Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre

las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto
latente).
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no
estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita
y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema.
Importancia de tomar decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es
una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a
clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
Contexto empresarial
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
Harry S. Truman
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.
Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems
para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin. el mundo de los negocios se ve abrumado por
un nmero infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que,
en gran medida, determinarn el rumbo que tomen las empresas. De este modo,
la informacin que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe
provenir de diversas fuentes y a travs de formas distintas (verbales, estadsticas,
datos, etc.)

Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas ms confiables a la hora de basar una decisin gracias a su
capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera rpida y eficaz
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin
ptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar
la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de
la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir,
investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar
atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como
se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin
en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o
semejanza. Smil terica.
Codificacin: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar
valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar
mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el
curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo
que se observa para hacer las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento
sistemtico de algo.
Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de
un problema, parte en que se demuestran los resultados.
Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso
de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de
recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres
humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el
que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para
arriba.
La informacin como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es
fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se
conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos
que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman
las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas
para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la
explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero
reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,
dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible
y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce
la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran
ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen slo nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto
cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro
producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es
ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador
que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Anlisis:
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio