Administração Do Tempo

Administrao do Tempo Por Sandro Neto Ribeiro
- Reproduo e Revenda permitida deste que citada a fonte!

Administrao do Tempo
Introduo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias
devido enorme carga de tarefas que tem para executar.
O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo
ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instrudas so!re "O que#
fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos detal%es que fa$em
o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta ser especialista no que se
fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o tra!al%o.
Como administrar me!or o seu tempo"
'empo das coisas mais indefinveis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda no c%egou, e o 'empo das coisas mais indefinveis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda no c%egou, e o
presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se fosse um rel+mpago, num instante presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se fosse um rel+mpago, num instante
existe e se extingue. existe e se extingue.
&a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indivduo poder produ$ir muito mais, &a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indivduo poder produ$ir muito mais,
com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#. com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#.
#R$ANI%& '(A A$&N)A )# T&(P#*
-ara identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda,
dimensione exatamente o percentual de tempo utili$ado em cada tipo de atividade. -ois no
podemos controlar nosso tempo se no sa!emos exatamente como o estamos utili$ando.
.eralmente somos levados a ac%ar que sa!emos como utili$amos nosso tempo, mas nem
sempre isso verdade. O princpio !sico para utili$ar !em o tempo priori$ar as tarefas
realmente importantes e que nos tra$em maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para
executar depois das mais fceis/
Avaliar a forma como utili$amos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar, e
ap0s isso questionar( Os resultados seriam mel%ores se eu pasasse o meu tempo tra!al%ando
em outra atividade1 ,omo eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais
freq2ncia e eficincia1
3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar material, 3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar material,
assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu foco5. 6ste tipo de material deve assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu foco5. 6ste tipo de material deve
imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na pr0pria correspondncia imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na pr0pria correspondncia
e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*mail. 8empre que possvel e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*mail. 8empre que possvel
evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um retorno l%e informo/. : as evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um retorno l%e informo/. : as
informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise so$in%a/. &o atue como informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise so$in%a/. &o atue como
intermedirio de nada. intermedirio de nada.
+oc, reamente sabe como usar seu tempo"
A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo empregado. A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo empregado.
;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa "ta!ela de ;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa "ta!ela de
tempo#, o resultado surpreendente para estes indivduos. tempo#, o resultado surpreendente para estes indivduos.
2 2
Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo( Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo(
:ecises so!re assuntos importantes< :ecises so!re assuntos importantes<
,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente< ,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente<
-erodos de interrupes constantes< -erodos de interrupes constantes<
,oncentrao em assuntos poucos importantes< ,oncentrao em assuntos poucos importantes<
-erodos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia< -erodos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia<
>alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina< >alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina<
-erodos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores. -erodos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores.
-ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo. -ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.
-uanto tempo utii.ar em cada tarefa"
A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo disponvel ou alocado A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo disponvel ou alocado
para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter mais c%ances de terminar o tra!al%o dentro para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter mais c%ances de terminar o tra!al%o dentro
desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar as duas %oras para o desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar as duas %oras para o
tra!al%o. tra!al%o.
6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provalvelmente desco!rir um meio 6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provalvelmente desco!rir um meio
de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade aumentar !astante. de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade aumentar !astante.
)ividindo seu traba!o de rotina em otes*
A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de @agrupamento@. A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de @agrupamento@.
-rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa forma, o desperdcio e o -rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa forma, o desperdcio e o
deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente. deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente.
;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro concluir tarefas ;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro concluir tarefas
semel%antes no mnimo tempo possvel. 6sses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As semel%antes no mnimo tempo possvel. 6sses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As
vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias. vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias.
9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0 ve$, ao invs de 9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0 ve$, ao invs de
ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente. ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente.
Superando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que em
qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o
>aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe adiamento nos seus
%!itos profissionais e a super*lo.
A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$ respeito a
adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o que eles
disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@ A lista e
motivos pelos quais uma tarefa no pode ser concluda interminvel.
8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at encontrar a
soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder de sua mente,
e no em desculpas inteligentes.
As oito maneiras de superar o adiamento/
3 3
C5 >aa agora e far uma ve$ somente( &o fique lendo e relendo para fa$er uma ao.
Deia e a)a.
E5 ,lareie a sua mente( &o postergue nada. -rograme o que voc vai fa$er e realmente
faa ou esquea o que voc no vai fa$er.
F5 7esolva os pro!lemas enquanto eles so pequenos( ,aso contrrio seus pro!lemas
crescero e consumiro mais tempo.
G5 :iminua as interrupes desnecessrias( Asso o a)udar a ser mais produtivo.
H5 ,oloque os atrasos em dia( Os tra!al%os atrasados criam o seu pr0prio tra!al%o extra.
I5 ,omece a operar visando o futuro e no o passado( 'ra!al%e sempre de forma
preventiva, antecipando*se.
J5 -are de se preocupar( O grande dano do adiamento o cansao mental e psquico que
isso causa.
K5 Agora sinta*se mel%or em relao a si mesmo( A concluso de tarefas evita o estresse e
a ansiedade e tra$ mais autoconfiana e auto*respeito.
&squea embrando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@ o
que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas em
uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades com as
quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas
a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de tudo,
simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de @tudo@ nos
momentos menos interessantes.
#s e0ecutivos e 1erentes deveriam se interessar mais em esquecer todas as coisas que t,m a fa.er* #s e0ecutivos e 1erentes deveriam se interessar mais em esquecer todas as coisas que t,m a fa.er*
Sim eu disse esquecer* # que as pessoas precisam 2 de ter um sistema adequado em pr3tica para se embrar Sim eu disse esquecer* # que as pessoas precisam 2 de ter um sistema adequado em pr3tica para se embrar
dessa infinidade de deta!es quando4 e s5 quando4 for preciso* dessa infinidade de deta!es quando4 e s5 quando4 for preciso*
-arece loucura1 &a verdade no . -arece loucura1 &a verdade no .
Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo
'rs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados 'rs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados
pelos estudiosos. pelos estudiosos.
6stes conceitos so( 6stes conceitos so(
C. C. >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas at que todas >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas at que todas
este)am executadas. este)am executadas.
E. E. ,uide primeiro dos assuntos urgentes. ,uide primeiro dos assuntos urgentes.
F. F. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o.

O fato que todo mundo ) utili$ou estas tcnicas freq2entemente com algum grau de
sucesso. &o entanto, renomados experts como -eter :ruc?er, ;errill :ouglass e o fil0sofo do
4 4
sculo LL, 9ilfredo -areto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de a!rir camin%o
para mtodos mais efica$es.
Aparentemente, as regras so !oas. ,ada uma delas, entretanto, contm aspectos
negativos. Analisemos em separado estas diretri$es para desco!rirmos por que elas precisam
ser riscadas do livro de regras gerenciais.

6* 7aa uma ista das tarefas que voc, precisa e0ecutar diariamente e concentre-se
neas at2 que todas este8am e0ecutadas*
O que % de errado nisto1 3ma poro de coisas. ,onforme :ruc?er aponta, preciso
equili!rar o tra!al%o com o tempo. Dem!re*se que o tempo imutvel, ao passo que o tra!al%o
flexvel como massa para modelar. 6le pode ser pressionado, moldado, reformulado e
dividido. -ortanto, o tra!al%o deve sempre su!ordinar*se ao tempo disponvel. Atacar com
entusiasmo sua lista diria de itens a fa$er no suficiente. O tempo deve ser realisticamente
programado para que as tarefas certas realmente se)am feitas.

9* Cuide primeiro dos assuntos ur1entes*
8e urgente, deve ser importante, certo1 6rrado/ Muem que di$ que o assunto
urgente1 B voc, seu c%efe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vi$in%o1 3rgente
implica em necessidade de ateno imediata. ;as quem est exigindo ateno imediata1 ,omo
a tarefa em questo se relaciona com os o!)etivos a serem atingidos1 &a realidade, existe um
relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. 6sta correlao pode ser
simplesmente citada como( @Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no
necessariamente.@ 8o quatro os possveis relacionamentos. O assunto pode ser(
'anto importante quanto urgente 'anto importante quanto urgente
6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente. 6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente.

Amportante mas no urgente Amportante mas no urgente
6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos. 6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos.

3rgente mas no importante 3rgente mas no importante
6x.( a maioria do telefonemas. 6x.( a maioria do telefonemas.

&em urgente nem importante. &em urgente nem importante.
6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada. 6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada.

,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm vnculo com os o!)etivos5
devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que pressionam pelo
tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que realmente importante.

:* )istribua uniformemente sua car1a de traba!o*
N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rincpio de -areto postula que
para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais importante do
que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia provavelmente so
responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em estoque podem representar
KOQ do inventrio. O -rincpio de -areto uma prescrio de discriminao. 6le prope
dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor import+ncia.
5 5
,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as tarefas
da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos
assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficcia
;esmo com os trs conceitos @furados@ colocados em perspectiva, a questo
permanece. Mue regras podero realmente a)udar*me a mel%or administrar meu tempo1
O primeiro passo para mel%or administrar o tempo determinar como utili$ado. A
maioria as pessoas ac%a que sa!e como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos so
registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente.
8ituaes tpicas demonstradas nesse quadro so(
C. C. Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes< Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes<
E. E. ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia< ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia<
F. F. -erodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito< -erodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito<
G. G. Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados< Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados<
H. H. -erodos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia< -erodos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia<
I. I. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar.

A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas
atividades dirias e registrar os resultados para anlise.
-ara a)udar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos(
Passo 6 Passo 6 * >aa um quadro de tempo. * >aa um quadro de tempo.
3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc
esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana.
Passo 9 Passo 9 * 7eve)a o quadro. * 7eve)a o quadro.

>aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos realmente
importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.
Passo : Passo : * 7eflita. * 7eflita.

9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus
o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado, mas
)ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me
interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de tempo e
deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.
As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional( As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional(
* -apelada * Aguardando assinatura ou leitura< * -apelada * Aguardando assinatura ou leitura<
* 7eunies * -rogramadas ou no< * 7eunies * -rogramadas ou no<
* :ilogos * ,onversas e discusses< * :ilogos * ,onversas e discusses<
* ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc. * ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc.
-ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto
alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo(
6 6
Passo ; Passo ; * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada. * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela.
>aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e ,.
6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo com os
itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo para os de
prioridade A.
Passo < Passo < * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo. * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo.

9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os participantes
no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o lder tem uma idia clara5. 6sta!elea o
o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada e, finalmente,
registre os resultados em ata.
-ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim, uma
perda de tempo para todos os participantes.
Passo = Passo = * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas, * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas,
conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo. conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo.

-recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas
quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra
pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites
de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua agenda de
entrevistas.
Passo > Passo > * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica. * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica.

6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. 6vite
interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes 4desligue o
aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes diariamente, tente
esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente * organi$e seus
pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.
)e vota aos anti1os conceitos* )e vota aos anti1os conceitos*
-ara administrar efica$mente o seu tempo, !asta fa$er uma reviso nos conceitos
@furados@. ,om o acrscimo de algumas palavras, os vel%os conceitos se transformam em
poderosas diretri$es gerenciais. 6is a verso revisada(
C5 >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente< ento, esta!elea
prioridades e programe as atividades, concentrando*se nestas tarefas at que os itens
programados este)am executados.

E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re aqueles que E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re aqueles que
meramente parecem urgentes. meramente parecem urgentes.

F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos assuntos que F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos assuntos que
voc tem mo. voc tem mo.
7 7
6stas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos @furados@ de
tempo em regras altamente efica$es. 8iga estas diretri$es e voc se tornar mais efica$ *
produ$indo mais em menos tempo.
C#(# )&?&$AR C#(# )&?&$AR
A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A
qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er, qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er,
multiplicar a sua produtividade. multiplicar a sua produtividade.
Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de outra Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de outra
pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o. pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o.
'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar, 'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar,
apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais importantes. apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais importantes.
Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la, mesmo que no Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la, mesmo que no
transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc. transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc.
# )ee1ante &fica. # )ee1ante &fica.
C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o. C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o.
E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso. E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso.
F. 6xpe claramente o o!)etivo. F. 6xpe claramente o o!)etivo.
G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa. G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.
H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar. H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar.
I. ;arca uma data para concluso. I. ;arca uma data para concluso.
J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito. J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito.
K. ;onitora periodicamente a evoluo. K. ;onitora periodicamente a evoluo.
U. B acessvel para esclarecimentos e consel%os. U. B acessvel para esclarecimentos e consel%os.
CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o. CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o.
CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades
7aa a1ora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao de
tra!al%o.
B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios. B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios.
Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e
direcionar o papel para o lugar certo. direcionar o papel para o lugar certo.
&o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo. &o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo.
-ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para no simplesmente trocar o -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para no simplesmente trocar o
pro!lema 4 papel5 de lugar . pro!lema 4 papel5 de lugar .
Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada um Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada um
dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a
resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de tra!al%o. resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de tra!al%o.
Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a
mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or
isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua
execuo. execuo.
Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se que se Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se que se
tornem pro!lemas maiores e mais difceis de se resolver. tornem pro!lemas maiores e mais difceis de se resolver.
8 8
;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o, ;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o,
su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos. su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos.
Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das
atividades nas quais est*se tra!al%ando. atividades nas quais est*se tra!al%ando.
:esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas, :esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas,
identificar*se as causas e remedi*las. identificar*se as causas e remedi*las.
:evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais :evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais
previstos. previstos.
Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor. Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor.
-reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de -reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de
desempen%arem !oas aes no presente. desempen%arem !oas aes no presente.
7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais preocupaes 7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais preocupaes
e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or. e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or.
&aturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato momento, algumas &aturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato momento, algumas
dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser
classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e
no devem merecer ateno imediata. no devem merecer ateno imediata.
?I)AN)# C#( AS INT&RR'P@A&S*
&em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas, &em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas,
aquelas onde se discutem !oas idias. aquelas onde se discutem !oas idias.
-ara cortar interrupes indese)veis(
* * 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias< 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias<
* * Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes. Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes.
* * : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de
esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na primeira esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na primeira
ve$. ve$.
* * Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto as Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto as
tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores. tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores.
* * Muando deixar recados, deixe informaes completas. Muando deixar recados, deixe informaes completas.
* * -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem. -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem.
* * Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @ Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @Temos apenas 20 minutos para esse Temos apenas 20 minutos para esse
assunto! assunto!@ @
* * Ap0ie uma cultura com menos interrupes. Ap0ie uma cultura com menos interrupes.
* ,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge
discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios
pro!lemas no mesmo momento.
Como prioritari.ar assuntos em funo de importBncia e ur1,ncia"
A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO 83'AD :A8>A7,6 A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO 83'AD :A8>A7,6
:6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT A ;Y8,A7A :6 ",7A86#. :6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT A ;Y8,A7A :6 ",7A86#.
Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos. Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos.
3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de um pra$o 3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de um pra$o
especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante. especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante.
9 9
Pro1ramar seu tempo ou seu traba!o"
"O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual resposta. ,omo "O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual resposta. ,omo
que pode acontecer este fen=meno1 que pode acontecer este fen=meno1
B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no
contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira. contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira.
)evemos nos per1untar onde estamos e para onde estamos tendendo
-6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de -6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de
administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma "massa# administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma "massa#
que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado. que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado.
O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa, executando, O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa, executando,
em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou conseq2ncias. em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou conseq2ncias.
Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for atri!udo< Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for atri!udo<
Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para
executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#< executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#<
;anter*se no ataque< ;anter*se no ataque<
,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes< ,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes<
:elegar< :elegar<
-lane)ar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos pr*determinados< -lane)ar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos pr*determinados<
,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes. ,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.
Tarefas importantes e tarefas ur1entes
O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas A;-O7'[&,AA8. O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas A;-O7'[&,AA8.
-ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que( -ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que(
6vite sempre o uso da palavra &XO< 6vite sempre o uso da palavra &XO<
'ransfira para outra pessoa o atendimento< 'ransfira para outra pessoa o atendimento<
:etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro. :etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro.
O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista tentao de O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista tentao de
execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa. execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa.
#rdem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde. -essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde.
&o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde. &o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde.
N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all 8tret N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all 8tret
Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio. Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio.
Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente confortvel, Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente confortvel,
e isto a)uda a aumentar a produtividade. e isto a)uda a aumentar a produtividade.
-ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de -ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de
pendncias e outra para sada. pendncias e outra para sada.
&ntrada/ &ntrada/ assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados. assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados.
Pend,ncias/ Pend,ncias/ aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK %oras aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK %oras
pendentes. pendentes.
10 10
SaCda/ SaCda/ assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados. assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados.
3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio ter*se
todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses materiais
vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B sempre !om
manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.
Arquivos
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e
arquivo morto. arquivo morto.
Arquivo de traba!o do momento/ Arquivo de traba!o do momento/ 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem estar 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem estar
sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, poltica da empresa, endereos, etc.:epois de serem sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, poltica da empresa, endereos, etc.:epois de serem
discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a CE discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a CE
4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios, 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios,
su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia
correspondente do ms a ser tratado. correspondente do ms a ser tratado.
Arquivos de refer,ncia/ Arquivos de refer,ncia/ 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da empresa, 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da empresa,
informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o que informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o que
necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente. necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente.
Arquivo (orto/ Arquivo (orto/ &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )urdicos e tri!utrios da empresa. &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )urdicos e tri!utrios da empresa.
-ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u*los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u*los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o
tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes. tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes.
As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes,
apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser guardadas apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser guardadas
devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao. devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.
#R$ANI%& SIST&(AS )& 7#??#D-'P &7ICI&NT&S
-orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar
concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um
determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a
todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A.
Coloque em prtica sistemas simples, que permitem superar esses problemas e fazer o
trabalho realmente importante.
6* 6* 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atrav2s de embretes4 de atrav2s de embretes4 de
acordo com o dia/ - E6 a :6F ou por m,s Ede 6 a 69 acordo com o dia/ - E6 a :6F ou por m,s Ede 6 a 695. 8e voc envia uma carta e espera resposta em uma 5. 8e voc envia uma carta e espera resposta em uma
semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente
com o cliente. com o cliente.
9* 9* 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um caderno de re1istros o que eimina a caderno de re1istros o que eimina a
necessidade de pequenos pedaos de pape* necessidade de pequenos pedaos de pape* 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar
para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um
dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5 dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5
grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa. grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa.
:* :* &o sistema de agenda, &o sistema de agenda, como so datadas4 eas prev,m as necessidades futuras e voc, pode utii.3- como so datadas4 eas prev,m as necessidades futuras e voc, pode utii.3-
as4 como um sistema inear de embretes as4 como um sistema inear de embretes. A !oa regra para qualquer sistema de agenda voc escol%er . A !oa regra para qualquer sistema de agenda voc escol%er
um sistema para mesa com vrias sees e caractersticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a um sistema para mesa com vrias sees e caractersticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a
funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda. funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda.
11 11
;* ;* 6xistem sistemas de 6xistem sistemas de a1endas eetrGnicas port3teis que podem nos fornecer uma 1rande quantidade a1endas eetrGnicas port3teis que podem nos fornecer uma 1rande quantidade
de informaHes de informaHes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m sistemaSagenda do . Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m sistemaSagenda do
taman%o da palma da mo pode ter um teclado difcil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias taman%o da palma da mo pode ter um teclado difcil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias
funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece
quando voc plane)a no papel. quando voc plane)a no papel.
<* <* ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode imprimir a sua pode imprimir a sua
a1enda em quaquer taman!o e voc, poder3 evar o impresso ao inv2s do computador* a1enda em quaquer taman!o e voc, poder3 evar o impresso ao inv2s do computador*
-uanto tempo para cada atividade"
Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1 Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1
6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pases, os professores ,ooper e Ar!ose 6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pases, os professores ,ooper e Ar!ose
constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so( constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so(
C. C. >alta de tempo para cumprir pra$os< >alta de tempo para cumprir pra$os<
E. E. ,arga excessiva de tra!al%o< ,arga excessiva de tra!al%o<
F. F. 8u!ordinados mal treinados< 8u!ordinados mal treinados<
G. G. Noras de tra!al%o alm do normal< Noras de tra!al%o alm do normal<
H. H. -articipao em reunies< -articipao em reunies<
O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto. O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto.
Administrao do tempo/ quem pode a8udar"
ASP&CT#S &STRATI$IC#S
Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure( Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure(
C. C. ;ostrar outra parte envolvida< ;ostrar outra parte envolvida<
E. E. &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas< &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas<
F. F. 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida< 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida<
G. G. Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes< Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes<
H. H. Aniciar pela idiaSsugesto< Aniciar pela idiaSsugesto<
I. I. 8er flexvel, evitando radicalismos< 8er flexvel, evitando radicalismos<
J. J. 'er persistncia< isto fundamental< 'er persistncia< isto fundamental<
K. K. 6vitar qualquer )u$o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros< 6vitar qualquer )u$o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros<
U. U. 7espeitar o tempo do outro. 7espeitar o tempo do outro.
ASP&CT#S TJTIC#S
# CK&7&
8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou 8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou
com sicrano#< com sicrano#<
;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana< ;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana<
;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo< ;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo<
S'L#R)INA)#S
8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo< 8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo<
S&CR&TJRIA
:efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria< :efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria<
8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua< 8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua<
12 12
-edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o que for -edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o que for
mais importante< mais importante<
Anstruir sua secretria para interrompe*lo o mnimo necessrio e sempre atravs de !il%etes. Anstruir sua secretria para interrompe*lo o mnimo necessrio e sempre atravs de !il%etes.
C?I&NT&S
7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes< 7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes<
:efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "incio# e "trmino# de cada :efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "incio# e "trmino# de cada
entrevista, reunio etc.. entrevista, reunio etc..
;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo. ;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.
A1enda de tempo/
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or feitas
utili$ando*se uma agenda de tempo.
>iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*se >iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*se
um tempo definido para tratar deles. um tempo definido para tratar deles.
:eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou se)a, :eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou se)a,
reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc. reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc.
Teefonemas em otes/
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras ,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras
pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$ pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$
indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito. indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.
Correio &etrGnico/
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar dois
%orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem, se
possvel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se passe
mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas incidindo em
muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix*la mais
clara.
7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens( 7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens(
C. C. :iscuta um assunto por mensagem. :iscuta um assunto por mensagem.
E. E. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o.
F. F. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor possa ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor possa
tomar uma atitude ou responder. tomar uma atitude ou responder.
G. G. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando for o Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando for o
caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a
partir do programa. partir do programa.
&o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra &o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 7aa A1ora 7aa A1ora ou ou &0cua &0cua
A1ora A1ora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser mais . &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser mais
eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as. eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as.
13 13
Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para
corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a necessidade corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a necessidade
de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto. de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.
I preciso di.er no!
:i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er grandes !enefcios, :i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er grandes !enefcios,
por exemplo( por exemplo(
.an%ar tempo< .an%ar tempo<
:efinir claramente situaes< :efinir claramente situaes<
;anter prioridade< ;anter prioridade<
6conomi$ar esforos. 6conomi$ar esforos.
B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for
preciso di$er no, diga. preciso di$er no, diga.
-uando di.er no
O &XO indicado quando( O &XO indicado quando(
A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa< A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa<
N outra prioridade mais importante< N outra prioridade mais importante<
O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado< O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado<
A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enefcio correspondente< A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enefcio correspondente<
A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva. A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.
Pane8amento/
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o,
definindo as principais metas e o!)etivos.
-rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a -rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a
serem desenvolvidas no ms. serem desenvolvidas no ms.
A partir da, cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus A partir da, cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus
respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao
plane)amento dirio. plane)amento dirio.
3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas, 3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas,
constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo da constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo da
import+ncia do acompan%amento . import+ncia do acompan%amento .
Lons !3bitos de traba!o
-ara um !om desempen%o do tra!al%o, cada pessoa deve definir quais so seus planos,
metas pessoais e valores, cru$*los com os o!)etivos da organi$ao e realmente se enga)ar no
pro)eto da empresa, podendo visuali$ar mel%or o futuro.
-ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados. -ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados.
&unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la. &unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la.
14 14
-ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou -ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou
)ogados ali e su!stitu*los por um caderno de lem!retes, sempre acessvel, que permite um mel%or )ogados ali e su!stitu*los por um caderno de lem!retes, sempre acessvel, que permite um mel%or
acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito. acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito.
-orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e sistemas de agenda que -orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e sistemas de agenda que
mel%or se enquadrem no gosto pessoal. mel%or se enquadrem no gosto pessoal.
;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de papel, pois no so ;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de papel, pois no so
todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar. todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar.
)ee1ao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada,
porque provavelmente continuar a no fa$er.
A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*la com clare$a A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*la com clare$a
acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao. acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao.
Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu posto, Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu posto,
mas sim possa ser visto como um !om organi$ador. mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.
#rdem ; MSN
C. 8ei*ri( Organi$ao
E. 8ei*ton( Ordem
F. 8ei*?e$( Asseio
G. 8ei*sou( Dimpe$a
A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o. A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o.
3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % rotatividade 3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % rotatividade
de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar certos tra!al%os. de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar certos tra!al%os.
Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto, Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto,
aperfeioar*se. aperfeioar*se.
$er,ncia peripat2tica
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando.
3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos, 3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos,
identificar os pro!lemas, dar auxlio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, nem identificar os pro!lemas, dar auxlio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, nem
ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no
processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as. processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as.
'm dec3o1o contra a patoo1ia burocr3tica
3m dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao. 3m dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao.
'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or maneira de se 'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or maneira de se
comunicar ODNO A ODNO. comunicar ODNO A ODNO.
15 15
Su1estHes de administrao do tempo
7espeite o tempo do seu cliente< 7espeite o tempo do seu cliente<
,onfirme as visitas por telefone< ,onfirme as visitas por telefone<
6limine a "visita inesperada# * para sempre/< 6limine a "visita inesperada# * para sempre/<
: ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista< : ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista<
-lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele< -lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele<
>ale com quem toma deciso< >ale com quem toma deciso<
Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento< Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento<
:esenvolva %!itos saudveis da venda< :esenvolva %!itos saudveis da venda<
'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo< 'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo<
:ivulgue o material so!re administrao do tempo< :ivulgue o material so!re administrao do tempo<
Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais. Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais.
&m que usar o tempo 1an!o"
8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre. ;as se voc no 8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre. ;as se voc no
sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer. sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer.
(')AN@A C#NTON'A
A me!oria contCnua se resume em mudanas constantes* A me!oria contCnua se resume em mudanas constantes* As pessoas tm dificuldade em lidar com As pessoas tm dificuldade em lidar com
mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B difcil lidar com a mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B difcil lidar com a
mudana contnua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a e revistos mudana contnua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a e revistos
periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da qualidade possui trs periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da qualidade possui trs
ingredientes principais( ingredientes principais(
C. C. Adentifique o que precisa ser mel%orado Adentifique o que precisa ser mel%orado
E. E. -lane)e atitudes para mel%orar -lane)e atitudes para mel%orar
F. F. Deve os planos adiante Deve os planos adiante
(&TAS P&SS#AIS & PR#7ISSI#NAIS (&TAS P&SS#AIS & PR#7ISSI#NAIS
O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o estabeecimento de metas estabeecimento de metas. .
8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o provr!io 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o provr!io
di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, porm ai que est di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, porm ai que est
o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ gastando esforos, sem o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ gastando esforos, sem
sa!er a direo. sa!er a direo.
Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem um Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem um
prop0sito, o de alcanar a meta definida. prop0sito, o de alcanar a meta definida.
A meta a visuali$ao de um alvo. A meta a visuali$ao de um alvo.
A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do tra!al%o. A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do tra!al%o.
Dem!re*se sempre( As metas devem ser Dem!re*se sempre( As metas devem ser S(ART* S(ART*
e eS Specfica pecfica
( (ensurvel ensurvel
A Alcanveis lcanveis
R Representarem um desafio pessoal epresentarem um desafio pessoal
T Temporais emporais
16 16
Libio1rafia/
.DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. .DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. ;a?ronToo?s,CUUG, ;a?ronToo?s,CUUG,
trad. 6liane 7anner. trad. 6liane 7anner.
R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro, R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro,
,O- 6ditora,CUUE. H^edio. ,O- 6ditora,CUUE. H^edio.
-esquisa na Anternet www.viasoft.com.br/framg.html
Fonte de Pesquisa deste artigo : Fonte de Pesquisa deste artigo : http://www.geranegoio.o!."r http://www.geranegoio.o!."r 30/01/01 30/01/01
#s ane0os abai0o so
(ateriais interessantes pesquisados sobre Administrao do (ateriais interessantes pesquisados sobre Administrao do
Tempo na Internet4 as fontes de pesquisa esto no fina de cada Tempo na Internet4 as fontes de pesquisa esto no fina de cada
arti1o* arti1o*
17 17
Como 7a.er ReuniHes Criativas

1. 1. #$ on%oque u!a reuni&o quando tota'!ente indispens(%e') #$ on%oque u!a reuni&o quando tota'!ente indispens(%e')
2. 2. *sta"e'e+a os o",eti%os) *sta"e'e+a os o",eti%os)
3. 3. *'a"ore u!a pauta- .i/ando te!po para ada assunto) *'a"ore u!a pauta- .i/ando te!po para ada assunto)
4. 4. 0o'oque s$ as pessoas 1s quais o assunto interessa) 0o'oque s$ as pessoas 1s quais o assunto interessa)
5. 5. 2&o astigue os pontuais- pre!iando os atrasados) 2&o astigue os pontuais- pre!iando os atrasados)
6. 6. 3antenha o ru!o da disuss&o) 3antenha o ru!o da disuss&o)
7. 7. 4esigne u! partiipante para seretariar a reuni&o) 4esigne u! partiipante para seretariar a reuni&o)
8. 8. #inteti5e as on'us6es) #inteti5e as on'us6es)
9. 9. Fa+a o ao!panha!ento de todas as deis6es to!adas. Fa+a o ao!panha!ento de todas as deis6es to!adas.
7d!inistra+&o do 8e!po 7d!inistra+&o do 8e!po

7 ad!inistra+&o do te!po 9 u!a .erra!enta gerenia'- que pode ser uti'i5ada tanto nas 7 ad!inistra+&o do te!po 9 u!a .erra!enta gerenia'- que pode ser uti'i5ada tanto nas
e!presas quanto na nossa %ida partiu'ar- per!itindo a organi5a+&o de !etas pessoais e e!presas quanto na nossa %ida partiu'ar- per!itindo a organi5a+&o de !etas pessoais e
pro.issionais- o! !enor disp:ndio de energia .;sia e !enta'. 7 "oa ad!inistra+&o do te!po 9- pro.issionais- o! !enor disp:ndio de energia .;sia e !enta'. 7 "oa ad!inistra+&o do te!po 9-
pro%a%e'!ente- o .ator !ais i!portante na ad!inistra+&o de si !es!o e do tra"a'ho e/eutado. *'a pro%a%e'!ente- o .ator !ais i!portante na ad!inistra+&o de si !es!o e do tra"a'ho e/eutado. *'a
o!e+a o! a auto<deso"erta- isto 9- o! a identi.ia+&o de o!o uti'i5a!os o nosso te!po- do que o!e+a o! a auto<deso"erta- isto 9- o! a identi.ia+&o de o!o uti'i5a!os o nosso te!po- do que
n&o nos satis.a5 e do que dese,a!os !udar. n&o nos satis.a5 e do que dese,a!os !udar.
4ias Para se *ono!i5ar 8e!po 4ias Para se *ono!i5ar 8e!po

=> te!po u!a %e5 gasto- nuna 9 reuperado- => te!po u!a %e5 gasto- nuna 9 reuperado-
e e'e proporiona oportunidades iguais para todos= e e'e proporiona oportunidades iguais para todos=
18 18
P?72*@73*28> < 8oda hora ap'iada e! p'ane,a!ento e.iiente poupa tr:s ou quatro na P?72*@73*28> < 8oda hora ap'iada e! p'ane,a!ento e.iiente poupa tr:s ou quatro na
e/eu+&o e produ5 !e'hores resu'tados) e/eu+&o e produ5 !e'hores resu'tados)
>AB72CD7EF> < 7 organi5a+&o 9 u! outro .ator .ai'itador na e/eu+&o das tare.as) u!a >AB72CD7EF> < 7 organi5a+&o 9 u! outro .ator .ai'itador na e/eu+&o das tare.as) u!a
a'iada do te!po. *'a de%e e/istir prinipa'!ente nas in.or!a+6es) a'iada do te!po. *'a de%e e/istir prinipa'!ente nas in.or!a+6es)
4*?*B7EF> < 7tri"ui+&o de tare.as para outras pessoas a .i! de 'i"erar o te!po para tare.as 4*?*B7EF> < 7tri"ui+&o de tare.as para outras pessoas a .i! de 'i"erar o te!po para tare.as
!ais i!portantes. G a ha%e da ad!inistra+&o e.ia5) !ais i!portantes. G a ha%e da ad!inistra+&o e.ia5)
8*?*F>2* < Hse<o para e%itar des'oa!ento desneess(rio para o"ter in.or!a+6es) 8*?*F>2* < Hse<o para e%itar des'oa!ento desneess(rio para o"ter in.or!a+6es)
0>3H2C07EF> < 7 'inguage! si!p'es- onisa e isenta de a!"iguidades assegura a 0>3H2C07EF> < 7 'inguage! si!p'es- onisa e isenta de a!"iguidades assegura a
o!preens&o e poupa o te!po o! !a'<entendidos) o!preens&o e poupa o te!po o! !a'<entendidos)
8>3747 4* 4*0C#I*# < 7 an('ise de deis&o te! que ser preisa e "aseada e! 8>3747 4* 4*0C#I*# < 7 an('ise de deis&o te! que ser preisa e "aseada e!
in.or!a+6es seguras- para que possa ser ataado o pro"'e!a- i!ediata!ente) in.or!a+6es seguras- para que possa ser ataado o pro"'e!a- i!ediata!ente)
0>20*28A7EF> < 8e!po !;ni!o Janterior a a+&oK e! que se ,u'gar neess(rio para 0>20*28A7EF> < 8e!po !;ni!o Janterior a a+&oK e! que se ,u'gar neess(rio para
onseguir progresso e! !enos te!po. onseguir progresso e! !enos te!po.
*ono!i5adores de 8e!po *ono!i5adores de 8e!po

Hti'i5a+&o de u!a agenda ou u! a'end(rio de reuni6es) Hti'i5a+&o de u!a agenda ou u! a'end(rio de reuni6es)
0ria+&o de 'istas de a.a5eres) 0ria+&o de 'istas de a.a5eres)
4e.ini+&o de !etas) 4e.ini+&o de !etas)
3anuten+&o de suas !etas e! %ista) 3anuten+&o de suas !etas e! %ista)
4e.ini+&o de prioridades) 4e.ini+&o de prioridades)
7o!panha!ento das prioridades) 7o!panha!ento das prioridades)
>rgani5a+&o das tare.as) >rgani5a+&o das tare.as)
>rgani5a+&o e aesso o! rapide5 de in.or!a+6es usadas o! .requ:nia. >rgani5a+&o e aesso o! rapide5 de in.or!a+6es usadas o! .requ:nia.

*rros e Fa'has na 7d!inistra+&o do 8e!po *rros e Fa'has na 7d!inistra+&o do 8e!po

*/esso de te!po e! on%ersa+6es) */esso de te!po e! on%ersa+6es)
0onso'ida+&o insu.iiente de on'us6es) 0onso'ida+&o insu.iiente de on'us6es)
#ou o dono do !eu te!po. *'e s$ depende de !i!) #ou o dono do !eu te!po. *'e s$ depende de !i!)
> su"ordinado se!pre pode !e esperar) > su"ordinado se!pre pode !e esperar)
2una %ou !e tornar esra%o do re'$gio) 2una %ou !e tornar esra%o do re'$gio)
2&o %e,o di.eren+a entre o urgente =para onte!= e o i!portante) 2&o %e,o di.eren+a entre o urgente =para onte!= e o i!portante)
*u .a+o o te!po: os outros de%e! .a5er o seu te!po- e! .un+&o do !eu) *u .a+o o te!po: os outros de%e! .a5er o seu te!po- e! .un+&o do !eu)
Pe'a posi+&o que oupo- n&o preiso dar satis.a+&o do !eu te!po para ningu9!) Pe'a posi+&o que oupo- n&o preiso dar satis.a+&o do !eu te!po para ningu9!)
Pe'o !eu grau de responsa"i'idade perante a e!presa- n&o tenho ondi+6es de p'ane,ar o Pe'o !eu grau de responsa"i'idade perante a e!presa- n&o tenho ondi+6es de p'ane,ar o
!eu te!po. !eu te!po.
0ausas do 4esperd;io do 8e!po 0ausas do 4esperd;io do 8e!po
Fa'ta de: Fa'ta de:
P'ane,a!ento) P'ane,a!ento)
Cn.or!a+6es e.iientes) Cn.or!a+6es e.iientes)
4isip'ina no u!pri!ento da agenda) 4isip'ina no u!pri!ento da agenda)
4e.ini+&o 'ara de o",eti%os na e/eu+&o das tare.as) 4e.ini+&o 'ara de o",eti%os na e/eu+&o das tare.as)
4e'ega+&o) 4e'ega+&o)
0o!pro!isso o! os resu'tados) 0o!pro!isso o! os resu'tados)
19 19
3enospre5o ou :n.ase inadequada e! ertas ati%idades) 3enospre5o ou :n.ase inadequada e! ertas ati%idades)
Cnde.ini+&o de prioridades e o"ran+a ino!p'eta e desont;nua) Cnde.ini+&o de prioridades e o"ran+a ino!p'eta e desont;nua)
Frag!enta+&o e super.iia'idade) Frag!enta+&o e super.iia'idade)
*/esso de reuni6es e "uroraia interna) */esso de reuni6es e "uroraia interna)
Cnde.ini+&o de prioridades) Cnde.ini+&o de prioridades)
Cnapaidade de di5er =n&o=) Cnapaidade de di5er =n&o=)
3( uti'i5a+&o dos reursos Jte'e.one- .a/- /ero/- o!putadorK) 3( uti'i5a+&o dos reursos Jte'e.one- .a/- /ero/- o!putadorK)
0entra'i5a+&o de poder) 0entra'i5a+&o de poder)
*/eu+&o de ser%i+o partiu'ar- e! hor(rio o!eria') */eu+&o de ser%i+o partiu'ar- e! hor(rio o!eria')
Aesist:nias 1s !udan+as. Aesist:nias 1s !udan+as.
#o'u+6es Pr(tias Para *ono!i5ar 8e!po #o'u+6es Pr(tias Para *ono!i5ar 8e!po

*sta"e'e+a !etas: anuais- !ensais- se!anais e di(rias) *sta"e'e+a !etas: anuais- !ensais- se!anais e di(rias)
Progra!e suas tare.as e ati%idades da se!ana e do dia- e! .un+&o dessas !etas) Progra!e suas tare.as e ati%idades da se!ana e do dia- e! .un+&o dessas !etas)
Cdenti.ique as ati%idades que 'e%e! aos resu'tados e onentre<se ne'as) Cdenti.ique as ati%idades que 'e%e! aos resu'tados e onentre<se ne'as)
Fa+a as oisas e! orde! de prioridade) Fa+a as oisas e! orde! de prioridade)
0ontro'e- diaria!ente- as ati%idades rea'i5adas e os resu'tados a'an+ados) 0ontro'e- diaria!ente- as ati%idades rea'i5adas e os resu'tados a'an+ados)
#ai"a onde seu te!po 9 rea'!ente e!pregado) #ai"a onde seu te!po 9 rea'!ente e!pregado)
*sta"e'e+a data e hora para in;io e .i! de ada ati%idade) *sta"e'e+a data e hora para in;io e .i! de ada ati%idade)
*'i!ine desperdi+adores de te!po) *'i!ine desperdi+adores de te!po)
3e'hore suas rotinas e h("itos de tra"a'ho. 3e'hore suas rotinas e h("itos de tra"a'ho.
Proessos en%o'%endo reuni6es Proessos en%o'%endo reuni6es

0ustos de a!"iente organi5aiona' i!produti%o e ine.iiente 0ustos de a!"iente organi5aiona' i!produti%o e ine.iiente
Pro!o%er a onsienti5a+&o dos ustos reais de reuni6es i!produti%as e %e;u'os de Pro!o%er a onsienti5a+&o dos ustos reais de reuni6es i!produti%as e %e;u'os de
o!unia+&o organi5aiona' 'i!itados. o!unia+&o organi5aiona' 'i!itados.
Barga'os de produti%idade e! reuni6es nas organi5a+6es. Barga'os de produti%idade e! reuni6es nas organi5a+6es.
>s sete peados de reuni6es i!produti%asL >s sete peados de reuni6es i!produti%asL
Aede.inindo o proesso de reuni6es Aede.inindo o proesso de reuni6es
Pro!o%er disuss&o so"re os pro"'e!as enontrados no proesso de reuni6es e o!o Pro!o%er disuss&o so"re os pro"'e!as enontrados no proesso de reuni6es e o!o
so'uion(<'os. so'uion(<'os.
Aa56es para as pessoas se reunire!. Aa56es para as pessoas se reunire!.
Porque as reuni6es s&o i!produti%asM Porque as reuni6es s&o i!produti%asM
8r:s n;%eis de tra"a'ho e! grupo e tr:s proessos de produti%idade 8r:s n;%eis de tra"a'ho e! grupo e tr:s proessos de produti%idade
Cdenti.iar os n;%eis de tra"a'ho e! grupo e as teno'ogias neess(rias para suportar estes Cdenti.iar os n;%eis de tra"a'ho e! grupo e as teno'ogias neess(rias para suportar estes
n;%eis. n;%eis.
>s n;%eis indi%idua'- oordena+&o e grupo. >s n;%eis indi%idua'- oordena+&o e grupo.
>s proessos de o!unia+&o- pensa!ento e aesso a in.or!a+&o >s proessos de o!unia+&o- pensa!ento e aesso a in.or!a+&o
For+as que i!pu'siona! a uti'i5a+&o de 8eno'ogia da Cn.or!a+&o para au!entar a For+as que i!pu'siona! a uti'i5a+&o de 8eno'ogia da Cn.or!a+&o para au!entar a
produti%idade produti%idade
Cdenti.iar na organi5a+&o as .or+as que i!pu'siona! as !udan+as. Cdenti.iar na organi5a+&o as .or+as que i!pu'siona! as !udan+as.
Porqu: preisa!os !udarM J> suesso de ho,e n&o garante o suesso de a!anh&LK Porqu: preisa!os !udarM J> suesso de ho,e n&o garante o suesso de a!anh&LK
7s .ases de u! proesso deis$rio 7s .ases de u! proesso deis$rio
Cdenti.iar e e/p'orar as .ases do proesso deis$rio. Cdenti.iar e e/p'orar as .ases do proesso deis$rio.
Fase de 4isuss&o Fase de 4isuss&o
Fase de Pro,eto Fase de Pro,eto
Fase de *so'ha Fase de *so'ha
20 20
Fase de 7o!panha!ento Fase de 7o!panha!ento
7 i!portNnia do Orainstor!ing 7 i!portNnia do Orainstor!ing
Pro!o%er no%as id9ias- e/p'orando o .ato de que "oas id9ias s&o u!a .ra+&o do nP!ero de Pro!o%er no%as id9ias- e/p'orando o .ato de que "oas id9ias s&o u!a .ra+&o do nP!ero de
id9ias geradas. id9ias geradas.
7 i!portNnia de gerar id9ias. 7 i!portNnia de gerar id9ias.
>s pap9is dos partiipantes >s pap9is dos partiipantes
*/p'orar a .uniona'idade e as responsa"i'idades dos partiipantes de u!a reuni&o. */p'orar a .uniona'idade e as responsa"i'idades dos partiipantes de u!a reuni&o.
> pape' do oordenador > pape' do oordenador
> pape' do re'ator > pape' do re'ator
> pape' do .ai'itador > pape' do .ai'itador
Ferra!entas para au!entar a produti%idade Ferra!entas para au!entar a produti%idade
7n('ise e e/e!p'i.ia+&o de a'gu!as .erra!entas de teno'ogia ou n&o para au/i'iar o 7n('ise e e/e!p'i.ia+&o de a'gu!as .erra!entas de teno'ogia ou n&o para au/i'iar o
proesso de reuni6es. proesso de reuni6es.
*studos de 0aso *studos de 0aso
Ferra!entas de Broupware Ferra!entas de Broupware
Ferra!entas Cntranet Ferra!entas Cntranet
Proedi!entos Berais Proedi!entos Berais
Aesu'tados: .a5endo as reuni6es produti%as Aesu'tados: .a5endo as reuni6es produti%as
7%a'ia+&o e disuss&o dos resu'tados ap'i(%eis na e!presa. 7%a'ia+&o e disuss&o dos resu'tados ap'i(%eis na e!presa.
Oi"'iogra.ia Oi"'iogra.ia
7?*Q724*A- AoR. BHC7 P7A7 7 743C2C#8A7EF> 4> 8*3P>- Aio de @aneiro: 0a!pus- 7?*Q724*A- AoR. BHC7 P7A7 7 743C2C#8A7EF> 4> 8*3P>- Aio de @aneiro: 0a!pus-
1994. 1994. 147 p. 147 p.
0>S*T- #tephen A. . 0>S*T- #tephen A. . 0>3> 4*FC2CA PAC>AC474*# 2H3 3H24> #*3 8*3P>. Aio de 0>3> 4*FC2CA PAC>AC474*# 2H3 3H24> #*3 8*3P>. Aio de
@aneiro: 0a!pus- 1994. 453p @aneiro: 0a!pus- 1994. 453p
Ae%ista de 7d!inistra+&o < So'u!e 19J2K < a"ri'/,unho/84 < P(g. 53 a 58. Ae%ista de 7d!inistra+&o < So'u!e 19J2K < a"ri'/,unho/84 < P(g. 53 a 58.
0>#87- 7ri'do Franiso da. 7d!inistra+&o do te!po. BoiNnia: #*OA7*- #.d. 0>#87- 7ri'do Franiso da. 7d!inistra+&o do te!po. BoiNnia: #*OA7*- #.d.
Tempo : Como torn-lo seu parceiro
JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5 JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5
7d!inistra+&o do te!po 9 u! assunto que h( anos %e! sendo tratado pe'a i:nia do 7d!inistra+&o do te!po 9 u! assunto que h( anos %e! sendo tratado pe'a i:nia do
desen%o'%i!ento hu!ano- dentro de di%ersas ati%idades- se!in(rios- ursos e pu"'ia+6es e! 'i%ros- desen%o'%i!ento hu!ano- dentro de di%ersas ati%idades- se!in(rios- ursos e pu"'ia+6es e! 'i%ros-
,ornais e re%istas. ,ornais e re%istas.
Peter 4ruVer e! seu 'i%ro W> Berente *.ia5X- pu"'iado e! 1966- ,( di5ia que u! gerente e.ia5 te! Peter 4ruVer e! seu 'i%ro W> Berente *.ia5X- pu"'iado e! 1966- ,( di5ia que u! gerente e.ia5 te!
que onheer "e! o seu te!po. 2essa pu"'ia+&o- 4ruVer reser%a u! ap;tu'o so"re ad!inistra+&o que onheer "e! o seu te!po. 2essa pu"'ia+&o- 4ruVer reser%a u! ap;tu'o so"re ad!inistra+&o
do te!po. do te!po.
3as- !es!o assi!- !uitos gerentes e e/euti%os ho,e onsidera! o te!po o!o u! ini!igo que te! 3as- !es!o assi!- !uitos gerentes e e/euti%os ho,e onsidera! o te!po o!o u! ini!igo que te!
que ser en.rentado no a!po de "ata'ha. 4esta .or!a- grande parte dos e/euti%os tenta! do!inar que ser en.rentado no a!po de "ata'ha. 4esta .or!a- grande parte dos e/euti%os tenta! do!inar
raiona'!ente o te!po e este esapa pe'os dedos- ou !e'hor- pe'a %ida- o! a .ai'idade de u! pu'o raiona'!ente o te!po e este esapa pe'os dedos- ou !e'hor- pe'a %ida- o! a .ai'idade de u! pu'o
de gato. de gato.
3as qua' 9 o Wpu'o do gatoX na 7d!inistra+&o do 8e!poM 3as qua' 9 o Wpu'o do gatoX na 7d!inistra+&o do 8e!poM
7 resposta 9 si!p'es!ente onsider(<'o o!o pareiro- n&o e! u! a!po de guerra- !as u! 7 resposta 9 si!p'es!ente onsider(<'o o!o pareiro- n&o e! u! a!po de guerra- !as u!
WPareiro na SidaX. 0o! o o",eti%o pri!eiro de u!a !e'hor qua'idade de %ida e- onseqYente!ente- WPareiro na SidaX. 0o! o o",eti%o pri!eiro de u!a !e'hor qua'idade de %ida e- onseqYente!ente-
u!a !e'hor qua'idade no tra"a'ho. u!a !e'hor qua'idade no tra"a'ho.
21 21
> grande a%an+o teno'$gio tende a trans.or!ar tudo para o instantNneo- a o!ida- as %iagens > grande a%an+o teno'$gio tende a trans.or!ar tudo para o instantNneo- a o!ida- as %iagens
a9reas- a o!unia+&o e outras oisas !ais. a9reas- a o!unia+&o e outras oisas !ais.
3as e n$s- seres hu!anosM 0orre!os atr(s tentando ser !ais r(pidos do que o .a/. 3as e n$s- seres hu!anosM 0orre!os atr(s tentando ser !ais r(pidos do que o .a/.
2enhu! destes a%an+os ser%e se n&o .or para .ai'itar a nossa %ida e- e! !uitos asos- n&o 9 isto que 2enhu! destes a%an+os ser%e se n&o .or para .ai'itar a nossa %ida e- e! !uitos asos- n&o 9 isto que
estou %endo e sentindo. */euti%os orrendo ada %e5 !ais e produ5indo !enos ou o! es.or+o inPti' estou %endo e sentindo. */euti%os orrendo ada %e5 !ais e produ5indo !enos ou o! es.or+o inPti'
e! tra"a'hos se! resu'tados. 7; si!- a %ida no tra"a'ho %ira u!a 'uta a ser en.rentada o!o her$is e! tra"a'hos se! resu'tados. 7; si!- a %ida no tra"a'ho %ira u!a 'uta a ser en.rentada o!o her$is
en.artados a guerrear. en.artados a guerrear.
3as %o'ta!os a perguntar: o!o ter o te!po o!o pareiroM ?istare!os pontos que possa! a,ud(<'os 3as %o'ta!os a perguntar: o!o ter o te!po o!o pareiroM ?istare!os pontos que possa! a,ud(<'os
neste desa.io: neste desa.io:
Pare e .a+a u!a re%is&o de o!o %o: est( agindo o! o seu te!po. So'te a instru!entos que %o: Pare e .a+a u!a re%is&o de o!o %o: est( agindo o! o seu te!po. So'te a instru!entos que %o:
'eu ou aprendeu e! se!in(rio que partiipou- e'es s&o se!pre Pteis. 'eu ou aprendeu e! se!in(rio que partiipou- e'es s&o se!pre Pteis.
Fa+a u! diagn$stio atra%9s da seguinte an('ise do te!po: Fa+a u! diagn$stio atra%9s da seguinte an('ise do te!po:
*.eito : qua' o e.eito que o atua' uso do !eu te!po pro%oa e! !i!M *.eito : qua' o e.eito que o atua' uso do !eu te!po pro%oa e! !i!M
0ausa : > que pro%oa ansiedadeM Zuais os senti!entos desagrad(%eis que sinto na !inha %ida 0ausa : > que pro%oa ansiedadeM Zuais os senti!entos desagrad(%eis que sinto na !inha %ida
otidianaM otidianaM
*/e!p'o : > trNnsitoM 7 !esa heia de pap9isM > entrar e sair de pessoas na !inha sa'aM > */e!p'o : > trNnsitoM 7 !esa heia de pap9isM > entrar e sair de pessoas na !inha sa'aM >
re'aiona!ento o! o o'a"oradorM > te'e.oneM 4i.iu'dades .inaneirasM re'aiona!ento o! o o'a"oradorM > te'e.oneM 4i.iu'dades .inaneirasM
1[ !edida : 7%a'iar os pontos priorit(rios que 'he pro%oa! insatis.a+&o. 1[ !edida : 7%a'iar os pontos priorit(rios que 'he pro%oa! insatis.a+&o.
2[ !edida : Ousar as ausas destas situa+6es. 2[ !edida : Ousar as ausas destas situa+6es.
\ \ 0ausas de ar(ter 0ausas de ar(ter
\ \ indi%idua' Jdepende de %o:K indi%idua' Jdepende de %o:K
\ \ u'tura' Jo!porta!entos e h("itos da soiedadeK u'tura' Jo!porta!entos e h("itos da soiedadeK
\ \ gerenia' Jsua postura o!o gestor de equipeK gerenia' Jsua postura o!o gestor de equipeK
\ \ organi5aiona' Ji!posi+&o da e!presaK organi5aiona' Ji!posi+&o da e!presaK
\ \ a!"ienta' Ja!"iente .;sio: esrit$rio- asa- et.K a!"ienta' Ja!"iente .;sio: esrit$rio- asa- et.K
Ae.'ita so"re seus o",eti%os na %ida- para .ai'it(<'os trae pequenas !etas para atingir ada u! de'es Ae.'ita so"re seus o",eti%os na %ida- para .ai'it(<'os trae pequenas !etas para atingir ada u! de'es
e o'oque pra5os. e o'oque pra5os.
Foa'i5e todas as oportunidades Jpontos .ortesK e as oportunidades surgir&o- tornando %o: !uito !ais Foa'i5e todas as oportunidades Jpontos .ortesK e as oportunidades surgir&o- tornando %o: !uito !ais
auto<su.iiente para re"ater as in.'u:nias negati%as que apareer&o o!o Wontri"ui+&o5inhaX. auto<su.iiente para re"ater as in.'u:nias negati%as que apareer&o o!o Wontri"ui+&o5inhaX.
?e!"re<se que o WworVaho'iX Jpessoa o"eada por tra"a'hoK n&o te! apaidade de .a5er u! ?e!"re<se que o WworVaho'iX Jpessoa o"eada por tra"a'hoK n&o te! apaidade de .a5er u!
tra"a'ho o! qua'idade o!o aque'e e/euti%o que sa"e di%idir o seu te!po o! o tra"a'ho- .a!;'ia e tra"a'ho o! qua'idade o!o aque'e e/euti%o que sa"e di%idir o seu te!po o! o tra"a'ho- .a!;'ia e
'a5er. 'a5er.
2a ad!inistra+&o do te!po o!o pareiro- a de'ega+&o 9 u!a .un+&o "(sia. 4e'ega+&o 9 a 2a ad!inistra+&o do te!po o!o pareiro- a de'ega+&o 9 u!a .un+&o "(sia. 4e'ega+&o 9 a
trans.er:nia de responsa"i'idade Jtare.asK e autoridade Jpoder do su"ordinado de to!ar deis6es na trans.er:nia de responsa"i'idade Jtare.asK e autoridade Jpoder do su"ordinado de to!ar deis6es na
tare.a de'egadaK. tare.a de'egadaK.
0o!o est&o suas reuni6esM Zuais os resu'tadosM 7s reuni6es s&o es"an,adoras de te!po i!ensos. 0o!o est&o suas reuni6esM Zuais os resu'tadosM 7s reuni6es s&o es"an,adoras de te!po i!ensos.
Por9!- ,( que s&o ine%it(%eis- 9 %anta,oso n$s a ondu5ir!os ou partiipar!os de .or!a !ais e.ia5 e Por9!- ,( que s&o ine%it(%eis- 9 %anta,oso n$s a ondu5ir!os ou partiipar!os de .or!a !ais e.ia5 e
'urati%a poss;%e'. 'urati%a poss;%e'.
*%ita a prorastina+&o: o!ee u! tra"a'ho quando %o: ti%er ondi+6es de ter!in(<'o. #a"er to!ar *%ita a prorastina+&o: o!ee u! tra"a'ho quando %o: ti%er ondi+6es de ter!in(<'o. #a"er to!ar
deis&o pode ser aprendido e desen%o'%ido. deis&o pode ser aprendido e desen%o'%ido.
#u"!eta toda so'iita+&o de seu te!po ao teste de prioridade. #u"!eta toda so'iita+&o de seu te!po ao teste de prioridade.
4iga n&o a u!a so'iita+&o inadequada de a,uda- de !aneira ordia'- !as o! .ir!e5a. 4iga n&o a u!a so'iita+&o inadequada de a,uda- de !aneira ordia'- !as o! .ir!e5a.
P'ane,e seu tra"a'ho e tra"a'he a partir de seu p'ano: o o!"ate a in:ndio 9 u!a .or!a dispendiosa P'ane,e seu tra"a'ho e tra"a'he a partir de seu p'ano: o o!"ate a in:ndio 9 u!a .or!a dispendiosa
de .a5er as oisas- dei/e para os "o!"eiros. de .a5er as oisas- dei/e para os "o!"eiros.
?e!"re<se: a rise 9 W.a"riadaX. #ai"a dar WpesoX erto para as tare.as urgentes e i!portantes. 3uitas ?e!"re<se: a rise 9 W.a"riadaX. #ai"a dar WpesoX erto para as tare.as urgentes e i!portantes. 3uitas
%e5es- o urgente n&o 9 i!portante. %e5es- o urgente n&o 9 i!portante.
Hti'i5e o te!po ganho o! a "oa ad!inistra+&o do seu te!po e! pro,etos e ontri"ui+6es ino%adoras Hti'i5e o te!po ganho o! a "oa ad!inistra+&o do seu te!po e! pro,etos e ontri"ui+6es ino%adoras
e riati%as. 7ten+&oL 2&o dei/e que a rotina a"sor%a no%a!ente este te!po onquistado. e riati%as. 7ten+&oL 2&o dei/e que a rotina a"sor%a no%a!ente este te!po onquistado.
>rgani5e<se: uidado o! os pap9is e! sua !esa- proure u!a agenda pr(tia e aten+&o o! seus >rgani5e<se: uidado o! os pap9is e! sua !esa- proure u!a agenda pr(tia e aten+&o o! seus
arqui%os. #er organi5ado aresenta poder e on.ian+a 1s suas a+6es- .a5endo do te!po o seu arqui%os. #er organi5ado aresenta poder e on.ian+a 1s suas a+6es- .a5endo do te!po o seu
pareiro e tornando<o u! e/euti%o e.ia5. pareiro e tornando<o u! e/euti%o e.ia5.
7 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais ?tda. %e! desen%o'%endo h( 8 anos- o #e!in(rio 7d!inistra+&o 7 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais ?tda. %e! desen%o'%endo h( 8 anos- o #e!in(rio 7d!inistra+&o
do 8e!po- o! u!a arga hor(ria de 16 horas- e! di%ersos hospitais do Orasi'- para diretores- do 8e!po- o! u!a arga hor(ria de 16 horas- e! di%ersos hospitais do Orasi'- para diretores-
pro%edores e he.ias. pro%edores e he.ias.
22 22
JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5 < Presidente da 7O84 e 4iretor da 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5 < Presidente da 7O84 e 4iretor da 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais
J8e'e.a/ 031<344.4418 < *!ai' : apis]net.e!.o!."rK J8e'e.a/ 031<344.4418 < *!ai' : apis]net.e!.o!."rK
Fonte de pesquisa http://www.ah!g.o!."r/artte!po.ht! Fonte de pesquisa http://www.ah!g.o!."r/artte!po.ht!
"O TEMO !A A"M#!#$T%A&'O: "E ()EM * O %O+,EMA -" "O TEMO !A A"M#!#$T%A&'O: "E ()EM * O %O+,EMA -"

,aptulo -rimeiro ,aptulo -rimeiro
&sta 2 a primeira parte da Pest5ria dos macaquin!osP4 ou se8a4 da dee1ao
Ppara cimaP4 Ppara o adoP ou Ppara bai0oP4 para sua refe0o* &ste arti1o foi cedido a
muitos anos atr3s peo consutor e ami1o Renato Lern!oeft*
#bserve4 em seu dia-a-dia nas pr50imas ; semanas4 quantos e quais simp3ticos
macaquin!os voc, est3 carre1ando e refita por que nunca parece !aver tempo suficiente
para reai.ar tudo o que necessita ser feito***
-orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a -orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a
fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter* fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter*
relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus
su!ordinados. su!ordinados.
;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er( ;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er(
O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o
administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata.
23 23
O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo
aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, em!ora nem aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, em!ora nem
sempre diretas e imediatas. sempre diretas e imediatas.
O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta
pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de @tempo pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de @tempo
imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por
seu livre ar!trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@ seu livre ar!trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@
nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava
reali$ar. reali$ar.
A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou
cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado nos cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado nos
regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se
torna seu principal motivo de preocupao. torna seu principal motivo de preocupao.
A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do
tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do
incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig
!oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@ !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@
do que podem imaginar. do que podem imaginar.
Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de que Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de que
forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*lo. forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*lo.
#N)& &STJ # P(ACA-'INK#P" #N)& &STJ # P(ACA-'INK#P"
9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus su!ordinados, 9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus su!ordinados,
o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano cumprimenta amavelmente o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano cumprimenta amavelmente
o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e como ...@ o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e como ...@
_ medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos _ medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos
fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. Asto fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. Asto
( (
6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas... 6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas...
&o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. &o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele.
Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com muita Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com muita
pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue o seu pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue o seu
rumo. rumo.
Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o @macaquin%o@1 Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o @macaquin%o@1
,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. -ortanto, o @tempo ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. -ortanto, o @tempo
imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular das costas do imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular das costas do
su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu
dono para ser tratado e devidamente alimentado. dono para ser tratado e devidamente alimentado.
Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do seu Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do seu
su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas coisas que su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas coisas que
um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade das costas de seu um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade das costas de seu
auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca!veis. auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca!veis.
O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar um O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar um
pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama @superviso@...5. pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama @superviso@...5.
Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r. Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r.
Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @`timo. ;ande*me um memorando so!re isso a@. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @`timo. ;ande*me um memorando so!re isso a@.
Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a
pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O 8r. pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O 8r.
Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sada. -ouco depois, o Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sada. -ouco depois, o
.erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo, .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo,
24 24
claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a
coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder, tanto mais coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder, tanto mais
frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o .erente se sentir 4seu atraso frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o .erente se sentir 4seu atraso
no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5. no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5.
8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*l%e 8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*l%e
todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano
so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@ so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@
Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do
su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at
que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com
certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at
l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita
@fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais. @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais.
Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e
posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, a fim posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, a fim
de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a
questo@. questo@.
Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e toma a Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e toma a
si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente administrativo. si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente administrativo.
6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados... 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados...
;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem ;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem
logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ em logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ em
cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/ cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/
* o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro
que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar que ele su!a nas que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar que ele su!a nas
costas, para incio de conversa. costas, para incio de conversa.
A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1 A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1
-ara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to ciosos -ara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to ciosos
com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das costas de cada com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das costas de cada
um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com
sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada
ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c com suas ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c com suas
@prioridades@. @prioridades@.
&a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o &a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o
necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma
Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@. Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@.
Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o
.erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue c%egar .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue c%egar
quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@ quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@
O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias seguintes@ O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias seguintes@
que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria
organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e
negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro
crculo vicioso. crculo vicioso.
;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5. ;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5.
O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados que O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados que
no poder v*los at segunda*feira pela man%. _s K %oras da noite ele vai para casa, com o firme prop0sito de no poder v*los at segunda*feira pela man%. _s K %oras da noite ele vai para casa, com o firme prop0sito de
voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na
25 25
man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da
)anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1 )anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1
6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, agora 6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, agora
entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de seus entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de seus
su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro
deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num
monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no atendimento dos monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no atendimento dos
pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca.
O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de fa$er( O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de fa$er(
passar um fim de semana inteirin%o com a famlia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do @tempo passar um fim de semana inteirin%o com a famlia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do @tempo
discricionrio@5. discricionrio@5.
&a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono &a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono
tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*feira. 7esolveu livrar*se do @'empo tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*feira. 7esolveu livrar*se do @'empo
imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual
passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a difcil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a difcil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de
;acacos@. ;acacos@.
O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e a O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e a
espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela empresa. espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela empresa.
'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as
compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo. compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo.
,ontinua no captulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro... ,ontinua no captulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro...
6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de agora 6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de agora
mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5( mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5(
;acaquin%os que a organi$ao me impe( ;acaquin%os que a organi$ao me impe(
;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe( ;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe(
(acaquin!os 1entimente cedidos por meus subordinados/

;eus pr0prios e legtimos macaquin%os( ;eus pr0prios e legtimos macaquin%os(
C'I)A)# PARA -'& #S (ACA-'INK#S -'& P(AN)A(#S PARA CI(AP & -'& C'I)A)# PARA -'& #S (ACA-'INK#S -'& P(AN)A(#S PARA CI(AP & -'&
PR&C&L&(#S )& LAIQ#P NR# S& TRANS7#R(&( &( $#RI?A&S!*** PR&C&L&(#S )& LAIQ#P NR# S& TRANS7#R(&( &( $#RI?A&S!***
COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS"
,aptulo 8egundo ,aptulo 8egundo
O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro
su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas costas. su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas costas.
6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo
)eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar
por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a. por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a.
A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e indecifrvel A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e indecifrvel
por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o macaco passar a noite nas costas do por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o macaco passar a noite nas costas do
su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a
discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado. discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado.
B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos
su!ordinados quanto nas costas de seus superiores. su!ordinados quanto nas costas de seus superiores.
_ medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos _ medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos
@macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras seguintes, @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras seguintes,
o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno. o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno.
26 26
;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro!a de dedicar*se a um ;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro!a de dedicar*se a um
exerccio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma espiadin%a pela exerccio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma espiadin%a pela
porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@ porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@
O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o
su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5. su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5.
Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia
seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto eu o seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto eu o
estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em
que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem
no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da
mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer momento e n0s mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer momento e n0s
tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser tomada e qual dos dois a tomar@. tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser tomada e qual dos dois a tomar@.
@&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de comum @&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de comum
acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@ acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@
O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l pelas CC O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l pelas CC
%oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ desapareceram quase %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ desapareceram quase
todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso, todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso,
doravante. doravante.
TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a iniciativa do O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a iniciativa do
.erente para seus su!ordinados e mant*la a. -rocuramos ressaltar um trusmo to evidente quanto sutil. Ou se)a, .erente para seus su!ordinados e mant*la a. -rocuramos ressaltar um trusmo to evidente quanto sutil. Ou se)a,
antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm
iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo
discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@. discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@.
'am!m no possvel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo. 'am!m no possvel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo.
O clssico incio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e apresenta, O clssico incio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e apresenta,
conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma
forma muito ruim de a!ordar qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos forma muito ruim de a!ordar qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos
c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@. c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@.
6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e 6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e
Organi$ao( Organi$ao(
C. C. 6spere at ser c%amado 4mnima iniciativa5< 6spere at ser c%amado 4mnima iniciativa5<
E. E. E. -ergunte o que deve fa$er< E. -ergunte o que deve fa$er<
G. G. 7ecomende, depois tome a ao resultante< 7ecomende, depois tome a ao resultante<
H. H. A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5. A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.
6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C e 6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C e
E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C no E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C no
pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao. pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao.
-or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado fa$er ou -or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado fa$er ou
da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no o da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no o
aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as as aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as as
coisas, sendo que o maior controle o nvel G. coisas, sendo que o maior controle o nvel G.
A funo do $erente4 em reao Ss iniciativas tomadas por seus subordinados4 2
dupa/ primeiro4 a de descartar o uso das iniciativas 6 e 94 forando seus subordinados a
aprenderem a dominar o PTraba!o em &quipePT ou ento para certificar-se de que para
cada probema ou PmacacoP que sai de sua saa e0iste um nCve estipuado de iniciativa
27 27
que !e 2 atribuCdo4 a2m de pra.o e oca pr2-estabeecidos para a reunio posterior entre
o $erente e o subordinado* Isso deve ser devidamente anotado na a1enda do $erente*
,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@ ,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@
A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os con%ecidos A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os con%ecidos
processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de compromissos do processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de compromissos do
Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e Alimentao de Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e Alimentao de
;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/ ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/
7egra C 7egra C
Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Administrador Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Administrador
perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit*los. perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit*los.
7egra E 7egra E
A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de
cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o deve cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o deve
levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado. levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado.
7egra F 7egra F
#s Pmacaquin!osP s5 devem ser atendidos com !ora marcada* # Administrador
no deve4 de 8eito nen!um4 ter de cuidar de macacos que este8am morrendo S mCn1ua e
aiment3-os na base do P)eus nos acudaP*
7egra G 7egra G
Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for
escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*mails, escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*mails,
etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida. etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida.
7egra H 7egra H
'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de iniciativa@ 'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de iniciativa@
pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no devem ser vagos pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no devem ser vagos
ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador. ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador.
,O&,D3A&:O ,O&,D3A&:O
O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento vlido O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento vlido
para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador aumente para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador aumente
seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados. seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados.
A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*se de que cada A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*se de que cada
um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma atividade um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma atividade
administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada. administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada.
A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de
controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao. controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao.
O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$, O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$,
permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender organi$ando permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender organi$ando
seu tempo de administrao. seu tempo de administrao.
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6xtrado da( 6xtrado da(
Ti!lioteca Naraard de Administrao de 6mpresas Ti!lioteca Naraard de Administrao de 6mpresas
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Administrao do Tempo Por Sandro Neto Ribeiro

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