Apuntes de Herramientas de Control

HERRAMIENTAS DE CONTROL Esteban Bastas / Agosto de 2014
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Apuntes de Herramientas de control.

Lluvia de ideas (Brainstorming)

En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas ideas mediante la participacin de todo el
equipo. Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en el cual se genera informacin la
gente se rene en una sala en la cual se recomienda la disposicin de las mesas en forma de U
para facilitar el debate. La gente que participa en la sesin deber de pertenecer a diferentes
reas o tener puntos de vista diferentes, esto con el objeto de enriquecer la sesin.

El facilitador debe de contar con experiencia en la conduccin de sesiones de tormentas de ideas,
o al menos haber tenido experiencias previas.
Para conducir un grupo se lleva a cabo la siguiente metodologa:
1. Seleccionar el problema a tratar.
2. Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solucin del problema, las cuales
se anotan en el pizarrn sin importar que tan buenas o malas sean estas.
3. Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos
concernientes al problema.
4. Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que
motivan a los participantes a generar ms ideas.
5. Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener
mayor cantidad de ideas as existirn mayores posibilidades de conseguir mejores ideas.
6. Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.
7. Una vez que se tengan un gran nmero de ideas el facilitador procede a agrupar y seleccionar
las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.
8. Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solucin.


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La tcnica tormenta de ideas puede ser aplicada con gran frecuencia al llevar a cabo otras
herramientas, como por ejemplo, diagramas causa-efecto (Ishikawa), Diseo de experimentos,
pruebas de confiabilidad, etc.

EJERCICIO: Realizar una lluvia de ideas para solucionar el problema de llegar a tiempo a algn
lugar.

Diagrama de Causa efecto
Muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores de influencia, para
encontrar las causas posibles. Se usa la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y
respetando las opiniones.

Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas, sin
juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
El diagrama causa-efecto, tambin llamado espina de pescado por la semejanza de su forma,
tambin es conocido por diagrama de Ishikawa.

Es utilizado para explorar, e identificar todas las causas posibles y relaciones de un problema
(efecto) o de una condicin especfica en las caractersticas de un proceso.

Una vez elaborado, el diagrama causa-efecto representa de forma clara, ordenada y completa
todas las causas que pueden determinar cierto problema.

Constituye una buena base de trabajo para poner en marcha la bsqueda de las verdaderas causas
de un problema.

Los pasos para elaborar el diagrama de causa- efecto son los siguientes:

1. Seleccione el efecto (problema) a analizar. Se puede seleccionar a travs de un consenso, un
diagrama de Pareto, otro diagrama o tcnica.

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2. Realice una lluvia de ideas para identificar las causas posibles que originan el problema.
3. Dibuje el diagrama:
- Coloque en un cuadro a la derecha la frase que identifique el efecto (caracterstica de
calidad)
- Trace una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro que contiene la frase. A esta lnea
se le conoce como columna vertebral.
- Coloque lneas inclinadas que incidan en la columna vertebral (causas principales).
- Dibuje lneas horizontales con flechas que incidan en las lneas inclinadas conforme a la
clasificacin de las causas (causas secundarias)
- Dibuje lneas inclinadas que incidan en las lneas de las causas secundarias (causas
terciarias)

4. Clasifique las causas derivadas de la lluvia de ideas, de la siguiente manera:
- Causas principales.
- Causas secundarias.
- Causas terciarias.

5. Jerarquice las causas por grado de importancia y defina aquellas que tengan un efecto
relevante sobre la caracterstica especfica.
6. Elabore y ejecute un programa de correccin de las causas relevantes.


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Figura 1.12 Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado

Ejemplo: En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de ensamble
al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar una investigacin utilizando el
diagrama causa-efecto.

El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.

Primero se determinan las causas principales Ms:
Mquinas
Mano de obra
Mtodos
Materiales
Mediciones
Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encontrar
causas ms especficas secundarias y terciarias.
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Clima
hmedo
Calidad del
producto
Tipo de
exhibidor
Falta de
motivacin
Ausentismo
Rotacin de
personal
Maquinara Materiales
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
Distancia de
la agencia al
changarro
Medicin
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta
Frecuencia
de visitas
Elaboracin
de pedidos
Posicin de
exhibidores
Falta de
supervi
cin

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Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a partir de estas
causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

Figura 1.13 Diagrama de causa efecto

El equipo analiza cada causa y por medio de eliminacin y consenso determina cuales son las
verdaderas causas que estn ocasionando el problema. Una vez determinada las causas se realiza
un anlisis Por qu, Por qu, por qu (Why-Why Why), el cual consiste en preguntarnos cinco
veces por qu?, para encontrar la causa raz del problema.

En el ejemplo anterior las causas primarias fueron agrupadas en (Ms): mediciones, mquinas,
personal, medio ambiente, mtodos y materiales. Es posible realizar este diagrama con causas
primarias diferentes a las Ms, ej:

Problema: Por qu la versin del sistema Abacab, no satisface los requerimientos del cliente.
SOLDADURA DEFECTUOSA
MATERIALES MTODOS
MAQUINAS MANO DE OBRA
UNION
SOLDADURA
DESOXIDANTE
LACA DE
PROTECCION
TERMINALES
CORTOS OXIDADOS
ANGULO
INCORRECTO DE
LA FLAMA
TIEMPOS DE
ESPERA
SECUENCIA
SOLDADURA
VELOCIDAD DE
AVANCE
DIMENSIONES
INADECUADAS
TEMPERATURA
PUNTA OXIDADA
FORMA
PUNTA
HABILIDAD
FORMACION
LIMITES
ERGONOMICOS
MEDIO AMBIENTE
MEDICIONES
FUERA DE
DIMENSIONES
ESPECIFICADS
SUPERFICIE
S CON
POLVO E
IMPUREZAS
C
a
u
s
a
s

p
r
in
c
ip
a
le
s
C
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s
c
a
u
s
a
s

t
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r
c
i
a
r
i
a
s

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Las causas primarias en las que se organiza este problema son las siguientes:

Polticas y procedimientos del sistema
Funcionalidad.
Diseo
Accesibilidad
Tiempo de respuesta
Confiabilidad

Diagrama de Causa Efecto en Minitab
Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la columna C2 (frecuencias)
Seleccione: Stat>Quality Tools>Cause and Effect Diagram

Llenar las columnas C1 a C5 con las diferentes causas correspondientes a los conceptos de
Personal, Mquinas, Materiales, Mtodos, Mediciones y Medio ambiente.

Introducir los datos en la pantalla de entrada, indicando el problema en Effect y aceptar
con OK.

Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de
un problema y concluir.


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Carta de tendencias
Definicin:
Es una ayuda grfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de
manufactura.

Usos:
Saber el comportamiento de un sistema o proceso durante el tiempo.
Tomar las acciones correctivas a tiempo si la tendencia afectar en forma negativa.

Ejemplo: Se tienen los datos siguientes de errores de planeacin de la produccin durante 15
semanas: Se puede hacer en Minitab con Stat, Quality Tools, Run Chart, Subgroup size = 1,
Statgraphics, etc.

Permite observar el comportamiento de los datos durante un periodo de tiempo determinado.

Fig. 1.14 Carta de tendencias
Carta de tendencia
0
0.05
0.1
0.15
0.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Semana
%

e
r
r
o
r
e
s
Semana % errores Semana % errores
1 0.15 9 0.04
2 0.04 10 0.05
3 0.08 11 0.07
4 0.07 12 0.04
5 0.04 13 0.02
6 0.05 14 0.03
7 0.01 15 0.01
8 0.03

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Diagrama de flujo
Dentro de los sistemas de calidad resulta de gran utilidad representar la estructura y relaciones de
los sistemas mediante diagramas de flujo.

Ventajas de los diagramas de flujo
Proveen una secuencia grfica de cada uno de los pasos que componen una operacin desde el
inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualizacin y comprensin del proceso.
Los diagramas de flujo pueden minimizar grandes volmenes de documentacin, incluyendo la
documentacin ISO 9000.
Facilitan el desarrollo de Procedimientos Estndar de Operacin.
Al tener un procedimiento de operacin estndar se reduce en gran medida la variacin y el
tiempo de ciclo.
Los diagramas de flujo permiten detectar reas de mejora en los procesos.

Se utiliza para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de
evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen los tipos
siguientes:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor

Fig. 1.15 Smbolos utilizados en los diagramas de flujo

Smbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisin
Operaciones
(Valor agregado)
Decisin
Inspeccin /Medicin
Transportacin
Almacenar
Entrada/Salida
Lneas de Flujo
Retraso

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Descripcin de smbolos
En la construccin de diagramas de flujo de procesos se utilizan los smbolos descritos a
continuacin:

Operacin de transformacin: de la cual resulta un cambio fsico o
qumico del producto.

Inspeccin: Verificacin de alguna caracterstica mediante un estandar de
calidad prestablecido.

Transporte: Movimiento fsico del producto o un componente.

Demora: Indica la necesidad de un periodo de inactividad en espera de
operacin inspeccin o transporte.

Almacenamiento: Mantener un producto en almacenamiento hasta
que contine su procesamiento o sea vendido.

Pasos para la elaboracin de un diagrama de flujo

1. Describir el proceso a evaluar: Es importante comenzar con los procesos que se
consideran de mayor impacto en la organizacin.

2. Definir todos los pasos que componen un producto o servicio: Existen diferentes
maneras de hacerlo. Una de ellas consiste en que el equipo de trabajo anote en tarjetas

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los diferentes pasos que conforman el proceso, con este mtodo el equipo puede arreglar
y ordenar los pasos del proceso. Otra manera de hacerlo es mediante el uso de programas
de diagramas de flujo en computadoras, de esta manera se tiene mayor flexibilidad que en
el mtodo anterior y se ahorra bastante tiempo.
Cada paso deber de ser discutido y analizado a detalle utilizando la pregunta por qu
se hace de esta manera?

3. Conectar las actividades: Cuando los pasos que componen el proceso han sido descritos
se construye el diagrama de flujo, conectando las actividades mediante flechas, cada
smbolo debe describir la actividad que se realiza con pocas palabras.

4. Comparar el proceso actual con el proceso considerado como ideal las siguientes
preguntas pueden servir de gua:
Existen pasos demasiado complejos?
Existe duplicidad o redundancia?
Existen puntos de control para prevenir errores? deberan de existir?
El proceso funciona en la manera en la cual debera de hacerse?
Se puede realizar el proceso de diferente manera?

5. Mejoras del proceso: Una vez que se contestan las preguntas mediante tormenta de ideas
se realizan mejoras. Definiendo los pasos que agregan valor y los que no agregan se puede
llevar a cabo una simplificacin sustancial del proceso.
Las mejoras son priorizadas y se llevan a cabo planes de accin.

6. Implementar el nuevo procedimiento: Una vez realizadas las mejoras se dan a conocer a
las personas involucradas en el proceso y se verifica su efectividad.


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Diagrama de flujo: Una visita a la farmacia
1

Ejemplo: Operacin de despacho de una Receta Mdica, (farmacia).

EVENTO SMBOLO TIEMPO
(min.)
DISTANCIA
(pies)
Abrir la puerta, caminar hacia el rea de la farmacia
del almacn.
0.8

50
Esperar para ser atendido.

1
Sacar la receta de la billetera o del bolsillo y
entregarla al vendedor.
0.4
Esperar hasta cuando el vendedor despache la
receta y calcule el valor.
10
Sacar la tarjeta de crdito de la billetera y entregarla
al vendedor.
0.4
Esperar que el vendedor tramite el Boucher de la
tarjeta de crdito.
1
Verificar el Boucher 0.2
Firmar el Boucher e 0.1
Esperar el Boucher y el medicamento

0.3
Colocar la tarjeta y el Boucher dentro de la billetera

0.2
Recoger el medicamento y caminar de regreso hasta
la puerta
0.8 50

Figura 1.16 Ejemplo de diagrama de flujo

1
Adaptado de Hamid Noori/Russell Radford, Administracin de Operaciones y produccin, Ed.
Mc.Graw Hill Pp.282

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Ejercicio: Hacer el diagrama de flujo de un proceso e identificar reas de oportunidad

Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
Bueno? Retrabajo
S
No
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
Bueno? Retrabajo
S
No

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Diagrama de flujo de tiempo valor agregado
Es utilizado para detectar cuales son las actividades que agregan valor al proceso y las que no
agregan valor.

Pasos para realizarlo:
Dibujar una lnea horizontal para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso.
Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, despus decida si el paso tiene valor para
el cliente.
Dibujar una lnea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso.
Dibjela arriba de la lnea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa.
En cada lnea vertical seale el paso del proceso.
Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del
proceso.

Ventajas:
Delinea grficamente la cantidad de tiempo sin valor que se usa en el proceso.
Ayuda a reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios.
Ejemplo

Figura 1.17 Diagrama de flujo de valor
Visita al consultorio mdico
Espera Espera
R
e
g
i
s
t
r
a
r
s
e
S
e
n
t
a
r
s
e
L
l
a
m
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x
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l

c
o
n
s
u
l
t
o
r
i
o

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Diagrama de Flujo Fsico
Pasos para realizarlo:
Dibuje el esquema fsico de su rea de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, reas de
espera, reas de mquinas, etc.
Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso
del proceso.
Ventajas
Muestra el nmero de movimientos para completar el proceso.
Muestra la complejidad del flujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs
tiempo con valor agregado.

Figura 1.18 Ejemplo de diagrama de flujo fsico

EJERCICIO: Realizar un diagrama de flujo de un proceso
Edificio A
Edificio B

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Estratificacin
Se utiliza para separar un aspecto general en los estratos que lo componen, por ejemplo,
por regiones, estados, municipios, etc. Clasificacin de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con caractersticas similares.

Problemas con boletas
Por regin

Por estado

Por municipio

Figura 1.19 Estratificacin de un problema

Ejercicio: Describir un ejemplo de estratificacin de un aspecto poblacional
Inicio:
Primer paso:

Segundo paso:

Tercer paso:

Las cartas de control
Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos
de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables
(variables como, temperaturas).

Figura 1.20 Carta de control con sus lmites de control y lnea central
Cartas de control
7.5
8.5
9.5
10.5
11.5
12.5
0 10 20 30
Lmite
Superior de
Control
Lmite
Inferior de
Control
Lnea
Central

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Figura 1.21 Patrones de anormalidad en cartas de control

Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas
causas especiales o causas asignables de variacin.
El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.
El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de
variacin.

1.4 MTODOS LEAN PARA LA MEJORA

A continuacin se muestran los mtodos para hacer ms flexibles y esbeltas las operaciones en las
organizaciones:

Los 7 desperdicios o Muda

Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no est dispuesto a pagar por ellos y
hacen que la operacin sea costosa y lenta:

Escuche la Voz del Proceso
Regin de control,
captura la variacin
natural del proceso
original
Causa Especial
identificada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Carta de control
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D

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Servicios no requeridos
Movimientos excesivos
e innecesarios
Transportes innecesarios
Inventarios innecesarios
Esperas o firmas innecesarios
Errores
Retrabados o reinspecciones

Ejercicio: Identificar tres Mudas en la organizacin
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Mtodos Lean para la mejora

Para reducir el Muda se utilizan diversos mtodos Lean como son:
Mapeo de la cadena de valor
Las 5 Ss
Cambios rpidos (SMED)
Poka Yokes o A Prueba de error
Trabajo estandarizado

Mapeo de la cadena de valor
Se trata de realizar un mapeo de los procesos, identificando las actividades que no agregan valor
(Muda) para su reduccin o eliminacin, as como las actividades que agregan valor para su
optimizacin, a continuacin se presenta un ejemplo:

Ejemplos de muda:
Caminar
Esperar al ciclo
de mquina
Transporte de
partes
Reportes sin uso
Movimientos
innecesarios
Inventario
innecesario
Ejemplos de muda:
Caminar
Esperar al ciclo
de mquina
Transporte de
partes
Reportes sin uso
Movimientos
innecesarios
Inventario
innecesario

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Ejercicio: Mejora del tiempo de ciclo de atencin en una sala de emergencia:

Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con la
atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.

Proceso Original
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia Proceso: Admisin a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operacin 5 23 ---
Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815
Final: Salida del hospital
Inspeccin 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min. Distancia en pies Descripcin
1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clnica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesin
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el mdico
9 5 --- X El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiologa
11 3 --- X El tcnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el mdico regrese
14 2 --- X El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion mdica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815

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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades que
no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso mejorado
como sigue:

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Las 5 Ss y la administracin visual

Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30
segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR:
Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos
defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es:

Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.

Fig. 1.22 reas de oportunidad para 5Ss

2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas
cuando se necesiten.

Fig. 1.23 Implementacin del orden de 5Ss

1 2
1
2
2G974 0074D
2G974 0074D
1G569 6264D
1G569 6264D
3
3G235
3G235
9964D
9964D
A
1 2
B

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3.- SEISO significa: LIMPIEZA.
Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.
Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito,
principiando con la propia persona.

5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).
Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.

Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin
y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de
ellos depende el xito de las actividades de Mejora.

Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la bsqueda
de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen
los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.

Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la organizacin
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Preparaciones rpidas (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un servicio diferente en menos de 10 minutos
1. Formar un equipo de trabajo
2. Filmar las actividades de preparacin
3. Separar actividades de preparacin internas y externas
4. Convertir actividades de preparacin internas a externas
5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)
6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo

La Preparacin interna (IED), son las operaciones realizadas con el servicio suspendido.
La Preparacin externa (OED), son las operaciones realizadas mientras se estn
proporcionando los servicios.

Ejemplo de Cambio rpido SMED: Se redujo el tiempo de preparacin en una estacin
de servicio de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detena, llamaban al


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dependiente, buscaba las mercancas, etc. ahora las mercancas clave estn cerca del
mostrador y no se pierde tiempo. Otro ejemplo es la obtencin de pasaportes en 40
minutos o un trmite en las oficinas de hacienda.

Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar cambios rpidos.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Poka Yokes o A prueba de error

Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores humanos.
Causas de los errores:
Procedimientos incorrectos
Variacin excesiva en procedimientos
Procesos o procedimientos no claros o no documentados
Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes
1. Describir el defecto: Formar un equipo de trabajo, mostrar la tasa de errores
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los errores
3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los errores
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los errores.
Identificar las condiciones donde se ocurren los errores (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Ejemplo: Instalacin de puertas automticas para permitir la entrada solo a personal
autorizado.

Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar A Prueba de error / Poka
Yokes.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.


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Trabajo estandarizado
Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma como
deben realizarse las operaciones y actividades para que todos las realicen de la misma
manera, para tener productos homogneos.

Por estandarizacin se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente documentados
Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
El material y documentos de trabajo estn colocados siempre en el mismo lugar
La informacin se presenta de la misma forma en toda la organizacin
Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar procedimientos e
instructivos para estandarizar las operaciones.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.


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1.5 LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Diagrama de afinidad:
o Organiza grandes cantidades de informacin

Diagrama doble de interrelaciones:
o Muestra los enlaces de causas y efectos entre aspectos relacionados

Diagrama de rbol:
o Diagrama los niveles de destalle para alcanzar un objetivo principal y los
objetivos secundarios relacionados

Diagrama Matricial:
o Muestra las relaciones y correlaciones entre ideas

Matrices de prioridad:
o Asigna prioridades a asuntos, tareas o posibles opciones con base en
criterios conocidos

Carta de Programa de Decisin de Procesos (CPDP):
o Revela cadenas de eventos y planes de contingencia

Diagrama de redes y actividades:
o Desarrolla u programa para tareas complejas

APLICACIONES

Las herramientas para la mejora continua se emplean de manera ideal en los casos
siguientes:
Dividir un requerimiento general de detalles especficos
Identificar y eliminar las causas raz de un problema
Programar actividades complejas
Planeacin de contingencia
Ayudar a una organizacin a pasar de la manera antigua de pensar a otras formas
ms novedosas de hacerlo
Realizar una seleccin final de una lista de opciones
Evaluar opciones de diseo de producto

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Diagrama de Afinidad

Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de informacin
agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos; tambin se
conoce como mtodo KJ. Cuando se emplea este diagrama, se organizan las ideas o reas
generales de problemas para adquirir la comprensin de un problema o asunto complejo,
as como para identificar las causas potenciales de un problema. La herramienta ayuda a
mejorar el compromiso y el apoyo del equipo.

- Usar cuando existe un caos, el equipo aporta ideas, se requiere un pensamiento
trascendental o el tema es un aspecto amplio.

PASOS
1. Reunir el equipo y elegir un lder, todos relacionados con el asunto a tratar.
2. Establecer el asunto o problema en forma de pregunta.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en
fichas de trabajo.
4. Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro.
5. Acomodar las tarjetas en columnas similares o por familias.
6. Crear tarjetas de encabezado
7. Dibujar el diagrama de afinidad
a. Trazar un crculo en torno a cada agrupamiento
b. El diagrama queda completo cuando el equipo alcanza el consenso
8. Discutir el diagrama de afinidad

pg. 26

FUENTE HTTP://WWW.SAPDESIGNGUILD.ORG/RESOURCES/GLOSSARY_USAB/IMAGES/AFFINITYEE1.JPG

FUENTE:
HTTP://WWW.MEX.OPS-OMS.ORG/DOCUMENTOS/TUBERCULOSIS/MEJORA/4_DIAGRAMA_AFINIDAD.PDF

Fig. 1.24 ejemplos de diagrama de afinidad

pg. 27

Diagrama doble de Interrelaciones

Un diagrama doble de interrelaciones es una herramienta grfica que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables, se emplea
para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema e identificar las causas
raz o las soluciones, es similar al diagrama de afinidad en la medida que el proceso de
construccin de una grfica doble interrelaciones es creativo.

Ayuda a identificar las causas potenciales de un problema. Permite que el equipo observe
al mismo tiempo muchos efectos y trace la relacin entre dichos efectos y varias causas.

PASOS
1. Reunir el equipo y elegir un lder.
2. Poner el asunto o problema en forma de pregunta.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en
fichas de trabajo.
4. Analizar las relaciones.
5. Revisar el Diagrama doble de interrelaciones.
6. Identificar causas y efectos raz.
a. Una causa raz es una categora de la que sale la gran cantidad de flechas.
b. Un efecto raz es una categora a la que llega una gran cantidad de flechas.
7. Estudiar el Diagrama doble de interrelaciones.


pg. 28

FUENTE: PRIMER CERTIFIED QUALITY MANAGER WWW.QUALITY COUNCIL.COM

FIG. 1.25 EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE INTERRELACIONES

pg. 29

FUENTEHTTP://WWW.CALIDADEDUCATIVA.ORG/CONGRESO2008/MEMORIA/TUFINO_COMPL
EMENTARIO/TUFINO_INTERRELACION.PDF

Fig. 1.26 ejemplos de diagrama de interrelaciones

pg. 30

Diagrama de rbol

Un diagrama de rbol (diagrama sistemtico) es una tcnica que se emplea para buscar la
forma ms apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo especfico. Esta herramienta grfica
de diagrama los diversos niveles de detalle, estos representan acciones (o tareas) que
siguen rutas lgicas para implantar un objetivo amplio. Al implantar los puntos detallados
de accin, se crea un efecto de dominio que lleva al logro del objetivo principal.

Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama de rbol ayuda a orientar tareas
especficas, es posible emplearlo para planear la implantacin de una solucin detallada
en forma ordenada. El diagrama de rbol funciones para dividir un aspecto u objetivo ms
complejo.

PASOS
1. Reunir un equipo apropiado.
2. Elegir la declaracin de objetivo.
3. Generar los encabezados de primer nivel del rbol
4. Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado principal
5. Revisar el diagrama de rbol terminado.


pg. 31

FUENTE:
HTTP://WWW.PROGRAMAEMPRESA.COM/EMPRESA/EMPRESA.NSF/PAGINAS/B274A80F363DE039C12570290
041808D?OPENDOCUMENT

FUENTE HTTP://DGPLADES.SALUD.GOB.MX/2006/HTDOCS/HG/NUEVAS/HESTRA7.PDF
FIG. 1.27 EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE RBOL

pg. 32

FIG. 1.28 EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE RBOL

pg. 33

Diagrama Matricial

FIG. 1.29 EJEMPLO DE DIAGRAMA MATRICIAL

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones
entre ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas formas matriciales, es
posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de
artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la
fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin.

Pueden tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y C

PASOS
1. Reunir a un equipo apropiado
2. Elegir las consideraciones clave
a. Qu tipo de informacin se desea mostrar en la matriz?
3. Elegir la forma apropiada de la matriz
4. Definir los smbolos de relacin a emplear y crear una leyenda
5. Concluir la matriz.

PERSONAL

CURSO Direccin Supervisin Ingenieros
Trab. De
Produc.
Trab. De
Mant.
Trab. De
Oficina
Control Estadstico del
proceso

Diseo de productos

Despliegue de funciones
de Calidad

Mejora de Procesos

Eficacia de equipos

Benchmarking

Ingeniera concurrente

Medicin

Visin Global Taller de trabajo


pg. 34

FUENTE: CQM PRIMER WWW.QUALITYCOUNCIL.COM
FIG. 1.30 EJEMPLOS DE DIAGRAMA MATRICIAL


pg. 35

DIAGRAMAS MATRICIALES
2

FIG. 1.31 DIAGRAMA MATRICIAL EN L DIAGRAMA MATRICIAL A

FIG. 1.32DIAGRAMA MATRICIAL EN T DIAGRAMA MATRICIAL EN Y

2
Diagramas tomados de la direccin www.fundibeq.org 28 de diciembre de 2008

pg. 36

FIG. 1.33 DIAGRAMA MATRICIAL EN X DIAGRAMA MATRICIAL EN C TRIDIM

FIG. 1.34 APLICACIN EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO (MATRIZ DE QFD):

pg. 37


pg. 38

Matrices de Prioridades o prioritizacin

Las matrices de prioridades son herramientas para tomas decisiones. Utilizando criterios
ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para asignar prioridades a
aspectos, tareas u opciones posibles. Se basan en la combinacin de un diagrama de rbol
y uno matricial.

Pueden ayudar a reducir el nmero de opciones; de modo que sea posible tomar
decisiones con mayor facilidad, debido a que las matrices de prioridades proporcionan un
enfoque lgico a la eleccin de un conjunto de opciones, son ideales para elegir un
problema para que lo ataque el equipo y estrechar una lista de soluciones potenciales
para un problema.

PASOS

1. Reunir un equipo apropiado.
2. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a lograrlo.
3. Generar los criterios por los que se juzgarn las opciones.
4. Juzgar cada criterio contra todos los dems.
5. Comparar entre s las opciones para todos los criterios retenidos.
6. Compara cada opcin con base en todos los criterios combinados.

Brassard
3
proporciona tres tipos de matrices de prioridades:

El mtodo del criterio analtico completo
El mtodo del criterio de consenso
El mtodo combinado de Diagrama de relaciones y Matriz

Loa criterios son prioritizados, ponderados y aplicados contra las opciones de decisin
generadas, seleccionando una decisin con base en nmeros como resultado.

3
Brassard, M. (1989), The Memory jogger plus +, Methuen, Goal/QPC

pg. 39

Fuente: CQM PRIMER www.qualitycouncil.com

Fig. 1.35 Ejemplos de matrices de priorizacin

pg. 40

Carta de Programa de Decisin de Procesos (CPDP)

Fig. 1.36 Ejemplo de diagrama de rbol y plan de contingencia CPDP - reunin

Una Carta de programa de decisin del proceso (CPDP) es una herramienta dinmica de
planeacin que se emplea para diagramar en forma sistemtica todas las posibles cadenas
de eventos para alcanzar un objetivo amplio o para implantar una solucin compleja.

Se enumeran todos los eventos concebibles y una contramedida apropiada en este flujo
cronolgico, se emplea este mtodo cuando existe incertidumbre en un proceso de
implantacin, cuando el problema u objetivo es nico o desconocido.

Las Cartas de programa de decisin del proceso se clasifican por las herramientas que se
emplea:
CPDP planeado por adelantado: anticipan lo inesperado antes de la
implantacin verdadera. Se efecta una tormenta de ideas de todas las distintas
posibilidades y se elaboran planes de contingencia con anticipacin.
CPDP en tiempo real: se desarrollan alternativas durante la implantacin.

La CPDP se clasifica por el formato grfico:
Grfico: combinacin de diagrama de rbol y diagrama de flujo.
Planeacin de una
reunin
Reservar sala de
reuniones
Verificar equipo
audiovisual
Efectuar los
arreglos de
alimentacin
Sala de reuniones no
disponible
Equipo audiovisual no
disponible
Banquete no
disponible
Men no
disponible
Cambiar fecha de
reunin
Reservar otro sitio

Rentar equipo
audiovisual
Reservar otro sitio

Ordenar a otro
proveedor
Solicitar un men
distinto
Ordenar otro
proveedor de
banquetes
= Seleccionado
= No factible

pg. 41

Descripcin: lista numerada de eventos y contramedidas.

Se emplea una CPDP para describir de manera sistemtica una solucin u objetivo
complejos, otro propsito es probar teoras durante la implantacin de una solucin
compleja.

PASOS
1. Reunir el equipo apropiado
2. Elegir el flujo bsico de implantacin
3. Elegir el formato de la carta
4. Establecer el objetivo principal
5. Enumerar los pasos del proceso
6. Determinar contramedidas
7. Evaluar las contramedidas
- Evaluar las contramedidas y marcarlas en la forma siguiente
= Seleccionada
= No factible

Fig. 1.37 Ejemplo de diagrama de rbol y plan de contingencia CPDP en general

pg. 42

FUENTE HTTP://SYQUE.COM/QUALITY_TOOLS/TOOLS/TOOLS12.HTM

Fig. 1.38 Ejemplo de diagrama de rbol y plan de contingencia CPDP para manufactura

pg. 43

Diagrama de redes de actividades

Un diagrama de redes de actividades (tambin conocido como diagrama de flechas) es
una tcnica de administracin de redes de uso generalizado para la planeacin e
implantacin de tareas complejas, en particular las ms comunes que cuentan con
subtareas conocidas. Es una combinacin de la Tcnica de Revisin y Evaluacin y
Programas (PERT) y el Mtodo de Ruta Crtica (CPM).

Se emplea el diagrama de redes de actividades para desplegar soluciones complejas con
programas muy estrictos de tiempo. Identifica los pasos y subtareas y muestra el flujo de
rutas simultneas de implantacin

PASOS
1. Reunir el equipo apropiado.
a. Los miembros del equipo debern conocer a fondo las tareas y subtareas
2. Identificar todas las tareas que requiere el proyecto.
3. Determinar la secuencia de actividades.
4. Calcular el tiempo que se requiere cada actividad.
5. Calcular la ruta crtica del proyecto.
6. Calcular la fecha ms tarda de inicio y ms temprana de conclusin de cada
subtarea.
7. Calcular la holgura total.
8. Disear el diagrama de redes de actividades.

1
da
1
da
1
da
3
da
2
da
3
da
2
da
5
da

pg. 44

EJEMPLO: INAUGURACIN DE UN NUEVO RESTAURANTE


pg. 45

Fig. 1.39 Ejemplo de diagrama de flechas (PERT)

El TE de un evento representa el tiempo ms breve posible en que el evento puede alcanzarse, y
se calcula sumando los tiempos t de la secuencia de actividades que conduce al mismo.
Cuando hay ms de un camino que conduce a un evento, el camino que consume el mayor tiempo,
determina el tiempo ms breve posible en que puede esperarse alcanzar dicho evento.
El valor TE de un evento N se calcula de la siguiente manera:
a) Se empieza con el primer evento (su TE es igual a cero), considerando sus directos sucesores
etc..., hasta llegar al ltimo evento del proyecto. (Su TE indica el tiempo mnimo esperado para
terminar el proyecto).
b) Se identifican todos los eventos que preceden directamente al evento N.
c) Para cada uno de estos eventos se aade a su TE la duracin t de la actividad que le conecta con
el evento N.
d) Se elige entre los resultados as obtenidos el mayor. Este ser el nico TE del evento N. Los
dems valores obtenidos son irrelevantes y no se volvern a considerar.

pg. 46

Los valores TE as obtenidos, se escribirn en el Diagrama de Flechas por encima del respectivo
evento.
El TL de un evento representa el tiempo mximo en que debe alcanzarse el evento para poder
seguir el proyecto tal y como ha sido planificado, siendo el TL del ltimo evento el tiempo
establecido para finalizar el proyecto.
El valor TL de un evento N se calcula de la siguiente manera:
a) Se empieza con el ltimo evento (= fin del proyecto), operando en sentido inverso hasta el
primero. El TL del ltimo evento se considera aqu como un dato externo, ya establecido. (Deseo
del cliente, compromiso, fecha "orientativa" interna, a menudo el valor TE obtenido en el Paso 4
para el evento final del proyecto, etc...).
b) Se identifican todos los eventos sucesores del evento N.
c) Para cada uno de estos eventos se resta de su TL la duracin t de la actividad que le conecta con
el evento N.
d) Se elige entre los resultados as obtenidos el menor. Este ser el nico TL del evento N. Los
dems valores obtenidos son irrelevantes y no se volvern a considerar.

Los valores TL as obtenidos, se escribirn en el Diagrama de Flechas debajo del respectivo evento.

La holgura de un evento es la diferencia entre el tiempo mximo permisible y el tiempo mnimo
posible para alcanzarlo.
La holgura indica entonces el margen de seguridad de tiempo de que se dispone para alcanzar este
evento, sin comprometer el plan de marcha del proyecto. La holgura de un evento puede ser
positiva, negativa o igual a cero.

El camino crtico es aquella secuencia de actividades, desde el primer evento hasta el ltimo, en la
que los eventos disponen de la holgura mnima.
Se identificar en el Diagrama de Flechas, el camino crtico, sealando las actividades que lo
constituyen con lneas ms gruesas.

pg. 47

Fig. 1.40 Determinacin de la Ruta Crtica en el diagrama de flechas (PERT)

Apuntes de Herramientas de Control

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HERRAMIENTAS DE CONTROL Esteban Bastas / Agosto de 2014

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