudar nas solues dos
problemas encontrados por eles;
Anlise de quebras crnicas:
Aplicar ferramentas de TPM em quebras especficas e complexas, para se atingir a
quebra zero;
Manuteno Corretiva: feita apenas em equipamentos considerados no crticos para a
operao da fbrica;
Manuteno Preventiva: realizada pelos manutentores para eliminar a quebra
inesperada e para aumentar a vida til dos equipamentos considerados crticos;
Reduo de custo da manuteno: uso de ferramentas do TPM para reduo dos
estoques, tempos de manutenes preventivas e corretivas e da manuteno da quebra zero.

O pilar de educao e treinamento ficou a cargo do time de rh que definiu a misso:
contribuir para obter a excelncia na performance ou desempenho da fbrica, atravs da
motivao e suporte das habilidades dos colaboradores, consolidando o TPM, como a
filosofia que guia todas as atividades. Em relao a viso: Ser uma fbrica reconhecida pelo
nvel de operao, tendo uma cultura especial voltada para o desenvolvimento das pessoas e
focadas nas estratgias de negcios.
Este pilar descreveu todos os cargos e as atividades que cada funcionrio teria que
elaborar na fbrica, criando com isso um sistema de avaliao para ser aplicado aos
funcionrios e obterem os resultados dos treinamentos realizados.

3. RESULTADOS ESPERADOS COM A IMPLANTAO

Aps o incio da implantao do TPM na Unilever Bestfoods Pouso Alegre, houve uma
melhoria em vrios indicadores da fbrica, fazendo tambm com que a produo melhorasse
ainda mais seus processos com: ganho de produtividade, qualidade, eficincia e confiabilidade
do consumidor no perodo ps-implantao do TPM. As projees efetuadas pelo time de
TPM da fbrica mostram que aps a consolidao da metodologia, os ganhos em relao aos

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indicadores definidos sero bem maiores que os conseguidos durante o ano de 2002, perodo
de implantao da metodologia.
Na dimenso produtividade houve uma melhora excepcional no desempenho dos
equipamentos. Fazendo com que a produo fosse capaz de aumentar significativamente de
91.500 toneladas. em 2001 para 135.000 toneladas. em 2002 e previso de 180.500 toneladas.
em 2004, como pode se observar nas fig. 1 e fig. 2.


Figura 1 Eficincia operacional da planta


Figura 2 Produo anual fbrica Pouso Alegre

Na dimenso Qualidade, as reclamaes dos consumidores diminuram, mesmo com o
aumento da diversidade de mercado tendo a inovao de produtos, conforme demonstrado na
fig.3.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
2001 2002 2003 2004
B
o
m
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
ton
2001 2002 2003 2004
B
o
m

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Figura 3 Reclamao dos consumidores

Os outros indicadores de qualidade tambm foram avaliados, para o ano de 2002 no qual
iniciou-se a implantao da metodologia os resultados foram extremamente positivos aonde
verifica-se um grande decrscimo percentual do nmero de rejeies e a previso para 2003
atingir o zero, esperado pelo pilar Manuteno da Qualidade, conforme demonstrado na fig. 4
e na fig 5.
Figura 4 ndices de produtos rejeitados
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
%
2000 2001 2002 2003
B
o
m
0
5
10
15
20
25
30
%
2000 2001 2002 2003
B
o
m

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Figura 5 ndices de produtos reprocessados

Na dimenso Custos o indicador de Custo de Converso obteve uma reduo
considervel, fazendo com que os produtos da Unilever Bestfoods Pouso Alegre se tornassem
mais baratos no mercado cada vez mais concorrido de maionese, conforme demonstrado no
fig.6. Esta reduo foi alcanada basicamente pela substituio de matrias-primas importadas
por similares nacionais. Esta substituio s foi possvel atravs do desenvolvimento de novos
fornecedores com qualidade, prazo e preo competitivo.


Figura 6 Custo mdio de converso dos produtos.

E, com relao ao indicador de perdas de materiais tambm houve reduo fazendo com
que os estoques de matria prima se tornassem mais confiveis no que diz respeito a acuidade,
melhoria no controle dos materiais de forma a reduzir estoques e aumentando assim a
2,7
2,8
2,9
3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
%
2000 2001 2002 2003
B
o
m
180
185
190
195
200
205
210
215
220
R$
2000 2001 2002 2003
B
o
m

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rotatividade do estoque, diminuindo tambm o tempo gasto com inventrios, conforme
demonstrado na fig. 7.

Figura 7 Perdas de materiais.

Na dimenso entrega, o prazo foi melhorado, ajudando com que o planejamento de
produo garantisse ao departamento de vendas a entrega diria dos produtos vendidos,
fazendo com que o estoque de segurana de distribuio diminusse, e eliminasse os
problemas de qualidade do produto acabado, conforme demonstrado na fig. 8.



Figura 8 ndices de entregas no prazo e quantidades corretas

Em relao limpeza, a empresa encontra-se sempre impecvel, melhorando assim, o
ambiente de trabalho de todas as equipes, independente do turno que estas atuam.
Com as inovaes feitas durante o ano de 2002 na rea do Meio Ambiente, como:
tratamento da gua utilizada no processo, reciclagem, trabalhos efetuados uma relao
0
0,5
1
1,5
2
2,5
%
2000 2001 2002 2003
B
o
m
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
2000 2001 2002 2003
B
o
m

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emisso de produo, controle dos efluentes, passeio ecolgico, coleta seletiva e etc, fizeram
com que esta organizao criasse uma excelente imagem junto comunidade.

4. CONCLUSO

A fbrica Pouso Alegre est no incio da implantao da metodologia TPM e muitas
mudanas so necessrias para que as metas e projees sejam atingidas. Isto s ser possvel
com a colaborao de todos.
No perodo posterior a implantao do TPM houve uma reduo de custos em relao
manuteno dos equipamentos, porm com a execuo da metodologia, a meta atingir
quebra zero para se conseguir uma reduo mais significativa dos custos de manuteno dos
equipamentos em todas as linhas da fbrica.
As peas sobressalentes que antes eram estocadas de forma abusiva, pois a produo no
tinha o controle de uma possvel parada da linha devido a quebra de equipamento, comearam
a ser programadas de uma forma extremamente criteriosa, ou seja, somente aps anlise
tcnica, que antes no havia.
Mesmo com o aumento de investimentos em treinamentos operacionais a empresa lucrou,
pois os funcionrios adquiriram maior eficincia tcnica e com isso a produtividade aumentou
de forma relevante, levando em considerao que a maior diferena da concorrncia seriam as
pessoas.
Considera-se um dos resultados mais significativos dentro deste contexto, o ganho do
custo unitrio por produto, dando empresa, a possibilidade de reduzir o preo final do
produto, sem perda da qualidade e conseqentemente vantagem em relao concorrncia.
Um dos principais objetivos da aplicao da filosofia foi atingido durante o ano de 2002,
a produtividade melhorou significativamente como mostrou a figura 1, as melhorias
decorrentes no processo e a mudana comportamental das pessoas contriburam para a
reduo das perdas. Com a implementao de novos procedimentos para execuo de
servios os acidentes reduziram e de forma global o custo de converso dos produtos foram
reduzidos dentro do ano de 2002.
O Gerenciamento Produtivo Total (TPM) sem dvida participa de forma relevante no
desenvolvimento e na capacidade produtiva de uma determinada linha de produo. Consegue
tambm comprovar que uma filosofia oriental pode ser positiva a qualquer tipo de produo,
no limitando a sua aplicao apenas no pas de origem, mas sim, em qualquer organizao
que deseje melhorar o seu processo de industrializao, obtendo um grande diferencial em
relao aos seus concorrentes.
A empresa Unilever Bestfoods est lidando com as dificuldades encontradas no processo
de implantao, buscando sempre ouvir e interpretar as dvidas e medos de dos
colaboradores, independente do seu nvel de atuao dentro do processo. Este foi um dos
diferencias que levou a empresa, em to pouco tempo conseguir obter os resultados com a
implantao do TPM em suas linhas de produo. Entre os principais ganho, pode-se destacar:
o de produtividade, esprito de unio, reduo de custos em diversas reas, lucro entre outros


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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Cattini, O., 1992, Derrubando os Mitos da Manuteno, So Paulo, 125p.
Encontro de coordenadores Tpm Unilever, 2001, So Paulo. Cases de empresas que aplicam
TPM. So Paulo: IBTM. 520p.
Frum Tpm Brasil, 1999, So Paulo. Cases de empresas que aplicam o TPM, So Paulo JIPM
393p.
Sugiura, Masayoshi, 1994. Formao de Instrutores TPM, Tokyo, Japan: JIPM. 679p.




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