Posgrado Innovaci+ N MINED Proyectos ICT Ajustada

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE
CTI
Agosto de 2014
Contenido

Pesquisa
Introduccin.
Importancia de los Proyectos
Pensamiento Sistmico
Pensamiento Crtico
Tipos de Proyectos
Metodologas y Definiciones
Ejercicio

2
3
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Representa un ciclo sin principio ni fin sin romper la
secuencia
Puede iniciar en cualquier parte, no obstante, desde el punto
de vista de trazo, habr un punto ms fcil para iniciar.
Con una referencia geomtrica (cartesiana por ejemplo),
inicia y se vuelve a comenzar sobre lo mismo.

Corolario
Los modelos que se crean muchas veces son hechos para
realizarse una vez y nos despreocupamos por su sostenimiento,
no cerramos el ciclo.
Es importante, mientras se implementan modelos buscar el
cierre del circulo, para que contine trabajando.
Es importante tambin notar que en esa ptica el modelo no
cambia, y debemos de revisarlo continuamente para generar otro
ciclo mejor.

6
Introduccin
Introduccin
De los principalmente eventos deportivos hemos visto
prcticamente la perfeccin en el desarrollo de la planificacin de
proyectos.
Los costos han sido calculados con un nivel de perfeccin, casi con
una desviacin tipo Seis Sigma (1 falla en 1*10
9
eventos)
Ejemplo el presupuesto de los juegos olimpicos de Londres (2012), con
un presupuesto inicial de 2.4 billones a casi cuatro veces 9.3 billones
Segn estudio de McKinsey / Oxford de los proyectos de TI con
presupuestos de ms de 15 millones de dlares se ejecutan un 45% por
encima del presupuesto, retrasados el 7% y el 56% entregan menos
funcionalidad de lo que se predijo. Por lo menos la mitad de las veces, el
logro de por lo menos $ 15 millones en beneficios, requiere gastar $ 59
millones (datos 2012 de
http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2012/10/29/mckinsey-
report-highlights-failure-of-large-projects-why-it-is-better-to-be-
small-particularly-in-it/)
Estamos hablando de proyectos con cierto grado de novedad, que al
igual que los proyectos de ICT, tenemos que enfrentar.
Introduccin
Las referencias anteriores son de ndole de pases desarrollados, con
mayor cultura de proyectos.
Qu hay de AL? Qu cultura de trabajo en Proyectos hay?
Qu hay de nuestras oficinas? Nuestros compaeros de trabajo?
Nosotros mismos? Nuestra formacin? Nuestros Centros de
Enseanza media y superior?
Qu software para la realizacin de proyectos tenemos?
conocemos? usamos?
Nos ha tocado hacer alguna vez propuesta de proyectos en media
hora?
Realmente han sido exitosos? Son solo trmites?
Los retos son varios, pero en esta jornada de dos das esperamos
obtener un poco de ms conocimient0 y que aprendamos un poco
mas de esto.
9
Porque es importante su uso?
Tiene una definicin
Tiene un alcance esperado
Tiene un resultado esperado
Tiene unos recursos definidos
Tiene un tiempo de ejecucin
Tericamente no debera de haber problemas
En un mundo ideal es la herramienta perfecta para el logro de
diversos objetivos
Es una realidad, es una herramienta excelente, porque en buena
parte de los casos, si se siguen sus lineamientos lo ms probable es
que logremos el xito.
Tambin es una realidad que cada vez ms hay ms gente
entrenndose en metodologas para el desarrollo de proyectos que
en otros temas.
Asimismo, cada vez hay diferentes opciones y modelos para su
desarrollo, por que realmente son importantes.
Entonces porque fallan?
Parntesis: Cuidado con el sndrome del caos silencioso: En tierra de
ciegos el tuerto es rey.
Uno de los postulados de la Economa menciona que la informacin
no es perfecta: No se tiene toda la informacin, ni todo el
conocimiento. Recordemos a Scrates.
Y si somos soadores (En diez aos poblaremos al Sistema Alfa
Centauri [4.37 aos luz]) , o tenemos el sndrome de A. Hitler? Hay
de todo: Ejemplo S. Jobs y su enfermedad.
Desconocemos el futuro
Y los riesgos?
Qu son los riesgos?
Y las competencias directivas con las que disponemos?
Tendencias de nuevas normativas de ISO: Liderazgo, planificacin.
Y si no disponemos de los recursos: RRHH, Know-how, Dinero,
Infraestructura?
Qu hay de la novedad de los proyectos que realizamos?
Recordemos que cuando no se tiene el conocimiento, la excelencia
debe ser nuestra mira: Un esfuerzo dirigido, constante e inteligente,
a:
Concepto(s) clave (premisa fundamental, si cambia, cambia todo)
Identificacin de apoyos certeros
Trabajo consistente
Motivacin correcta
Keep Focused (al objetivo)
Etc.
Mantener los retos y ser objetivo (mente abierta)
No se va a arreglar el mundo ni se arruinar si Ud. Trabaja lo
necesario.
Porque puedo pagar USD $ 2000.00 y/o USD $200.00? Al da
Productividad!!!!

13
Problemtica
Un artculo en Newsweek (1988) report que los
gerentes de las compaas estadounidenses usan
buenas prcticas de Solucin de Problemas solo
el 12% de las veces (Actualmente?). En el
saln?
La forma tradicional de solucin de problemas en la
gran mayora de las empresas del Mundo tienen el
siguiente comportamiento:
Problemas
comunes
Reaccin rpida
(slo atiende efectos)
Los problemas
vuelven a presentarse
No hay tiempo para
atender los problemas
con profundidad
Los problemas de la
empresa crecen
Es necesario dedicar
ms tiempo y esfuerzo
El estrs y clima
laboral empeora
Problemtica
Un problema tiene una sola causa: es decir A es
causado por B??? Decisiones Unilaterales.
Para el pensamiento Sistmico el problema anterior
se origina de la siguiente manera: A es causado por
B, mientras A causa B, al mismo tiempo que ambos
interactan continuamente con C y D. Decisin
interactiva
Y qu impacto se tiene en las empresas o en los
proyectos???

Visto de manera organizacional, las decisiones
que se tomen tienen impacto en el desempeo
general de la empresa o del Proyecto.
Jerarqua vertical
Mentalidad de silos dentro de los departamentos o
funciones.
Medidas internas departamentales
Los clientes pueden perderse fcilmente
Horizontal- involucra muchos departamentos
o funciones.
Enfocado en el cliente o en el resultado.
La informacin fluye entre los departamentos
Medidas enfocadas en el cliente o en el
resultado
VS
ORGANIZACIN VERTICAL vs ENFOQUE A PROCESOS
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Concepto

Pensamiento Analtico Vs Pensamiento
Sistmico
Pensamiento
Analtico
Pensamiento
Sistmico
Pensa-
miento
Analtico
Pensa-
miento
Analtico
Sisttico
Pensamiento Analtico es
comn, trata sobre las
partes o elementos de una
situacin.
Pensamiento Sinttico no
es tan comn, trata sobre
como las partes o los
elementos trabajan juntos.
Pensa-
miento
Todo es Sistmico Principal fundamento es que TODO ES
SISTEMICO.
En otras palabras TODO
INTERACTA con las cosas a su
alrededor (afecta y le afectan).

Si deseamos diferentes respuestas a
una situacin, debemos cambiar el
Sistema que interviene para obtener
las diversas respuestas.

En otras palabras debemos de
enfrentar las cosas
SISTEMICAMENTE.
Concepto

Parlisis Analtica Al descomponer las partes
perdemos la Visin de la
Interaccin entre ellas.
Se enfoca en los paradigmas
/ Modelos mentales y
entramos en parlisis
analtica.
Parlisis analtica es cuando
se establecen crculos
viciosos.
El Anlisis hace las
interacciones menos visibles,
profundizar en la situacin
entorpece y el avance del
proceso se vuelve peor.
No
entendemos
analizamos
Concepto

Anlisis y sntesis
Pensamiento Anlitico
ayuda a entender las
partes de la situacin.
Pensamiento Sinttico
ayuda a entender como
esas partes trabajan juntas.
Ambas son necesarias. Por
s solas cada una es de
limitado valor en el Mundo
Sistmico.
El pensamiento Sistmico
no es ms que la
combinacin de ambos
pensamientos.
Anlisis

Sntesis

Concepto

Para mayores detalles vase la 5. Disciplina del
Dr. Peter Senge, MIT. 1990.

23
Pensamiento Crtico
No hay tanta literatura sobre el tema pero uno de los
ms emblemticos es:
Thought & Knowledge: An Introduction to Critical
Thinking. Fourth Edition. Diane Halpern, 2003.
Puede haber mucho sobre el tema, sobre el
ordenamiento, aplicaciones de herramientas de
Calidad, medicin, etc. para efectos de formulacin,
desarrollo y evaluacin de proyectos, se han tomado
algunas frases del libro en mencin para comentar.

Pensamiento Crtico
Every generation needs more education than the one
that came before because the world is becoming
increasingly technical and complex
The workforce is one critical place where we can witness
the dizzying pace of change. There is an increased demand
for a new type of workerthe "knowledge worker" or the
"symbol analyst, " a phrase that is used by the United
States secretary of labor to describe someone who can
carry out multistep operations, manipulate abstract and
complex symbols and ideas, acquire new information
efficiently, and remain flexible enough to recognize the
need for continuing change and for new paradigma for
lifelong learning

Pensamiento Crtico
Numerous national reports over the last 25 years have
shown that instruction designed to improve the thinking
process is desperately needed. In one of the earliest reports
on this problem, the United States was been described as
a "nation at risk" because we are failing to provide
students with the most essential component of education
instruction that fosters the development of the ability to
think (National Commission of Excellence in Education,
1983).
College faculty from a variety of academic disciplines list
critical thinking (and problem solving), along with
communicating, interpersonal skills, and computer
literacy as the "the basic competencies or skills that every
college graduate [should] have" (Diamond, 1997).

Pensamiento Crtico
Adult workers agree, with 81% of the over 1,000 who
responded to a national survey, reporting that critical
thinking, literacy, and communication skills are "very
important" compared to only 50% who rated computer
skills as "very important" (The Chronicle of Higher
Education, 2000).

A Working Definition of Critical Thinking
Ultimately, it is not we who define thinking, it is thinking
that defines us.
Carey, Foltz, & Allan (Newsweek, 1983, February 7)

Pensamiento Crtico
Critical thinking is the useof those cognitive skills or
strategies that increase the probability of a desirable outcome.
It is used to describe thinking that is purposeful, reasoned,
and goal directedthe kind of thinking involved in solving
problems, formulating inferences, calculating likelihoods, and
making decisions, when the thinker is using skills that are
thoughtful and effective for the particular context and type of
thinking task.
The "critical" part of critical thinking denotes an evaluation
component. Sometimes the word "critical" is used to convey
something negative, as when we say, "She is a critical person."

Pensamiento Crtico
However, evaluation can and should be a constructive
reflection of positive and negative attributes. When we think
critically, we are evaluating the outcomes of our thought
processes how good a decision is or how well a problem has
been solved. Critical thinking also involves evaluating the
thinking process the reasoning that went into the
conclusion we've arrived at or the kinds of factors considered
in making a decision. Critical thinking is sometimes called
directed thinking because it focuses on obtaining a desired
outcome.

Pensamiento Crtico
Daydreams, night dreams, and other sorts of thinking that are
not engaged in for a specific purpose are not subsumed
under the critical thinking category. Neither is the type of
thinking that underlies our routine habits, which, although goal
directed, involve very little conscious evaluation, such as
getting up in the morning, brushing our teeth, or taking a usual
route to school and work. These are examples of non directed
or automatic thinking. Other examples of noncritical thinking
include the rote recall of information (e.g., listing state capitals)
or the failure to consider evidence that might support a
conclusion that you do not like.

Pensamiento Crtico
Buena parte de las veces no son los modelos, las
herramientas, las capacidades y/o recursos los que
hacen fracasar los proyectos (iniciativas, etc.)
Pueden ser las actitudes y aspectos culturales, que
pueden hacerlos fracasar.
Por otro lado, Problemas son en muchos casos la
gnesis de muchos proyectos, por tanto el tener una
actitud y competencias apropiadas nos pueden hacer
ms competentes en la formulacin, gestin, desarrollo
de Proyectos.

Pensamiento Crtico
32
Tipos de Proyectos

Tipos de Proyectos
Nuestro enfoque est determinado
por Actividades de ICT (Proyectos),
los que incluyen mas no se limitan a
lo siguiente:

Tipos de Proyectos
En actividades I nnovadoras empresariales
Son aquellas que se realizan en la bsqueda de introducir
innovaciones al mercado, independientemente de los resultados
obtenidos a partir de ellas, pero su fin es realizar innovaciones.
Las categoras de Proyectos son:
Adquisicin de Maquinaria y Equipo
Adquisicin de hardware
Adquisicin de software.
Adquisicin de Tecnologa desincorporada (para desarrollo).
Contratacin de consultoras y asistencia tcnica.

Tipos de Proyectos
En actividades I nnovadoras empresariales
Son aquellas que se realizan en la bsqueda de introducir
innovaciones al mercado, independientemente de los resultados
obtenidos a partir de ellas, pero su fin es realizar innovaciones.
Las categoras de Proyectos son:
Actividades de Ingeniera y diseo Industrial
Capacitacin del Personal.
Estudios de Mercado.
I nvestigacin y Desarrollo
Cambios Significativos en Comercializacin
Cambios Significativos en Organizacin.

Tipos de Proyectos
I nfraestructura de I nnovacin, Ciencia y/o Tecnologa (I CT)
Organizaciones de apoyo a la ICT.
Organizacin para la Colecta y Administracin de Tecnologa
Organizacin para la Apropiacin y Difusin de la Tecnologa
Institutos de Investigacin y Desarrollo
Infraestructura de Administracin de Indicadores de ICT
Infraestructura de Apoyo a uso de la Propiedad Intelectual.
Infraestructura de Gobernanza para la ICT
Entre otros.

Tipos de Proyectos
En I nvestigacin y Desarrollo
Segn las normativas internacionales, se entiende como el trabajo
creativo realizado en forma sistemtica, con el objetivo de
generar un nuevo conocimiento (cientfico o tcnico) o de aplicar
o aprovechar un conocimiento ya existente o desarrollado por
otro.
Dentro de la I+D pueden distinguirse tres grandes categoras:
la investigacin bsica (generar un nuevo conocimiento
principalmente abstracto o terico dentro de un rea cientfica o
tcnica, sin un objetivo o finalidad fijada de forma previa

Tipos de Proyectos
I nvestigacin y Desarrollo
Dentro de la I+D pueden distinguirse tres grandes categoras:
la investigacin aplicada (generar un nuevo conocimiento
teniendo desde un principio la finalidad o destino al que se desea
arribar
el desarrollo experimental (fabricacin y puesta a prueba de un
prototipo, es decir, un modelo original o situacin de examen que
incluye todas las caractersticas y desempeos del nuevo
producto, proceso o tcnica organizacional o de
comercializacin.
39

Premisas fundamentales para seguir la Metodologa
Dependiendo del tipo de proyecto a realizar, se espera considerar
los diversos actores en nuestro trabajo:
1. Enfoque Pblico-Privado-Acadmico y participacin de la
Sociedad Civil
2. Incorporar a la Cooperacin Internacional en trminos de sus
recursos econmicos, tecnolgicos, de conocimiento, y de
asistencia.
3. Es imperativo la socializacin de los resultados, desde
cualquier ptica, incluyendo lecciones aprendidas.

Referencia
La referencia Metodolgica a emplear estar basada en los
siguientes documentos:
BS ISO 21500:2012. Guidance on project management.
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos, (Gua
del PMBOK) Quinta edicin
PM4R. Project Management for Results (BID).
Recommended format for a Research Protocol (World Health
Organization)

Descripcin de los conceptos de gestin de proyectos y de sus relaciones

Estrategia de la Organizacin y los Proyectos.
Ejemplo del Marco de Creacin de Valor

Proyectos, Programas y Portafolio de Proyectos.

Partes Interesadas en los Proyectos

Interaccin de los Grupos de Procesos

Proyecto (PMBoK)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico.
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto
tiene un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.

Proyecto (PMBoK)
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento,
una mejora de un elemento o un elemento final en s mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una
funcin de negocio que brinda apoyo a la produccin o
distribucin);
Una mejora de las lneas de productos o servicios existentes
(p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir
defectos); o

Proyecto (PMBoK)
Un proyecto puede generar:
Un resultado, tal como una conclusin o un documento (p.ej., un
proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiar a la sociedad).
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;
La implementacin de un cambio en la estructura, los procesos,
el personal o el estilo de una organizacin;

Proyecto (PMBoK)
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
El desarrollo o la adquisicin de un sistema de informacin
nuevo o modificado (hardware o software);
La realizacin de un trabajo de investigacin cuyo resultado ser
adecuadamente registrado;
La construccin de un edificio, planta industrial o
infraestructura; o
La implementacin, mejora o potenciacin de los procesos y
procedimientos de negocios existentes.

Proyecto (I SO)
A project consists of a unique set of processes consisting of
coordinated and controlled activities with start and end dates,
performed to achieve project objectives. Achievement of the
project objectives requires the provision of deliverables
conforming to specific requirements. A project may be subject to
multiple constraints. Although many projects may be similar,
each project is unique.
Project differences may occur in the following:
deliverables provided;
stakeholders influencing;

Proyecto (I SO)
Project differences may occur in the following:
resources used;
constraints;
the way processes are tailored to provide the deliverables.
Every project has a definite start and end, and is usually divided
into phases.

Gestin de Proyecto (I SO)
La gestin de proyectos es la aplicacin de mtodos,
herramientas, tcnicas y competencias para el proyecto. La
Gestin de Proyectos incluye la integracin de las diversas fases
del ciclo de vida del proyecto.
La gestin del proyecto se realiza a travs de los procesos. Los
procesos seleccionados para realizar el proyecto deben estar
alineados en una visin sistmica.
Cada fase del ciclo de vida del proyecto debera de tener
resultados especficos. Estos entregables habr que revisarlos
regularmente durante el proyecto para cumplir con los requisitos
del patrocinador, los clientes y otras partes interesadas

Modelo de I ntervencin PMBOK
5 Grupos de Procesos: Son los procesos de direccin de
proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como
Grupos de Procesos de la Direccin (o Grupos de Procesos):
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorizacin para iniciar el proyecto o
fase.
Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos
requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar
los objetivos y definir el curso de accin requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecucin. Aquellos procesos
realizados para completar el trabajo definido en el plan para
la direccin del proyecto a fin de satisfacer las
especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos
procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el
progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.

Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a travs de todos los
Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto
o una fase del mismo.
10 reas de Conocimiento:
Un rea de Conocimiento representa un conjunto completo
de conceptos, trminos y actividades que conforman un
mbito profesional, un mbito de la direccin de proyectos o
un rea de especializacin.

10 reas de Conocimiento:
Estas diez reas de Conocimiento se utilizan en la mayora
de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los
equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de
Conocimiento, as como otras reas de conocimiento, de la
manera ms adecuada en su proyecto especfico.
Las reas de Conocimiento son:
Gestin de la Integracin del Proyecto,
Gestin del Alcance del Proyecto,
Gestin del Tiempo del Proyecto,

Las reas de Conocimiento son:
Gestin de los Costos del Proyecto,
Gestin de la Calidad del Proyecto,
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto,
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto,
Gestin de los Riesgos del Proyecto,
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y
Gestin de los Interesados del Proyecto.
47 Procesos

47 Procesos (PMBok)
Modelo de I ntervencin PMBOK Tabla

Modelo de I ntervencin PMBOK I nteraccin visual

Proyecto (I SO)
Para el caso del Modelo de ISO, hay tambin 5 Grupos de
Procesos, con 39 Procesos divididos en 10 temas de gestin de
proyectos, llamados grupos temticos:
Grupos de Procesos:
Inicio
Planeacin
Implementacin
Control
Cierre

Proyecto (I SO)
39 Procesos:
Ver los procesos y los temas de gestin de proyectos en los
siguientes cuadros.

Desarrollo de la Gestin de Proyectos.
Por efectos del tiempo, haremos una revisin general de los
procesos y trabajaremos en detalle en algunas reas.

Como en todo y de acuerdo a un slogan pionero (y por supuesto
viejo), la experiencia hace la diferencia, con la salvedad de
que sirva para innovar (y por supuesto mejorar).

Del PMBok, los Grupos de Procesos Interactan en una
Fase o Proyecto como se muestra en el siguiente grfico.

PMBOK
Guide, 5 Edicin, Pg. 51.

Tiempo
Niveles de
Interaccin
entre
Procesos
Grupo de
Procesos de
Inicio
Grupo de
Procesos de
Planificacin
Grupo de
Procesos de
Ejecucin
Grupo de
Procesos de
Cierre
Grupo de
Procesos de
Monitoreo y
Control
64
Inicio

39 Procesos (I SO)
4.3.2 Desarrollar Acta (de constitucin) del proyecto
El propsito Desarrollar el Acta del proyecto es el siguiente :
- Autorizar formalmente el proyecto o una nueva fase del
proyecto;
- Identificar el director/gerente del proyecto y sus
responsabilidades y autoridad;
-Documentar las necesidades del negocio, los objetivos del
proyecto, resultados esperados (entregables) y los aspectos
econmicos del proyecto.

39 Procesos (I SO)
La Acta del proyecto vincula el proyecto con los objetivos
estratgicos de la organizacin e deber identificar cualquier
mandato apropiado, Obligaciones, supuestos y limitaciones

39 Procesos (I SO)
Debe ser emitida por la alta direccin
Puede ser precedida por una etapa de anlisis de factibilidad
Una vez firmada, es el punto de arranque del trabajo del Director del
Proyecto y su equipo
Es creado durante la fase de Inicio del proyecto
No debe ser un documento muy detallado, ya que no debe cambiar a lo
largo del proyecto
Tpicamente incluye:
Nombre del proyecto
Descripcin del objetivo del proyecto: producto, servicio o
resultado final
Director del Proyecto asignado y nivel de autoridad otorgado
Justificacin
Firmado y aprobado por: Alto Ejecutivo de la organizacin

39 Procesos (I SO)
4.3.15 Establecer el equipo del proyecto
El propsito de establecer el equipo del proyecto es la
adquisicin de los recursos humanos necesarios para completar
el proyecto.
El director del proyecto debe determinar cmo y cundo se
contratarn los miembros del equipo del proyecto, as como la
forma y cuando se desligarn del mismo. Cuando los recursos
humanos no estn disponibles dentro de la organizacin, debe
considerarse la posibilidad de contratar recursos adicionales o
subcontratar el trabajo a otra organizacin.

39 Procesos (I SO)
4.3.15 Establecer el equipo del proyecto
El lugar de trabajo, compromiso, funciones y responsabilidades,
as como los requisitos de reportar y comunicar deben ser
establecidos.
El director del proyecto puede o no tener un control absoluto
sobre la seleccin de los miembros del equipo del proyecto, pero
debe participar en su seleccin.
El director del proyecto, siempre que sea posible, debera tener
en cuenta factores tales como las habilidades y conocimientos,
diferentes personalidades y dinmicas de grupo al establecer el
equipo del proyecto.

39 Procesos (I SO)
Dado que los proyectos se realizan tpicamente en un entorno
cambiante, este proceso se realiza normalmente de forma
continua durante todo el proyecto

39 Procesos (I SO)
4.3.9 Identificar las partes interesadas
El objetivo de Identificar las partes interesadas es determinar los
individuos, grupos u organizaciones afectadas por, o que afecten
al proyecto y documentar informacin relevante relativa a sus
intereses y participacin en el mismo. Los interesados pueden
estar activamente involucrados en el proyecto, pueden ser
internos o externos al proyecto y pueden estar en diferentes
niveles de autoridad.

39 Procesos (I SO)

73
Planeacin

39 Procesos (I SO)
4.3.11 Definir el alcance
El propsito de definir el alcance del Proyecto es lograr claridad
del alcance del mismo, incluidos los objetivos, resultados
(entregables), requisitos y lmites, al definir el estado final del
proyecto.
La definicin del alcance del proyecto deja claro lo que el
proyecto contribuir a los objetivos estratgicos. El enunciado
del alcance del proyecto debera ser utilizada como base para
futuras decisiones del proyecto, as como para comunicar la
importancia de la continuacin del proyecto y los beneficios que
se lograrn al realizar el proyecto con xito

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.12 Crear la estructura de desglose del trabajo
El propsito de crear la estructura de desglose del trabajo es
proporcionar un marco de descomposicin jerrquica para
presentar el trabajo que debe ser completado, con el fin de
conseguir los objetivos del proyecto.
La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco
para dividir y subdividir el trabajo del proyecto en partes ms
pequeas, por tanto ms manejables.
La estructura de desglose del trabajo puede ser estructurada,
por ejemplo, en fases del proyecto, principales resultados,
disciplinas y ubicaciones.

39 Procesos (I SO)
Cada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajo
describe el trabajo del proyecto, en un nivel cada vez ms
detallado. Es posible desarrollar otras estructuras jerrquicas de
desglose para evaluar metdicamente algunos aspectos como los
entregables, la organizacin, los riesgos y la contabilidad de
costos del proyecto.

39 Procesos (I SO)
Estructura de desglose del trabajo (Organizada por fases)

39 Procesos (I SO)
Estructura de desglose del trabajo (Organizada por entregables)

39 Procesos (I SO)
4.3.13 Definir actividades
El propsito de definir las actividades es identificar, definir y
documentar todas las actividades que deberan estar en
cronograma y tambin realizadas, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
Este proceso comienza en el nivel ms bajo de la estructura de
desglose del trabajo, e identifica, define y documenta el trabajo
mediante el uso de componentes ms pequeos, llamados
actividades, con el fin de proporcionar una base para la
planificacin de proyectos, su ejecucin, su control y su cierre.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.21 Secuencia de actividades
El propsito de la secuencia de actividades es identificar y
documentar las relaciones lgicas entre las actividades del
proyecto.
Todas las actividades del proyecto deben estar con sus
dependencias para proporcionar un diagrama de red tal, que la
ruta crtica pueda ser determinada. Las actividades deben ser
lgicamente secuenciadas con relaciones de precedencia adecuadas
y referencias adecuados, retrasos, restricciones, interdependencias
y dependencias externas, con el fin de apoyar el desarrollo de un
cronograma realista y alcanzable del proyecto.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.22 Estimacin de la duracin de las actividades
El propsito de la estimacin de la duracin de las actividades
es estimar el tiempo requerido para completar cada actividad en
el proyecto.
La duracin de las actividades estn en funcin de temas como
la cantidad y el tipo de los recursos disponibles, la relacin entre
las actividades, capacidades, calendarios de planificacin, las
curvas de aprendizaje y proceso administrativo.
Los trmites administrativos pueden afectar los ciclos de
aprobacin.

39 Procesos (I SO)
Re-estimaciones peridicas que dan lugar a la previsin
actualizada con respecto de la lnea de base es tambin un
componente de este proceso.
Estimaciones de la duracin de las actividades pueden necesitar
ser revisados una vez que las actividades estn programadas y la
ruta crtica se identifica. Si la ruta crtica revela una fecha de
terminacin del proyecto posterior a la fecha de terminacin
requerida, puede ser necesario ajustar las actividades de la ruta
crtica.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.23 Desarrollar Cronograma
La finalidad del desarrollo del cronograma es calcular los
tiempos de inicio y finalizacin de las actividades del proyecto y
establecer el cronograma de lnea de base del proyecto en
general.
Las actividades estn programadas en una secuencia lgica que
identifica duraciones, hitos e interdependencias para
proporcionar una red.
El nivel de actividad ofrece una resolucin suficiente para el
control de la gestin de todo el ciclo de vida del proyecto.

39 Procesos (I SO)
4.3.23 Desarrollar Cronograma
El programa proporciona un vehculo para evaluar el progreso
real en el tiempo contra un objetivo predefinido de medicin de
logros.
El cronograma es establecido a nivel de actividad, lo que
proporciona la base para la asignacin de recursos y la
elaboracin del presupuesto basado en el tiempo. El desarrollo del
cronograma debe continuar durante todo el proyecto a medida que
progresa el trabajo, a medida que cambian los planes del proyecto,
cuando se producen eventos de riesgo anticipados o desaparecen y
como nuevos riesgos se identifiquen.

39 Procesos (I SO)
Si es necesario, sus estimaciones de duracin y recursos deben
examinarse y revisarse para desarrollar un cronograma del
proyecto aprobado que pueda servir como la base sobre la cual
el progreso puede ser rastreado.

39 Procesos (I SO)
4.3.16 Estimar los recursos
El propsito de la estimacin de los recursos es determinar los
recursos necesarios para cada actividad en la lista de
actividades.
Los recursos pueden incluir a personas, instalaciones, equipos,
materiales, infraestructura y herramientas.
Los atributos para los recursos se registran, en especial su
origen, las unidades y su demanda de inicio y final

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.25 Estimacin de costos.
El propsito de la estimacin de costos es obtener una
aproximacin de los costos necesarios para completar cada
actividad del proyecto y para el proyecto en su conjunto.
Las estimaciones de costos se pueden expresar en trminos de
unidades de medida, tales como horas de trabajo o el nmero de
horas de equipos o en valoraciones de monedas.
Cuando expresan en moneda y cuando el desempeo se extiende
por un largo perodo de tiempo, los mtodos que toman en
cuenta el valor temporal del dinero debe ser utilizado.

39 Procesos (I SO)
Las curvas de aprendizaje se pueden usar cuando el proyecto
incluye una serie de actividades repetitivas y secuenciales. Los
proyectos que envuelven ms de una moneda, se deben
identificar los tipos de cambio utilizados en el clculo del costo
del plan del proyecto.
Se utilizan reservas o estimaciones de contingencia para hacer
frente a riesgos o incertidumbres y deben aadirse a las
estimaciones de los costos del proyecto y estar claramente
identificadas.

39 Procesos (I SO)
4.3.26 Desarrollar presupuesto.
El propsito de desarrollar el presupuesto es la de distribuirlo a
los niveles apropiados de la estructura de desglose del trabajo.
La asignacin de presupuestos a determinados segmentos de
trabajo, proporciona un presupuesto basado en el tiempo, al cual
el desempeo se puede comparar.
El mantener presupuestos realistas, directamente vinculados a un
alcance de trabajo establecido, es esencial para cada
organizacin responsable de realizar del proyecto.
Los presupuestos se distribuyen normalmente en la misma forma en
que procede la estimacin del proyecto.

39 Procesos (I SO)
4.3.26 Desarrollar presupuesto.
La estimacin de costos y presupuestos estn estrechamente
vinculados. La estimacin de costos determina el costo total del
proyecto, mientras que el presupuesto identifica dnde y cundo
se desembolsan, y establece los medios por los que el
rendimiento o desempeo se puede controlar.
En el proceso de presupuesto se debern de establecer medidas
objetivas del desempeo de los costos.
El establecimiento de medidas objetivas determinadas de antemano
para las evaluaciones de desempeo de los costos, mejora la
rendicin de cuentas, y evita el sesgo y la discrecionalidad.

39 Procesos (I SO)
Reservas o elementos de contingencia no asignados a otras
actividades u otros trabajos de alcance pueden ser creados y
utilizados con fines de control de gestin o para cubrir los
riesgos identificados. Tales elementos y los riesgos asociados
deben estar claramente identificados.

39 Procesos (I SO)
4.3.17 Definir la organizacin del proyecto
El propsito de definir la organizacin del proyecto es asegurar
todos los compromisos necesarios de todas las partes
involucradas en un proyecto. Las funciones, las
responsabilidades y autoridades que son relevantes para el
proyecto deben definirse de acuerdo con la naturaleza y la
complejidad del mismo y deben considerar las polticas
existentes de la organizacin ejecutante.
La definicin de la estructura organizativa del proyecto incluye
la identificacin de todos los miembros del equipo y otras
personas que participan directamente en el trabajo del proyecto.

39 Procesos (I SO)
Este proceso incluye la asignacin de responsabilidades y
autoridad del proyecto. Estas responsabilidades y autoridad se
pueden definir en los niveles adecuados de la estructura de
desglose del trabajo. Esas definiciones suelen incluir las
responsabilidades para llevar a cabo los trabajos aprobados,
gestionar el progreso y la asignacin de recursos.

39 Procesos (I SO)
4.3.3 Desarrollar los planes de proyecto
El propsito de desarrollar los planes de proyecto es documentar
lo siguiente:
- Por qu el proyecto se est llevando a cabo;
- El qu ser proporcionado y por quin;
- Cmo va a ser proporcionada;
- Qu va a costar;
- Cmo se implementar el proyecto, se controlar y cerrara.

39 Procesos (I SO)
Normalmente consisten en el Plan del Proyecto y el Plan de
Gestin del Proyecto.

39 Procesos (I SO)
4.3.28 Identificar Riesgos
El objetivo de Identificar Riesgos es determinar los eventos de
riesgo potenciales y sus caractersticas, que, si se producen,
puede tener un impacto positivo o negativo sobre los objetivos
del proyecto.
Este es un proceso repetitivo porque nuevos riesgos pueden ser
determinados o los riesgos pueden cambiar en la medida que el
proyecto progresa a travs de su ciclo de vida.
Los riesgos con potencial de impacto negativo en el proyecto se
refieren como "Amenazas", mientras que los riesgos con potencial
de impacto positivo en el proyecto se refieren como
"oportunidades".

39 Procesos (I SO)
Todos los riesgos identificados deben ser tratadas apropiadamente.
Este proceso debera involucrar a diversos participantes, por lo
general los clientes del proyecto, patrocinador del proyecto, el
director del proyecto, el equipo de gestin del proyecto, el equipo
de proyecto, gerentes de alto nivel, los usuarios, los expertos en
gestin de riesgos, otros miembros del comit de direccin del
proyecto y expertos en la materia.

39 Procesos (I SO)
3.4.29 Evaluar Riesgos
El propsito de evaluar los riesgos es medir y priorizar los
riesgos para acciones futuras.
Este proceso incluye la estimacin de la probabilidad de
incidencia de cada riesgo y las consecuencias correspondientes
para los objetivos del proyecto, si se produce el riesgo.
Los riesgos son luego priorizados de acuerdo con esta
evaluacin teniendo en cuenta otros factores como el marco
temporal y la tolerancia al riesgo de las partes interesadas clave.

39 Procesos (I SO)
La evaluacin de riesgos es un proceso repetitivo. Las tendencias
pueden indicar la necesidad de ms o menos una accin de gestin
de riesgos.

39 Procesos (I SO)

3.4.35 Plan de adquisiciones
El propsito del Plan de Adquisiciones es de planificar y
documentar apropiadamente la estrategia de adquisiciones y su
proceso global antes de iniciar las adquisiciones.
Este proceso se utiliza para facilitar la toma de decisiones en
cuanto a las adquisiciones, para especificar criterios y para el
desarrollo de especificaciones y requisitos de adquisicin.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
3.4.38 Plan de Comunicaciones
El propsito del Plan de comunicaciones es determinar las
necesidades de informacin y comunicacin de las partes
interesadas.
Aunque los proyectos tienen la necesidad de comunicar la
informacin de este, las necesidades de informacin y los
mtodos de distribucin varan. Factores para el xito del
proyecto incluyen la identificacin de las necesidades de
informacin de las partes interesadas y las necesidades de
informacin que son mandatorias, por ejemplo, informacin
para el gobierno o reglamentaria, y determinar una forma
adecuada de satisfacer esas necesidades.

39 Procesos (I SO)
3.4.38 Plan de Comunicaciones
Factores tales como la ubicacin geogrfica del personal,
mltiples culturas y factores organizacionales pueden afectar de
manera significativa los requisitos de comunicacin.
Este proceso deber comenzar en etapas tempranas de la
planificacin del proyecto, tras la identificacin y anlisis de los
interesados, y deben revisarse peridicamente en la medida de
ser necesario, con el fin de garantizar su eficacia continua
durante todo el proyecto. El plan de comunicaciones define los
requisitos de informacin y debe ser fcilmente accesible por los
interesados apropiados a lo largo del proyecto.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.32 Plan de Calidad.
El propsito del Plan de Calidad es determinar los requisitos de
calidad y estndares que sern aplicables al proyecto, a los
entregables del mismo y cmo se cumplirn los requisitos y
estndares sobre la base de los objetivos del proyecto.
Este proceso incluye lo siguiente:
- Determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otros
interesados, sobre los objetivos y estndares pertinentes que se
alcanzarn;
-Establecer las herramientas, procedimientos, tcnicas y
recursos necesarios para alcanzar los estndares relevantes;

39 Procesos (I SO)
4.3.32 Plan de Calidad.
- La determinacin de metodologas, tcnicas y recursos para
implementar las actividades de calidad planificadas y sistemticas;
- Desarrollar el plan de calidad que incluye, tipo de revisiones,
responsabilidades y participantes en el calendario, de acuerdo con
el cronograma general del proyecto;
-La consolidacin de toda la informacin sobre la calidad en el
Plan de Calidad.
-Debido a la naturaleza temporal de los proyectos y de sus
limitaciones de tiempo, la mayora de los proyectos no tienen la
capacidad de desarrollar estndares de calidad.

39 Procesos (I SO)
Desarrollo y aceptacin de estndares de Calidad para la
organizacin y para los parmetros de calidad de los productos
pueden estar fuera de los lmites del proyecto. Normalmente, esta
aceptacin es la responsabilidad de la organizacin ejecutante y
sirve de insumo a este proceso. El plan de calidad debera referirse
o incluir la poltica de calidad establecida por la alta direccin.

113
Implementacin

39 Procesos (I SO)
4.3.4 El trabajo directo del proyecto
El propsito del trabajo directo del proyecto es gestionar la
ejecucin de los trabajos definidos en los planes del proyecto,
con el fin de generar los resultados aprobados del proyecto.
El trabajo directo del proyecto es la interfaz gerencial entre el
patrocinador del proyecto, director/gerente del proyecto, el
equipo de administracin del proyecto y el equipo del proyecto,
que permite que el trabajo realizado por el equipo del proyecto
pueda integrarse en el trabajo subsecuente del proyecto o a los
entregables del proyecto final.

39 Procesos (I SO)
El director del proyecto deber dirigir la ejecucin de las
actividades previstas en el proyecto y gestionar las diversas
interfaces tcnicas, administrativas y de organizacin dentro del
proyecto.
Los entregables son el resultado de la realizacin de los procesos
integrados definidos en los planes del proyecto. Informacin
sobre el estado de los entregables es dado como parte de 4.3.39

39 Procesos (I SO)
4.3.10 Gestin de las partes Interesadas
El propsito de Gestionar las partes interesadas es dar
comprensin adecuada y atencin a las necesidades y
expectativas de los interesados . Este proceso incluye actividades
tales como la identificacin de las preocupaciones de las partes
interesadas y la resolucin de problemas.
La diplomacia y el tacto son esenciales al negociar con las
partes interesadas.

Cuando no es posible que el director/gerente del proyecto
pueda resolver los problemas de los interesados, puede ser
necesario escalar los asuntos a una autoridad superior, de
acuerdo con la organizacin del proyecto, o para obtener
la asistencia de personas externas.
Un anlisis detallado se deben hacer sobre las partes
interesadas y los impactos que puedan tener en el proyecto,
por lo que el jefe de proyecto puede aprovechar al mximo
sus contribuciones al proyecto. A partir de este proceso, se
pueden desarrollar planes de gestin de las partes
interesadas ms prioritarias.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)

Poca influencia Mucha influencia
P
o
c
o

i
n
t
e
r
s

OBSERVAR SATISFACER
M
u
c
h
o

i
n
t
e
r
s

COMUNICAR
COLABORAR Y
GESTIONAR
INTERESES

39 Procesos (I SO)
4.3.30 Tratamiento de Riesgos
El propsito del Tratamiento de Riesgos es desarrollar opciones
y determinar acciones para magnificar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Este proceso se ocupa de los riesgos mediante la insercin de
recursos y actividades en el presupuesto y el cronograma. El
tratamiento de Riesgos debe ser adecuado para el riesgo, costo-
efectivo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto,
entendido por todas las partes involucradas y asignado a una
persona apropiada.

39 Procesos (I SO)
El tratamiento del riesgo incluye medidas para evitar el riesgo,
para mitigar el riesgo, para desviar el riesgo o para desarrollar
planes de contingencia para ser utilizados si el riesgo se produce.

39 Procesos (I SO)
3.4.33 Realizar el Aseguramiento de Calidad
El propsito de realizar el Aseguramiento de Calidad es revisar
los entregables y el proyecto. Incluye todos los procesos,
herramientas, procedimientos, tcnicas y recursos necesarios
para cumplir con los requisitos de calidad.
- Asegurar que los objetivos y estndares pertinentes que se
pretenden lograr son comunicados, entendidos, aceptados y
adheridos por los miembros apropiados de la organizacin del
proyecto;

39 Procesos (I SO)
3.4.33 Realizar el Aseguramiento de Calidad
- La ejecucin del plan de calidad en la medida que el proyecto
avanza;
- Garantizar que las herramientas definidas, procedimientos,
tcnicas y recursos se estn utilizando.
El Aseguramiento de calidad permite la conformidad con los
requisitos de desempeo y con normas de funcionamiento
aplicables.

Auditoras de aseguramiento de calidad pueden llevarse a
cabo fuera de los lmites del proyecto, por otras partes de
la organizacin o por los clientes.
Las auditoras determinan el desempeo de los procesos de
calidad, control de calidad y la necesidad de realizacin de
una accin recomendada o de solicitudes de cambio.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
3.4.36 Seleccin de proveedores
El propsito de la seleccin de los proveedores es el siguiente:
- Asegurar que se obtiene informacin de los proveedores de
manera que haya una evaluacin coherente de propuestas
respecto a los requisitos establecidos;
- Revisar y examinar toda la informacin presentada;
-Para seleccionar los proveedores.

39 Procesos (I SO)
La solicitud de informacin, propuesta, oferta, precio de servicio
o cotizacin, cada una de las cuales sirve para diferentes
propsitos, deben ser inequvocos, a fin de garantizar que se
obtuvo la informacin correcta en respuesta al tipo especfico de
solicitud y satisface las necesidades de los clientes y cumple con
los requisitos legales y reglamentarios.
La solicitud debe incluir una descripcin completa de los
documentos que deben presentarse, tales como el alcance, el
formato, la calidad y cantidad de estos documentos, as como su
finalidad y el plazo en el que deben presentarse.

39 Procesos (I SO)
Cuando se solicitan propuestas, la documentacin presentada
debe proporcionar informacin suficiente para que el proveedor
sea seleccionado.
Debe llevarse a cabo evaluacin de la oferta de cada proveedor
de acuerdo con los criterios de evaluacin elegidos.
La seleccin final debera ser hecha en base a lo que se
considera la oferta ms beneficiosa y apropiada con referencia a
los criterios de evaluacin.

39 Procesos (I SO)
Es posible que haya un perodo de negociacin en la seleccin
de un proveedor preferido y tambin en el acuerdo de las
condiciones del acuerdo.

39 Procesos (I SO)
3.4.39 Distribucin de la Informacin
El propsito de la distribucin de la informacin, es facilitar la
informacin a las partes interesadas del proyecto, como se define
en el Plan de comunicaciones, y para responder a solicitudes
especficas inesperadas de informacin.
Polticas de organizacin, procedimientos y otra informacin
podrn ser modificados, provistos o afectados como resultado de
este proceso.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.18 Desarrollo del equipo del proyecto
El propsito de desarrollar el equipo del proyecto es para
mejorar el rendimiento y la interaccin de los miembros del
equipo de una manera continua. Este proceso debe aumentar la
motivacin y el rendimiento del equipo.
Este proceso depende de las competencias del equipo de
proyecto. Reglas bsicas de comportamiento aceptable deben
establecerse al principio del proyecto para minimizar los malos
entendidos y conflictos.

39 Procesos (I SO)

132
Control

39 Procesos (I SO)
4.3.5 Control de trabajo del proyecto
El propsito del control de trabajo del proyecto es para
completar las actividades del proyecto de manera integrada de
acuerdo con los planes del proyecto.
Este proceso se debe realizar a lo largo del proyecto e incluye la
medicin del desempeo, evaluacin de las mediciones y
tendencias que pueden afectar la mejora de procesos y promueve
cambios en el proceso para mejorar el rendimiento.

39 Procesos (I SO)
La aplicacin continua de este proceso proporciona a los
interesados en el proyecto, entre ellos el promotor del proyecto,
director del proyecto, el equipo de gestin del proyecto y el
equipo de proyecto, con una descripcin precisa y actual del
desempeo del proyecto.

39 Procesos (I SO)
4.3.6 Control de cambios
Su propsito es el control de cambios en el proyecto y los
entregables y formalizar la aceptacin o rechazo de estos
cambios antes de su implementacin posterior.
A lo largo del proyecto, es necesario registrar las solicitudes de
cambio, en el registro de cambios, evaluarlos en trminos de
beneficio, alcance, recursos, tiempo, costos, calidad y riesgo;
evaluar el impacto y obtener aprobacin antes de su
implementacin.
Una solicitud de cambio puede ser modificado o incluso
cancelada a la luz de la evaluacin de impacto.

39 Procesos (I SO)
Una vez que el cambio haya sido aprobado, la decisin deber
ser comunicada a todas las partes interesadas pertinentes para
la ejecucin, incluyendo la actualizacin de la documentacin
del proyecto, segn corresponda. Los cambios en los resultados
(entregables) deber ser controlados a travs de procedimientos
tales como la gestin de la configuracin.

39 Procesos (I SO)
4.3.14 Control del Alcance
El propsito del control del alcance es maximizar los impactos
positivos del proyecto y minimizar los negativos, al hacer
cambios en el alcance.
Este proceso debe centrarse en determinar el estado actual del
alcance del proyecto, comparando la situacin de este con el
inicialmente aprobado, para determinar cualquier variacin,
pronosticar/proyectar el alcance esperado e implementar
solicitudes de cambio apropiadas para evitar impactos negativos
en este.

39 Procesos (I SO)
Este proceso tambin se ocupa de los factores que influencian
cambios en el alcance, as como tambin de controlar el impacto
de esos cambios en los objetivos del proyecto. El proceso se
utiliza para garantizar que todas las solicitudes de cambio se
procesan a travs de Control de Cambios. Tambin se utiliza
para gestionar los cambios y se integra con otros procesos de
control. Cambios no controlados a menudo se conocen como
corrupcin del alcance del proyecto.

39 Procesos (I SO)
4.3.19 Control de los recursos
El propsito del control de los recursos es asegurar que los
recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto
estn disponibles y asignados de la manera requerida, con el fin
de cumplir con los requisitos del proyecto.
Los conflictos en la disponibilidad de recursos pueden ocurrir
debido a circunstancias inevitables, tales como fallas en el
equipo, el mal tiempo, conflictos laborales o problemas tcnicos.
Tales circunstancias pueden requerir la reprogramacin de las
actividades que ocasionen un cambio de necesidades de recursos
para las actividades actuales o futuras.

39 Procesos (I SO)
Se deben establecer procedimientos para identificar esas
carencias para facilitar la reasignacin de recursos.

39 Procesos (I SO)
4.3.20 Gestionar el equipo del proyecto
El propsito de gestionar el equipo del proyecto es para
optimizar el rendimiento del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver problemas, fomentar la
comunicacin y coordinar los cambios, a fin de lograr el xito
del proyecto.
Como resultado de la gestin del equipo del proyecto, las
necesidades de recursos pueden ser revisadas. Los problemas
deben ser planteados y los insumos para la prevista evaluacin
de desempeo de personal y las lecciones aprendidas deben ser
provistos.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.24 Control del Cronograma
El propsito del Control del Cronograma es monitorear las
variaciones de trabajo y para tomar las acciones apropiadas.
Este proceso debe centrarse en determinar el estado actual de la
programacin del proyecto, comparndolo con la lnea base del
cronograma aprobado para determinar cualquier variacin,
prever fechas de terminacin y ejecutar todas las acciones
apropiadas para evitar los efectos adversos de la Programacin.
La previsin de cronogramas para la terminacin del Proyecto,
deben ser desarrollados y actualizados de forma rutinaria, en
base a las tendencias del pasado y el conocimiento actual.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.27 Control de costos
El propsito del control de costos es monitorear las varianzas y
tomar acciones apropiadas.
Este proceso deber de centrarse en determinar el estado actual
del costo del proyecto, comparndolo con los costos de lnea
base para determinar cualquier variacin, prever los costos
proyectados al trmino de Proyecto y realizar acciones
preventivas o correctivas apropiadas, con el fin de evitar
impactos adversos en los costos.
Todos los cambios en los costos de lnea base debera ser
gestionados a conformidad.

39 Procesos (I SO)
4.3.27 Control de costos
Una vez iniciado el trabajo, los datos de desempeo se registran
incluyendo los costos presupuestados, costos actuales y costo
estimado al finalizar.
Con el fin de evaluar el desempeo de los costos es necesario
registrar la programacin en cronogramas, tales como el progreso
de las actividades programadas y las fechas de finalizacin
previstas de las actividades actuales y futuras.
Las variaciones podran derivarse de una mala planificacin,
cambios de alcance imprevistos, problemas tcnicos, fallas en
equipos u otros factores externos, como problemas de los
proveedores.

39 Procesos (I SO)
Independientemente de la causa, las acciones correctivas
requieren o bien el cambio de costos en la lnea de base o el
desarrollo de un plan de recuperacin a corto plazo.

39 Procesos (I SO)
4.3.31 Control de Riesgos
El propsito del Control de Riesgos es reducir al mnimo la
interrupcin del proyecto, determinando si se ejecutan las
respuestas a los riesgos y si tienen el efecto deseado.
Esto se logra mediante el seguimiento de los riesgos
identificados. Asimismo, se debe realizar la identificacin y
anlisis de nuevos riesgos, vigilancia de las condiciones que los
pueden generar para la activacin de los planes de contingencia
y la revisin de los avances en los tratamientos de los riesgos,
mientras que se evala su eficacia.

39 Procesos (I SO)
Los riesgos del proyecto debe ser evaluado peridicamente durante
todo el ciclo de vida del proyecto, cuando un nuevo riesgo surge o
cuando se alcanza un hito.

39 Procesos (I SO)
4.3.34 Realizar Control de Calidad
El propsito de realizar el Control de Calidad es determinar si
los objetivos del proyecto establecidos, se cumplen, as como
tambin, los requisitos y estndares de calidad; e identificar
causas y maneras de eliminar, algn desempeo insatisfactorio.
Este proceso debera ser aplicado durante todo el ciclo de vida
del proyecto e incluye lo siguiente:
- Monitorear la calidad de los entregables y los procesos a que
se cumplan, detectando defectos mediante el uso de herramientas
establecidas, procedimientos y tcnicas;
- Analizar las posibles causas de los defectos;

39 Procesos (I SO)
4.3.34 Realizar Control de Calidad
Este proceso debera ser aplicado durante todo el ciclo de vida
del proyecto e incluye lo siguiente:
- Determinar acciones preventivas y solicitudes de cambio;
- Comunicar acciones correctivas y solicitudes de cambio a los
miembros apropiados de la organizacin del proyecto.

El control de calidad se puede realizar fuera de los lmites del
proyecto por medio de otras partes de la organizacin o
por los clientes. El control de calidad puede identificar las
causas del pobre desempeo de los procesos o de la
calidad del producto y puede dar lugar a acciones
recomendadas o solicitudes de cambio, cuando sea
necesario para eliminar el desempeo no conforme.
39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
3.4.37 Administracin de las Adquisiciones
El propsito de administrar las adquisiciones es gestionar la
relacin entre el comprador y los proveedores.
Este proceso incluye el seguimiento y la revisin del desempeo
de los proveedores, y la recepcin de informes peridicos sobre
la marcha, y tomar las medidas adecuadas para promover el
cumplimiento con todos los requisitos del proyecto, incluyendo
los tipos de contratos, la calidad, el desempeo, puntualidad y
seguridad.
Este proceso se inicia con la emisin de la documentacin del
acuerdo y termina con el acuerdo de cierre.

39 Procesos (I SO)

39 Procesos (I SO)
4.3.40 Gestin de las Comunicaciones
El propsito de la gestin de las comunicaciones es asegurar que
las necesidades de comunicacin de los interesados en el
proyecto estn satisfechas y para resolver problemas de
comunicacin, siempre y cuando estas se produzcan.
El xito o el fracaso del proyecto pueden depender de qu tan
bien los distintos interesados del proyecto y miembros del equipo
se comunican entre s. Este proceso deber centrarse en lo
siguiente:
- El aumento del entendimiento y la cooperacin entre las
distintas partes interesadas a travs de una buena comunicacin;

39 Procesos (I SO)
- Proporcionar informacin oportuna, veraz e imparcial;
- Resolver los problemas de comunicacin para minimizar el
riesgo que el proyecto se vea afectado negativamente por
problemas o malentendidos desconocidos o no resueltos en las
partes interesadas.

157
Cierre

39 Procesos (I SO)
4.3.7 Cerrar fase de proyecto o proyecto
El propsito de Cerrar el proyecto o alguna fase del proyecto es
confirmar la finalizacin de todos los procesos y actividades del
mismo, con el fin de cerrar el proyecto o una fase del proyecto.
La terminacin de todos los procesos y actividades deber ser
verificada para garantizar que los resultados (entregables) de la
fase de proyecto o proyecto se obtuvieron y que los procesos
especficos de gestin de proyectos se hayan completado o
cancelado antes de la finalizacin en mencin.

39 Procesos (I SO)
Todos los documentos del proyecto se deben recoger y archivar
de acuerdo con las normas vigentes y todo el personal del
proyecto y otros recursos debern ser liberados.

39 Procesos (I SO)
4.3.8 Recopilacin de lecciones aprendidas
El propsito de la recopilacin de lecciones aprendidas es la
evaluacin del proyecto y colectar experiencias, con el fin de
beneficiar a los proyectos actuales y futuros.
A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados clave, identifican las lecciones aprendidas relativas a
los aspectos tcnicos, de gestin y de procesos del proyecto. Las
lecciones aprendidas deberan ser compiladas, formalizadas,
almacenadas, difundidas y utilizadas a lo largo del proyecto.

39 Procesos (I SO)
Por lo tanto, en alguna medida las lecciones aprendidas pueden
ser parte de las salidas de todos los procesos de gestin de
proyectos y puede resultar en planes actualizados del proyecto.

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