MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA DE PLANTA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Plan de Supervisin

INFORME
ALUMNOS:
Bernab Cordero, Pedro
Felipa Fajardo, Jorge
Soto Pastos, Carlos
Vilcapoma Martnez, Carlos
PROFESOR:
Len Garca, Luis
GRUPO:
C13 5 B
Fecha de realizacin: 7 de Mayo
Fecha de entrega: 14 de Mayo

2014 I


MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA DE PLANTA



INTRODUCCION
Qu es un Equipo?
Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas
entre s que trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso,
un conjunto de metas de desempeo y un enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente
responsables.

La cooperacin de varias personas para la consecucin de un objetivo comn es una actividad
frecuente en mltiples y diversos contextos de la vida. En el mbito profesional, la colaboracin
suele ser un punto clave para la finalizacin de un proyecto. Dependiendo de la envergadura del
mismo puede ser un factor ineludible. As, la divisin de un actividad en distintas actividades
abordables cada una por un nico individuo es uno de las bases en la organizacin de un proyecto
complejo. Adems del tamao, otra razn para preferir elegir trabajar en equipo es la famosa
frase El todo es mayor que la suma de las partes (al menos suele serlo). Esto es, la interaccin
entre miembros produce resultados que no se hubieran dado trabajando individualmente. Los
miembros del equipo no tienen las mismas destrezas, ni experiencias, ni puntos de vistas Al
compartirlas pueden surgir soluciones y enfoques que cada miembro por s mismo no hubiera sido
capaz de llegar. Otra razn es que un proyecto realizado por equipo bien coordinado se realizar
en menos tiempo que individualmente.










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OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD
Expone y fundamenta un plan de supervisin
Usa eficazmente la comunicacin escrita, verbal y visual
Es permisible con las ideas de los dems
Asume posiciones crticas con respecto al tema

FUNDAMENTO TEORICO
Qu es un Equipo de Trabajo Autodirigido?
Un nuevo modelo de organizacin del trabajo est creciendo en todas las organizaciones. Son los
grupos autodirigidos, que disean el trabajo a realizar y adems se ejecutan la operacin. No se
organizan con la jerarqua y burocracia tradicional donde cada miembro del equipo realiza una
tarea segn la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo los deseos
de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman en forma conjunta pues no hay un jefe o
lder que tenga ms poder que el resto.Los equipos autodirigidos no slo realizan un trabajo
determinado en funcin a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo.

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Ventajas de los equipos autodirigidos:
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente
Ms flexibilidad
Reduccin de costos operativos
Rpida respuesta al cambio tecnolgico
Mayor respuesta a las necesidades de los trabajadores
Aumento del compromiso del empleado con la organizacin
Habilidad para atraer y retener a las mejores personas

La aparicin de equipos autogestionados obliga a las empresas a repensar un conjunto de factores
que componen la cultura organizacional. Para que existan los equipos autogestionados, tiene que
haber un clima laboral que fomente el empowerment, la toma de decisiones de los trabajadores
en cuanto a su trabajo diario, debe darse un cambio en la supervisin y control, se trabaja por
proyectos y por desempeo no por horario o tarea asignada, entre otros.






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CASO LAKE
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS EN LA COMPAA LAKE PAPEL SUPERIOR
La compaa LAKE Papel Superior, est ubicada en una zona maderera, la compaa est equipada
con tecnologa de vanguardia, tiene instalaciones altamente automatizadas y trabajadores
calificados que vigilan las operaciones en forma continua.
Cuando la compaa LAKE, inaugur su planta, formo 20 equipos autodirigidos, tambin se
estableci un centro de gerentes de equipos de planta y un equipo de diseo integrado por el
presidente y el vicepresidente, un ejecutivo lo explic en los siguientes trminos: Tenamos una
planta de vanguardia en tecnologa y desebamos un sistema social tambin de vanguardia para
manejarla.
En la primera etapa, la direccin dio instrucciones especficas a los equipos de trabajo, la mayora
de trabajadores, no tena experiencia en la industria papelera ni haba trabajado dentro de
estructuras de equipos, se esperaba que el desarrollo de verdaderos equipos autodirigidos, se
demorara de unos 5 a 6 aos , en un inicio los miembros se encontraban, bajo el liderazgo directo
del gerente de equipo, pero ms adelante se esperaba que los equipos encontraran en su interior
las habilidades y capacidades requeridas. La compensacin de los miembros del equipo, se basaba
en los conocimientos, a medida que el empleado dominaba nuevas habilidades, ascenda a una
escala de remuneracin.
La figura adjunta muestra el plan de evolucin a largo plazo. Donde los supervisores, pasaban de la
supervisin directa a posiciones de autoridad competida.

A pesar del xito que est logrando sin embargo hay ciertas cosas pendientes, que son un
verdadero reto como por ejemplo:
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El debate continua si la planta con una tecnologa de vanguardia, sera igual de
productividad con un sistema tradicional de organizacin.
Las posiciones de los supervisores, estn cargadas de problemas de conflictos, muchas
veces los supervisores quedan atrapaos a medio camino, tratando de satisfacer las
demandas de la direccin y las expectativas de los trabajadores.
El papel de lder equipo es difcil, ya que muchos de los supervisores, obtuvieron sus
experiencias de trabajo, en organizaciones tradicionales.
Existe un miedo sobrecogedor, aunque no siempre se expresa, por algunos lderes de
equipo de perder el puesto por su manera de dirigir.
Los trabajadores tcnicos tambin cuestionan la equidad de la direccin, a medida que
ms trabajadores completan la capacitacin y se les compensa, mediante la poltica de
pago por conocimientos, se reducen las diferencias de salario entre el personal tcnico y
los no tcnicos.
En LAKE los altos ejecutivos se han dado cuenta de sus equipos auto dirigidos son vulnerables, un
empleado dijo: trabajar es este sistema es fantstico, pero puede ser muy frgil, explico que: en
un momento el equipo puede estar funcionando de maravilla, pero en otro momento, las cosas
pueden ser desastre, las personas se gritan y pueden generar rencores
A pesar de los problemas, la implementacin de los equipos sigue.
PROCEDIMIENTO
El objetivo a supervisar son los equipos autodirigidos
1. Calendario de supervisin

Se realizar la supervisin cada da primero de cada mes en las reuniones que se
ejecutarn en la planta y cada quincena de cada mes en lugares fuera de la compaa en el
periodo enero-diciembre del 2014.

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2. Definir las actividades
Actividades Indicadores Indicadores estndar
Visitas Dentro de la
empresa
N evaluadores de supervisin
Cantidad de grupos a evaluar

N evaluadores de supervisin
disponibles
N evaluadores de supervisin
necesarios
1 evaluadores por cada grupo
trabajadores en 12 meses


1 evaluador disponible por 1
necesario

N de visitas a la empresa

24 visitas a la empresa en 12
meses
Trabajadores evaluados en la empresa
Trabajadores evaluados programados

100% de los trabajadores
encuestados para la visita a la
empresa
Nivel de conocimiento de los
evaluadores sobre liderazgo

100% de preguntas
contestadas correctamente
N de encuestas a los trabajadores
N de evaluadores

10 trabajadores encuestados
por evaluador



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3. Determinar las tareas ms importantes para supervisar





Tareas Indispensable
paria el xito
Tareas
nuevas
Tareas
ms
difciles
Tarea que dan
mayor imagen
de la calidad
Encuesta a los trabajadores X
Verificacin de trabajo en equipo X
Verificar la aplicacin de mejora
continua en los trabajadores
X
Evaluacin de los conocimientos
tcnicos de los trabajadores
X
Llenado de fichas de reporte X
Cumplimiento de visitas
Control de asistencia de los
trabajadores

Presentar la informacin a los
superiores
X
Brindar informacin
Coordinacin de turnos y
horarios para la encuesta

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Segn estos criterios las actividades que deberan ser supervisadas en forma prioritaria deberan
ser: Encuesta a los trabajadores, Verificacin de trabajo en equipo, Verificar la aplicacin de
mejora continua en los trabajadores, Evaluacin de los conocimientos tcnicos de los
trabajadores, Llenado de fichas de reporte, Presentar la informacin a los superiores.

4. Detectar al personal y los servicios ms conflictivos
Calificacin
1 = No tiene conflicto, 2 = Alguna vez lo tuvieron, 3 = Actualmente hay conflicto per oes
controlable, 4 = Conflicto permanente




Personal que va a intervenir en la actividad
Nivel de conflicto
Contra el equipo de
supervisores
Contra alguno de los
supervisores
1 2 3 4 1 2 3 4
Gerente general: Vctor Alvarado X X
Gerente de la planta: Calos Vilcapoma X X
Ingeniero de productos: Juan Paco X X
Sub gerente Comercial: Jorge Felipa X X
RRHH: Luis Len X X
Gerentes de operaciones: Hctor Zevallos X X
Equipo 1 X X
Equipo 2 X X
Equipo 3 X X
Equipo 4 (supervisor Maita ) X X
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5. Un sistema de reconocimiento del desempeo laboral
Plan de Supervisin Lo que se va a supervisar
Actividades Nombre y
cargo
Responsabilidades Lo que debe
entregar cada
equipo de
trabajo
Fecha de
cumplimiento
Se
cumpli a
tiempo?
Se
cumpli sin
errores?
Observaciones
Equipos 1,
2, 3 y 4.
Ser participativos en
todas las actividades
establecidas
Asistencia a todas
las evaluaciones
establecidas.
Realizar las
evaluaciones con
objetividad y
compromiso

Test resuelto
de los equipos
Informe de los
conocimientos
tcnicos
ltima sesin
de cada mes

Segunda
sesin del
primer mes
S S
Gerente de
la planta
Carlos
Vilcapoma
Comprometerse en
dar a facilidades a
los supervisores
Listado de
lugares y
horarios donde
los cuatros
equipos de
trabajo operan
Primera
sesin
S S
Ingeniero
de
productos:
Juan Paco
Brindar informacin
sobre los ndices de
productividad y
calidad
Informe
detallado de
los ndices de
productividad y
calidad del
ltimo ao
Primera
sesin
S S
RRHH: Luis
Len
Brindar informacin
personal de cada
miembro de los 4
equipos de trabajo
Fichas
informativas de
cada miembro
de equipos
Primera
sesin
S S
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MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS ACTITUDES


Actitud para el trabajo Relaciones
interpersonales
Comunicacin
Persona 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Gerente
general:
Vctor
Alvarado
X X X
Gerente de la
planta: Carlos
Vilcapoma
X X X
Ingeniero de
productos:
Juan Paco
X X X
Sub gerente
Comercial:
Jorge Felipa
X X X
RRHH: Luis
Len
X X X
Equipo 1 X X X
Equipo 2 X X X
Equipo 3 X X X
Equipo 4
(supervisor
Maita)
X X X


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Calificacin:
Actitud para el trabajo:
0= Realizo sus actividades sin inters. No puso la atencin adeuada a los errores y esto pareci no
importarle.
1 = Cumpli las tareas con la clara intencin de que estuvieron bien hechas
2 = Solicito retroalimentacin con el propsito de evitar errores.
3 = Consulto a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar oportunidad para
mejorar.
4 = Aplic las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo.
5 = Investigo y apoyo a otras reas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible.
Relaciones interpersonales:
0 = Fue extremadamente reservado y esto llego a obstaculizar el trabajo.
1 = Convivio solo con ciertas personas y no se meti en problemas.
2 = Convivio cordialmente con ciertas personas y no se meti en problemas.
3 = Contribuyo a que el ambiente en su rea de trabajo fuera agradable.
4 = Participo en actividades para mejorar el ambiente de diversas reas.
5 = Desempeo el papel fundamental para la solucin de conflictos interpersonales.
Comunicacin:
0 = El empleado mostro poca disposicin para compartir o solicitar informacin.
1 = La informacin que proporciono o solicito fue la estrictamente necesaria para para la realizacin del
trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones.
2 = Solicito o proporciono informacin adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En varias ocasiones
fue necesario aclarar algunos aspectos.
3 = La informacin que proporciono fue muy til para que el trabajo saliera bien y solo algunas veces se
hicieron aclaraciones.
4 = La informacin que proporciono fue indispensable para el mejoramiento del trabajo. Hubo poca
necesidad de hacer aclaraciones. Elaboro comunicados escritos cuando fue necesario.
5= Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el xito de las actividades, Casi nunca fue
necesario hacer aclaraciones.
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6. Gua de supervisin del POI
rea Indicadores y
fuentes de
informacin
Indicador
estndar
Tcnica de
supervisin
Responsable de
la supervisin
Actividades de
supervisin del
trabajo en equipo
- Entrevista con
cada uno de los
trabajadores.

- Buena
comunicacin
entre
trabajadores.

- Encuesta al
personal.
- Evaluaciones
del trabajo en
equipo.

Gerente de la
planta Carlos
Vilcapoma
Procesos y
productos en la
supervisin del
trabajo en equipo

- N de reuniones
informativas con
el jefe por mes.

- % de asistencia
de los tcnicos

- 100% de
asistencia

- Lista de
asistencia.

- Observacin
directa.

Ingeniero de
productos: Juan
Paco


RRHH: Luis Len

Resultado de la
supervisin del
trabajo en equipo
- Trabajadores
conocen los
objetivos de su
trabajo.
- Flujo de
informacin entre
trabajadores.
- Sentimiento de
pertenencia al
grupo.

- 100%

- Alto

- Alto

- Encuesta al
personal.

- Evaluaciones.


RRHH: Luis Len



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RECOMENDACIONES

Capacitar a los supervisores constantemente

Organizar reuniones cada viernes donde se discutan temas tcnicos, produccin,
seguridad, mejora continua, problemas en mquinas, entre otros.

Optar por generar mayor unin y confianza entre los supervisores y obreros con
actividades deportivas realizadas por la misma compaa.

CONCLUSIONES

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de
una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un
mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo.
Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo
liderato.

El plan de supervisin nos permite obtener informacin importante de cada trabajador o
equipo de trabajo lo que nos permite hacer anlisis del estado actual de cada uno y poder
aplicar acciones de mejora.

El cuadro de mejoramiento continuo de las actitudes nos permite evaluar tres aspectos
esenciales del trabajador como la actitud para el trabajo, relaciones interpersonales y
comunicacin, con los datos de estos indicadores al final de la supervisin se actualiza el
perfil de cada trabajador y se pone a disposicin del rea de recursos humanos.


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BILIOGRAFA
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7082-equipos-
autodirigidos.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/Lecc
iones/MODULO2/equipautodirigi.htm
http://www.youtube.com/watch?v=DwqGUI9n1Vk&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM
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