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Junio del 2014

0
Calidad total
y
Reingeniera
Ingeniera industrial y
Sistemas
Administracin de Empresas
Ing. Galarza urisinc!e"
#ortugal $ceres" #aulo %sar
#rolen &u'oz" Jo!nny I($n
)ui*uia ontreras" Antony
Sinc!e #alp$n" +atteryn &elissa
1
Contenido
A,I-A- 4
Introduccin 4
.)ue es la alidad/ 4
0istoria de la calidad 4
Gur1s de la calidad 2
A,I-A- 343A, 15
oncepto 15
lases de calidad 16
#rincipios 16
478eti(os 19
Importancia de la calidad 19
alidad como estrategia 1:
ontrol de calidad 20
;EI<GE<IE;IA 21
Introduccin 21
0istoria 22
.)u% es la reingeniera/ 2=
,as = ; 22
478eti(os 22
.#or *u% !acer reingeniera/ 25
#articipantes 29
#rincipios 2:
Instrumentos y 3%cnicas =0
.)>E I&#,IA ,A ;EI<GE<IE;?A/ =1
0erramienta *ue utiliza la reingeniera ==
@actores cla(es para un redise'o eAitoso ==
.;eingeniera o calidad total/ =4
#ro7lemas *ue soluciona la reingeniera =4
;eingeniera en siete pasos =2
BeneCicios y errores en el proceso de reingeniera =2
2
onclusin =5
asos =5
AS4 -E,, =6
Bi7liograCa =6
=
CALIDAD
Introduccin
A lo largo de la (ida !umana se !an desarrollado CilosoCas o culturas de calidad"
de las cuales algunas !an so7resalido por*ue !an tenido resultado satisCactorios.
Sin em7argo no siempre y en todos los lugares se puede lle(ar a resultados
7uenos.
#ara poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros
creadores de las diCerentes CilosoCas y !erramientas relacionadas" as como el
entorno en el *ue se desarrollaron.
A continuacin (eremos a algunos de estos &aestros" tam7i%n llamados Gur1s de
la alidad" *ue se dieron a conocer despu%s de la Segunda Guerra &undial. ,a
mayora de ellos son estadounidenses" pero el impacto de sus CilosoCas y
conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial"
para posteriormente pasar a Europa y Am%rica.
.)u% es la alidad/
,a calidad es la suma de los (alores agregados *ue se incorporan al producto yDo
ser(icio a lo largo del proceso. E *ue los clientes eAtraen de ellos" es el (alor Cinal
a tra(%s del cual los clientes satisCacen sus necesidades yDo eApectati(as.
,a calidad de7e necesariamente" estar relacionada con el uso y el (alor *ue
satisCace el re*uerimiento de los clientes.
0istoria de la calidad
,a !istoria de la !umanidad est$ directamente ligada con la calidad desde los
tiempos m$s remotos" el !om7re al construir sus armas" ela7orar sus alimentos y
Ca7ricar su (estido o7ser(a las caractersticas del producto y enseguida procura
me8orarlo.
En los (estigios de las antiguas culturas tam7i%n se !ace presente la calidad"
e8emplo de ello son las pir$mides Egipcias" los Crisos de los templos griegos" etc.
Sin em7argo" la alidad 3otal" como concepto" tu(o su origen en Japn donde
a!ora es una especie de religin *ue todos *uieren practicar.
-urante la edad media surgen mercados con 7ase en el prestigio de la calidad de
los productos" se populariz la costum7re de ponerles marca y con esta pr$ctica
se desarroll el inter%s de mantener una 7uena reputacin Flas sedas de damasco"
la porcelana c!ina" etc.G -ado lo artesanal del proceso" la inspeccin del producto
terminado es responsa7ilidad del productor *ue es el mismo artesano.
4
on el ad(enimiento de la era industrial esta situacin cam7i" el taller cedi su
lugar a la C$7rica de produccin masi(a" 7ien Cuera de artculos terminados o 7ien
de piezas *ue i7an a ser ensam7ladas en una etapa posterior de produccin.
omo consecuencia de la alta demanda apare8ada con el espritu de me8orar la
calidad de los procesos" la Cuncin de inspeccin llega a Cormar parte (ital del
proceso producti(o y es realizada por el mismo operario Fel o78eto de la inspeccin
simplemente se'ala7a los productos *ue no se a8usta7an a los est$ndares
deseados.G
Gur1s de la calidad
PHILIP CROSBY
&enciona *ue la calidad es gratis" deCini%ndola como H conCormancia a los
re*uerimientos H e indicando *ue el 100I de la conCormacia es igual a cero
deCectos.
Esta7lece *ue en las organizaciones *ue no se tra7a8a con un plan *ue contemple
la calidad" los retra7a8os y desperdicios alcanzan del 20 al 40I.
#romue(e sus 14 pasos para administrar la calidad en otro li7ro denominado H
alidad sin ,$grimas H.
Autor del li7ro H ,a alidad es Gratis H" se le conoce por su lema de E;4
-E@E34S.
#!ilip ros7y introdu8o el programa de me8ora tratando de concienciar a las
empresas para *ue centraran sus esCuerzos en la necesidad de o7tener calidad. El
o78eti(o consista en suprimir gran parte de las inspecciones !aciendo las cosas
7ien a la primera.
Jalidad total es el cumplimiento de los re*uerimientos" donde el sistema es la
pre(encin" es est$ndar es cero deCectos y la medida es el precio del
incumplimientoK.
omo CilsoCo de los negocios" #!ilip B. ros7y traza ya 40 a'os de eAperiencia
en la Administracin.
,as conCerencias y lecturas de #!ilip ros7y proporcionan una discusin pensati(a
y estimulante so7re el papel *ue los e8ecuti(os de7en desempe'ar para !acer
eAitosos a sus empleados" pro(eedores" empresas y a ellos mismos. >tilizando
casos (erdaderos" ilustradas con an%cdotas aplica7les" proporciona un conteAto
real. Ll goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la
audiencia.
HSu lema me8or conocido es la eA!ortacin o lograr cero deCectosH.
H,a calidad empieza en la gente no en las cosasH
2
#ara ros7y" los cuatro a7solutos de la calidad sonM
-eCinicin
Sistema
Est$ndar de desempe'o
,a medicion
A34;E #AS4S -E ,A A-&I<IS3;AIN< #4; A,I-A- -E ;4SBE
1. Esta7lecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. @ormar el e*uipo para la me8ora de la calidad
=. apacitar al personal de la calidad
4. Esta7lecer mediciones de calidad
2. E(aluar los costos de la calidad
5. rear conciencia de la calidad
6. 3omar acciones correcti(as
9. #laniCicar el da cero deCectos
:. @este8ar el da cero deCectos
10. Esta7lecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. -ar reconocimientos
1=. @ormar conse8os de calidad
14. ;epetir el proceso
,AS SEIS -E ;4SBEM
omprensin
ompetencia
ompromiso
orreccin
ontinuidad
,AS 3;ES 3 -E ;4SBE
3iempo
3alento
3esoro
5
KAORU ISHIKAWA
#articip en el mo(imiento de calidad 8apon%s" siendo sus principales
contri7uciones el -IAG;A&A -E A>SA E E@E34" tam7i%n conocidas como
-IAG;A&A -E #ESA-4 o -IAG;A&A -E IS0I+AOA.
Integro lo *ue !oy conocemos como ,AS SIE3E 0E;;A&IE<3AS
ES3A-IS3IAS BASIAS -E, 3" de donde se le considera muy inclinado
!acia las t%cnicas estadsticas.
Entre sus li7ros se encuentra H .)u% es el ontrol 3otal de alidad/ H" donde
indica *ue el 3 en Japn se caracteriza por la participacin de todos" desde los
m$s altos directi(os !asta los empleados m$s 7a8os.
Jalidad 3otal es cuando se logra un producto sea 1til" econmico y satisCactorio
para el consumidorK.
,a mayor contri7ucin de Is!iPaQa Cue simpliCicar los m%todos estadsticos
utilizados para control de calidad en la industria a ni(el general. A ni(el t%cnico su
tra7a8o enCatiz la Buena recoleccin de datos y ela7orar una 7uena presentacin"
tam7i%n utiliz los diagramas de #areto para priorizar las me8oras de calidad"
tam7i%n *ue los diagramas de Is!iPaQa" diagramas de #escado o diagramas de
ausa y ECecto.
Esta7lece *ue los diagramas de causa y eCecto como !erramienta para asistir los
grupos de tra7a8o *ue se dedican a me8orar la calidad. ree *ue la comunicacin
a7ierta es Cundamental para desarrollar dic!os diagramas. Estos diagramas
resultan 1tiles para encontrar" ordenar y documentar las causas de la (ariacin de
calidad en produccin.
4tro tra7a8o de Is!iPaQa es el control de calidad a ni(el empresarial FO)G. Este
enCatiza *ue la calidad de7e o7ser(arse y lograrse no solo a ni(el de producto sino
tam7i%n en el $rea de (entas" calidad de administracin" la compa'a en s y la
(ida personal.
,os resultados de este enCo*ue sonM
1. ,a calidad del producto es me8orada y uniCorme" se reducen los deCectos.
2. Se logra una mayor conCia7ilidad !acia la empresa.
=. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin" lo cual Cacilita la realizacin y
cumplimiento de !orarios y metas.
2. El tra7a8o de desperdicio y el retra7a8ar se reducen.
5. Se esta7lece y se me8ora una t%cnica.
6. ,os gastos de inspeccin y prue7as se reducen.
9. Se racionalizan los contratos entre (endedor y cliente
:. Se amplia el &ercado de operaciones.
6
10. Se me8oran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la inCormacin y reportes Calsos.
12. ,as discusiones son m$s li7res y democr$ticas.
1=. ,as 8untas son mas eCicientes.
14. ,as reparaciones e instalacin de e*uipo son m$s realistas
12. Se me8oran las relaciones !umanas.
,a CilosoCa de Is!iPaQa se resume enM
R,a calidad empieza y termina con educacin.
REl primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
REl estado ideal del ontrol de alidad es cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
REs necesario remo(er las races y no los sntomas de los pro7lemas.
REl control de calidad es responsa7ilidad de toda la organizacin.
R<o se de7en conCundir los medios con los o78eti(os.
RSe de7e poner en primer lugar la calidad" los 7eneCicios Cinancieros (endr$n como
consecuencia.
R,a &ercadotecnia es la entrada y %Aito de la calidad
R,a Alta Administracin no de7e mostrar resentimientos cuando los !ec!os son
presentados por sus su7ordinados.
REl :2I de los pro7lemas de la compa'a pueden ser resueltos con las 6
!erramientas para el control de la calidad.
R,os datos sin dispersin son Calsos.
#racticar el ontrol de alidad es desarrollar" dise'ar" manuCacturar y mantener un
producto de calidad *ue sea el m$s econmico" el m$s 1til y siempre satisCactorio
para el consumidor.
GENICHI TAGUCHI
ientCico y pensador de la calidad de la %poca actual" Ingeniero en Electrnica
con -octorado en Estadstica" es reconocido por sus estudios de A#AI-A-
-E, #;4ES4 y su metodologa de -ISES4 -E ET#E;I&E<34S.
ACirma *ue todo desperdicio" reproceso o Calta de calidad tiene un costo para la
9
sociedad.
-esarroll el &E34-4 3AG>0I para eCectuar dise'o de eAperimentos"
-ISES4S ;4B>S34S" simpliCicando esta t%cnica estadstica" ela7orando el li7ro
del mismo nom7re.
R Ingeniero 8apon%s nacido en 1:24. -octorado en iencias F1:52 >. +yus!uG.
R -espu%s de una 7rillante carrera en la ompa'a 3eleCnica del Japn Cue
proCesor de la >ni(ersidad de Aoyama GauPin de 3oPio y consultor en numerosas
empresas.
R 0a pu7licado m$s de 40 li7ros y cientos de artculos y pertenece a las m$s
prestigiosas Asociaciones cientCicas y tecnolgicas.
R 0a reci7ido el #remio -eming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y
literatura so7re calidad. Asimismo Cue premiado con la medalla O.@. ;ocPQell a la
eAcelencia t%cnica en 1:95. En mayo de 1:9: Cue condecorado con la medalla con
7anda p1rpura al a(ance tecnolgico y econmico por APi!ito" Emperador del
Japn.

R En la actualidad" el -r. 3aguc!i es #residente 0onorario del American Supplier
Institute y -irector del Instituto Japon%s de 3ecnologa Industrial.
R El sistema integrado de Ingeniera de alidad del -r. Genic!i 3aguc!i es uno de
los grandes logros en ingeniera del siglo TT. 0a sido ampliamente reconocido
como lder del mo(imiento de la alidad Industrial en los Estados >nidos" y Cue el
iniciador del mo(imiento de -ise'o ;o7usto en Japn !ace =0 a'os. ,a CilosoCa
del -r. 3aguc!i empez a ser considerada a principios de los a'os 20" cuando Cue
reclutado para ayudar a su7sanar el d%7il sistema teleCnico de Japn de la
posguerra. Buscando deCiciencias en el sistema tradicional de prue7a y error para
identiCicar pro7lemas de dise'o" lleg a desarrollar su propia metodologa para el
dise'o de eAperimentos. ,a sistem$tica y eAtendida aplicacin de la CilosoCa de
desarrollo de productos del -r. 3aguc!i" as como su con8unto integrado de
!erramientas de toma de decisin en dise'o" !a contri7uido signiCicati(amente al
progreso de las industrias 8aponesas en la Ca7ricacin a corto plazo de productos
de clase mundial" a 7a8o coste" y con alta calidad. En 1:92" el American Supplier
Institute introdu8o al -r. 3aguc!i y sus m%todos en el mercado de los Estados
>nidos. -esde ese momento" las compa'as *ue !an adoptado sus t%cnicas y su
CilosoCa !an a!orrado en con8unto cientos de millones de dlares. El -r. 3aguc!i
es el -irector E8ecuti(o del American Supplier Institute" Inc. en -ear7orn"
&ic!igan. Es tam7i%n" -irector del Japan Industrial 3ec!nology Institute" y tra7a8a
como consultor independiente en Japn" Estados !ina" India y Europa. <acido
en Japn en 1:24" se gradu en la Escuela 3%cnica de la >ni(ersidad +iryu" y
m$s tarde reci7i el -octorado en ciencias de la >ni(ersidad +yus!u" en 1:52. Es
#roCesor 0onorario del Instituto 3ecnolgico de <an8ing" en la ;ep17lica #opular
de !ina. 3aguc!i ingres en el Electrical ommunication ,a7oratory FE,G de
:
<ippon 3elep!one and 3elegrap! o. en 1:4:" y all tra7a8o !asta 1:51 en la
me8ora de la producti(idad en las acti(idades de In(estigacin y -esarrollo"
teniendo un nota7le %Aito en el desarrollo de un sistema crossR7ar de intercam7io
teleCnico. El -r. 3guc!i (ia8 a los Estados >nidos en 1:52 y (isit la >ni(ersidad
de #rincetoQn como In(estigador Asociado. Uol(i a Japn y Cue proCesor en la
>ni(ersidad Aoyama GaPuin" en 3oPyo" !asta 1:92. -urante este tiempo" Corm a
miles de ingenieros en la industria" mientras cola7ora7a como consultor con las
m$s importantes empresas 8aponesas" tales como 3oyota &otors" @u8i @ilms y
<ippondenso.Su contri7ucin m$s importante !a sido la com7inacin de m%todos
estadsticos y de ingeniera para conseguir r$pidas me8oras en costes y calidad
mediante la optimizacin del dise'o de los productos y sus procesos de
Ca7ricacin. El -r. 3aguc!i nos !a proporcionado la @uncin de #%rdida y la
;elacin Se'alD;uido" *ue e(al1an la Cuncionalidad del producto durante las
etapas tempranas de su desarrollo" cuando a1n tenemos tiempo de realizar
me8oras al mnimo coste.Adem$s de la r$pida me8ora del dise'o de productos y
procesos" los m%todos del -r. 3aguc!i proporcionan un lengua8e com1n y un
enCo*ue *ue me8ora la integracin del dise'o del producto y los procesos de
Ca7ricacin. ,a Cormacin de ingenieros de dise'o y de personal de Ca7ricacin en
estos m%todos proporciona perspecti(as y o78eti(os comunes Fun gran paso
adelante para derri7ar las tradicionales 7arreras entre estos dos gruposG.,os
m%todos del -r. 3aguc!i se introdu8eron en los Estados >nidos en los a'os 1:90R
92" con A3V3 Bell ,a7oratories" @ord &otor ompany y TeroA orporation como
pioneros. Ayud a la Cundacin del American Supplier Institute FASIG para Cacilitar
una amplia diseminacin de sus m%todos e ideas" *ue a!ora est$n siendo
adoptadas y puestas en pr$ctica por cientos de industrias en los Estados >nidos"
Europa y muc!os otros pases.ASI Internacional Espa'a se Cund en 1:9:" con
una licencia en eAclusi(a de ASI Incorporated para la Cormacin y asesoramiento
en &%todos 3aguc!iW" )uality @unction -eployment F)@-G" 3otal )uality
&anagement F3)&G y otras sistem$ticas de calidad desarrolladas por ASI.El -r.
3aguc!i !a sido durante m$s de =0 a'os lder y miem7ro acti(o de la Japan
Association Cor )uality ontrol" la Japan Association Cor Industrial Engineering" la
Japan Association Cor Applied Statistics y la entral Japan )uality ontrol
Association. 0a sido Editor JeCe de la re(ista H)ualityH" as como Uocal del )uality
ontrol ;esearc! Group de la Japanese Standard Association.0a pu7licado m$s
de 40 li7ros y (arios cientos de artculos y ponencias. Adem$s del #remio -eming
en 1::0 por aplicaciones en calidad" el -r. 3aguc!i !a reci7ido otros tres #remios
-eming por literatura so7re calidad en 1:21" 1:2= y 1:94. 0a reci7ido la &edalla
Oillard @. ;ocPQell durante el ongreso Internacional en 3ecnologa e Intercam7io
3ecnolgico" en 1:95.El -r. 3aguc!i Cue admitido en el 0all oC @ame Cor
Engineering Science and 3ec!nology en el ongreso Internacional de 3ecnologa
e Intercam7io 3ecnolgico de 1:9:. En &ayo de 1:9: Cue condecorado con la
medalla con 7anda p1rpura" al A(ance 3ecnolgico y Econmico" por APi!ito"
Emperador de Japn.
10
JOSEPH M. JURAN
ACirma *ue la Alta Administracin es la responsa7le del cam7io" a7ogando por
crear el cam7io cuando el proceso necesita me8orarse y por pre(enir el cam7io
cuando los pro7lemas son espor$dicos.
,ogr desarrollar la t%cnica de los 4S34S -E A,I-A-" ela7orando un
&A<>A, -E A,I-A-" en donde eAiste un Cuerte contenido administrati(o
enCocado a la planeacin" organizacin y responsa7ilidad.
En 1:24 Cue in(itado por el J>SE para dar conCerencias en Japn" por lo *ue 8unto
con -eming y +. Is!iPaQa se les considera los principales promotores del %Aito de
Japn.
J,a calidad totales estar en en Corma para el uso" desde los puntos de (ista
estructurales" sensoriales" orientados en el tiempo" comerciales y %ticos en 7ase a
par$metros de calidad de dise'o" calidad de cumplimiento" de !a7ilidad" seguridad
del producto y ser(icio en el campoK.
<aci el 24 de diciem7re de 1:04 en la ciudad de Braila" entonces y a!ora parte
de ;umania.
47ser(ador astuto" oyente" atento" 7rillante" sintetizador" pronosticador"
persistente" Juran !a sido llamado el padre de la calidad Hgur1H de la calidad y el
!om7re *uien Hense'o calidad a los 8aponesesH.
)uiz$s lo m$s importante" es *ue el reconocido como la persona *uien agrego la
dimensin !umana para la amplia calidad y de a! pro(iene los orgenes
estadsticos de la calidad total.
Su plan Cue !acerlo todoM CilosoCa" escritura" lectura consultar.
#eter -uccPer" el escritor de teoras" acert *ue Hcual*uier a(ance logrado por la
industria manuCacturera americana en los 1ltimos =0 o 40 a'os Cueron logrados
por la constancia" paciencia y auto indestructi7le car$cter de su tra7a8o.
0oy Juran enCoca su atencin en una nue(a misinM repara la deuda *ue siente
*ue le de7e al pas *ue le 7rinda la gran oportunidad y el %Aito eAcepcional.
1:24M Se grad1o como 7ac!iller en ciencias en Ingeniera El%ctrica.
1:29M Su primer tra7a8o Fun Colleto de entrenamiento llamadoH &%todos
estadsticos aplicados a los pro7lemas de manuCacturaHG.
1:=6M onceptualiza el principio de #areto.
1:41M 3emporal asistente administrador con la ,endR,ease Administration Fa!
eAperimento con lo !oy llamado reingenieriaG.
1:21M #u7licacin manual de control de calidad Fest$ndaresG.
1:24M ,e entrega una serie de lecturas a gerentes 8aponeses el cual los ayuda a
esta7lecer so7re la trayectoria de calidad.
1:6:M @undo el instituto Juran para crear nue(as !erramientas y t%cnicas para
11
promulgar sus ideas y eAplorar el HImpacto de la calidad en la sociedadH.
1:94M ,o apremia el emperador Japon%s 0iri 0ito con la orden del tesoro sagrado.
1:95M #u7lica la H3riloga de la alidadH ayuda a la creacin del #remio de calidad
nacional H3!e &alcoln Baldrige <ational )uality AQardH.
1:96M ;enuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1::=R1::4M -espu%s de una serie de lecturas triunCantes en 1::= y 1::4" el tour
H3!e ,ast OorldH" %l suspendi toda pu7licacin reciente" de orden para dedicarse
a escri7ir proyectos y dedicar tiempo a sus o7ligaciones Camiliares.
alidad seg1n Juran tiene m1ltiples signiCicados. -os de esos signiCicados son
crticos" no solo para planiCicar la calidad sino tam7i%n para planiCicar la calidad
sino tam7i%n para planiCicar la estrategia empresarial.
alidadM Se reCiere a la ausencia de deCiciencias *ue adopta la Corma deM ;etraso
en la entregas" Callos durante los ser(icios" Cacturas incorrectas" cancelacin de
contratos de (entas" etc.
alidad es H adecuacin al usoH.
,a &isin de Juran y la #laniCicacin para la alidad
rear la conciencia de la crisis de la calidad" el papel de la planiCicacin de la
calidad en esa crisis y la necesidad de re(isar el enCo*ue de la planiCicacin de la
calidad.
Esta7lecer un nue(o enCo*ue de la planiCicacin de la calidad.
Suministrar Cormacin so7re como planiCicar la calidad" utilizando el nue(o
enCo*ue.
Asistir al personal de la empresa para replaniCicar a*uellos procesos insistentes
*ue poseen deCiciencias de calidad inacepta7les Fcaminar por toda la empresaG.
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planiCicacin de la
calidad" dominio deri(ado de la replaniCicacin de los procesos eAistentes y de la
Cormacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planiCicacin de la calidad de Corma *ue se e(ite la creacin de pro7lemas crnicos
nue(os.
>na Corma con(eniente de mostrar algunos de los muc!os usos y usuarios es por
medio de la Hespiral de progreso de la calidadH. <os reCerimos a ella simplemente
como Hla espiral.
H,a espiral muestra una secuencia tpica de acti(idades para poner un producto en
el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas acti(idades.
omo resultado cada departamento realiza un proceso operati(o" produce un
producto y suministra dic!o producto a otros departamentos receptores pueden
ser considerados HclientesH *ue reci7en los productos procedentes de los
departamentos pro(eedores. ,a ta7la de m$s a7a8o muestra algunas de las
relaciones e(identes en Hla espiralHM
12
#ro(eedor #roducto FBienes y Ser(iciosG liente
liente -esarrollo del producto 4peraciones &arPeting InCormacin so7re las
necesidades -ise'os del producto Bienes" ser(icios Bienes" ser(icios -esarrollo
del producto 4peraciones &arPeting lientes
H,a EspiralH es una (ersin altamente simpliCicada de lo *ue ocurre en una gran
empresa.
3riloga de Jur$n
1. #laneacin de la calidad
2. ontrol de la calidad
=. &e8oramiento de la calidad
,os tres procesos se relacionan entre s. 3odo comienza con la planiCicacin de la
calidad. El o78eto de planiCicar la calidad es suministrar a las Cuerzas operati(as los
medios para o7tener productos *ue puedan satisCacer las necesidades de los
clientes.
>na (ez *ue se !a completado la planiCicacin" el plan se pasa a las Cuerzas
operati(as en donde ocurre la produccin. ,uego se analiza *ue cam7ios se le
de7en !acer al proceso para o7tener una me8or calidad.
En la planiCicacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisCacer las necesidades de los clientes. ,a planiCicacin de la
calidad se eAplica en el siguiente diagrama de Clu8o.
Juran no !ace %nCasis en los pro7lemas *ue pueden presentarse" sino en las
!erramientas para cual*uier tarea de una empresa y as solucionarlos.
WILLIAM EDWARD DEMING
Impulsor del desarrollo en calidad de Japn" Cue in(itado en 1:20 por la >nin de
ientCicos e Ingenieros del Japn F J>SE G" logrando *ue implementaran el 3
usando el #0UA de S!eQ!art y el 4<3;4, ES3A-IS3I4 -E #;4ES4S.
Se le considera el H padre H de la 3E;E;A ;EU4,>I4< I<->S3;IA, 4 ,A
;EU4,>I4< -E ,A A,I-A-" con sus Camosos 14 puntos.
Entre sus li7ros se puede citar H alidad" #roducti(idad y ompetiti(idad H" en
donde !ace (er la necesidad del liderazgo en la calidad.
-eming es el representante de la escuela de gerencia de calidad m$s conocido.
-eming" *uien es estadounidense" logr aceptacin de sus ideas de calidad en el
Japn" en donde actualmente eAiste el premio -eming anual" *ue se concede por
progresos o7tenidos en el campo de la precisin y conCia7ilidad del producto
,a gestin de calidad -eming es un sistema de medios para generar
1=
econmicamente productos y ser(icios *ue satisCagan los re*uerimientos del
cliente. ,a implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el
personal de la organizacin" desde el ni(el gerencial !asta el operati(o e
in(olucramiento de todas las $reas.
Seg1n la ptica de este autor" la administracin de la calidad total re*uiere de un
proceso constante" *ue ser$ llamado &e8oramiento ontinuo" donde la perCeccin
nunca se logra pero siempre se 7usca.
El &e8oramiento ontinuo es un proceso *ue descri7e muy 7ien lo *ue es la
esencia de la calidad y reCle8a lo *ue las empresas necesitan !acer si *uieren ser
competiti(as a lo largo del tiempo.
O. EdQards -eming nace un 14 de 4ctu7re de 1:00 en E.>.A. !i8o de Al7ert
-eming. reci en Oyoming durante la %poca en *ue la irrigacin esta7a
amenazando al (ie8o oeste y el transporte se !aca por carretas tiradas por
ca7allos.
A principios de siglo se mud con su Camilia de SiouA ity" a ody Oyoming.
#osteriormente se trasladaron a la ciudad de #oQel" en la cual se instalaron en un
terreno de 15 !ect$reas y en una c!oza de cartn al*uitranadoX acondicion la
7i7lioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedica7a al culti(o
mientras *ue su madre a dar clases de m1sica.
,os primeros a'os en #oQel Cueron muy diCciles para la Camilia pero O. -eming
con su negocio especializado en la (enta de seguros" 7ienes races y ser(icios
8urdicos pudieron salir adelanteM ,o m$s diCcil era la incomodidad con *ue (i(an
ya *ue no !a7a electricidad ni drena8e. Oilliam EdQards gana7a 22 centa(os
!aciendo mandados en un !otel" lleg a ganar 10 dlares al mes por encender los
Caroles *ue alum7ran la calle. on el tiempo la situacin de la Camilia Cue
me8orando.
En 1:16 O. -eming realiza un (ia8e a aramie para empezar sus estudios en la
uni(ersidad de Oyoming" en la ciudad encontr tra7a8o de conser8e" pale nie(e"
tra7a8 en una Cuente de sodas" toc el Clautn en el coro de la uni(ersidad. En el
a'o de 1:21 se grad1o pero decide *uedarse un a'o m$s para estudiar
matem$ticas y Csica. >n a'o m$s tarde ense'o Csica en una mina de olorado"
as o7tu(o una maestra en matem$ticas y en Csica. Estando all corte8 a una
maestra llamada Agnes Bell con la *ue se cas en 1:2= y adoptaron un !i8o
-anot!y.
En 1:24 un proCesor lo anima para *ue siga estudiando en Eale reci7iendo su #.!.
en Csica. En el (erano tra7a8a en la planta 0aQt!orne de la Oestern Electric de
!icago en la cual 45000 personas Ca7rica7an tel%Conos en un am7iente de
eAplotacin y mala remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su eAperiencia en
0aQt!orne" donde los tra7a8adores eran remunerados de acuerdo a lo *ue
producan. El mayor inter%s *ue tena -eming era el de estudiar el nitrgeno y de
analizar sus eCectos en las cosec!as. En 1:24 rec!az oCertas para tra7a8ar en la
industria pri(ada.
Su esposa Aggnes muere en 1:=0. -os a'os m$s tarde se casa con ,ola S!upe
14
una matemetica con la cual tu(o dos !i8as" -iana *ue nace en 1:=4" y ,inda *ue
nace en 1:42. uando -eming tra7a8a en el departamento de agricultura conoce a
Oalter A. S!eQ!art" eAperto en estadstica y tra7a8a7a con Bell teleC!one
la7oratories de <ue(a EorP. -esarrollo t%cnicas para lle(ar procesos industriales a
lo *ue %l llama7a Hcontrol estadsticoH.
El ciclo -eming !oy en da constituye el elemento esencial del proceso de
planiCicacin.
#aso 1M el primer paso es estudiar un proceso" decidir *u% cam7io podra
me8orarlo.
#aso 2M eCect1e las prue7as" o !aga el cam7io" preCerentemente en pe*ue'a
escala.
#aso =M o7ser(e los eCectos.
#aso 4M .*ue aprendimos/
#ara lograr la transCormacin es (ital *ue todos empiecen a pensar *ue el tra7a8o
de cada cual" de7e proporcionarles satisCaccin a un cliente.
,os atorce #untos y Siete #ecados &ortales de -eming son los siguientesM
1. 0acer constante el propsito de me8orar la calidad
2. Adoptar la nue(a CilosoCa
=. 3erminar con la dependencia de la inspeccin masi(a
4. 3erminar con la pr$ctica de decidir negocios en 7ase al precio y no en 7ase a la
calidad
2. Encontrar y resol(er pro7lemas para me8orar el sistema de produccin y
ser(icios" de manera constante y permanente.
5. Instituir m%todos modernos de entrenamiento en el tra7a8o
6. Instituir super(isin con modernos m%todos estadsticos.
9. EApulsar de la organizacin el miedo
:. ;omper las 7arreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas num%ricas" carteles y Crases pu7licitarias *ue piden aumentar la
producti(idad sin proporcionar m%todos.
11. Eliminar est$ndares de tra7a8o *ue estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las 7arreras *ue impiden al tra7a8ador !acer un 7uen tra7a8o
1=. Instituir un (igoroso programa de educacin y entrenamiento
14. rear una estructura en la alta administracin *ue impulse da a da los trece
puntos anteriores.
,os Siete #ecados &ortales
1. arencia de constancia en los propsitos
2. EnCatizar ganancias a corto plazo y di(idendos inmediatos
=. E(aluacin de rendimiento" caliCicacin de m%rito o re(isin anual
4. &o(ilidad de la administracin principal
2. &ane8ar una compa'a 7asado solamente en las Ciguras (isi7les
12
5. ostos m%dicos eAcesi(os
6. ostos de garanta eAcesi(a.
,os logros de -eming son reconocidos mundialmente. Se !a logrado esta7lecer
*ue al utilizar los principios de -eming la calidad aumenta y por lo tanto 7a8an los
costos y los a!orros se le pueden pasar al consumidor. uando los clientes
o7tienen productos de calidad las compa'as logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economa crece
CALIDAD TOTAL
oncepto
,a calidad total es un concepto" una CilosoCa" una estrategia" un modelo de !acer
negocios y est$ localizado !acia el cliente.
,a calidad total no solo se reCiere al producto o ser(icio en s" sino *ue es la
me8ora permanente del aspecto organizacional" gerencialX tomando una empresa
como una m$*uina gigantesca" donde cada tra7a8ador" desde el gerente" !asta el
Cuncionario del m$s 7a8o ni(el 8er$r*uico est$ comprometidos con
los o78eti(os empresariales.
#ara *ue la calidad total se logre a plenitud" es necesario *ue se rescaten los
(alores morales 7$sicos de la sociedad y es a*u" donde el empresario 8uega un
papel Cundamental" empezando por la educacin pre(ia de sus tra7a8adores para
conseguir una po7lacin la7oral m$s predispuesta" con me8or capacidad de
asimilar los pro7lemas de calidad" con me8or criterio para sugerir cam7ios en
pro(ec!o de la calidad" con me8or capacidad de an$lisis y o7ser(acin del proceso
de manuCactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlle(a (enta8as" pudiendo citar como e8emplos las
siguientesM
#otencialmente alcanza7le si !ay decisin del m$s alto ni(el.
&e8ora la relacin del recurso !umano con la direccin.
;educe los costos aumentando la producti(idad.
,a reingeniera 8unto con la calidad total puede lle(ar a la empresa a (incularse
electrnicamente con sus clientes y as con(ertirse en una empresa ampliada. >na
de las estructuras m$s interesantes *ue se est$n presentando !oy en da son la
Cormacin de redes" *ue es una Corma de organizar a una empresa y *ue est$
demostrando su potencial con creces.
,a calidad total es un sistema de gestin de calidad *ue a7arca a todas las
acti(idades y a todas las realizaciones de la empresa" poniendo especial %nCasis
en el cliente interno y en la me8ora continua.
15
lases de calidad
#rincipios
1.
Enfoque al Cliente. -e7emos siempre comprender sus necesidades actuales y
Cuturas" satisCacer sus re*uisitos y esCorzarnos por eAceder sus eApectati(as.
2. Liderazgo. -e7emos crear y mantener un am7iente interno" en el cual el
personal pueda llegar a in(olucrarse totalmente con el logro de los o78eti(os de la
organizacin.
,os lderes de la organizacin de7en aplicar las = 7ases del liderazgo F= -YsGM
1Z BaseM -irigir
2Z BaseM -elegar
=Z BaseM -esarrollarD#reparar
3. Participacin del Peronal. El total compromiso del personal permite *ue sus
!a7ilidades sean usadas para el 7eneCicio de la organizacin.
!. Enfoque "aado en Proceo. >n resultado deseado se alcanza
eCicientemente cuando las acti(idades y los recursos relacionados se administran
como un proceso.
#. Enfoque de $ite%a para la &etin. IdentiCicar" entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema.
'. (e)ora Continua. ,a me8ora continua del desempe'o glo7al de la organizacin
de7era ser un o78eti(o permanente de %sta.
16
*. Enfoque "aado en +ec,o para la To%a de Deciione. ,as decisiones
eCicaces se 7asan en !ec!os y datos para tomar dic!as decisiones.
-. .elacione de "eneficio (utuo con el Pro/eedor. >na relacin de 7eneCicio
mutuo aumenta la capacidad de am7os para crear (alor.
478eti(os
,a alidad 3otal constituye una adecuada ideologa" *ue a tra(%s de un 7uen
mane8o" agrega en distintas etapas" (aloresX (igorizando el espritu de *uienes
participan de ella mediante cam7io de actitudes" con las siguientes CinalidadesM
-irectaM SatisCacer al cliente.
IndirectaM o7tener lucros permanentes. &ayor penetracin de mercado.
Aumento de utilidades por disminucin de costo.
&e8orar el ordenamiento de los procesos.
&e8orar la producti(idad y eCiciencia.
Incrementar la Cacturacin a las 47ras Sociales.
-isminuir los costos.
&e8orar la calidad de la (ida la7oral.
Importancia de la calidad
,a calidad total en la organizacin de una empresa" de7e ser el ner(io y motor de
la mismaX si de (erdad la empresa desea alcanzar el %Aito de7e cimentarse en
estas dos pala7ras.
El mensa8e de la calidad total de7e ser comunicado a tres audiencias *ue son
complementarias entre sM
,os 3ra7a8adores.
,os #ro(eedoresX y"
,os lientes.
,os Cundamentos de la calidad total son los siguientesM
El o78eti(o 7$sicoM la competiti(idad
El tra7a8o 7ien !ec!o.
,a &e8ora continuada con la cola7oracin de todosM responsa7ilidad y
compromiso indi(idual por la calidad.
El tra7a8o en e*uipo es Cundamental para la me8ora permanente
omunicacin" inCormacin" participacin y reconocimiento.
#re(encin del error y eliminacin temprana del deCecto.
@i8acin de o78eti(os de me8ora.
Seguimiento de resultados.
19
Indicadores de gestin.
SatisCacer las necesidades del clienteM calidad" precio" plazo.
,os o7st$culos *ue impiden el a(ance de la calidad pueden serM
El !ec!o de *ue la direccin no deCina lo *ue entiende por calidad.
<o se trata de !acer 7ien las cosas" sino de *ue el cliente opine igual y est%
satisCec!o.
3odos creen en su concepto" pocos en su importancia y son menos los *ue
la practican.
alidad como estrategia
[ onCorme las acti(idades comerciales e industriales !an e(olucionado !asta
compenetrarse en una glo7alizacin cada (ez m$s completa" las organizaciones
de todo el mundo *ue participan en esto !an tenido *ue ir adaptando sus sistemas
tecnolgicos y administrati(os para poder operar en Corma renta7le.
[ El Cactor com1n de los cam7ios administrati(os" principalmente en economas
donde se propicia Hla li7re competenciaH" !a sido 7uscar Cormas de oCrecer
productos y ser(icios de calidad *ue sean atracti(os para el consumidor. #or otro
lado" muc!os pases" entre ellos &%Aico" adoptaron como estrategia de desarrollo
econmico una poltica de Cronteras cerradas a la li7re competencia.
[ Esta situacin" si 7ien pudo !a7er sido necesaria para el despegue del
crecimiento industrial" se prolong demasiado y propici *ue las empresas
aprendieran a operar y a administrarse sin tener *ue competir por la preCerencia
del consumidor. &ientras esto ocurra en &%Aico" las empresas de otros pases
desarrolla7an tecnologa administrati(a orientada a incrementar la producti(idad y
la renta7ilidad en am7ientes en donde se tiene *ue luc!ar por la preCerencia del
consumidor.
Gestin de calidad ,a gestin de calidad total es una manera de me8orar
constantemente en cada $rea Cuncional de una organizacin utilizando todos los
recursos !umanos y de capitales disponi7les.
ontrol de calidad
Esta primera etapa se caracteriza por la realizacin de inspecciones y ensayos
para compro7ar si una determinada materia prima" un semiela7orado o un
producto terminado" cumple con las especiCicaciones pre(iamente
esta7lecidas.
1:
Aseguramie!" #e $a %a$i#a#
Gara!&a #e $a %a$i#a#
Asegurar la calidad del
producto.
El producto
no de7e tener
Callas ni deCectos.
Ser(icio eCiciente y competente despu%s de la (enta.
.EI0&E0IE.IA
Introduccin
#or naturaleza" el !om7re 7usca respuestas a las diCerentes interrogantes *ue (a
encontrando a medida *ue desarrolla su sa7er" y una (ez *ue consigue estas
respuestas se realiza nue(as interrogantes" cuestiona estas respuestas.
<os atre(eramos a decir *ue el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante FH.estamos acaso !aciendo las cosas 7ien o podramos !acerlas
me8or/HG *ue surgi despu%s de !a7er o7tenido una respuesta Fel proceso o
acti(idad en sG a una interrogante *ue se plante originalmente Fmo !acer las
cosasG.
20
El o78eti(o de este tra7a8o" es realizar un (ia8e a tra(%s de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una !erramienta eCicaz en el desarrollo de
nuestros negocios" en el desen(ol(imiento de nuestra carrera administrati(a y el
ramo del mercadeo
0istoria
,a Corma en *ue las empresas Cuncionan actualmente a sido una e(olucin del
proceso propuesto por 3aylor de la especializacinX y *ue se des7ord a todas las
$reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados mara(illosos" la producti(idad !izo
eAplosin. Adem$s se aplic al tra7a8o mental y no solo al material. 0asta el
tra7a8o proCesional y administrati(o se especializ" y las empresas de negocios
agruparon especialistas de !a7ilidades similares en organizaciones Cuncionales.
Actualmente se notan dos pro7lemas de la especializacin. omo
cada persona es responsa7le de una parte del proceso" nadie es responsa7le del
total y del producto del proceso. Esto pro(oca una gran inCraestructura para
organizar" dirigir y controlar el tra7a8o.
El segundo pro7lema es *ue no apro(ec!a el potencial !umano. uantas menos
!a7ilidades utilice el tra7a8o menos apro(ec!a nuestro potencial. F&anganelli"
1::2G
#ese a esto" este tipo de organizacin produ8o mayores resultados como nunca
antes. ,a organizacin de mando y control *ue se necesita para mantener el
control es inCleAi7le y pesada" es 7uena para imponer el conCormismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se (e !oy en da como una organizacin cada (ez
menos eCiciente" por*ue (i(imos en una %poca de cam7io acelerado. ,as
tendencias geopolticas" sociales" econmicas" culturales y tecnolgicas cam7ian
con tanta (elocidad *ue estas estructuras no logran responder a los cam7ios.
En una organizacin no redise'ada no !ay due'o del proceso por*ue nadie se
!ace responsa7le de este. ,a reingeniera con Crecuencia crea organizaciones
m$s planas" *ue incenti(a la poltica de puertas a7iertas y las nue(as tendencias
de liderazgo participati(o.
#or esto" el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cam7ios. ,a reingeniera" enCocada en procesos eCicientes
*ue se 7asen en la satisCaccin del cliente" logra eliminar la antigua Corma de
Cuncionamiento de las empresas.
,a reingeniera !a tenido un ni(el de %Aito asom7roso" de7ido a *ue
los paradigmas tradicionales de organizacin del tra7a8o est$n o7soletos.
21
Estos datan de la %poca de Adam Smit! y de @redericP 3aylorX el primero de ellos"
al pu7licar su Camoso li7ro H,a ri*ueza de las nacionesH Fa Cines del siglo TUIIIG
promo(i las (enta8as econmicas de la especializacin del tra7a8o. 3aylor" *ue es
considerado el padre de la ingeniera industrial" un siglo m$s tarde re(olucion la
organizacin de la industria en 7ase a sus conocidos estudios de tiempos
y m%todos" *ue lle(aron a una racionalizacin cientCica del tra7a8o industrial.
Este enCo*ue produ8o aumentos espectaculares de producti(idad en la industria" y
se 7as en la di(isin del tra7a8o en pe*ue'as tareas elementales
de car$cter repetiti(o. ,os enCo*ues de Smit! y 3aylor Cuncionaron
asom7rosamente 7ien mientras los mercados eran pe*ue'os y no competiti(os" y
los clientes poco eAigentes.
.)u% es la reingeniera/
;eingeniera en un concepto simple es el redise'o de un proceso en un negocio o
un cam7io dr$stico de un proceso. A pesar *ue este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta Crase no en(uel(e todo lo *ue implica la
reingeniera.
;eingeniera es comenzar de cero" es un cam7io de todo o nada" adem$s
ordena la empresa alrededor de los procesos. ,a reingeniera re*uiere *ue los
procesos Cundamentales de los negocios sean o7ser(ados desde una perspecti(a
transCuncional y en 7ase a la satisCaccin del cliente.
#ara *ue una empresa adopte el concepto de reingeniera" tiene *ue ser capaz de
des!acerse de las reglas y polticas con(encionales *ue aplica7a con anterioridad
y estar a7ierta a los cam7ios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser m$s producti(os
>na deCinicin r$pida de reingeniera es Hcomenzar de nue(oH. ;eingeniera
tam7i%n signiCica el a7andono de (ie8os procedimientos y la 71s*ueda de tra7a8o
*ue agregue (alor !acia el consumidor.
,as acti(idades de (alor agregado tienen dos caractersticas" es algo *ue el cliente
aprecia y es importante *ue se e8ecuten correctamente desde la primera (ez. ,a
reingeniera se 7asa en crear procesos *ue agreguen el mayor (alor a la empresa.
,a deCinicin m$s aceptada actualmente es la siguiente H,a ;eingeniera es el
replanteamiento Cundamental y el redise'o radical de los procesos del negocio
para lograr me8oras dram$ticas dentro de medidas crticas y contempor$neas
de desempe'o" tales como costo" calidad" ser(icio y rapidezH. F0ammer 1::4G
En la deCinicin anterior planteada por 0ammer y !ampy eAisten cuatro pala7ras
cla(esM @undamental" ;adical" dram$ticas y #rocesos.
Estas pala7ras son cla(es de7ido a *ueM
22
1. >na reingeniera 7uscar$ por *u% se est$ realizando algo Cundamental.
2. ,os cam7ios en el dise'o de7er$n ser radicales Fdesde la raz y no
superCicialesG.
=. ,as me8oras esperadas de7en ser dram$ticas Fno de unos pocos porcenta8esG.
4. ,os cam7ios se de7en enCocarse 1nicamente so7re los procesos.
Se puede decir *ue una reingeniera es un cam7io dram$tico en el proceso y *ue
como eCecto de esto se tendr$ un rompimiento en la estructura y la cultura de
tra7a8o.
,a 7ase Cundamental de la reingeniera es el ser(icio al cliente" a pesar del %nCasis
en esto" en general las empresas no logran la satisCaccin del cliente y una de las
razones es *ue los m%todos y los procesos !an de8ado de ser inadecuados en tal
grado *ue el reordenamiento no es suCiciente" lo *ue se necesita es ela7orar de
nue(o la HingenieraH del proceso.
A 8uicio de 0ammer la esencia de la reingeniera es *ue la gente est% dispuesta a
pensar de un modo diCerente en el proceso y accedan a des!acerse de las
anticuadas reglas y suposiciones 7$sicas de los procesos en la organizacin.
Adem$s la reingeniera re*uiere el a7andono de los (ie8os procesos y la 71s*ueda
de nue(os *ue agreguen (alor al consumidor" rompiendo la estructura y cultura de
tra7a8o.
-esde otro punto de (ista la reingeniera HEs el redise'o r$pido y radical de los
procesos estrat%gicos de (alor agregado R y de los sistemas" las polticas y las
estructuras organizaciones *ue los sustentan R para optimizar los Clu8os del tra7a8o
y la producti(idad de una organizacinH. F&anganelli" 1::2G En su Corma m$s
sencilla la reingeniera cam7ia el proceso para corregir el a8uste entre el tra7a8o" el
tra7a8ador" la organizacin y su cultura para maAimizar la renta7ilidad del negocio.
El concepto de a(ance decisi(o no es nue(o" anteriormente las ideas inno(adoras
casi siempre encontra7a respuestas comoM Si se pudiera !acer" .Alguien ya lo
!a7ra !ec!o/ .Ea se le !a7ra ocurrido a alguien m$s/ .Si se !iciera cual sera
el impacto en la estructura organizacional/
El o78eto de la reingeniera lo constituyen a*uellos procesos *ue son a la (ez
estrat%gicos y de (alor agregado.
En general solo el 20I de los procesos son estrat%gicos y agregan (alor.
,a optimizacin *ue la reingeniera pide se mide en t%rminos de resultados del
negocio" incremento de renta7ilidad" participacin del mercado" ingresos y
rendimiento so7re la in(ersin. Sin la relacin entre la reingeniera y me8orar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al Cracaso.
4tra caracterstica de la reingeniera es *ue en general de7e ser r$pida por*ue los
e8ecuti(os esperan resultados en tiempos muy cortos.
2=
Adem$s los resultados de7en ser radicales para *ue logren resultados nota7les y
sorprendentes. Adem$s de7e redise'ar los procesos *ue agreguen (alor y
desec!ar los dem$s.
,as tres ;
;edise'o.... para tener una (isin interCuncional" *ue es lo *ue se (a a
redise'ar" *ue (amos a agregar *ue (amos a *uitar..
;etool Fpro(eer !erramientasG ... Cactores de inCraestructura Fe*uipo
decomputadoras" redes" procedimientos" etcG.
;eor*uestar... Cactores de la organizacin *ue necesitan cam7iar para
conseguir la reingeniera.
478eti(os
El o78eti(o primario de la reingeniera se concentra en a*uellos procesos *ue
simult$neamente son estrat%gicos y generan (alor agregado" *ue por lo general
representan la cuarta parte de los mismos.
\ El %Aito en el proceso de implantacin de la reingeniera est$ en la
concentracin de todos los esCuerzos en a*uellas acti(idades *ue constituyen los
procesos m$s importantes de la organizacin. #ero esto no signiCica *ue" se
descuide los sistemas" las polticas y las estructuras organizacionales.
\ ,a aplicacin de la reingeniera en cual*uier organizacin" de7e producir la
optimizacin del Clu8o de tra7a8o como de la producti(idad es decir la eCiciencia.
\ #ermitir un r$pido reposicionamiento de la empresa en el mercado
\ Importantes reducciones de costos
\ &e8oras r$pidas en la calidad de ser(icios
\ &e8oras r$pidas en los tiempos de reaccin
\ ;educcin de desperdicios
\ &e8oras en los ni(eles de satisCaccin del cliente interno y eAterno
\ &e8oras en los tiempos de ciclos.
\ &e8orar el Clu8o de Condos de la empresa.
24
\ ,os programas de reingeniera tienen *ue ser radicales" es decir resultados
nota7les y sorprendentes no solo resultados incrementales.
.#or *u% !acer reingeniera/
El ritmo del cam7io en la (ida de los negocios se !a acelerado a tal punto *ue ya
no pueden ir al paso las iniciati(as capaces de alcanzar me8oras increm%ntales en
rendimiento. ,a 1nica manera de igualar o superar la rapidez del cam7io en el
mundo *ue nos rodea es lograr a(ances decisi(os" discontinuos.
Sucede *ue muc!as (eces se culpa a los empleados" a los encargados o la
ma*uinaria cuando las cosas no marc!an 7ienX cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la Corma en *u% se tra7a8a. 3am7i%n es importante !acer notar *ue
no es por*ue el proceso sea malo" sino *ue es malo en la actualidad de7ido a *ue
el proceso Cue dise'ado para otras condiciones de mercado *ue se da7an en el
pasado. F0ammer 1::4G
Seg1n 0ammer y !ampy las 3res ]sM onsumidores" ompetencia y am7io"
son las tendencias *ue est$n pro(ocando estos cam7ios. Estas tres Cuerzas no
son nada nue(as" aun*ue si son muy distintas de cmo Cueron en el pasado.
Conu%idore
,os (endedores ya no mandan" los consumidores s. A!ora los consumidores le
pueden pedir al (endedor *u% *uieren" cu$ndo lo *uieren" cmo lo *uieren y en
algunos casos !asta cu$nto est$n dispuestos a pagar y de *u% Corma.
Co%petencia
Antes la competencia era simple y casi cual*uier empresa *ue pudiera entrar en el
mercado y oCreciera un producto acepta7le" a 7uen precio" lograra (ender. A!ora
no slo !ay m$s competencia sino *ue compiten de distintas Cormas.
Se puede competir con 7ase al precio" con 7ase a (ariaciones del producto" con
7ase a calidad o con 7ase al ser(icio pre(io" durante y posterior a la (enta.
#or 1ltimo" no !ay *ue ol(idar *ue la tecnologa moderna !a introducido nue(as
Cormas de competir y nue(a competencia" Internet por e8emplo. #or lo tanto !ay
*ue estar atento a esto para poder !acerle Crente y estar preparados a ese nue(o
tipo de competencia.
Ca%1io
Ea se !a !ec!o notar *ue los consumidores y la competencia !a cam7iado" pero
tam7i%n !ay *ue !acer %nCasis al !ec!o de *ue la Corma en *ue se cam7ia !a
cam7iado. So7retodo se tiene *ue el cam7io a!ora se !a (uelto m$s esparcido y
persistenteX adem$s" el ritmo del cam7io se !a acelerado.
on la glo7alizacin las empresas se enCrentan a m$s competidoresX tam7i%n la
rapidez de los cam7ios tecnolgicos promue(e inno(acin.
22
Antes se crea *ue la automatizacin era la solucin" pero esto lo 1nico *ue !ace
es !acer m$s r$pidos los procesos actuales" lo cu$l est$ mal si el proceso es
inadecuado y peor a1n si ni si*uiera !ay necesidad de realizarlo" lo *ue a la larga
sera una ligera me8ora a eApensas de una in(ersin sumamente Cuerte. #or eso
es *ue la 1nica Corma de aCrontar este nue(o mundo es conociendo cmo !acer
me8or el tra7a8o actual" lo cual se podr$ realizar al analizar dic!o tra7a8o.
,o anterior nos lle(a a la raz de la ;eingenieraX ol(idarse de *ue es o7ligatorio
organizar el tra7a8o de acuerdo a los principios de la di(isin del tra7a8o y !acerse
de la idea *ue es necesario organizar el tra7a8o alrededor de los procesos. ,o
anterior es necesario de7ido a *ue es Cundamental tener enCo*ue !acia el cliente y
no !acia el 8eCe" el departamento o la empresa.
&lo1alizacin
4tro Cactor a tomar en cuenta en eAplicar por*ue realizar un reingeniera es la
glo7alizacin. ,a glo7alizacin presenta nue(os retos a la Corma de realizar
negocios. El comercio y la industria de7en cam7iar" de7en adaptarse y e(olucionar
!acia la nue(a estructura del mercado.
.eingenier2a /eru el %e)ora%iento continuo
;eingeniera signiCica cam7io radical. ,a tendencia de las organizaciones es e(itar
el cam7io radical" la me8ora continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cam7io.
,a me8ora continua !ace !incapi% en cam7ios pe*ue'os" increm%ntales" pero se
de7e notar *ue el o78eto es me8orar lo *ue una organizacin ya esta !aciendo.
As" la situacin ideal es aCrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de a!" tra7a8ar con los conceptos de me8ora continua. #ara ello proponemos la
siguiente metodologaM
25
Esta graCica eAplica como una reingeniera 7ien !ec!a logra me8orar dr$sticamente
el rendimiento por*ue se 7asa en redise'ar totalmente el proceso. Esto no implica
*ue se esta desec!ando la me8ora continua" al contrario esta se de7e realizar
despu%s de la reingeniera para seguir me8orando. -e igual Corma con el ontrol
total de calidad. El control total de calidad eAamina todos los procesos" pero para
me8orarlos incrementalmente" no para dise'arlos.
#articipantes
,der
Alto e8ecuti(o *ue autoriza y moti(a el esCuerzo de la reingeniera. <om7ra a los
due'os del proceso.
rea la nue(a (isin de la empresa. Sus caractersticas" am7icin" in*uietud y
curiosidad intelectual.
-ue'o del proceso
E8ecuti(o responsa7le de un proceso especCico y del esCuerzo de reingeniera
enCocado en %l.
3ra7a8a a ni(el micro proceso. Su tra7a8o no es !acer reingeniera" sino (elar por
*ue se !aga.
E*uipo de reingeniera
Grupo dedicado a redise'ar un proceso especCico" lo diagnostican y super(isan
su reingeniera y e8ecucin. 0acen la reingeniera real.
Slo se puede redise'ar un proceso por grupo. EAistir$n tantos grupos como
procesos *ueramos redise'ar.
^ar de reingeniera
Es el responsa7le de desarrollar t%cnicas e instrumentos de reingeniera y lograr el
tra7a8o en armona de todos los proyectos. E8ecuta el da a da de la reingeniera.
Es el 8eCe del e*uipo del lder. apacita y apoya a los due'os y e*uipos. 3iene
eAperiencia en reingenieras anteriores.
omit% directi(o
uerpo Cormado por altos administradores
Son los Cormuladores de polticas *ue desarrollan la estrategia glo7al de la
organizacin y super(isan su progreso
26
#rincipios_
Apoyo de la gerencia.
` ,a estrategia empresarial de7e guiar y conducir los programas de reingeniera.
` rear (alor para el cliente.
` 0ay *ue concentrarse en los procesos no en las Cunciones.
` Son necesarios los e*uipos de tra7a8os responsa7les.
` ;etroalimentacin.
` @leAi7ilidad a la !ora de lle(ar a ca7o el plan a planes de actuacin modiCica7les.
<o se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
` &antener los correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los
o78eti(os.
` #reocupacin por la dimensin !umana del cam7io.
` #roceso continuo.
` ,a comunicacin es esencial.
` -etr$s de la pala7ra reingeniera" eAiste un nue(o modelo de negocios y un
con8unto correspondiente de t%cnicas *ue los e8ecuti(os y los gerentes tendr$n
*ue emplear para rein(entar sus compa'as.
Instrumentos y 3%cnicas
El o78eti(o Cundamental de todo programa de ;eingeniera es la
me8ora radical de los procesos" se emplea instrumentos y t%cnicas para
lograr tales o78eti(os" y se resaltan los siguientesM
Uisualizacin de procesos
0erramienta deCendida por Barret *ue considera *ue la cla(e del %Aito se
encuentra en el desarrollo de una correcta (isin del proceso.
In(estigacin operati(a
Es una metodologa *ue proporciona las 7ases empricas para la toma de
decisiones" adem$s de ayudar a me8orar la entrega de ser(icios. >sada
con %Aito en distintas disciplinas sociales
Gestin del cam7io
29
#ara lle(ar a ca7o un programa de ;eingeniera de #rocesos" es muy
importante tener en cuenta el Cactor !umano" y por tanto la gestin del
cam7io organizati(o.
Benc!marPing
#roceso sistem$tico para e(aluar los productos y procesos de nuestra
empresa en relacin a una empresa considerada lder en su ramo" con el
propsito de realizar me8oras organizacionales.
InCotecnologa
Seg1n 0ammer" esta es la !erramienta 7$sica de la ;eingeniera
de #rocesos.
4utsourcing
Se 7asa en determinar *ue procesos generan (alor agregado a nuestro
producto o ser(icio y cuando se localizan los *ue no cumplan esto se
su7contrata a un tercero para *ue lo realice.
EmpoQerment
@ilosoCa de reciente uso *ue delega el poder a los mandos inCeriores para
la toma de decisiones" logrando con ello una satisCaccin m$s inmediata del
cliente.
Just in time
Atacar los pro7lemas Cundamentales" Eliminar despilCarros" Buscar la
simplicidad" Esta7lecer sistemas para identiCicar pro7lemas
+ayzen
ontri7uye a me8orar las de7ilidades y aCianzar las Cortalezas de la
organizacin" logr$ndose ser m$s producti(os y competiti(os en el mercado
al cual pertenece la organizacin.
.)>E I&#,IA ,A ;EI<GE<IE;?A/
Se necesita reingeniera en una empresa cuandoM
uando el rendimiento de la organizacin esta por detr$s de la
competencia.
uando la organizacin esta en crisisX como una cada en el mercado.
2:
uando las condiciones del mercado cam7ianX como por e8emplo
tecnologa.
uando se *uiere o7tener una posicin de lder del mercado.
uando !ay *ue responder a una competencia agresi(a.
uando la empresa es lder y sa7e *ue de7e seguir me8orando para
mantener el liderazgo.
Seg1n Stamatis" reingeniera no necesariamente implica corte de personal"
aun*ue puede suceder. -e7e ser aplicada siempre con una (isin a largo plazo ya
*ue cual*uier intento a corto plazo ser$ un Cracaso. ,as nue(as tendencias creen
*ue el Cuturo es *ue las empresas se den cuenta r$pidamente las $reas de
oportunidad en sus reingenieras y (uel(an a realizarlas constantemente.
Seg1n 4mac!umo" las (enta8as de la reingeniera sonM
1. &entalidad re(olucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. &e8oramiento decisi(o. am7ios nota7les en tiempos cortos para responder a la
satisCaccin del cliente.
=. Estructura de la organizacin. EnCocarse a las (erdaderas necesidades del
cliente.
4. ;eno(acin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado"
renta7ilidad y me8or posicin Crente a la competencia.
2. ultura corporati(a. Ayuda a e(olucionar la cultura de la organizacin.
5. ;edise'o de puestos. rea empleos m$s incitantes y satisCactorios.
EAisten Cactores necesarios para *ue una reingeniera sea eCecti(a. Estos sonM
orientacin !acia el proceso
Am7icin
;ompimiento de reglas
reati(idad en el uso de la tecnologa.
,as caractersticas comunes despu%s de realizar una reingeniera sonM
Uarios tra7a8os se comprimen en uno solo
Se comprimen (erticalmente los procesos
,os pasos del proceso siguen un orden natural
EAisten procesos en m1ltiples (ersiones
=0
Se realiza el tra7a8o donde tiene sentido
Se reducen c!e*ueos y controles
Se da la administracin por casos
4pera de Corma centralizada y descentralizada
,a reingeniera no trata de componer algo" la reingeniera signiCica *ue se
comienza de nue(o desde cero. ,o 1nico *ue de7e importar es cmo se *uiere
organizar el tra7a8o en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se de7e !acer %nCasis en *ue no de7e
importar cmo se !a !ec!o el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se de7en !acer preguntas como las
siguientesM .mo !acer el proceso m$s r$pido/ .mo lo podemos !acer
me8or/ o .mo !acerlo a un costo m$s 7a8o/ En cam7io la reingeniera de7e
cuestionarse .por *u% se !ace lo *ue se est$ !aciendo/ #ara poder contestar
esto se de7e tener claro *ue todo proceso rele(ante de7e lle(ar un (alor agregado
para el cliente" esto puede ser de calidad" precio 8usto" pro(eer eAcelente ser(icio"
etc." es decir *ue nunca se de7e realizar un proceso solo por satisCacer
alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.
0erramienta *ue utiliza la reingeniera
>no de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa" sin em7argo !ay *ue tener cuidado en su aplicacin. ,a reingeniera
cam7ia los procesos" la manera de !acer el tra7a8o" la automatizacin !ace m$s
r$pido el proceso.
En la actualidad" con los altos ni(eles tecnolgicos alcanzados a ni(el mundial" se
dice *ue una compa'a no puede !acer una reingeniera si no cam7ia su Corma de
pensar acerca de la tecnologa inCorm$tica. -e igual Corma" y aun de mayor
importancia es *ue una compa'a *ue crea *ue la tecnologa es lo mismo *ue la
automatizacin no puede !acer reingeniera.
#or 1ltimo" una compa'a *ue primero 7usca los pro7lemas y luego 7usca en la
tecnologa la solucin a estos" no puede !acer una reingeniera. Este principio se
7asa en la premisa de *ue en este caso no se estar$ redise'ando el proceso sino
*ue me8or$ndolo.
Entonces lo *ue se 7usca inculcar es *ue en (ez de preguntar .mo podemos
usar estas nue(as capacidades tecnolgicas para me8orar lo *ue ya !acemos/ Se
de7e preguntar .mo podemos usar la tecnologa para *ue nos permita !acer
cosas *ue a1n no estamos !aciendo/
Entonces el (erdadero poder de la tecnologa no radica en cmo me8orar (ie8os
procesos sino en el rompimiento de (ie8as reglas y la creacin de nue(as Cormas
de tra7a8ar" *ue 8ustamente cae dentro de la Cuncin y deCinicin de reingeniera.
Es importante !acer notar *ue la reingeniera es aplica7le a ni(el operati(o pero
no a ni(el estrat%gico y t$ctico del negocio. #uede mostrarle a una compa'a
=1
como !acer las cosas" pero solo en una Corma muy limitada como de7e !acer las
cosas. <o identiCica los mercados en *ue de7e estar la compa'a" ni
los productos *ue de7e desarrollar" pero si puede darle a la compa'a procesos
eCicaces para tomar tales decisiones.
@actores cla(es para un redise'o eAitoso
Esta7lecer una meta agresi(a de desempe'o
omprender del (einte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para
el proyecto. #or e8emplo agendando reuniones semanales para *ue el
titular (eriCi*ue el a(ance.
;ealizar un an$lisis detallado de las necesidades de los usuarios" de las
caractersticas econmicas y de las eApectati(as del am7iente.
#or e8emploM entre(istas con usuarios
Asignar un e8ecuti(o de alto ni(el adicional" especialmente durante la etapa
de implantacin.
;ealizar una prue7a piloto del nue(o dise'o propuesto.
.;eingeniera o calidad total/
,a alidad 3otal es una estrategia de negocios *ue 7usca el me8oramiento
integral de la empresa mediante la creacin continua de (alor para el cliente"
la optimizacin y me8ora de los procesos producti(os y el desarrollo del
potencial !umano de la empresa. >n programa de alidad 3otal o7ser(a la
empresa como un todo" mientras *ue la ;eingeniera se enCoca 7$sicamente en
los procesos producti(os. Esta 1ltima es una !erramientas de apoyo dentro
de la estrategia de negocios. #ero puede Cracasar si se las utiliza como
estrategia de negocios.
=2
#ro7lemas *ue soluciona la reingeniera
Se necesita reingeniera en una empresa cuandoM
uando el rendimiento de la organizacin est$ por detr$s de la
competencia.
uando la organizacin est% en crisis como una cada en el mercado.
uando las condiciones el mercado cam7ian
cuando se *uiere o7tener una posicin de lder en el mercado.
uando !ay *ue responder a una competencia agresi(a.
uando la empresas es lder y sa7e *ue de7e seguir me8orando para
mantener el liderazgo.
;eingeniera en siete pasos
==
1. IdentiCicar el proceso yDo $rea de redise'ar
2. -eCinir el alcance Findicando misin" (isin" o78eti(os" Cactores crticos de
%Aito" clientes" productos" (alores y paradigmas
=. -eCinir el modelo del negocio" los procesos y su7procesos" identiCicar las
responsa7ilidades y roles asociados" re*uerimientos de personal
4. Situacin actual de los procesos" personal" tecnologa e inCraestructura
F@4-AG
2. IdentiCicar estrategias de acuerdo al @4-A
5. Administrar el cam7io
6. Implantacin" seguimiento y control con la Cinalidad de retroalimentar
BeneCicios y errores en el proceso de reingeniera
#rocesos sencillos" C$ciles de administrar y controlar
&enores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de Cunciones"
tra7a8os *ue no agregan (alor" retra7a8os y errores" reduccin del ciclo de
los procesos
&ayor satisCaccin de los clientes" como resultado de un me8or desempe'o
en las $reas crticas y estrat%gicas del negocio
&e8or imagen de la empresa ante el mercado
4portunidades de aumentar (entas
&e8or clima organizacional" como resultado de la mayor
responsa7ilidad y autoridad de los empleados" del desarrollo de su
potencial y !a7ilidades" y del mayor in(olucramiento entre la
administracin y la Cuerza de tra7a8o
onclusin
Es la !erramienta Cundamental y la 1ltima del cam7io.
-irige el proceso de negocios de una organizacin.
>tiliza el cam7io continuo para alcanzar la (enta8a competiti(a.
=4
,os negocios *ue ganar$n al m$Aimo ser$n a*uellos *ue puedan asimilar la
tecnologa m$s reciente y tomar (enta8a de las oportunidades.
Cao
aso 3ord
A comienzos de los 90 la compa'a atra(es
por una crisis *ue estu(o a punto de lle(arla a la
*uie7ra.
>n des7ordamiento en los gastos administrati(os y de gestin interna"
generaron una nota7le disminucin en las acti(idades de la empresa.
#ara disminuir los costos" los e8ecuti(os estudiaron el departamento de
cuentas por pagar" *ue en a*uel momento esta7a Cormado por m$s de 200
personas" pensaron *ue usando ordenadores lograran reducir el personal
en al menos un 20I.
#ero cuando @4;- (isit &A^-A" o7ser(aron estupeCactos *ue ellos
atendan sus cuentas por pagar a tra(%s de solo 2 empleados.
@ue entonces as como los directi(os de @ord decidieron aplicar la
;EI<GE<IE;?A.
Se redeCini el proceso Juentas por pagarK y se le denomin
JA7astecimientoK.
A!ora el proceso a7astecimiento inclua la Cuncin de cuentas por pagar
pero tam7i%n comprenda compras y reci7os.
As pues" @ord pas de Jpagar al reci7ir la CacturaK a Jpagar cuando se
reci7a la mercancaK.
El nue(o proceso redu8o considera7lemente la cantidad de documentacin
generada en cada pedido" recondu8o los esCuerzos !acia los pasos
necesarios en cada orden de compra" eliminando algunos tr$mites in1tiles.
aso DELL
En su momento" esta compa'a tu(o *ue plantearse si lo *ue esta7a !aciendo era
realmente lo *ue de7a !acer. >n an$lisis de los competidores FIB&" 3os!i7a"
ompa* o 0#G. ,a solucin pasa7a por emprender la B#;.
=2
-ell se orient la aportacin de ser(icio y productos de mayor calidad a sus
clientes. -ell logr desarrollar una estrategia enCocada a dar a cada cliente una
respuesta personalizada a sus necesidades.
,os clientes pueden conseguir eAactamente lo *ue *uieren. Empleando la
inCotecnologa" -ell !a !ec!o de Internet un punto de (enta 7$sico en su nue(o
sistema de negocio.
,a inno(acin a tra(%s de Internet" Cue por tanto la principal !erramienta
tecnolgica empleada para lle(ar a ca7o la B#;. Se eAperimenta con nue(as
Cormas de llegar al cliente para darle lo *ue eAactamente *uiere" aportando
rapidez" oCerta personalizada y comodidad. El ser(icio no aca7a una (ez
(endido el producto. El soporte de las relaciones de -ell con el cliente es lo
primero" de all la importancia *ue
7rinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor.

3am7i%n es destaca7le la eliminacin de stocPs" como consecuencia de la B#;.
3odo ello" entrelazado para alcanzar los ni(eles m$s altos de renta7ilidad y
satisCaccin al cliente.
"i1liograf2a
#0I,I# B ;4SBEF1::6G" ,a calidad no cuesta" Editorial ecsa" &eAico
O. E-OA;-S -E&I<GF1:9:G" alidad" producti(idad y competiti(idadM la salida
de la crisis" Editorial" &eAico
+A4;> IS0I+AOA F1::6G" .)u% es el control total de calidad/ la modalidad
8aponesa" olom7ia
&I0AE, 0A&&E;" JA&ES 0A&#E F1::4G" ol(ide lo *ue usted sa7e so7re
cmo de7e Cuncionar una empresa. basi todo esta erradoc" Editorial <orma"
olom7ia
=5