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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

LO MEJOR DE HBR
1992
Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes y de ese modo elevar su
partida de ingresos intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un
servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantstico; sin embargo, es posible
que para el crecimiento futuro sea ms urgente y ms importante ocuparse de otra tarea,
bastante ms humilde: asegurarse de que los procesos de gestin de los pedidos de la
empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender
es el cliente el que est desatendido. Sin embargo, para la mayora de los altos directivos, los
detalles del proceso de gestin de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos
dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en
contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atencin
al cliente, los programadores de produccin, los encargados de la tramitacin de los pedidos y
los empleados de expedicin. Los directivos que se convierten en la sombra de un pedido no
slo se desplazan de forma lateral por su propia organizacin, detectando deficiencias y
creando puentes de informacin, sino que adems ven la empresa desde el punto de vista del
cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los
diversos departamentos y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.
Convirtase en la sombra
de un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla
El tpico consejero delegado deleita
a los clientes en el campo de golf
o en reuniones dedicadas a
cuestiones de gran importancia.
He aqu una idea mejor: re-cree
la experiencia del cliente siguiendo
un pedido por toda la empresa.
OY DA EST DE MODA hablar de lle-
gar a estar orientado hacia el
cliente. Alternativamente, es habitual
centrar la atencin en ese momento de
la verdad, en el que el cliente experimenta
la autntica transaccin, que resulta
determinante para que quede completa-
mente satisfecho o no. Otra alternativa
consiste en conceder autonoma a los tra-
bajadores de primera lnea para que pue-
dan deleitar al cliente con su iniciativa y
coraje.
No obstante, ninguno de estos con-
sejos se centra en la verdadera forma de
aprovechar los intereses del cliente en las
operaciones de una empresa. Lo cierto es
que la experiencia de los clientes viene
determinada por el ciclo de gestin de los
pedidos (order management cycle, OMC)
H
de la empresa: las diez etapas, desde la
planificacin hasta el servicio postventa,
que definen el sistema comercial de una
empresa. El OMC ofrece a los directivos
la oportunidad de examinar su empresa
con los ojos de los clientes, ver y experi-
mentar las transacciones de la manera en
la que ellos lo hacen. Los directivos que
realizan el seguimiento de cada una de
las etapas del OMC recorren su camino
por la empresa desde el punto de vista del
cliente, en lugar de hacerlo desde el suyo
propio.
A lo largo del OMC, cada vez que el
pedido es atendido, es el cliente el que es
atendido. Cada vez que el pedido per-
manece sin atender, es el mismo clien-
te el que est sin atender. Paradjica-
mente, la mejor manera de estar orien-
tado hacia el cliente es ir ms all de l
y de los productos, y centrarse en el pe-
dido. El momento de la verdad se pro-
duce en cada etapa del OMC y cada uno
de los empleados de la empresa que par-
ticipa en este ciclo pasa a tener la misma
importancia que un trabajador de pri-
mera lnea que tiene contacto con el
cliente. En definitiva, es el pedido el que
enlaza al cliente con la empresa de un
modo sistemtico y a nivel interdeparta-
mental.
De esta forma, centrar la atencin en
el OMC ofrece a los directivos la mejor
oportunidad de mejorar el funciona-
miento global y crear nuevas ventajas
competitivas. Los directivos pueden esta-
blecer objetivos exigentes (por ejemplo,
mejorar el ndice de cumplimiento con
los clientes desde el 80% hasta el 98%,
conseguir el 99% de exactitud en la fac-
turacin o reducir la duracin del ciclo de
los pedidos un 25%) y obligar a los equi-
pos, que de otro modo se limitaran a su
mbito, a examinar el ciclo completo de
gestin de los pedidos para descubrir
cmo afectan los cambios a los clientes.
Cuando el OMC reemplaza a los res-
tringidos intereses funcionales, la recep-
tividad hacia los clientes se convierte en
el objetivo fundamental de toda la orga-
nizacin y los conflictos ceden el paso a
las soluciones sistmicas. La mejor
manera que tienen los directivos de
aprender esta leccin y de transmitrse-
la a todo el personal es convertirse en la
sombra de un pedido. De ese modo,
pueden seguirle la pista a medida que se
desplaza por el OMC y ser en todo
momento conscientes de que el pedido
es simplemente un sustituto del cliente.
Un recorrido realista
a travs del OMC
El OMC normal incluye diez actividades
que algunas veces se superponen o inte-
ractan. A pesar de que los OMC varan
de un sector a otro y de que los OMC de
los productos son diferentes a los OMC
de los servicios, casi todas las empresas,
desde un simple puesto de helados has-
ta una empresa informtica de mbito
global, siguen los mismos pasos. En el
resto de la exposicin surgirn bastantes
lecciones importantes que explican la
experiencia del cliente con una empresa
y la capacidad de esa empresa para lograr
los ambiciosos objetivos de coste y cali-
dad. Por ejemplo, cuando seguimos el
recorrido de un pedido a travs del
OMC, observamos el nmero de veces
que el pedido o la informacin concer-
niente a l se desplaza fsicamente en
sentido horizontal desde un departa-
mento funcional a otro. Como casi todas
las empresas estn organizadas a lo lar-
go de lneas funcionales verticales, cada
vez que un pedido se desplaza horizon-
talmente de un departamento a otro,
corre el riesgo de caer y desaparecer
entre las grietas.
Adems de estas lagunas horizontales,
una segunda leccin que hay que apren-
DICIEMBRE 2004 71
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
J
I
M

F
R
A
Z
I
E
R
der del seguimiento del OMC es la pro-
babilidad de que existan lagunas verti-
cales en el conocimiento. En las visitas de
campo a 18 empresas diferentes perte-
necientes a sectores completamente dis-
tintos, encontramos invariablemente un
alto directivo de mrketing o de admi-
nistracin que ofrece una descripcin cer-
cenada e inexacta de la circulacin de
los pedidos. Las personas de los altos
niveles de la direccin no pueden ver los
detalles de su OMC, mientras que aqu-
llas que estn situadas muy dentro de la
organizacin slo ven sus propios deta-
lles individuales. Cuando un pedido se
traslada a travs de los lmites departa-
mentales, de una funcin a otra, desa-
parece de la vista; nadie es responsable
de l ni del cliente.
Una tercera leccin se refiere a la
importancia de la seleccin y del grado de
prioridad del pedido. En realidad, no
todos los pedidos son iguales, ni merecen
la misma consideracin: algunos son
ms interesantes que otros para la
empresa. Los mejores proceden de los
clientes a largo plazo, que se ajustan a las
capacidades de la empresa y ofrecen
beneficios sustanciales. Estos clientes
son un caramelo para la empresa: en
ellos se conjugan una elevada necesidad
del proveedor, un gran valor para ste y
una buena adaptacin con lo que la
empresa puede ofrecer. Sin embargo, en
la mayora de las empresas, nadie se
ocupa de la seleccin o del grado de
prioridad de los pedidos. El personal de
ventas elige a los clientes, y los emplea-
dos responsables del servicio o los pro-
gramadores de produccin establecen
estas prioridades. En estos casos, no se
gestiona en realidad el OMC.
Por ltimo, la cuarta leccin que ofre-
cemos supone el clculo del coste y la
determinacin del precio. sta es la me-
diadora entre las necesidades del cliente
y las aptitudes de la empresa, y constitu-
ye una parte esencial del OMC. Sin
embargo, la mayora de las empresas no
entiende la oportunidad que representa
o la trascendencia que tiene la deter-
minacin del precio con arreglo a la cla-
se de pedido. La determinacin del pre-
cio en cada tipo concreto de pedido depen-
de de la comprensin del valor que el
cliente genera con cada pedido, de la eva-
luacin del coste de la ejecucin y de la
implantacin de un sistema que permi-
ta a la empresa determinar el precio de
cada pedido basndose en su valor y cos-
te. Aunque la determinacin del precio
con arreglo a la clase de pedido es un tra-
bajo difcil que requiere una meticulosa
reflexin y una ejecucin cuidadosa, la
posibilidad de obtener mayores beneficios
hace que el esfuerzo merezca la pena.
Adems, la determinacin del precio con
arreglo al tipo de pedido slo se puede lle-
var a cabo a partir del control del OMC.
Cuando iniciamos nuestra investiga-
cin del OMC, lo primero que observa-
mos fue que el OMC, en realidad, empie-
za mucho antes de que exista un pedido
o un cliente. Ya en el primer paso, la pla-
nificacin del pedido, se pone de mani-
fiesto cmo y por qu el mal servicio al
cliente y la fragmentacin de las opera-
ciones pueden perjudicar a una empre-
sa: las personas que estn ms alejadas
del cliente toman decisiones cruciales y
abren serias desavenencias entre fun-
ciones interdependientes desde el primer
momento. La discordia y las maniobras
internas que vimos en la planificacin del
pedido es una eficaz seal de alerta tem-
prana de los desacuerdos que perturban
la mayora de los OMC.
Por ejemplo, las personas prximas al
cliente, tanto del rea de ventas como del
grupo de mrketing de la sede central de
la empresa, elaboran una previsin de
ventas. Al mismo tiempo, un grupo de la
funcin de operaciones o de fabricacin
traza un plan de capacidad que especifi-
ca qu cantidad de dinero se va a gastar,
cuntas personas se van a contratar y qu
cantidad de existencias se va a crear.
Incluso en esta primera etapa, ya se ha
creado una fuerte discordia entre estos
departamentos. Un planificador de pro-
duccin se lamentaba de que el perso-
nal de ventas y sus expertos en previ-
siones son tan optimistas y estn tan pre-
ocupados por el retraso en las entregas
que introducen un colchn en sus pre-
visiones. Tenemos que volver a calcular
sus planes para no quedar atrapados por
su euforia. Por su parte, el personal de
mrketing contrarresta la desconfianza
con idntica desconfianza: Produccin
no va a cambiar nada, de ningn modo,
en ninguna parte. Por ltimo, las per-
sonas que se hallan en las partes ms
profundas de la organizacin y ms ale-
jadas de los clientes los planificadores
de produccin con frecuencia se encar-
gan de elaborar la previsin definitiva uti-
lizada para contratar a los trabajadores y
acumular las existencias.
La siguiente etapa del OMC es la
generacin del pedido, una etapa que por
lo general da lugar a una disparidad
entre la propia generacin del pedido, la
planificacin del pedido y las etapas pos-
teriores del ciclo. Durante nuestra inves-
tigacin, vimos pedidos generados de
diversas maneras. El equipo de ventas lla-
ma a la puerta o realiza llamadas en
fro. La empresa coloca anuncios para
atraer a los clientes hasta los centros de
distribucin o minoristas en los cuales los
clientes realmente efectan los pedidos.
Otra alternativa, que es cada vez ms
habitual, consiste en que las empresas
recurran al mrketing directo. No obs-
tante, con independencia de cul sea el
mtodo concreto de mrketing, el resul-
tado es casi siempre el mismo: los depar-
tamentos de mrketing y ventas se preo-
cupan por la generacin del pedido y los
dems departamentos se desentienden
de ella. Hay poca coordinacin entre las
distintas reas funcionales.
En la tercera etapa, la estimacin de cos-
tes y determinacin del precio, la batalla tie-
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
Benson P. Shapiro es profesor emrito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran-
gan es profesor de la Harvard Business School. John J. Sviokla es vicepresidente de Dia-
mondCluster International y director de los proyectos de innovacin de la empresa. Shapiro
y Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993).
Lo que quiere el cliente
es lograr que sus pedidos
sean gestionados
de forma rpida, exacta
y econmica
ne lugar entre los ingenieros que realizan
la estimacin, los contables que calculan
los costes, un grupo de la sede central
que supervisa la determinacin del pre-
cio y el grupo de ventas que en realidad
elabora un precio. Cada grupo pone en
tela de juicio el criterio, la competencia
y los objetivos de los dems. La elimina-
cin de las barreras organizativas lleva
tiempo. Mientras tanto, como no poda
ser de otro modo, el cliente espera, desa-
tendido, la presentacin de la oferta o pre-
supuesto.
A continuacin viene la recepcin y
registro del pedido. Por lo general, esta eta-
pa tiene lugar en un departamento olvi-
dado que se denomina servicio de aten-
cin al cliente, registro de pedidos,
seccin interna de ventas o relacin
con los clientes. Los empleados del ser-
vicio de atencin al cliente suelen ser pro-
fesionales muy experimentados que lle-
van mucho tiempo en la empresa o
aprendices completamente inexpertos.
No obstante, independientemente de su
grado de experiencia, los encargados de
este servicio estn, de hecho, en contac-
to cotidiano con los clientes. Al mismo
tiempo, estas personas tienen poca
influencia en la organizacin y ninguna
notoriedad en el mbito ejecutivo. Eso
significa que los profesionales del servi-
cio de atencin al cliente no saben qu
est ocurriendo en las esferas de alta
direccin de la empresa, ni cul es su
estrategia bsica. Adems, la alta direc-
cin no sabe gran cosa de lo que hace el
departamento de atencin al cliente, que
es la funcin que se encuentra ms pr-
xima al consumidor.
Con frecuencia, este grupo desligado
formado por los empleados de atencin
al cliente es tambin responsable de la
quinta etapa del OMC: la seleccin de los
pedidos y el grado de prioridad, el proceso
que sirve para decidir qu pedidos se
aceptan y cules se rechazan. Evidente-
mente, cuanto ms esmero pongan las
empresas en la seleccin de los pedidos
y en su vinculacin con la estrategia ge-
neral de la empresa, ms dinero podrn
ganar, con independencia de la capacidad
de produccin real. Adems, las empre-
sas pueden obtener importantes benefi-
cios mediante la manera en la que ges-
tionan el grado de prioridad de los pedi-
dos, es decir, el modo en el que deciden
qu pedidos reciben una atencin ms
rpida y completa. No obstante, estas
decisiones no suelen ser adoptadas por
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Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
Por qu los pedidos desaparecen entre las grietas
Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y estn mal diseados dan
lugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, mrketing y operaciones,
no se comunican entre s y los altos directivos y los clientes suelen quedar tambin fuera del circuito de comunicacin.

Papel principal Papel auxiliar --- No interviene

Participacin Etapas del ciclo de Ventas Mrketing Atencin Ingeniera Compras Finanzas Operaciones Logstica Participacin de
del cliente gestin de los pedidos al cliente la alta direccin
Piensa comprar del pedido



Coordina
comercial del pedido

--- --- --- --- --- Alguna
Negocia 3. Estimacin de

Alguna
and pricing costes y deter-
minacin del precio
Hace el pedido 4. Recepcin y



--- ---

Ninguna
registro del pedido
Espera 5. Seleccin del pedido

---

Alguna
y establecimiento
de prioridades
Espera 6. Programacin
---

Ninguna
la entrega 7. Cumplimentacin
---

Ninguna
Paga 8. Facturacin
--- ---

---
Ninguna
Negocia 9. Devoluciones

--- --- Alguna
y reclamaciones
Se queja 10. Servicio postventa ---

--- --- Ninguna
Mantiene
conversacin
Acepta
1. Planificacin
2. Generacin
los altos directivos que formulan la estra-
tegia de la empresa, sino por los emplea-
dos del servicio de atencin al cliente, que
no saben cul es la estrategia. Aunque
stos deciden qu pedido se cumpli-
menta y en qu momento, con frecuen-
cia son tambin ellos los responsables de
que un pedido quede perdido en el
limbo.
En la sexta etapa, la formulacin del
calendario de trabajo, en la que el pedido
entra en una secuencia real operativa o
de produccin, surgen algunas de las
luchas ms feroces. En esta fase, los
departamentos de ventas, mrketing o
servicio al cliente suelen enfrentarse con
el personal de operaciones o de produc-
cin. Los diferentes departamentos fun-
cionales tienen objetivos, sistemas de
retribucin e imperativos organizativos
contradictorios: el personal de produc-
cin trata de reducir al mnimo los cam-
bios completos de equipos, mientras
que el de mrketing y el de servicio al
cliente se muestran a favor de ofrecer un
servicio especial a clientes especiales. A
esto hay que aadir que, si el personal
tcnico programa los pedidos de forma
unilateral, tanto los clientes como los
responsables de su servicio quedan com-
pletamente excluidos del proceso. Con
frecuencia, la comunicacin entre las
funciones produce tensiones, que a
menudo tienen como resultado una gue-
rra interdepartamental.
A continuacin viene la cumplimen-
tacin, la verdadera provisin del pro-
ducto o prestacin del servicio. Aunque
los detalles varan de un sector a otro, esta
etapa se ha ido haciendo cada vez ms
compleja en casi todas las empresas.
Por ejemplo, algunas veces en la cum-
plimentacin del pedido intervienen
mltiples funciones y lugares: Es posible
que diferentes partes de un pedido se
creen en diversas instalaciones de fabri-
cacin y se combinen en otra distinta, o
que un pedido sea fabricado en un lugar,
permanezca en existencias en un segun-
do lugar y se instale en un tercer lugar.
En algunas empresas, la cumpli-
mentacin entraa la intervencin de
terceros proveedores. En las organiza-
ciones de servicios, puede suponer el
envo de personas con diferentes capa-
cidades a las instalaciones del cliente.
Cuanto ms complicada es la actividad de
montaje, ms coordinacin ha de existir
entre las distintas partes de la organiza-
cin. Asimismo, cuanta ms coordina-
cin hace falta entre las distintas partes
de la organizacin, mayor es la posibili-
dad de que se produzca una laguna fsi-
ca. El pedido queda abandonado... y lo
mismo ocurre con el cliente. El pedido
termina en el suelo, mientras los dife-
rentes departamentos discuten sobre
quin ha tenido la culpa y a quin le
corresponde recogerlo.
Una vez que se ha servido el pedido,
por lo general la facturacin corre a car-
go del personal de finanzas, el cual con-
sidera que su trabajo consiste en exten-
der la factura eficazmente y cobrar con
rapidez. Dicho de otro modo, la funcin
de facturacin est diseada para atender
las necesidades e intereses de la empre-
sa, no las del cliente. En nuestra investi-
gacin, con frecuencia nos hemos encon-
trado con clientes que no lograban enten-
der una factura que haban recibido o que
pensaban que era inexacta. Por lo gene-
ral, esa factura no era inexacta, pero
haba sido preparada de una forma ms
conveniente para el departamento de
facturacin que para el cliente. En una
ocasin, un cliente reconoca que el ser-
vicio que le prestaba la empresa era exce-
lente, pero que la operacin de factura-
cin era para l una fuente de constante
irritacin. Cul era el problema? El
departamento de facturacin insista en
enviar la factura con los precios especi-
ficados. Sin embargo, como estos envos
iban dirigidos a subcontratistas, el clien-
te no deseaba que aparecieran los precios
reales. Cul fue la respuesta de la fun-
cin de finanzas? El modo en el que
realizamos nuestras facturas no es de la
incumbencia de los clientes. No obstan-
te, este tipo de reaccin nicamente vela
por los intereses propios y crea una lagu-
na ms en el ciclo y, posiblemente,
una prdida para la empresa.
En algunas empresas, las devoluciones
y reclamaciones son una parte importan-
te del OMC debido a su repercusin
sobre los costes administrativos, los gas-
tos de desguace y transporte, y las rela-
ciones con los clientes. Esta novena eta-
pa puede producir algunos de los desa-
cuerdos ms acalorados en las relaciones
sostenidas con el cliente. Cada interac-
cin se convierte en un juego de suma
cero, en el que gana la empresa o gana
el cliente. Para complicar el problema, la
mayora de las empresas disea su OMC
para que la mercanca circule slo en un
sentido: hacia fuera, hacia el cliente.
Esto significa que las devoluciones y las
reclamaciones deben fluir aguas arriba,
contracorriente, creando confusiones
logsticas, complicaciones transacciona-
les y una extremada insatisfaccin en los
clientes.
La ltima etapa, el servicio postventa,
desempea un papel cada vez ms
importante en todos los elementos de la
ecuacin del beneficio de una empresa:
el valor para el cliente, el precio y el cos-
te. Dependiendo del caso concreto de
cada empresa, el servicio postventa pue-
de incluir elementos tales como la ins-
talacin fsica de un producto, su repa-
racin y mantenimiento, la formacin del
cliente, la actualizacin del equipo y su
eliminacin. En esta ltima etapa del
OMC, los responsables del servicio pue-
den entrar realmente en la organizacin
del cliente. Debido a la informacin
transmitida y a la estrecha relacin que
entraa, el servicio postventa puede inci-
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
En la mayora
de las empresas,
los directivos pueden
aprender de
los vendedores,
de los empleados
del servicio de atencin
al cliente,
de los programadores
de produccin
y de los empleados
de expedicin ms
que del consejero
delegado de un cliente
dir sobre la satisfaccin del cliente y la
rentabilidad de la empresa durante aos.
Sin embargo, en la mayora de las empre-
sas, el personal del servicio postventa no
est ligado a ninguna actividad de mr-
keting ni a la actividad de desarrollo
interno de productos, ni al equipo de
garanta de calidad.
En una empresa tras otra, hemos lle-
vado a cabo el seguimiento de la pro-
gresin de cada uno de los pedidos a
medida que iba atravesando el OMC,
empezando en el extremo del proceso en
el que se registra el pedido y terminan-
do en el otro extremo, donde el servicio
postventa se encargaba de la atencin
posterior. Fuimos testigos de frustracio-
nes, oportunidades perdidas, clientes
insatisfechos y empresas que obtenan
resultados deficientes. En ltima ins-
tancia, surgieron cuatro problemas, que
estn ligados a las cuatro lecciones co-
mentadas anteriormente.
La mayora de las empresas nunca
contempla el OMC como un sistema
completo. Los empleados de ventas pien-
san que alguna persona de programacin
de produccin entiende el sistema com-
pleto, mientras que los empleados de pro-
gramacin de produccin creen que son
los del servicio de atencin al cliente
quienes lo entienden. En realidad, nadie
lo entiende en su conjunto y cada uno es
capaz de dar solamente una descripcin
parcial.
Cada etapa del OMC requiere una
combinacin desconcertante de respon-
sabilidades funcionales que se superpo-
nen. Tal como se ilustra en el recuadro
Por qu los pedidos desaparecen entre
las grietas, se considera que cada etapa
es la responsabilidad fundamental de
un departamento especfico y ninguna
etapa es responsabilidad exclusiva de un
solo departamento. Sin embargo, como
las responsabilidades s se superponen,
se producen muchos desastres.
Para la alta direccin, los detalles del
OMC son invisibles. Sencillamente, los
altos directivos de todas las unidades de
negocio, salvo los de las ms pequeas,
no entienden la complejidad del OMC.
Las personas que poseen informacin
ms importante, como, por ejemplo, los
responsables del servicio al cliente, se
hallan en la parte inferior de la organi-
zacin y no pueden comunicarse con la
parte superior.
El cliente permanece tan ajeno al
OMC como la alta direccin. Durante el
proceso, las principales actividades del
cliente son negociar el precio, efectuar el
pedido, esperar, aceptar la entrega, pagar
y quejarse. En la parte intermedia del
OMC, el cliente queda completamente
fuera del cuadro.
Por supuesto, en la actualidad, los
altos directivos saben que el servicio al
cliente y su satisfaccin son esenciales
para el xito de la empresa. En todas las
empresas, los directivos tratan de hallar
las mismas soluciones para los proble-
mas que surgen con los clientes. Tratan
de simplificar la organizacin para lograr
que ellos mismos y el resto de los em-
pleados ajenos al departamento de mr-
keting entren en contacto directo con los
clientes. No obstante, aunque la simpli-
ficacin es buena idea, no va a servir para
resolver el verdadero problema. No
importa lo simplificada que llegue a
estar una organizacin, ni la cantidad de
funciones diferentes que interacten
con los clientes cara a cara o por telfo-
no. El cliente quiere algo ms: lograr que
sus pedidos sean gestionados de forma
rpida, exacta y econmica.
He aqu lo que no hacen los altos di-
rectivos: no se desplazan horizontal-
mente a travs de su propia organizacin
vertical. No consideran que el OMC es el
sistema que amalgama la experiencia
del cliente y que puede proporcionar la
verdadera perspectiva del cliente. Sin
embargo, los diez pasos estn estrecha-
mente unidos a la satisfaccin final.
Dado que el OMC es una red intrincada
que casi garantiza la aparicin de pro-
blemas, la tarea de la alta direccin con-
siste en comprender el sistema de forma
tan exhaustiva que le permita prever
esos problemas. Esto significa que los
directivos deben recorrer todas las etapas
del camino, de arriba abajo y de lado a
lado.
Cul es el fallo
de mi OMC?
Vamos a examinar dos breves casos prc-
ticos. Uno de ellos est tomado de un
fabricante de materiales especiales; el
otro, de una empresa que fabrica bienes
de equipo por encargo. Ambos ejempli-
fican los tres problemas ms habituales
y dainos que padecen los OMC.
En la empresa de materiales especia-
les, cuando los clientes se quejaban de la
larga duracin del ciclo del pedido, los
altos directivos respondan aumentando
las existencias de productos en curso.
Como consecuencia de ello, la empresa
poda satisfacer las especificaciones de los
clientes a partir de los productos semi-
terminados, en lugar de tener que empe-
zar desde cero. En la empresa de bienes
de equipo por encargo, cuando los clien-
tes se quejaban de la lentitud de las
entregas, se decida aumentar la capaci-
dad de produccin. De esta forma, siem-
pre tena capacidad suficiente para des-
pachar con celeridad cualquier pedido.
Ambas soluciones complacan a los
clientes. Adems, la primera satisfaca
tambin a los vendedores de esa empre-
sa y la segunda complaca al departa-
mento de operaciones. No obstante, nin-
guna de estas soluciones gustaba a la alta
direccin, ya que, incluso despus de
varios trimestres, ninguna produjo ren-
dimientos econmicos que justificaran
las inversiones. De hecho, para lo nico
que sirvieron fue para empeorar las
cosas. En la empresa de materiales espe-
ciales, los empleados de mrketing apro-
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
DICIEMBRE 2004 75
Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar
su atencin en los conflictos internos, sin crear
un grfico del OMC, acaban sintindose frustrados
por las maniobras polticas y por la oposicin
de los empleados recalcitrantes
vecharon el incremento de las existencias
de productos semi-terminados para acep-
tar pedidos y realizar ventas en las que se
utilizaban esas existencias, pero no gene-
raban beneficios. Adems, en la empre-
sa de bienes de equipo, el personal de
fabricacin confi en que el incremento
de capacidad bastara para satisfacer las
demandas del departamento de mrke-
ting, pero permiti que la productividad
disminuyera.
La medida que adoptaron a conti-
nuacin ambas empresas era predecible.
La alta direccin, frustrada por el fraca-
so de su solucin y preocupada por las
continuas desavenencias entre departa-
mentos, convoc a todos los directivos de
la organizacin para abordar la cuestin
de obtener beneficios excepcionales
suministrando productos de alta calidad
y un servicio excelente. La alta direccin
convirti la alta calidad y el servicio
excelente en lemas y carteles atractivos
que decoraron las paredes de las oficinas
y de las fbricas, incluy el objetivo de
beneficios excepcionales en los presu-
puestos de explotacin de los directivos
de nivel superior y form equipos inter-
funcionales para que los directivos pudie-
ran ejercitar la adopcin de decisiones
participativa en el intento por alcanzar el
nuevo objetivo de toda la empresa.
En la empresa de materiales especia-
les, un destacado directivo de ventas que
haba sido ascendido a director general
cre un comit ejecutivo interfuncional
para evaluar los objetivos trimestrales
de ingresos y beneficios. Nosotros asis-
timos a una reunin de este nuevo comi-
t. Cuando el director general se sent a
la cabecera de la mesa para iniciar la reu-
nin, expres su preocupacin por el
hecho de que la divisin estuviera a pun-
to de incumplir sus objetivos de ingresos
y beneficios por segundo trimestre con-
secutivo. Los miembros del comit res-
pondieron sealando a los otros depar-
tamentos o buscando excusas. El vice-
presidente de ventas present complejos
grficos para demostrar que el problema
no estaba originado por una insuficien-
te generacin de pedidos. El vicepresi-
dente de operaciones elabor detalladas
hojas de clculo que ponan de mani-
fiesto que muchos pedidos se haban
recibido demasiado tarde en el trimestre
para poder terminarlos a tiempo.
Sin embargo, dada la nueva respon-
sabilidad conjunta sobre los beneficios,
ambas partes acordaron dejar a un lado
tales argumentos y centrar su atencin en
la manera de arreglar el trimestre.
Todos estuvieron de acuerdo en despa-
char algunos pedidos de clientes antes de
las fechas previstas porque dichas parti-
das se podan terminar fcilmente utili-
zando las existencias disponibles de pro-
ductos semi-terminados. Aunque esta
solucin retrasara algunos pedidos de
ciclo largo, el comit decidi sacrificar de
momento esos pedidos y ocuparse inme-
diatamente de ellos a comienzos del
siguiente trimestre. Inmediatamente
despus de la reunin, los miembros
del comit empezaron a poner en prc-
tica el plan: el personal de ventas llam
a sus clientes y consigui convencerlos de
que aceptaran una entrega adelantada;
por su parte, el personal de produccin
reprogram el trabajo de los talleres.
Como consecuencia de su reducido
tamao, el fabricante de bienes de equi-
po por encargo no necesit un mecanis-
mo tan formal para coordinar las activi-
dades. El consejero delegado se limit a
intervenir en los trabajos cotidianos de
todas las reas funcionales e insisti en
escuchar inmediatamente todas las que-
jas de los clientes. Mientras visitbamos
esta empresa, omos a un empleado del
servicio de atencin al cliente que habla-
ba por telfono con un cliente al que le
acababa de anunciar que su pedido se iba
a retrasar. El cliente se negaba a aceptar
este retraso y peda una explicacin. Tras
muchas dudas y vacilaciones, el emplea-
do le explic que su pedido haba sido
reasignado a otro cliente al que le haca
ms falta el producto. El cliente que esta-
ba al telfono, que haba adquirido un
volumen relativamente grande de pro-
ductos a la empresa, solicit hablar con
el consejero delegado y, con arreglo a la
nueva poltica, as se hizo inmediata-
mente. Cuando el consejero delegado
escuch la queja de este importante
cliente, de inmediato volvi a colocar el
pedido en el primer lugar de la lista de
prioridades.
No obstante, a pesar de tan heroicos
esfuerzos en ambas empresas, el servicio
al cliente continu desplomndose y los
resultados econmicos no mejoraron.
En la empresa de materiales especiales,
los clientes que esperaban la entrega de
sus pedidos en un momento posterior los
recibieron inesperadamente pronto,
mientras que quienes los necesitaban
pronto los recibieron con retraso. En la
empresa de bienes de equipo, los peque-
os clientes que no conocan personal-
mente al consejero delegado o que no
conocan la manera de entrar en contacto
con l se encontraron con que sus pedi-
dos tropezaban continuamente con obs-
tculos. En ninguna de las dos empresas
se haba progresado realmente hacia una
genuina satisfaccin del cliente, mejora
del servicio o mayores beneficios. Nin-
guna de las empresas haba resuelto los
tres problemas fundamentales de sus
OMC: lagunas horizontales y verticales,
deficiente determinacin de las priori-
dades de los pedidos e inexactitud en los
clculos de costes y en la determinacin
del precio.
La empresa de materiales especiales
tena una laguna horizontal fundamen-
tal: los departamentos de mrketing y
fabricacin no compartan las mismas
prioridades en cuanto al valor para el
cliente, la seleccin de pedidos y la urgen-
cia de stos. La nica solucin para este
problema era fomentar y reforzar el
entendimiento entre estos dos elementos
fundamentales del OMC. Tanto el depar-
tamento de mrketing como el de fabri-
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
76
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Los instrumentos de recursos humanos, gestin
y tecnologas de la informacin refuerzan la idea de que
el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los lmites
de los departamentos individualmente considerados
cacin necesitaban abordar la forma en
la que su parte del OMC generaba valor
para el cliente y en qu lugar del trasla-
do horizontal se perda el control de los
pedidos.
En cambio, la empresa introdujo un
costoso amortiguador para tapar la lagu-
na entre las funciones (unas existencias
de productos semi-terminados) y, cuan-
do esto fracas, decidi sacrificar el ver-
dadero servicio al cliente para atender sus
propias necesidades financieras a corto
plazo. La solucin inmediata, que con-
sisti sencillamente en despachar los
pedidos basndose en la cantidad de
tiempo que se necesitaba para termi-
narlos, slo sirvi para trasladar el pro-
blema de un trimestre al siguiente, sin
resolver el fallo del sistema. Cuando lle-
gue el siguiente trimestre, la alta direc-
cin seguir teniendo que luchar con
lagunas horizontales, falta de seleccin y
establecimiento de prioridades entre los
pedidos e incapacidad del ciclo de pedi-
do para generar valor al cliente.
El fabricante de bienes de equipo por
encargo tena los mismos problemas
sistmicos subyacentes. Sin embargo,
debido al reducido tamao de la organi-
zacin, esta empresa adopt una solucin
sencilla y polticamente expeditiva (dejar
que el consejero delegado decidiera) y la
superpuso a una costosa solucin finan-
ciera (aumentar la capacidad de fabrica-
cin). Si antes la empresa adoleca de
lagunas verticales, en virtud de las cua-
les el personal de primera lnea no logra-
ba entender la estrategia elaborada en la
sala de los directivos, la intervencin del
consejero delegado en los pedidos de
los clientes slo sirvi para empeorar
esas lagunas. La participacin del con-
sejero delegado no solucion los pro-
blemas sistmicos; meramente se limi-
t a imponer su criterio y sus conoci-
mientos en sustitucin de los de los
empleados de nivel inferior. La inciden-
cia perjudicial en la moral de los emplea-
dos anul con creces cualquier beneficio
inmediato logrado en la valoracin del
cliente. Si el consejero delegado hubiera
invertido su energa en ayudar a los
empleados a entender cmo cada pedido
crea valor para el cliente, lleva consigo
costes especficos y entraa una deter-
minada cantidad de tiempo de tramita-
cin, y si hubiera comunicado la impor-
tancia de todo el OMC, habra generado
ms satisfaccin en el cliente, mejor
estado de nimo de los empleados y una
rentabilidad ms alta sin aumentar la cos-
tosa capacidad de fabricacin.
Cmo puedo arreglar
mi OMC?
Para mejorar el OMC de una empresa es
preciso esforzarse. La mayora de los
proyectos que tienen xito entraa tres
elementos fundamentales: anlisis, enfo-
que sistmico y estrategia poltica. Cada
uno de estos elementos desempea una
funcin diferente en la mejora general
del OMC y requiere distintas tcnicas de
puesta en prctica, as que vamos a exa-
minarlos de uno en uno.
Anlisis: plasme grficamente su OMC
y determine dnde estn las lagunas. En
el curso de nuestra investigacin, visita-
mos una gran cantidad de empresas que
haban emprendido activamente la revi-
sin de sus OMC con el propsito de
mejorarlos. Sin embargo, slo dos haban
logrado progresos. Curiosamente, ambas
haban empezado por tratar de entender
el OMC completo, de principio a fin.
Adems, no haban creado un diagrama
en una nica hoja de papel o en un for-
mato estndar de informe. En lugar de
eso, una de estas empresas haba creado
salas de guerra: dos oficinas contiguas,
de estilo bnker. Las paredes de ambas
estancias estaban compuestas por table-
ros, recubiertos con hojas de papel codi-
ficadas por colores y una hebra de lana
que describa grficamente la circula-
cin de los pedidos desde el primer paso
hasta el ltimo y que pona de relieve los
problemas, las oportunidades y las posi-
bles medidas correctoras. Con sus ml-
tiples hojas de papel, que se superpo-
nan unas a otras, el grfico completo
superaba ampliamente los 60 metros de
longitud.
Este instrumento visual hizo posible
que diferentes personas de diversas fun-
ciones y niveles de la organizacin acep-
taran el OMC como una entidad tangible.
Cualquier persona poda discutir la cir-
culacin de los pedidos con una imagen
clara y comn frente a ella. Adems, al
representar el OMC desde un punto de
vista visual, el grfico sirvi para garan-
tizar que las desavenencias con respecto
a los problemas se centraran en los
hechos, no en las opiniones sobre cmo
funcionaba el OMC.
Un segundo tipo de anlisis que obtie-
ne buenos resultados requiere que las
empresas examinen el OMC desde el
punto de vista del cliente. Por ejemplo,
en una empresa, el sistema de medicin
interno revel que el 98% de los pedidos
era cumplimentado puntualmente. Sin
embargo, en una encuesta detallada, se
descubri que slo el 50% de los clientes
deca que estaba satisfecho con las entre-
gas. La empresa no saba cmo compa-
tibilizar los dos informes, hasta que los
directivos examinaron la cuestin desde
el punto de vista del cliente y lo compa-
raron con el suyo propio. Por ejemplo, la
encuesta de los clientes meda la fecha en
la que el cliente reciba realmente los ar-
tculos pedidos, mientras que el sistema
interno de la empresa se basaba en la
fecha en que se expedan. Si un pedido
constaba de cien artculos y la empresa
expeda correctamente 99 de esos ar-
tculos, el informe interno registraba
una expedicin perfecta en su 99%. Sin
embargo, el cliente, que necesitaba los
100 artculos antes de poder empezar a
trabajar, registraba el pedido como un fra-
caso completo. Adems, si el pedido
DICIEMBRE 2004 77
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
La mayora de los OMC empeora cuando aumenta
mucho la demanda, lo que significa que el momento
en el que mayor es el nmero de clientes
es precisamente el momento en el que se presta
un servicio de peor calidad
contena un artculo incorrectamente
expedido, la empresa no registraba la
equivocacin en absoluto. Como es lgi-
co, el cliente s lo haca, porque un ar-
tculo incorrecto poda fcilmente difi-
cultar su capacidad de continuar el trabajo.
Una vez que esta empresa se dio cuenta
de la diferencia entre su perspectiva y la
del cliente, adopt la del cliente como base
de su sistema de seguimiento.
Por ltimo, las empresas de xito han
declarado explcitamente que sus objeti-
vos son la satisfaccin de los clientes, la
obtencin de mayores beneficios y una
ventaja competitiva sostenible, sin com-
prometer ninguno de ellos. Una empre-
sa se dio cuenta de que, a pesar de que
en el momento presente recurra en
gran medida a las ofertas competitivas,
tendra que empezar a realizar el segui-
miento de sus propios porcentajes de
ganancia-prdida por tipo de cliente,
emplazamiento geogrfico, tipo de pedi-
do y otros datos pertinentes para alcan-
zar sus objetivos globales. Los directivos
podran utilizar estos datos para analizar
la relacin entre los precios de la empre-
sa y los de sus competidores, as como
entre volumen y precio. A su vez, esto se
podra traducir en mejores precios,
mayor cuota de mercado y menor esfuer-
zo malgastado en actividades poco atrac-
tivas o inalcanzables.
Enfoque sistmico: coordinar los dis-
tintos elementos; atravesar los lmites. Un
anlisis del OMC debera subrayar esta
cuestin fundamental: el OMC es un sis-
tema y los directivos deben gestionarlo
como tal. El objetivo, por supuesto, es
coordinar los elementos horizontales y
convertirlos en un conjunto unificado y
armonioso. Para fomentar esa coordi-
nacin, los directivos tienen a su dispo-
sicin varias herramientas. Por ejem-
plo, a travs del sistema de retribuciones
de la empresa se pueden introducir pla-
nes conjuntos de recompensas que ani-
men a los empleados a plantearse los
resultados de la empresa desde un pun-
to de vista sistmico. Alternativamente,
al disear las mediciones de los resulta-
dos, los directivos pueden incluir cifras
que reflejen los resultados ms all de los
lmites departamentales o en todo el
sistema.
El instrumento ms poderoso que
los directivos pueden utilizar es quiz el
de las inversiones interfuncionales o
interdepartamentales en los proyectos.
Estos gastos no solamente aproximan a
las distintas unidades, sino que tambin
pueden generar sustanciales rendi-
mientos econmicos para la empresa.
Por supuesto, en la mayora de las
empresas, los promotores de proyecto
impulsan las decisiones en el proceso de
presupuestos de capital. La mayora de
los promotores de proyecto promueve
proyectos en su propio departamento o
funcin. Los proyectos que cruzan los
lmites suelen estar hurfanos, porque
carecen de promotores. Incluso cuando
cuentan con promotores, este tipo de
proyectos requiere unas negociaciones
difciles y que consumen mucho tiempo,
por lo que con frecuencia queda demo-
rado o directamente descartado.
Sin embargo, precisamente por esta
razn, los proyectos que cruzan los lmi-
tes departamentales pueden crear un
ambiente integrado. Cuando el conseje-
ro delegado o el director general de explo-
tacin respalda personalmente las inver-
siones, toda la organizacin recibe el
mensaje de que esas inversiones reflejan
una nueva perspectiva. Curiosamente, los
proyectos interdepartamentales, que por
lo general estn deficientemente finan-
ciados durante aos, son muchas veces
los que proporcionan los mayores ren-
dimientos para la empresa desde el pun-
to de vista de las mejoras reales y de los
resultados financieros.
Las tecnologas de la informacin de
la empresa tambin pueden desempear
un papel importante. La informtica es
un instrumento esencial para integrar
muchas de las etapas del OMC. Por
ejemplo, la conexin informtica direc-
ta con los clientes y los sistemas infor-
mticos internos integrados suelen dar
lugar a unos costes ms bajos y un mejor
anlisis. Aunque la tramitacin de pedi-
dos fuera una de las actividades que pri-
mero se informatiz en muchas empre-
sas, es el momento de actualizar y redi-
sear estos sistemas. Cuando los direc-
tivos recorren todo el OMC, tienen la
oportunidad de preguntar si cada una de
las etapas se puede mejorar mediante la
automatizacin o, incluso, si se puede eli-
minar totalmente teniendo en cuenta
las novedades en tecnologa y procesos.
Por ejemplo, con unos sistemas infor-
mticos ms fiables, sigue siendo nece-
sario mantener una copia de seguridad
manual de los ficheros? Se pueden obte-
ner los datos en la fuente y evitar as la
repeticin de su registro y los inevitables
errores administrativos?
Todos estos instrumentos de recursos
humanos, gestin y tecnologas de la in-
formacin refuerzan la idea, representada
por el OMC, de que el trabajo funda-
mental de la empresa atraviesa los lmi-
tes de los departamentos individual-
mente considerados. Adems, dado que
las tareas obsoletas o innecesarias difi-
cultan la coordinacin, todas las piezas
del sistema deben combinarse para satis-
facer las necesidades del cliente de mane-
ra congruente.
Estrategia poltica: convirtase en la
sombra de un pedido. Habida cuenta de
que el OMC es esencial para una gran
cantidad de decisiones de explotacin
cotidianas, es frecuente que se halle en
el centro de todas las maniobras polticas
de una empresa. Desde un punto de
vista realista, est claro que las maniobras
polticas en torno al OMC no desapare-
cern nunca; trabajar horizontalmente en
una organizacin vertical siempre resul-
ta difcil, en el mejor de los casos. En
nuestra investigacin, nos hemos encon-
trado con consejeros delegados tenaces
y directores generales de divisin de
gran vala que se vean obligados a admi-
tir su derrota cuando se enfrentaban
con plantillas departamentales que ofre-
can una pertinaz resistencia. Tuvimos
ocasin de ver a jvenes y analticos
directivos con ideas innovadoras enfren-
78
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
Cuando el ciclo
de gestin de los pedidos
no funciona bien,
refleja y provoca
una monumental lucha
interna en la empresa
tndose al desinters, la desconfianza y
el egosmo y fracasando de forma la-
mentable. Las nicas personas que
pueden triunfar en la gestin interde-
partamental suelen ser los veteranos
acostumbrados a las adversidades que
comprenden las polticas de la empresa
y que estn en condiciones de pasar fac-
tura por los apoyos prestados en el pasa-
do. No obstante, ni siquiera ellos pueden
triunfar sin el apoyo notorio de la alta
direccin.
Una manera de mejorar la situacin
en cualquier empresa es cerrar el cir-
cuito, es decir, establecer una comu-
nicacin eficaz entre los proveedores de
servicios y los que marcan la estrategia
o, dicho de otro modo, unir ms estre-
chamente la empresa a travs del OMC.
Los directivos deben tratar de hacer lo
que hicimos nosotros en nuestra inves-
tigacin: nos convertimos en la som-
bra de un pedido y lo seguimos a tra-
vs de cada una de las etapas del OMC.
Cuando los directivos llevan a cabo esta
prctica, bajando de las alturas directi-
vas hasta las profundidades de la orga-
nizacin, entran en contacto con per-
sonas esenciales, como, por ejemplo, los
empleados del servicio de atencin al
cliente y los programadores de produc-
cin. Los empleados de atencin al
cliente, los programadores, los que tra-
mitan los pedidos, los encargados de las
expediciones y muchos otros son los
que conocen informacin detallada
sobre las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, es posible que los clientes
deseen que se entregue el producto en
un bidn, en lugar de en una bolsa, o
que prefieran el envoltorio de plstico al
Styrofoam.
La mayora de los directivos de la
mayor parte de las empresas sencilla-
mente no dispone de una estructura
organizativa para escuchar y responder a
las personas de todos los niveles. La pol-
tica de McDonalds, que consiste en
hacer que los directivos trabajen peri-
dicamente detrs del mostrador, es un
buen ejemplo de la creacin de esta
oportunidad. Exigir a los altos directivos
que desempeen la funcin de cajeros y
cocineros transmite un mensaje sobre los
valores de la empresa a todos los emplea-
dos y permite a los directivos vivir en pri-
mera persona el OMC.
Sin embargo, esta idea puede dege-
nerar en un gesto vaco o simplemente
en otra moda de gestin. Es el caso de las
visitas de los consejeros delegados a los
clientes, que se convierten en visitas de
estado oficiales, durante las cuales se
habla de las relaciones de las empresa
con un grado de abstraccin que poco tie-
ne que ver con la realidad. En la mayo-
ra de las empresas, los directivos pueden
aprender de los vendedores, de los em-
pleados del servicio de atencin al clien-
te, de los programadores de produccin
y de los empleados de expedicin ms que
del consejero delegado de un cliente.
Con frecuencia, los directivos que tra-
tan de centrar su atencin directamente
en los conflictos internos, sin crear un
grfico del OMC, acaban sintindose
frustrados por las maniobras polticas y
por la oposicin de los empleados recal-
citrantes. Los grficos murales y las
mediciones interdepartamentales creados
a partir del anlisis del OMC pueden cre-
ar una visin global que supere las pol-
ticas verticales. El cliente no participa en
las luchas organizativas internas y, cuan-
do una empresa acepta el punto de vis-
ta del cliente, las polticas deben adoptar
un giro diferente y ms productivo.
Cules son las ventajas
de arreglar mi OMC?
Cuando las empresas mejoran sus OMC,
se producen tres ventajas importantes. La
primera y ms importante es que se
consigue una mayor satisfaccin de los
clientes. Las empresas cumplimentarn
los pedidos con mayor rapidez, sern
ms exactas y, por lo general, cumplirn
las promesas que hacen a los clientes. Un
OMC bien gestionado tiene gran reper-
cusin sobre los clientes: la mayora de
los OMC empeora cuando aumenta
mucho la demanda, lo que significa que
el momento en el que mayor es el nme-
ro de clientes es precisamente el momen-
to en el que se presta un servicio de
peor calidad. Arreglar el OMC invierte
esa tendencia descendente.
En segundo lugar, se reducirn los
problemas interdepartamentales. Cuan-
do el OMC no funciona bien, refleja y
provoca una monumental lucha interna
en la empresa. Las personas de cada
departamento consideran que estn tra-
bajando con ahnco por lograr sus obje-
tivos y se sienten agraviadas por otras
funciones cuando el servicio al cliente o
los resultados econmicos no mejoran.
Cuando no existen proyectos unificado-
res e indicios de mejora, la lucha inter-
na puede adquirir vida propia y llegar a
ser un elemento de divisin an ms acu-
sado que los problemas operativos que
dieron lugar a la batalla. El punto de
vista sistmico ayuda a todo el mundo a
comprender que todos los departamen-
tos son interdependientes.
Por ltimo, las empresas mejorarn
sus resultados financieros. Hemos visto
empresas que perdan ventas, malgasta-
ban la mano de obra y desbarataban
inversiones a causa de sus deficientes
OMC. Por lo general, las empresas tratan
de resolver sus problemas gastando dine-
ro, creando exceso de capacidad, aumen-
tando las existencias o incrementando el
nmero de empleados. Todo esto es cos-
toso y no sirve para resolver el verdade-
ro problema. La realidad es que, cuando
el OMC se gestiona de forma deficiente,
parece imposible aumentar las ventas,
reducir los costes, subir los precios e
invertir menos. Sin embargo, cuando el
OMC funciona eficazmente, las em-
presas pueden lograr estos objetivos
y ms.
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Convi r t ase en l a sombr a de un pedi do
Convirtase en la sombra de un pedido.
2004 Harvard Business School Publishing Cor-
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