CAP 3 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

ELEMENTOS, TIPOS, NIVELES, FORMALIZACION

Estructura: la articulacin de recursos de que dispone una organizacin para cumplir con los objetivos establecidos.
Recurso: elementos necesarios con que debe contar una organizacin para el desarrollo eficiente de sus actividades.

Clasificacin de los recursos:
Materiales: insumos y materias primas que utiliza la organizacin para la realizacin de sus actividades.
Financieros: estn representados por el capital (dinero) con el que cuenta la organizacin.
Humanos: comprenden a las personas que realizan las diferentes actividades que son requeridas por la organizacin.
Fsicos: bienes muebles e inmuebles que la misma posee. Dentro de los bienes muebles se incluye a los tecnolgicos.

Estos recursos estarn en constante interaccin entre si y generara la realizacin de diferentes tareas o actividades en la
organizacin que tendrn que ser divididas y coordinadas para el cumplimiento del objetivo planteado.

DIVISION DEL TRABAJO: consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeas tareas simples,
dividindola en etapas en las que cada una de ellas es realizada por distintos trabajadores.
La divisin del trabajo desde el punto de vista de la organizacin: conlleva a la especializacin del trabajo desarrollando
as mejor las habilidades. Al realizar una tarea constantemente y repetitivamente aumenta la eficiencia, los empleados
producirn menos errores y por lo tanto habra un mayor aprovechamiento de los recursos utilizados.

Ventajas: mano de obra no especializada y costos mas bajos
Desventajas: Mayor costo de capacitacin; mayor manejo de personal.

Desde el punto de vista del empleado:
-Que el empleado este de acuerdo con la nica tarea que le fue asignada
-Que considere que posee mayores habilidades para realizar mas de una tarea; al encontrarse el trabajador
desmotivado, se traducira en un mayor ndice de ausentismo, fatiga, aburrimiento o renuncia a su puesto de trabajo.

Actualmente se utiliza el trabajo en equipo brindndoles a los empleados actividades variadas y dejar que desarrollen
cierto trabajo en su totalidad.
Hay empresas que incentivan la iniciativa individual, como en el caso de 3M que utiliza la regla del 15%, en la cual los
empleados tcnicos pueden destinar el 15% de su tiempo a proyectos de su propia eleccin.

DEPARTAMENTALIZACION: luego de establecer la divisin del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las tareas
para lograr una coordinacin entre las actividades.

AGRUPAMIENTO DE MERCADO: tiene en cuenta los fines, las caractersticas de los mercados esenciales servidos por la
organizacin. Las bases que se utilizan para el agrupamiento de mercado:
-BASE PRODUCTO O SERVICIO: agrupan sus actividades segn los productos que confeccionan o los servicios que
brindan.
-BASE ZONA GEOGRFICA: cuando las organizaciones tienen distribuidos a sus clientes, por ejemplo en diferentes zonas;
estn divididos y organizados segn su ubicacin.
-BASE CLIENTE: cuando se posee diferentes tipos de clientes (nios, adultos, adolecentes). Cada tipo de cliente posee un
conjunto de necesidades comunes que se pueden resolver teniendo departamentos que atiendan directamente a ese
segmento en particular.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL: este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organizacin para
producir sus bienes y/o servicios. Separa el trabajo en procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un
determinado resultado final.
Bases para el agrupamiento funcional:
-AGRUPAMIENTO POR FUNCIN: agrupar actividades teniendo en cuenta ciertas caractersticas homogneas.
No existen modelos a seguir, pero algunos de los criterios aceptados: (GERENCIA GENERAL: -GERENCIA PRODUCCION-
GERENCIA LOGISTICA-GERENCIA COMERCIALIZACION.
-rea de actividad: comercializacin. Brindar el producto o servicio ofrecido por la organizacin al consumidor o usuario.
Las principales funciones son: operaciones de venta, distribucin fsica, promocin de ventas, publicidad, investigacin
del mercado.

-rea de actividad: produccin o fabricacin: coordinacin de los recursos necesarios para la produccin, fabricacin o
elaboracin de productos. Principales funciones: planeamiento y control de la produccin, compras.

-rea de actividad: administracin y finanzas o finanzas y control o administracin, finanzas y control. Principales
funciones: financiera: planificacin financiera, relaciones bancarias o financieras, tesorera y crditos y cobranzas;
administrativa: administracin de impuestos, administracin de seguros, sistemas y procedimientos, y procesamiento
electrnico de datos; de control: contabilidad general, contabilidad de costos, planificacin y presupuesto.

-rea de actividad: relaciones laborales, o relaciones industriales o administracin de personal. Desarrollo y
administracin de los recursos humanos de la organizacin. Las principales funciones son: reclutamiento de personal,
administracin de remuneraciones, relaciones laborales, desarrollo y capacitacin del persona, y sevicios para el
personal.

Estas cuatro reas constituyen las funciones centrales, pero es frecuente observar la existencia de otras reas de
actividad en funcin de requerimientos especficos de cada organizacin.

-rea de actividad: investigacin y desarrollo. Creacin de productos, procesos y sevicios. Incremento del nivel de
conocimientos. Desarrollo de procesos industriales. Las principales funciones son: mejoramiento del producto o
servicios, mejoramiento de procesos y desarrollo de nuevos procesos, anlisis del valor de insumos industriales o costos
de servicios, diseo de productos.

-rea de actividad: relaciones publicas o relaciones externas. Coordinacin de las relaciones de los representantes de la
organizacin con terceras personas u otras organizaciones, comunicaciones publicas, relaciones con terceros.

-rea de actividad: asuntos legales. Apreciacin desde el punto de vista legal de las operaciones de la organizacin.
Asuntos laborales, asuntos societarios, proteccin y registro de patentes, cumplimiento de requisitos legales o
estatutarios o contractuales, confeccin de documentos legales.

(Otra agrupacin)
Algunos ejemplos que pareceran estar en contraposicin con lo explicado.
Distribucin fsica de productos:
Credito y cobranzas: se integra frecuentemente con las operaciones de venta, especialmente las tareas de cobranzas.
Compras: si la actividad presente suma importancia para la organizacin, puede constituir un area independiente.
Control de calidad: suele ser independiente del area de produccin.
Ingenieria industrial: en empresas de cierta envergadura, suelen constituir un area independiente del area de
produccin.
Auditorio interna: suele ser un area independiente de todas las dems.
Procesamiento electrnico de datos; sistemas y procedimientos:
Administracin de personal
Agrupamiento por procesos de trabajo: se agrupan de esta manera cuando la organizacin, para producir un bien o
brindar un servicio, tiene que desarrollar actividades secuenciales.
Gerencia produccin-armados-sellado-empaquetado.

Agrupamiento por conocimientos y destrezas: se tiene en cuenta los conocimientos y habilidades de los integrantes
que ocupan el cargo.
GERENCIA INVESTIGACION Y DESARROLLO:-DEPTO ING SISTEMAS-DEPTO ING ELECTRONICA-DEPTO ING INDUSTRIAL

Agrupamiento por tiempo: cuando se agrupan las actividades segn periodos de tiempo en que los empleados debern
realizar sus actividades. (Puede ser utilizado en cualquiera de los dos tipos de agrupamiento detallados de mercado o
funcional)
GERENCIA PRODUCCION:-TURNO MAANA-TARDE-NOCHE


CADENA DE MANDO: lnea de autoridad cuyo origen surge en la parte superior de la organizacin y se extiende hasta la
base de la misma. Sirve para aclarar a quien se le debe reportar.

Autoridad: derecho de mandar y poder hacerse obedecer, por lo tanto los niveles gerenciales, para lograr la
coordinacin, se ubican en una cadena de mando y se les brinca un grado de autoridad para que puedan cumplir con sus
responsabilidades.

Unidad de mando: para la ejecucin de un acto cualquiera, un solo agente debe recibir ordenes de un solo jefe.

DELEGACION: proceso por el cual una persona cede u otorga una o mas tareas o funciones en otras personas o en una
unidad organizativa, asignndoles la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia
encomendados, asi como tambin otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que se puedan cumplir las
tareas o funciones establecidas.

DELEGAR= TAREAS + RESPONSABILIDAD+ AUTORIDAD

Quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y la eficacia con que se realizo la tarea o funcin.
Existen ciertas responsabilidades que no se delegan; una de ellas es la de establecer el punto de inicio y el punto final de
la tarea o funcin encomendada, el seguimiento y control de las actividades que esta realizando el subordinado y la
autoridad para poder chequear lo que se esta haciendo.

Si bien el subordinado tiene la responsabilidad de efectuar su trabajo correctamente, en el caso de que no se haya
realizado como tal, la responsabilidad ultima caer sobre el que delego las tareas o actividades.

PAUTAS PARA TENER EN CUENTA Y LOGRAR LA DELEGACION EFECTIVA
1. Predisposicin para delegar: si la persona que tiene el poder para delegar no esta predispuesta para hacerlo, la
delegacin fracasara, ya que no confiara en la persona a quien delega, y la CONFIANZA es fundamental en el proceso de
delegacin.
2. Especificar que es lo que se va a delegar: el delegado deber tener muy claro el objetivo que se desea que se alcanca.
3. Realizar un anlisis de los posibles candidatos para la delegacin: la eleccin del candidato es de suma importancia y
habr que evaluar sus capacidades, su predisposicin y los conocimientos necesarios para la ejecucin de las tareas.
4. Proceso de comunicacin: una vez elegido el candidato, se le tendr que comunicar la tarea a realizar y cules sern
sus limites y alcances. Se le harn conocer sus responsabilidades y los recursos con los que cuenta para la realizacin de
su tarea.
5. Proceso de colaboracin: el delegante debe acompaar y ayudar al delegado cuando este se inicia en la nueva tarea,
hasta que considere necesario que la puede desempear por su propia cuenta.
6. Brindar informacin: en caso de que la tarea lo solicite, el delegante le tendr que brindar al delegado toda la
informacin necesaria para que cumpla su tarea de manera eficiente y eficaz.
7. Establecer un sistema de monitoreo: no hay delegacin efectiva sin control; se puede hacer en forma oral, haciendo
diferentes tipos de preguntas para asi controlar lo que se esta realizando; a travs de informes escritos, etc. Tener
cuidado en el modo en que se ejerce el control, ya que el delegado puede creer que lo estn controlando porque esta
haciendo algo incorrecto.
8. Evaluacin de la delegacin: luego de realizada, se tendr que evaluar cuales fueron los resultados y como fue el
desarrollo del proceso.

CAUSAS DE POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE
1. Poca confianza en el personal: dos razones, la primera depende directamente de la persona que debera delegar, pero
que por sus rasgos de personalidad (autoritarios, paternalistas) no confan en el personal. La segunda es la falta de
conocimientos necesarios de las personas a delegar.
2. Ser el centro de atencin: la persona necesita ser vista en la organizacin (egocntrica, narcisista).
3. Miedo a perder el poder: la persona considera que si delega, perder poder; puede estar relacionado a cuestiones de
inseguridad, como tambin que el individuo se considere imprescindible, otra de las causas miedo a perder su puesto de
trabajo.
4. No hay tiempo para capacitacin: la persona que debera delegar no puede hacerlo porque no tiene tiempo para
capacitar a quienes deberan realizar las tareas.
5. Asumir nuevas funciones: la persona que ocupa un nuevo puesto, no puede desprenderse de las tareas que hacia con
anterioridad y por lo tanto realiza ambas.

DESCENTRALIZCION: delegacin de tareas que diferencia de la delegacin, ac se otorga adems el poder para la toma
de decisiones sobre la realizacin de dichas tareas.

Descentralizacion= asignacin de tarea + poder de toma de decisin

La responsabilidad ultima caer en manos de la persona o la unidad en que se descentralizo. El que decide descentralizar
tiene como responsabilidad elegir al mejor candidato o unidad para afectuar la tarea.

Existe la descentralizacin porque en las organizaciones que adquieren crecimiento considerable, todas las decisiones no
pueden ser tomadas en un nico centro; estimula la motivacin; sirve para responder con mayor velocidad a las
necesidades de cada ambiente local.

CENTRALIZACION: concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la organizacin, mientras que los
subordinados se limitan a ejecutar los programas o actividades preestablecidas. Los gerentes de nivel bajo no tienen
tanta capacidad ni experiencia en la toma de decisiones.

RELACION ESTRUCTURA, ESTRATEGIA Y CULUTRA
El diseo de la estructura organizacin depender de los objetivos estratgicos planteados por la organizacin. La
estructura se subordina a la estrategia. PRIMERO ESTRATEGIA LUEGO ESTRUCTURA.
La cultura organizacin es aquello que define a la organizacin. El planteo de estrategias depender en gran parte de la
cultura, dado que la organizacin tiene una cierta interpretacin de lo se debe hacer y como se debe hacer y a su vez
esto es compartido por los integrantes de la organizacin.

Si el establecimiento de la estrategia esta en contradiccin con la cultura organziacion, seguro fracasa, los individuos no
compartirn lo establecido.

La cultura condiciona a la estrategia que desarrollara la organizacin y esta ultima determina cuales son los
componentes bsicos en la estructura.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA
Ambiente. Maneras de clasificarlo.

Simple o complejo: simple, la organizacin interacta con pocas variables del ambiente. Complejo, el trabajo tiene que
ser profesional, la organizacin interacta con muchas variables del ambiente y por ende necesita poseer conocimientos
especficos para llevar acabo dicho trabajo.
Estable o dinmico: estable, cuando los cambios en el ambiente son previsibles. Dinmico, no se pueden llegar a
predecir.
Munificente u hostil: munificente, el ambiente donde se desenvuelve la organizacin posee como caracterstica que
apoya a dicha organizacin. Hostil, cuando no beneficia ni favorece a la organizacin.
Integrado o diversificado. Esta referido a la multiplicidad de variables del ambiente con las que opera la organizacin.
Integrado, cuando la organizacin brinca un solo producto o servicio, comercializa en una sola zona geogrfica o apunta
a un solo tipo de cliente. Diversificado.

RELACION AMBIENTE Y CONTEXTO
Al primer lo denominaremos variable no controlables con cierto grado de influencia, aquellas que las organizaciones
pueden llegar a influir de alguna forma a travs de sus decisiones o acciones. (Clientes, competidores y proveedores).
Variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia, no se puede influir directamente y su poder de decisin es
casi nulo para establecer ellas mismas alguna modificacin. (econmicas, polticas, legales, tecnolgicas e
internacionales).

CONTROLABLES:
Clientes: aquellos que generan los ingresos en las organizaciones. Las empresas pueden tener clientes individuos o
clientes empresas. Cualquier cambio en los gustos y preferencias de los clientes puede modificar la estructura existente.

Competidores: competidores directos (compiten con el mismo producto o servicio) e indirectos (no lo hacen a travs de
un mismo producto o servicio) ej: tiendas de electrodomsticos que brindan sistemas de financiacin para la compra de
sus productos y los bancos que otorgan crditos para lo mismo.
Se tiene que analizar el comportamiento de los competidores, un cambio en los mismo puede afectar favorablemente o
no a la organizacin y producir una mutacin en la estructura.

Proveedores: brincan los insumos necesarios para producir los bienes. Las organizaciones pueden optar por tener un
solo proveedor. Como ventaja la empresa sabe que todos los productos o servicios poseen la misma calidad. Si los
mismos sufrieron una contingencia y no se puede entregar lo solicitado, la desventaja ser que la empresa no podra
producir y eso se trasladara directamente a los clientes que podran optar por elegir a la competencia.
Pueden contar con varios proveedores, pero asegurando que los productos o servicios posean la misma calidad.
Ciertas empresas realizan integracin vertical hacia atrs siendo la misma empresa su propia proveedora.

NO CONTROLABLES:
Economicas: comprenden las practicas econmicas, las polticas tributarias.
Politicas: relacionadas con la distribucin del poder, los partidos polticos, la funcin del estado, etc.
Legales: son el marco normativo que regula a las organizaciones, como la proteccin al consumidor, los contoles sobre
alimentos y medicamentos, etc.
Tecnologicas: tienen en cuenta la velocidad con que se producen los cambios tecnolgicos, el impcato de estos sobre la
organizacin, la existencia de nuevas tecnolgicas, etc.
Internacionales: consiste en el anlisis de las variables enunciadas con anterioridad pero en el marco internacional.

MECANISMOS DE COORDINACION (Las organizaciones pueden poseer un solo mecanismo de coordinacin como todos)

Para articular los recursos y poder cumplir los objetivos, ser necesario coordinar las tareas. Diversas maneas en que los
integrantes de la organizacin pueden interactuar. 6 mecanismos de coordinacin:
Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el proceso de comunicacin informal. El control de trabajo descansa
en las manos de los que lo efectan.
Supervisin directa: se logra la coordinacin al tener una persona que tome la responsabilidad por el trabjo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
estn especificados o programados.
Estandarizacin de las producciones: cuando el resultado del trabajo, como pueden ser las dimensiones del producto o
del desempeo, est especificado.
Estandarizacin de destreza de trabajadores: la destreza y los conocimientos son estandarizados cuando esta
especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.
Estandarizacin por reglas: ocurre cuando los trabajadores dentro de una organizacin comparten un conjunto de
valores y creencias, y que se traducen en una marcada diferenciada con otras organizaciones y se coordinan a travs de
este hecho.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA: la estructura de una organizacin esta compuesta por cinco partes bsicas: Nucleo
operativo; cumbre estratgica; lnea media; tecnoestructura y staff de apoyo.

EL NUCLEO OPERATIVO: este sector esta compuesto por los operarios, que son los empleados que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de bienes o la prestacin de servicios. Lo operarios tienen a cargo
cuatro funciones:
-Aseguran los insumos para la produccin Ej departamento de compras adquiere los insumos para la fabricacin.
-Transforman los insumos en produccin
-Distribuyen las producciones
-Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin, ej realizando el mantenimiento del
herramental utilizado.

LA CUMBRE ESTRATEGICA: Esta en la parte superior de la organizacin y estn incluidos los puestos ejecutivos de mayor
relevancia que tienen a cargo la responsabilidad general de la conduccin de la organizacin; asimismo las personas que
birncan apoyo directo a la cumbre estratgica (ejemplo: secretarias).
La cumbre estratgica esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla con su misin y tambin de que satisfaga
las necesidades de aquellos que la controlan.
Para el cumplimiento de la misin, obliga a los integrantes de la cumbre estratgica a realizar las siguientes funciones:
La primera, asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para la realizacin de sus funciones; estos tambin son
los encargados de tomar las decisiones estratgicas, emitir las ordenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver
cualquier tipo de conflictos y disear puestos de trabajo, asi como tambin seleccionar al personal que forma parte de la
organizacin, controlar su desempeo y saber motivarlo.

La segunda obligacin, los gerentes deben comunicar e informar a la gente influyente del entorno acerca de las
actividades que lleva a cabo la organizacin, asi como desarrollando contactos con personas de alto nivel, negociando
acuerdos.

Ultima obligacin, son los encargados del desarrollo de la estrategia de la organizacin. Tendrn que analizar las
variables del ambiente donde se desenvuelven.

LA LINEA MEDIA: en la medida que la organizacin crece y se vuelve mas elaborada, se conforma una lnea media.

La cumbre estratgica esta unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al nucleo
operativo. Los gerentes tienen autoridad directa sobre los operarios. El mecanismo de coordinacin que predomina es la
supervisin directa.
Existen 8 factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos con los subordinados y por lo tanto, el
mbito de control.
1. La capacitacin de los empleados: cuanto mayor capacitados se encuentren los empleados, mas disminuir la
necesidad de supervisin y por lo tanto mayor ser el mbito de control.
2. Claridad en la delegacin de autoridad: cuando se delega efectivamente, disminuye la cantidad de contactos entre el
supervisor y el subordinado.
3. Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados estn bien redactados y son factibles de
realizar, el tiempo de supervisin disminuir, aumentando el mbito de control.
4. Empleo de normas objetivas: se podrn encontrar con mayor facilidad las desviaciones con respecto a los planes.
5. Velocidad de los cambios: cuando el sector donde opere la organizacin sea mas estable que otros, mayores sean las
posibilidades de aumentar el mbito de control.
6. Tcnicas de comunicacin: si la comunicacin es clara y precies, y se evitan los ruidos, esto permitir aumentar el
alcance del administrador.
7. Variacin segn el nivel organizacional: Se suele admitir que el nmero de subordinados tender a ser mayor en los
niveles inferiores y menos cuando nos acerquemos a la cumbre estratgica.
8. Magnitud de los contactos personales necesarios: si existen frecuentes contactos entre los integrantes de la unidad y
su responsable, disminuye el mbito de este ltimo.

LA TECNOESTRUCTURA: Cuando la organizacin continua con el proceso de elaboracin, tiende a utilizar la
estandarizacin como medio para coordinar su trabajo. Surgirn los analistas que servirn a la organizacin, estos se
encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional. Dentro de los diferentes analistas de control, hay 3 tipos y cada
uno de ellos esta relacionado con las tres manera de estandarizacin descriptas con anterioridad:

-Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de trabajo. Ej ingenieros industriales.
-Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar las producciones.
-Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas.

EL STAFF DE APOYO: Esta conformado por una serie de de unidades especializadas, que son las encargadas de
suministrar el apoyo a la organizacin y que estn fuera de la corriente de trabajo operacional. Ej: cafetera, librera, etc.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES (diferentes tipos de estructuras)

1. Estructura simple
La parte mas relevante de la organizacin es la cumbre estratgica, que es la encargada de la toma de decisiones. Su
funcionamiento se basa en el mecanismo de coordinacin de supervisin directa.

Es una estructura poco elaborada y no cuenta con tecnoestructura ni con staff de apoyo.

Sin empresas de tipo familiar. El proceso de toma de decisiones resulta lento y complejo, ya que tienen que llegar todos
a un acuerdo.

2. Burocracia mecnica
La tecnoestructura esta altamente desarrollada y depende de la estandarizacin de los procesos de trabajo. Las tareas
en el nucleo operativo tienden a ser simples y repetitivas, y requieren minimamente de la destreza.

La lnea media esta totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por encima del nuleo operativo suelen
ser manejados por el mecanismo de coordinacin de supervisin directa.

La comunicacin tiende a ser formal y las decisiones que se toman siguen en general la cadena de autoridad formal de la
organizacin.

3. Burocracia profesional
Este tipo de organizacin confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas, contrata especialistas
capacitados para el nucleo operativo. Estos disponen poseen el control sobre su propio trabajo. Es la nica configuracin
estructural que distribuye el poder directamente entre sus trabajadores.

4. Forma divisional
Esta configuracin confa en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades en la lnea media. Las
divisiones en este tipo de organizaciones se crean de acuerdo con los mercados en los que operan. A su vez, se les
otorga el control sobre las funciones operativas donde brindan sus productos o servicios.

Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que
atienden, concedido por la cumbre estratgica. Existe la descentralizacin de poderes, pero luego, en cada divisin, los
gerentes retienen el poder, por lo que el proceso de descentralizacin interrumpe su desarrollo. La parte clave de este
tipo de configuracin es la lnea media.

5. Adhocracia
Se conserva la estructura bsica funcional, pero se incluir a personas expertas que trabajan en forma multidiscplinaria
para realizar un proyecto de innovacin especifico que requiere la organizacin.

El mecanismo coordinador que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas jerarquas de la organizacin, y el staff
de apoyo toma mayor relevancia, ya que los gerentes actan coordinando lateralmente su trabajo.

El poder de decisin esta distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles jerarquicos, nadie monopoliza el
poder de innovar.
Dos tipos de adhocracia: Operativa, innova y resuelve problemas directamente en nombre de satisfacer las necesidades
no cubiertas de sus clientes. Administrativa, emprende diferentes tipos de proyectos para servise a si misma.

6. Organizativa misionera
Se trata de una organizacin dominada principalmente por su ideologa, cuyos integrantes son estimulados a
mantenerse unidos. Existe la divisin del trabajo, pero es difusa.

El mecanismo de coordinacin que prima es la estandarizacin por normas.
Son estructuras descentralizadas, tienden a ser no muy jvenes y no llegan a ser muy grandes.

7. Organizacin poltica
Se caracteriza en cuanto a su estructura que no posee. Se vislumbra juegos polticos: algunos coexisten con, son
antagonistas de o sustituyen a los sistemas de poder legtimos que se encuentran en la organizacin.

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGANIZCIONES ORGANICAS: se diferencian en funcin del tipo de sistema en el
que se desenvuelven.

MECANISISTA: la organizacin utiliza la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin.
Posee una performance predecible en las que las tareas son rutinarias y donde la cadena de mando esta estrechamente
establecida, los empleados cumplen especficamente sus roles y tienen detallada y especificada la divisin del trabajo.
Las estructuras de las organizaciones sran mas mecanicistas cuando el ambiente sea mas simple, munificente y estable.

ORGANICA: las tareas tienden a ser menos especializadas, los empleados no poseen reglas bien definidas y estrictas, ni
cumplen obligatoriamente con la cadena de mando. Permite el desarrollo de la creatividad. Las estructuras de las
organizaciones sern mas organicas cuando el ambiente donde se desarrollen sea complejo, dinmico u hostil.

TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin grande posee una mayor especializacin del trabajo, un mayor grado o niveles jerrquicos, una
determinada formalizacin. Estas caractersticas se dan por el numero de empleados.
Tienden una estructura mecanicista.

Organizacin mediana, a aquella en que el directivo necesitara de otras personas para conocer en su totalidad las
actividades organizacionales. La lnea media comienza a crecer y a tomar mayor relevancia.

Una organizacin pequea, aquella en que una persona cumple las funciones directivas, y a su vez, comprende o conoce
todas las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin, que cuenta con pocas personas y cuyo dueo puede
conducir las tareas operativas.

NUEVAS TENDENCIAS DE DISEO ESTRUCTURAL

Organizacin virtual: Se caracteriza por poseer una organizacin central pequea que subcontrata las principales
funciones administrativas por ejemplo: comercializacin, distribucin. El eje principal de esta organizacin es un grupo
reducido de ejecutivos, cuya funcin es la coordinacin con las otras organizaciones que fabrican, distribuyen y ejecutan
las principales funciones de la organizacin virtual, y tambin sus actividades internas. Este tipo de organizaciones lo
harn mejor y mas barato. Su estructura es muy centralizada y casi no poseen departamentalizacin.

Estructura por equipos de trabajo: se caracteriza por no poseer ningn criterio de departamentalizacin. La
descentralizacin de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo. Ej: cada sucursal es autnoma.
FORMALIZACION: las organizaciones pueden llevar este proceso de diferentes maneras, y una de las formas es
mediante la publicacin de distintos manuales internos de la organizacin y diagramas.

LOS MANUALES: son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Son una fuente de comunicacin dentro de la organizacin.

Desventajas: genera un costo de redaccin y confeccion.
Es difcil determinar el nivel optimo de sntesis o de detalle para su entendimiento.
Exige una permanente actualizacin.
No incorpora los elementos de la organizacin informal

Tipos de manuales
Manual de organizacin: describe para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo, las funciones, la autoridad y la
responsabilidad.
Manual de polticas: es la descripcin detallada de los lineamientos bsicos a ser seguidos por los ejecutivos de la
organizacin en la toma de decisiones.
Manual de normas y procedimientos: describe en detalle los procedimientos administrativos de la organizacin en un
orden secuencial de ejecucin y las normas que debern cumplir los integrantes.
Manual de funciones: describe las funciones que deben desarrollar los integrantes de la organizacin en los distintos
sectores, a quien deben reportarse o quines son sus subordinados.
Manual del empleado: contiene informacin que se utilizara para los nuevos integrantes a la organizacin y es utilizado
en el periodo de induccin.
Manual para especialistas: agrupa normas de aplicacin especfica a determinado tipo de actividades o tareas. El
objetivo es uniformar la actuacin de los empleados que desarrollan iguales funciones o actividades.
Manual de propsitos mltiples: cuando el volumen de actividades, el nmero de empleados o la simplicidad de la
estructura de la empresa no ameriten la confeccion y el uso de los distintos manuales enunciados con anterioridad y
puede ser conveniente la confeccion de un manual de propsitos multiples.

OTRAS MANEAS DE FORMALIZACION : la organizacin puede formalizar el comportamiento de los individuos mediante
tres modalidades:
-Capacitacin: el proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
-Adoctrinamiento: el proceso por el que se obtienen las normas organizaciones.
-Entrenamiento: se prepara al empleado para la practica de una actividad especifica.

ORGANIGRAMA: es una representacin grafica simplificada, total o parcial de la estructura de una organizacin, en
trminos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo, y de las relaciones existentes entre ellos.
Tiene como fin, brindar informacin de su composicin y como medio de anlisis estructural y funcional.

Medio de informacion: define las areas de accin de cada integrante; sirve como herramienta para capacitar al personal;
muestra como esta compuesta la organizacin a todos los interesados ajenos a ella.

Como medio de anlisis estructural y funcional: brinda una visin global de la organizacin; permite establecer
comparaciones estructurales.
Desventajas: no puede representar la estructura informal, por ser compleja; no puede representarse ninguna situacin
que no este definida con claridad.

CAP 4 PROPUESTA DE UN MODELO INTEGRADOR
Pretende vincular el modelo normativo de decisin a la situacin emocional del decisor que puede derivar, en una visin
errnea del mundo que lo rodea, producto de sus propios sesgos, de sus particularidades psicofsicas, que hacen
trampas a la hora de decidir.

Hay mundos rebeldes que son difcilmente predecibles, poco estructurados y con gran cantidad de comportamientos
posibles; dciles y esquivos. En los rebeldes se opera tratando de transformarlos en dciles. En estos mundos, todos los
mtodos son buenos para lograr estructurarlos, pero la toma de informacin y la posibilidad de la maniobra son los
mtodos principales.
En los mundos esquivos y rebeldes siempre pueden aparecer elementos nuevos y insospechados y para adquirir algn
tipo de conocimiento se debe recurrir a todas las herramientas, a todos los procesos factibles para maniobrar para
aumentar nuestro conocimiento del mundo en cuestin.

El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del mtodo normativo es la percepcin individual de cada
decisor. En los mundos esquivos y rebeldes, el planteo, la estructuracin y el ordenamiento de la situacin de decisin se
basan siempre en variables que conforman el mundo percibido por el decisor. Siempre se decide sobre la base de ese
mundo percibido, que varia de sujeto en sujeto y que configura su representacin del mundo. Esta es subjetiva, como lo
son sus propias preferencias.

Las faltas de percepcin, las anomalas errneas, el efecto marco, el anclaje, etc. (tambin llamados sesgos), interactan
y se potencian en la mente del decisor. Sera entonces un mundo percibido, que estar en mayor o en menor medida
alejado de la realidad, dependiendo de la magnitud de los efectos de los sesgos.
Hay que enfrentar esos mundos con una metodologa que propicie la autorreflexion para minimizar y/o eliminar la
actuacin de los sesgos y las fallas de la mente.

Se pretende un enfoque integral, que no separe el sujeto del objeto de la decisin. La visin del mundo depende del
decisor, pero a su vez lo condiciona. Se trata que esa interaccin continua se efectu de la mejor manera, eliminando las
distorsiones que se originan en la propia mente y en la visin del decisor.

El aspecto subjetivo del decisor es fundamental para la evaluacin de situaciones y de alternativas de decisin. La
capacidad de reflexin para constituir una representacin til de una realidad determinada y para juzgar el uso de
medios para resolver un problema en esa representacin.
El subjetivismo no solo es inevitable, sino que es la regla general.

El decisor en el primer nivel del anlisis tiene que hacerse preguntas esclarecedoras que darn cuenta del propio
sabotaje de nuestra mente, que se debera completar antes de intentar la aplicacin del modelo de la teora de la
decisin.

El individuo esta limitado fundamentalmente por las emociones y las fallas en la percepcin.
Usamos mecanismos inconscientes (heurstica) para resolver la complejidad inherente de la mayora de las situaciones
de decisin. Esta heurstica, si bien suele arrojar buenos resultados, no siempre es del todo confiable. Estos mecanismo
al estar asentados en nuestro proceso mental, no nos percatamos de su existencia, no somos o no fuimos conscientes
de ser victima de algn sesgo.

Las corazonadas, los humores sutiles, que van sucedindose en la mente del decisior, pesan tanto como los datos, pesan
mas que la informacion que se recibe. Se deben tratar a priori, incluso antes de finalizar con el proceso de percepcin de
la realidad circundante.
Todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos nos produce sensaciones. El pensamiento y la emocin
estn entretejidos.
Se deben sintonizar esos sentimientos, esas corazonadas, por un lado, y las fallas sistematicas, por el otro, antes de
iniciar la aplicacin de la metodologa comn.

Nos influenciamos por la primera informacion que recibimos de un hecho que aparece por primera vez (efecto anclaje),
el cual determina y distorsiona el proceso posterior que realizaremos de ese hecho particular.
Cuando nos enfrentamos con un nuevo fenmeno, una nueva situacin, nuestro cerebro trata de categorizarlo basado
en nuestra propia experiencia, para que encaje en alguno de los modelos que tenemos bien guardados en nuestra
memoria. El problema reside en que, al encajar ese hecho, lo estamos filtrando, desechando los elementos nuevos que
caracterizaron a ese nuevo hecho, y lo reciclamos en las reacciones y soluciones del pasado. La analoga histrica es una
de las causas mas fuertes y comunes de los errores en la toma de decisiones. El pasado no es confiable como predictor
del futuro.

Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analoga, histrica o no, para construir el futuro, es conveniente analizar las
semejanzas y diferencias entre la situacin de decisin y la tomada como ejemplo.

Impaciente por la ambigedad, y por un alto grado de incertidumbre, el cerebro tratara de anularla. Esto es una de las
principales funciones de la intuicin.
La idea no es eliminar la intuicin humana, sino aumentar su poder, eliminando los sesgos preniciosos. Para evitar esas
fallas, los decisores tienen que aplicar un mecanismo de autoexamen continuo, preguntndose a si mismos, por que
estoy haciendo lo que hago; es adecuado para mi, para la organizacin, etc.

No se elimina asi el modelo normativo de la teora de la decisin, sino que lo objetivizamos en la medida de lo posible.
El autoexamen, la propia reflexin y la concientizacin sern los esfuerzos legtimos y sinceros que debe realizar el
decisor para lograr la mxima objetividad posible en el anlisis de la situacin objeto de la decisin.

ESQUEMA INTEGRADOR (3 fases)
-Una fase subjetiva, cognitiva y emocional, que le permita al decisor, antes de describir el mundo objeto de la decisin,
eliminar y/o minimizar los sesgos y las fallas presentes en su propia mente, cumpliendo diversas tcnicas.
-Una fase objetiva, normativa, que es la aplicacin de la metodologa de la teora de la decisin.
-Una fase de revisin final, con el objetivo de detectar incongruencias en las fases anteriores y/o la necesidad de volver
hacia atrs para modificar una definicin o rescatar un dato abandonado, o tener en cuenta nuevos datos del mundo
que rodea la decisin.

Secuencia de los pasos en el proceso decisorio:
FASE 1
-Paso 1: oportunidad de decisin: existe una oportunidad de decisin. Se opera en el mundo real de los hechos.
Supone siempre una brecha entre el mundo que se desea y el mundo que se obtendra si no se hiciera nada en un futuro
definido por el propio decisor de acuerdo con la situacin planeada. En la mente del decisor, tenga los requisitos de
coherencia y estabilidad necesarios para referirnos a las situaciones de decisin y dejar afuera los actos impulsivos.

-Paso 2: percepcin de la situacin de decisin: se combinan el pensamiento cognitivo y el emocional. Se debe proceder a
la utilizacin de tcnicas especificas para detectar sesgos y las fallas subjetivas del decisor.
Se establece el acercamiento a la situacin decisoria con las dos clases de pensamientos diferentes que influyen uno
sobre el otro y que operan en forma simultnea: pensamiento cognitivo y pensamiento emocional.

-Paso 3: realidad representada/construida: se conforma el universo/mundo decisorio.
La realidad va estar representada y construida por el decisor. Conformara el marco referencial del mundo para decidir
como producto de su propia percepcin del universo circundante, aplicando las tcnicas especificas que le permitieron
neutralizar o llevar al mnimo los efectos de los sesgos; universo o mundo que no est totalmente desprovisto de
subjetividad, pero al menos fue tamizado, con la finalidad de desechar aquello que distorsionaba la realidad.

FASE 2
-Paso 4: proceso decisorio: se aplica el modelo normativo.
Como cursos de accin alternativos; variables inciertas debidas a la naturaleza, al oponente, al enemigo o al accionar de
otros actores.

FASE 3
-Paso 5: revisin final: se revisa el proceso en su conjunto
Hasta que no se haya implementado la opcin elegida, se debe revisar el proceso en general y tambin, si se logro
informacion nueva y/o tuvo una percepcin diferente sobre algn elemento definido o descartado en el modelo.

-Paso 6: eleccin/accin: se elige y se implementa.
El proceso decisorio culmina con la seleccin de una alternativa optima, que una vez seleccionado solo resta la accin, la
implementacin.
No se considera una accin diferente de la elegida sino implicara que el proceso decisorio fue incompleto.
Nuevas creencias, nueva informacion, relacionadas con esta, conformaran el mbito de una nueva oportunidad de
decisin.

TECNICAS PARA DETECTAR Y NEUTRALIZAR LOS SESGOS
REPRESENTATIVIDAD: este sesgo esta relacionado con el tamao de las muestras que se consideran. Al analizar una
muestra debemos tener presente desconfiar de las muestras pequeas y verificar si las muestras no estn sesgadas.

DISPONIBILIDAD
-Nunca basar un juicio o una decisin en nico caso.
-Cuando se analice informacion, tratar de concederle la misma importancia al ultimo elemento que al primero.
-Cuando sucede un hecho extremo, sea bueno o malo, es muy probable que sea el primero disponible en nuestra mente.
Eso no significa que se vaya a repetir.

ANCLAJE
-Buscar encarar las situaciones desde muchas perspectivas diferentes.
-Variar los puntos de partida y los mtodos para evitar aferrarse a la primera idea que aparazca.
-Hacerse una idea de la situacin antes de consultar a los dems.
-Evitar que, al expresar nuestras opiniones, nuestros consejeros se anclen. Dejarlos exponer primero a ellos.
-Evitar que las opiniones de los consultores acten como nuestras propias anclas.
-Tener la mente abierta a los cambios.

EFECTO MARCO (O EL PRINCIPIO DE INVARIACION O LA TRAMPA DE LA EXPRESION)
-Tratar de reformular el problema de diversas maneras y buscar las distorsiones que provocan las formas de expresin.
-Analizar y establecer las modificaciones que se producen al cambiar el marco de referencia y/o la enunciacin del
problema.
-Usar planteos neutrales donde se combinen ganancias y perdidas.

AXIOMA DE INDEPENDECIA
-Recordar que muchas pequeas probabilidades independientes pueden equivaler a una gran probabilidad.
-Si un hecho esta determinado por la ocurrencia de otros, la probabilidad de que este ocurra es mucho menor que la de
cualquiera de los otros.
-Aprender conceptos elementales de estadstica y de la teora de las probabilidades, debido al mal uso.

EFECTO DE LA SITUACION CREADA
-Tener en claro los objetivos y analizar como los satisface la situacin creada. Luego, esta se debe comparar con las
dems alternativas y evaluar las ventajas y los inconvenientes de todas.

EFECTO DE COMPROBACION
Es complicado considerar en un mismo plano de igualdad la informacion contraria a nuestras creencias y la que las
confirma. Se debe practicar suecesivas veces reflexionando acerca de la informacion contraria a la que tenemos en
mente, a la decisin que inconsientemente nos sentimos impulsados a implementar.
-Asegurarse que todas las pruebas y fuentes de informacion sean sometidas a anlisis con el mismo rigor.
-Evitar aceptar la informacion de la evidencia confirmatoria sin mayor anlisis.
-construir los propios contraargumentos, enumerar las principales razones para implementar algo diferente.
-Reemplazar al comit y/o consultor que parace estar siempre de acuerdo con nuestro punto de vista.
-Evitar rodearse de gente obsecuente que no oficie como verdadero consultor, evitar rodearse de los si, seor.

SESGO DE DISTORSIONAR LAS PRUEBAS
-Asegurarse que las pruebas a favor y en contra estn siendo analizadas con el mismo rigor de anlisis.
-Comprobar si se esta dejando influir por explicaciones que se inventan para apoyar las propias creencias.
-Asegurar la validez de las opiniones de los terceros que fueron requeridos.
-Buscar pruebas que contradigan las propias creencias.
-Cambiar de opinin a la luz de nuevas evidencias es seal de fortaleza y no de debilidad.

EFECTO DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES
-Escuchar la opinin de gente ajena a la decisin.
-Examinar los motivos por los cuales nos resistimos a admitir el error. Los costos hundidos no justifican seguir en el
error, estos sern cada vez mas significativos sino.
-Por mucho tiempo, esfuerzo, recursos, dinero, etc. que se hayan invertido en un proyecto en una decisin previa, no se
deben considerar en el momento de tomar decisiones futuras.
-Analizar las decisiones futuras, sin tener en cuenta los costos del pasado.
-No promover una cultura de miedo al fracaso.

EFECTO EXCESO DE CONFIANZA
-Para bajar el efecto de la capacidad de recordar, se deben conseguir estadsticas reales.

EFECTO DEL CRITERIO PESIMISTA
-Revisar la lista de los propios objetivos y analizar de que manera la alternativa elegida contribuir a su obtencin.
-Preguntarse cual seria la opcin que se elegira si no se tuvises la del statu quo, o el criterio que se utilizara si no
existiera el pesimista. Trabajar con ellos, imaginando su implentacion.
-Las alternativas deben compararse teniendo en cuenta resultados futuros.
-Analizar si se consideran costos o efectos negativos exagerados en los peores resultados.

HABITO DE LA OBEDIENCIA
Antes de tomar una decisin se recapacite si es producto de la obediencia y, si existen los grados de libertad necesarios.
Distinguir si se obedece por la autoridad que ejerce quien imparti la orden o si en realidad lo hacemos por
conformismo. Se es conformista y se obedece por habito. Se debe:
-Pensar y reflexionar antes de obedecer.
-Analizar si la orden esta justifcada.
-Si no estuviera justificada, analizar si existe la posibilidad de modificarla.

EFECTO DE PERTENENCIA E INTERACCION ENTRE GRUPOS
1. Perdida de la capacidad de autocritica
-Cuando se forme un comit de asesoramiento, asegurarse de que estarn representando distintos puntos de vista.
-No permitir que el rango jerarquico y/o distintivo profesional que nos caracteriza influya en nuestras decisiones.
-Consultar a personas que puedan ofrecer otros puntos de vista.

2. Exacerbacion del poder y de la influencia
-No dejarse influir por los halagos
-No buscar asesoramiento y/o consultas con los miembros del personal dependiente.
-Consultar a personas capacitadas sin relacin jerarquica y de otra relacin profesional.

SESGO DE DOMINANCIA FACTICA
Se debe contar por lo menos con dos opciones diferentes en el proceso decisorio.
-Aplicar el concepto dominancia, analizar de a dos, todas las alternativas establecidas para determinar la dominancia
de una sobre la otra. Ya que puede resultar una nica opcin factible, en cuyo caso no hay eleccin posible.
-Efectuar el ejercicio de la tormenta de ideas en forma individual o grupal, para generar nuevas ideas que luego
podrn derivarse en cursos de accin factibles.
-Tratar de lograr una intensa concentracin para que aparezcan nuevas opciones.

EXISTENCIA DE ESTEREOTIPOS
-Al formarse una impresin de una persona u objeto, analizar sus diversas cualidades sin permitir que alguna que se
destaque influya en la propia opinin sobre las restantes.

FALTA DE COHERENCIA
-Volver a considerar la utilidad de las opciones que se eliminaron en el anlisis.
-Hacer un anlisis especifico de las restricciones con el objetivo de determinar la posibilidad de su eliminacin y/o
neutralizacin.

ANALOGIAS CON EL PASADO
-Desconfiar de todo lo que afirme ser capaz de predecir el futuro a partir del pasado.
-Recordar que la decisin es futura, por lo que debemos estimar, predecir el futuro, y este no es una continuacin ni
repeticin del pasado relacionado.
-Tratar de no confundir en la percepcin las suposiciones con los hechos. Si aparecen anlogos en la historia de los
hechos analizados, reverlos haciendo una lista por escrito de las semejanzas y diferencias, para distinguir lo conocido de
los supuestos y poder determinar la semejanza de la diferencia,.
-Establecer todas las suposiciones del caso y tratar de probarlas.

EMOCIONES
-No se deben tomar decisiones importantes cuando uno se halla sometido a estrs o a emociones intensas y fuertes.
-Reflexionar previamente antes de efectuar cualquier tipo de declaracin publica que comprometa el accionar futuro o
reduzca los grados de libertad.
-Consultar previamente antes de implementar una decisin vital para el destino personal o grupal de un equipo,
organizacin, etc.
-No dejarse arrastrar por la opinin de la multitud al realizar acciones que no se efectuaran en otros momentos de
tranquilidad.
-No dejarse influenciar por los consejos de alguien a quien se admire, a no ser que sea un experto en el tema, e incluso si
lo es los expertos suelen equivocarse.
-Acudir a otros personajes ajenos a nuestra propia profesin u oficio en busca de consejo.

CAP 6
COMUNICACIN: tipo de actividad social que implica la produccin, la transmisin y la recepcin de formas simblicas.
En la transmisin de informacion es importante que el mensaje llegue claramente a destino. Al desarrollar nexos
comunicativos requerimos por un lado una interaccion de todos los participantes para hallar el significado del mensaje.
Por otro lado, cuando la informacion se recibe, lo adecuo por medio de mi estructura racional y sensitivo-emocional, de
modo que se despliega herramientas interpretativas.
La informacion se diferencia de la comunicacin en la incapacidad del receptor para emitir una respuesta.

El propsito de las comunicaciones es mantener relacionadas e interactuantes a las personas que trabajan en la
organizacin.

Funciones de la comunicacin: control; motivacin; expresin emocional; informacion.
Sirve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas, propicia la motivacin al esclarecer a los
empleados lo que han de ser, la eficacia con que la estn llevando a cabo y que medidas tomar para mejorar el
desempeo. Tambien permite la expresin emocional de sentimientos.
Tambien propicia la informacion que ncesitan los individuos y grupos para tomar decisiones.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN: La comunicacin permite responder a DOS NECESIDADES PRIMARIAS:
-Informar: ya que se dirige a la razn.
-Persudir: ya que se dirige a la afectividad (a los sentimientos, a las emociones).

La comunicacin no solo trasmite informacin, sino que al mismo tiempo impone conductas. (aspectos de la
comunicacin). Los elementos del proceso de comunicacin son interactuantes e interdependientes.

Contexto: relacin que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclara y facilita la comprensin de lo que
se quiere expresar.

En el intercambio comunicacional puede que se de una igual conducta entre los participantes (simetrica), o que la
conducta de uno complemente la del otro. Hay dos posiciones distintas (complementaria).

Es imposible no comportarse frente a una situacin de comunicacin, a su vez toda conducta tiene un valor de mensaje
de comunicacin. Influyen sobre los dems, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones y
por ende, tambin comunican.

-El proceso de informacion consiste en capturar datos y relacionarlos de algn modo para generar comprensin acerca
de algn sector de la realidad o algn hecho. La informacion reduce la ignorancia y por ende es poder.
-La comunicacin es un proceso dinmico, circular y de modificacin continua, en el que intervienen e interactan
distintos componentes: la persona que habla; el discurso; la persona que escucha.

Modelo mas completo de los componentes:

EMISOR O FUENTE: es quien tiene el propsito de comunicar, quien elige el cdigo, selecciona el canal y arma el
mensaje.
Es importante que se tenga en cuenta su actitud: en lo que respecta a si mismo, hacia el tema a comunicar y hacia el
receptor. Sus conocimientos: no se puede comunicar lo que no se sabe. El sistema sociocultural: tener en cuenta el
marco sociocultural (religin, valores, educacin, clase social) donde se instalara la palabra. Sus habilidades para la
comunicacin: saber escuchar, codificar, seleccionar el canal adecuado, disear el mensaje certero.

PROPOSITO: el emisor tratara mediante un estimulo de producir una respuesta.
MENSAJE: Es el contenido. Decision de significar y simbolizar una idea a travs de los cdigos. El armado del mensaje es
fundamental para la comprensin de la idea. En su confeccion se debe tener en cuenta al receptor. Este no recibe lo que
se le emite, sino lo que percibe y comprende. El contenido deber tener sentido para el receptor, debe convenir a sus
necesidades e intereses.
CODIGO: Son los simbolos empleados de forma tal que tengan significado para el receptor. El cdigo tiene que ser
conocido por el receptor.
CANAL: elemento fsico que establece la conexin entre el emisor y el receptor.
RECEPTOR: Es el destinatario de la comunicacin, a quien se debe dirigir el estimulo.
DECODIFICACION: son importantes el grado de conocimientos y la capacidad psicofsica para descubrir, descifrar o
interpretar los mensajes.
RETROCOMUNICACION Y RETROALMIENTACION: Cuando el emisor transmite un mensaje, tiene la intencin de obtener
un comportamiento por parte del receptor; cuando este se produce, existe la comunicacin en sentido inverso. El
receptor inicial se convierte en emisor. Esta comunicacin de retorno se denomina retrocomunicacion. El emisor inicial
interpreta que su mensaje llego (casi nunca en forma total y perfecta), o no. En el primer caso lo completara o lo
mejorar, y en el segundo caso lo enviara de nuevo o lo suplir.
La informacion recibida como respuesta efecta una retroalmientacion para tratar de conseguir el efecto buscado.

Lo verdadero no es lo que dice A, sino lo que comprende B, cuando B no comprende lo que dice A, la responsabilidad es
siempre de A.
En toda comunicacin hay dos niveles: uno de contenido y otro de relacin, la relacin condiciona el contenido y no al
revs. La relacin puede ser buena o mala, y el contenido, claro o confuso:
-Si la relacin es buena y el contenido es claro, la comunicacin es eficaz.
-Si la relacin es mala y el contenido es confuso, la comunicacin no va a ser eficaz.
-Si la relacin es mala y el contenido es claro, es probable que la comunicacin sea ineficaz, porque el emisor pierde
credibilidad.
-Si la relacin es buena y el contenido es confuso, la buena relacin genera la oportunidad de aclarar el mensaje.

El proceso comunicacional se puede dar: comunicacin intrapersonal: en la misma persona; interpersonal: entre
diferentes personas; interorganizacional: entre organizaciones.

EL MENSAJE: los requisitos del mensaje son: ser claro, concreto, creible y captar la atencin en una sociedad.
La comunicacin eficaz requiere articular 5 factores:
Contenido: aquello de lo que se habla, el objeto de referencia del discurso.
Retorica: la forma en que se expresa el contenido. Estetica, las distintas operaciones que se ponen en practica para
construir la significacin.
Contacto: lo que permite construir la relacin entre emisor y receptor, es decir, la simpata, la antipata, la identificacin.
Canales y medios: permiten llevar a cabo la comunicacin. Canales: paticos emocionales. Medios: visuales, escritos,
orales.
Codigo: conjunto de signos con reglas de organizacin; operaciones de codificacin y decodificacin; interpretacin.

La importancia del mensaje se deriva de la complejidad del proceso de abordar la mente de un individuo, por medio del
concepto de selectividad, significa que la mente toma aquello con lo que ya, previamente, esta de acuerdo:
Percepcion selectiva: solamente se presta atencin a lo que traspasa los filtros mentales producto de la cultura, los
paradigmas, etc.
Retencin selectiva: de aquellos conceptos que logran pasar el filtro de la percepcin, solamente se retienen los que
resultan ser claros y atractivos.
Memoria selectiva: de lo poco que logra ser retenido, el ser humano solamente guarda lo que cree que le puede ser til.

ESTIMULOS QUE FAVORECEN LA COMUNICACIN
Verbales: son los que tienen que ver con la palabra. El uso de la palabra adecuada, clara y oportuna asegura, la
interpretacin del mensaje.
La comunicacin verbal se divide en: comunicacin expresiva: abarca el decir y el escribir. Receptiva: escuchar y leer.

Vocales: son los estmulos producidos por la oralidad. El empleo correcto de la voz hara mas efectivos nuestros
mensajes. El tono, la velocidad, el volumen y la entonacin adecuada lograran vestir al mensaje para que sea
decodificado por el receptor e impacte en su comportamiento.

Situacionales: son los elementos fsicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado. Tiene que ver con:
La preparacin del lugar (oficina, living, saln); la disposicin de los elementos (escritorio, silla, silln); los colores (hay
estudios sobre la influencia de los colores en la conducta de las personas); el tiempo (asignacin previa, visita
espontanea).

Gestuales: son los mensajes encodificados por medio de simbolos coroporales. Estos son transparentes (es muy difcil
ocultar) y universales.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
El mensaje suele experimentar perdidas, distorsiones, interferencias o desvos. Ruidos, obstculos o barreras de la
comunicacin.
Marco individual de referencia: es el resultado del proceso de influencia que cada individuo sufre desde que naci. Se
trata del conjunto de las influencias de su familia, educacin, cultura. Este marco condiciona la emisin y la recepcin de
los mensajes, dado que tie la interpretacin de toda accin y decisin.
Tendencia egocntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cualquier actividad desde su punto de vista.
Estereotipos y prejuicios: son los juicios generalizados que realizamos a prori. No se valora lo que se comunica, sino
quien lo comunica.
Proyeccion: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los dems algunas de sus propias
caractersticas, que rechaza inconscientemente.
Jerarquia: se tiende a censurar la comunicacin tanto del lado del emisor como del receptor.
Relaciones espaciales: estn referidas a la distribucin del mobiliario, la dimensin del espacio fsico y la posicin de los
interlocutores.
Otras barreras: rechazo de informacion contraria, falta de motivacin, falta de credibilidad en la fuente, clima
organizacional desfavorable.

COMUNICACIONES EN LA VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
VERTICAL DESCENDENTE: la comunicacin fluye desde un nivel superior hacia un nivel inferior. Los lideres comunican,
asignan recursos, fijan objetivos, dan instrucciones, solicitan informes, etc.
VERTICAL ASCENDENTE: la comunicacin fluye hacia un nivel superior. Sirve para elevar sugerencias, dar a conocer
opiniones.
HORIZONTAL O LATERAL: cuando la comunicacin tiene lugar entre personas de un mismo grupo de trabajo, o entre
miembros del mismo nivel jerarquico.
AD HOC: es la direccin de la comunicacin que atraviesa la organizacin para informar, disponer, dar a conocer un
mensaje a ese solo efecto.

Las direcciones anteriores pueden combinarse en varias redes: 7 tipos de redes.
Cadena vertical: representa la jerarqua con sus correspondientes niveles; las comunicaciones solo pueden moverse de
arriba abajo y de abajo arriba. La cantidad de ruidos es proporcional a la cantidad de niveles.
Cadena horizontal: se mueven en sentido lateral.
LA Y: cuando una persona reporta, en lnea directa, a dos supervisores.
Cadena de padres a hijos: comunicacin convencional que responde a las lneas del organigrama. Cada subordinado
esta conectado con un nivel superior.
El circulo o rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que estn al lado, pero no mas alla. Se se da en
sentido vertical, hay una relacin entre distintos niveles. Se da en sentido horizontal, hay comunicacin en el mismo
nivel.
La estrella: la comunicacin se da desde el centro hacia la periferia. El nodo central es el que emite, y los dems reciben
y producen retroalmientacion. No hay interaccion entre los dems miembros del grupo.
En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con los restantes.

EL LIDERAZGO
Es la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
Se caracteriza por concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar estrategias para llevar a cabo la
visin.

Componentes del liderazgo
El grupo: No hay lder sin grupo. Van a estar los seguidores que son las personas integrantes del grupo que comparten
las ideas del lder y son influenciadas por este.

Segn el estilo del liderazgo, hay seguidores pasivos y activos. Pasivos: aceptan todo lo que el lder dice y lo siguen
siempre. Los activos, son los que sugieren y brindan aportes.
Los boicoteadores, son las personas que no comparten las ideas, las polticas y/o las metodologas, y que se oponen
permanentemente al lder.

El poder: condicin bsica para que los lderes puedan dirigir. Localizando el poder y su ejercicio se puede identificar el
estilo de liderazgo y la construccin de su legalidad.
La influencia: es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos.
Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para
respaldarlas y efectuar el cambio. Es algo central en el liderazgo, es la capacidad de hacer que los otros hagan, o que no
hagan.
El grado y el tipo de influencia del lder sobre sus seguidores dependen de:
-El poder que tenga el lder sobre sus seguidores y el uso que haga del mismo.
-las personalidades de los integrantes del grupo.
-las expectativas de los individuos con respecto al lder.
-Los conocimientos y experiencias del lder y de sus seguidores.
-El sentido de independencia en la toma de decisiones.

FUERZAS DETERMINANTES EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
La cultura de la organizacin: es el conjunto de creencias, supuestos bsicos, valores, normas y costumbres y toda
capacidad o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se transmite de una
generacin a otra. Forma de ser de la organizacin. La cultura teir el estilo de conduccin, el ejercicio del liderazgo.
En culturas consevadoras hay liderazgos conservadores.
El lder fundante crea la cultura, y esta refuerza el estilo de liderazgo. Cuando alguna contingencia identifica que un
rasgo cultural atenta contra la supervivencia de la organizacin, debe iniciarse un cambio hacia la creacin de una nueva
cultura y un nuevo estilo de liderazgo.

El contexto y la organizacin
Las empresas mantienen una relacin dinmica con su medio ambiente, intercambiando insumos, informacion y
productos finales. La supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende y/o dependen de su capacidad de
adaptacin a las demandas generadas por el ambiente. La influencia del ambiente externo se traslada al interior de la
organizacin. Conforme el contexto sea amenazante, favorable o neutro, puede incidir en el estilo de liderazgo y en sus
efectos.

La situacin: (la coyuntura, el momento), as como los lideres pueden cambiar sus circunstancias, estas pueden cambiar
al lder o el estilo de liderazgo.

LAS TRES DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
El lder simbolico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese lugar vacio, que fue instaurado
por la cultura. La cultura es la que funda el lugar, inscribe un orden simbolico y les otorga significacin a los seguidores.
El lder imaginario: proviene de la necesidad de sublimacin hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja de la
fantasia y el miedo. Los rasgos provenientes de la cultura, de la literatura o de algn otro sujeto sustentan a la figura
admirada. El miedo a lo desconocido genera la necesidad de un tercero poderoso.
El lder real: es el sujeto que se presenta, el que se hace respetar. El que dirige, el que conduce, el que esta.

Es necesario que se den las tres dimensiones para acceder al liderazgo.

EL LUGAR DE LA AUTORIDAD EN EL LIDERAZGO
El lder tiene autoridad informal. Una persona no se convierte en lder por el acto formal de designacin como jefe. El
nombramiento de una persona en un cargo jerarquico, no la convierte mgicamente en lder. Para lograr ese papel se
necesita de varias circunstancias y principalmente del reconocimiento del grupo. Los jefes, gerentes, directores deben
ser lideres. Toda persona que detenta un cargo de conduccin de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y
la informal, la de jefe y la de lder.

PARADIGMAS SOBRE EL LIDERAZGO (forma comn de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y entenderlo.)
Teorias sobre el liderazgo
El primer paradigma: teora del gran hombre: los lideres nacen, no se hacen. Se considera que una persona tiene
poderes superiores al resto de los seres humanos de acuerdo con una virtud conferida por una autoridad divina o por
herencia. Sostiene que el xito o el fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de una persona.

El segundo es el de los rasgos: caractersticas distintivas fsicas y de comportamiento para identificar y explicar la
eficacia del liderazgo.
Si bien no se nace para lder, algunas personas tienen talento para algunas cosas. A su vez el lder tiene que poseer
rasgos (intelectuales, de conducta o fsicos) que el grupo valore.

Teoria del lder carismtico: don especial, una condicin innata, no es producto de la formacin, son cualidades propias.
La aceptacin es casi inconsiente por parte de los seguidores. El lder puede llevarlos al triunfo o al desastre.

Comportamiento del liderazgo: se realizaron estudios y se clasificaron las formas del comportamiento para alcanzar la
comprensin del liderazgo. Si bien se acerco los principios bsicos para conocer la naturaleza de la labor de un lder y sus
comportamientos, no se establecio las diferentes situaciones en que plantea un accionar concreto. La teora esta
inclinada hacia la posicin de lder se hace.
Sirvio como aportes a las escuelas de liderazgo para formar lideres eficientes, pero cualquier persona que pase por una
academia no tiene asegurado por largo tiempo su papel de lder.

Teoria de contingencia: este paradigma destaca que no hay un nico estilo de liderazgo o que no hay un mejor estilo de
liderazgo aplicable a todas las situaciones. La efectividad del lder va a estar en funcin de sus seguidores y de la
situacin.
Sesgo funcionalista, dado que el lder acomodara su accionar a las caractersticas de sus seguidores y al ambiente, no
deja lugar para analizar la personalidad del lder ni sus aptitudes.

Teoria de liderazgo situacional: el estilo de liderazgo depender del grado de madurez de los seguidores.
Pero carece del anlisis de otras fuerzas influyentes en el ejercicio del liderazgo, como la cultura organizacin, el poder,
etc.

Transformacional: ser visionarios e instalar una visin; estas propensos a los riesgos, pero sin llegar a acciones
irresponsables; ser flexibles y estas dispuestos a aceptar cosas nuevas; creer en las personas. Esta ligado tanto al
rendimiento como a la consideracin de los seres humanos. Ayuda los dems a desarrollarse favoreciendo la elevacin
del nivel de madurez del grupo.

LAS COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Es fundamental que establezca la visin. El lder debe
haber desarrollado primero una imagen mental del futuro posible y deseable de la organizacin. Esta declaracion es
importante para la conduccin, debe expresarse en trminos ideologicos y convertirse en un imperativo atractivo para
que la gente se involucre personalmente.

Hay que tener actitud positiva; es necesario entusiasmar, animar, el buen lder muestra que se puede y que vale la pena
el esfuerzo.

Debe asegurar la continuidad de la razn de ser de la organizacin, de su misin. Su declaracin da sentido al trabajo,
explica lo que hacen las personas, por que lo hacen y para quien.

A los integrantes del grupo hay que conducirlos, es necesario que los seguidores tengan confianza en su lder.

Luego de estos cuatro supuestos el lder debe disear la estrategia. Formular el plan de accin general que tenga en
cuenta el entorno y los recursos asignados para alcanzar las metas y definiendo la competencia central para
desempearse en forma superior con respecto a los competidores.

El lder debe saber como dirigir el cambio. Debe detectar la necesidad de cambio por reaccin ante un hecho
consumado o por anticipacin, conforme a su capacidad de previsin o intuicin. Debe estar atento a todo lo nuevo y
renovador que aparezca; pero siempre administrando aquello que debe permanecer y aquello que debe cambiar.

Tambien el lder debe poseer equilibrio emocional sino el grupo va a convivir con un estado de crisis permanente,
angustia e incertidumbre, haciendo que los seguidores estn mas preocupados en la relacin y en las conductas del lder
que en la productividad.

La responsabilidad esencial del lider es comunicar para que las acciones se guien por interpretaciones comunes de la
realidad. La habilidad para disear los canales para que el mensaje llegue a todos los niveles y asegurar una
retroalimentacin positiva.

Tiene que estar inclinado hcia las personas que al lder le guste estar con la gente, que favorezca y disfrute de las
relaciones, que le interese y se ocupe de las alegras y de los problemas de los otros, que ayude a los dems a
comunicarse entre si, que muestre a los integrantes como afrontar de manera adecuada los conflictos.

CONSTRUCCION DE EQUIPOS DE TRABAJO
Disciplinas de la organizacin inteligente
Se necesitan 5 tecnologias de componentes que en forma conjunta permitan innovar en las organizaciones inteligentes.

Pensamiento sistematico: conjunto de herramientas para que los modelos totales resulten mas claros y para poder
modificarlos.
El pensamiento sistematico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida (alienta a un
compromiso a largo plazo), los modelos mentales (muestran nuestras limitaciones para poder ver el mundo), al
aprendizaje en equipo y el dominio personal (motiva para aprender como nuestros actos afectan al mundo).
Dominio personal: permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente.
Modelos mentales: son generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el contexto y
actuar.
Construccion de una visin compartida: las metas, valores y misiones tienen que ser compartidos dentro de la
organizacin. Esta disciplina supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que promuevan un
compromiso genuino, y no solamente el acatamiento por parte de las personas.
Aprendizaje en equipo: existen casos donde la inteligencia del equipo es superior a la de sus miembros; cuando los
equipos aprenden, sus integrantes crecen con mayor rapidez. Para lograr el aprendizaje en equipo hay que comenzar
por el dialogo, hay que ingresar en el pensamiento conjunto.

Cuando se busca producir resultados organizacionales, se requiere una articulacin con las tareas de otros individuos,
mediante un acuerdo entre partes, un compromismo.

Grupo: personas que se renen para compartir algo en comn.
Equipo: conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una visin, un conjunto de metas y
expectativas en comn.
El trabajo en equipo se constrasta con el trabajo grupal. Mientras que en el primero todos se sientes responsables por la
meta comn, en el segundo la tendencia es a fragmentar la responsabilidad, y cada persona se hace responsable de su
comportamiento.

Los equipos en trabajo optimizan el potencial individual hacia la consecucin de objetivos grupales, a la vez que
complementan las necesidades particulares de sus miembros.
Se establece en el equipo un conjunto de normas internas que gobiernan su conducta y existe una organizacin interna
del trabajo.

DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO
El compromiso y la identificacin son requisitos fundamentales para el trabajo en equipo.
Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las siguientes caractersticas: objetivos
comunes y tareas aceptadas (visin compartida); comprensin de objetivos; numero reducido de participantes; divisin
de tareas; complementariedad; coordinacin; organzicion; interaccion; resolucin de problemas y toma de decisiones;
limites y diciplina; procesamiento de informacion; comunicacin; confianza.

DIMENSIONES DE UN EQUIPO
Tarea: los objetivos perseguidos es lo que determina la tarea del grupo. Para que un grupo adopte un funcionamiento
eficaz en su tarea, es necesario que:
-Se haya fijado metas claras: especificas para cada situacin, en trminos precisos y mensurables, y que sirvan como
indicadores del xito; que se relacionen unas con otras; que san conocidas por todos.
-Resuelva problemas.

Procedimiento: son las operaciones ordenadas en la secuencia cronolgica que requiere la forma sistematica de hace un
determinado trabajo.
Para eso hay que precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea; identificar la secuencia de dichas
operaciones; distribuir equilibradamente las cargas de trabajo entre las diferentes personas.

Los cambios que se originan tanto en el entorno como dentro del propio grupo, y que afectan la tarea, influyen
directamente en el procedimiento.

Proceso socioafectivo
Al mismo tiempo que se realiza una tarea, de acuerdo con un determinado procedimiento, se producen intercambios
entre las personas a nivel de acciones y reacciones afectivas o emocionales.

Este proceso se manifiesta en el nivel individual a travs de actitudes y comportamientos que pueden facilitar o
dificultar la ejecucin de la tarea. Ej; aislamiento o identificacin.

En el nivel grupal, las relaciones socioafectivas de los miembros interactan en trminos de comunicacin o
incomunicacin, competencia o colaboracin, etc.

Un grupo de trabajo en las diversas etapas de su dinmica, puede centrarse en la tarea, en el procedimiento o en el
proceso socioafectivo.
Los grupos centrados en la tarea son productivos, pero sus miembros pueden sentir insatisfaccin a causa de sus
necesidades emocionales no resueltas.
En los grupos centrados en el procedimiento pueden descuidar su tarea y la satisfaccin de sus necesidades
emocionales.
En los centrados en el proceso socioafectivo pueden olvidar la tarea y perderse solo en la satisfaccin de las necesidades
socioafectivas de sus miembros.

Es recomendable que un grupo se centre en la tarea, asegurando la productividad, y que acutalice peridicamente sus
procedimientos para incrementar la eficiencia y la eficacia. Adamas que responda a las demandas individuales de
carcter socioafectivo, analizando el proceso cuando sea necesario, da tal manera que pueda volver con facilidad a la
tarea.

VISION COMPARTIDA
Las actitudes posibles antes una visin compartida son las siguientes:
Compromiso: queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes que sean necesarias.
Aislamiento: queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley.
Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la letra de la
ley
Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada mas.

Disfunciones
Acatamiento a regaadientes: no vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo.
Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda mas remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
Desobediencia: no vemos los beneficios de la visin ni hacemos lo que se espera: no lo hare, no pueden obligarme.
Apatia: no estamos ni a favor ni en contra de la visin. No manifestamos ni inters ni energa ya es hora de irse?

COMO EVOLUCIONAN LOS EQUIPOS EN UNA ORGANIZACIN
En la bsqueda de la maximizacin del trabajo individual, las personas se renen. Hasta poder se consideradas
integrantes de un equipo, atraviesas diversas fases: simple conjunto de individuos; grupo de individuos; equipo.

Liderazgo
Conjunto: el lder asigna tareas que luego dirige y monitorea en forma individual.
Grupo: el lder determina normas de desempeo y asigna tareas en funcin del input del grupo.
Equipo: compromiso de todos los integrantes en la seleccin de tareas, mtodos y normas para cumplir un alto nivel de
desempeo. El lder orienta y busca el consenso.

Comunicacin
Conjunto: actitudes individualistas, contribucin casi nula a la tarea del conjunto.
Grupo: el lder sigue siendo el integrador del grupo y la contribucin se incrementa paulatinamente.
Equipo: la comunicacin es rpida, fluida, constante, abierta, orientada hacia el objetivo del equipo.

Enfoque en el futuro
Conjunto: frecuente recurrencia hacia el pasado. El cambio es percibido como una amenaza.
Grupo: mirada hacia el futuro, pero con objetivos de corto plazo. Falta de una percepcin de las consecuencias del
cambio.
Equipo: los integrantes consideran el xito a largo plazo, contemplando necesidades a corto plazo. Hay mucha
creatividad e innovacin, y una concepcin del cambio como una oportunidad.

Ademas los equipos de trabajo estn formados por personas que no siempre esta 100% interiorizadas con lo que
significa trabajar con otros y depender de lo que hagan otros. Hasta que alcanzan la eficiencia y eficacia, deben atravesar
diversas etapas de maduracin.

A. Formacin
-Escasa iniciativa personal.
-Dependencia hacia la autoridad.
-Los integrantes desconocen lo que se espera de ellos.
-Escasa competencia entre los miembros.

B. TORMENTA
-Insatisfaccion por la dependencia hacia la autoridad.
-Competencia por el poder y la atencin.
-Falta de inters hacia las tareas, las metas y los planes de accin.

C. NORMALIZACION
-Desarrollo de normas internas.
-Los integrantes sienten armona, respeto, confianza y alta autoestima.
-Incremento de la comunicacin.
-Responsabilidad y control compartidos.
-Surgimiento de una jerga del grupo.

D. REALIZACION
-Liderazgo compartido.
-Alto entusiasmo por las tareas del grupo.
-Colaboracion e interdependencia total entre miembros y entre grupos.
-Alto rendimiento.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Funcional
Hay puestos fijos y el trabajo se desarrolla en secuencia o en serie. La interaccin es escasa.
Como aspectos positivos: posibilidad de evaluar a cada uno de sus miembros en forma individual, lo que permite su
desarrollo y su formacin segn las fortalezas y necesidades personales.
Existe poco contacto entre las personas. Ideal para tareas repetitivas y para trabajos en los cuales se conocen bien las
reglas. Los participantes actan en el equipo, pero no juegan como un equipo.
Lo resultados van a depender de la comprensin que tengan los participantes acerca del orden y la secuencia de todas
las operaciones. Sus miembros obtienen la informacin en cada situacin real en forma independiente.

Intercambio
Las posciones tambin son fijas pero interdependientes. Se trabaja como un equipo, a diferencia del anterior, en el que
la actuacin es en equipo.
La informacion proviene de la sitaucion y del conductor. El contacto y el apoyo a los dems miembros del equipo son
frecuentes y necesarios; tiene mucha importancia la comunicacin para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo
grupal.
Las acciones se realizan simultneamente en lugar de secuencialmente.

Sincrnico
Las posiciones son intercambiables. El grado de coordinacin es elevado y se obtienen respuestas como si proviniesen
de una sola persona.
Ventaja: gran flexibilidad, rpida respuesta e improvisacin, y la innovacin con la que se desenvuelve el equipo.
Se requiere un tamao reducido de miembros. Los participantes actan juntos sincronizando sus acciones y
adaptndose constantemente al accionar de sus compaeros. Impresindible que los integrantes se conozcan bien y que
los objetivos sean claros para que cada miembro pueda autogestionarse y controlarse. Los miembros obtienen la
informacin comunicndose entre si.

TRABAJO DE UN TALENTO INDIVIDUAL QUE ACOMPAA A UN EQUIPO
Un individuo puede desempear en forma mas eficaz y rpida, acompaando a un equipo que formando parte de el.
Cuando se cuenta con una persona talentosa o se requiere mucha creatividad, es conveniente darle a ese individuo
mucha libertad y adaptar el trabajo del equipo al modo en el que mejor se desenvuelva el talentoso. Obligar a este a
adaptarse al equipo atenta contra su motivacin y su capacidad de rendimiento.

Segn la estructura, de acuerdo con el nivel que ocupen los equipos en la piramide organizacin, pueden clasificarse
como:
Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratgicos y de liderazgo, y las decisiones administrativas a nivel general.
Gerencia media: se caracteriza por un alto contenido administrativo, dotes de liderazgo, pero menos manejo estratgico
y operativo. Toma decisiones a nivel de area o funcin.
Nivel operativo: desarrolla la ejecucin de las tareas basndose en los lineamientos de sus superiores, con poca
posibilidad de participar en la toma de deciones.

Actitudes positivas que contribuyen al crecimiento del equipo: Aliento y apoyo; meditacin y armonizacin; sntesis;
observar y comentar la mancha del equipo; confrontacin (eliminar las conductas indeseables) ; favorecer los
compromisos; regulacin (mantener los canales de comunicacin abiertos); formular normas grupales.

Actitudes negativas: hacer callar (frenando la expresin); analizar o etiquetar (rotular determinadas actitudes evitando
que manifiesten opiniones); dominar (tratar de tomar el poder); decir si, pero (enfoque negativo); anfatizar lo negativo
(remarcar los aspectos negativos); agrasividad (atacar al grupo o lo que trata de hacer); detencin (estar siempre en
contra, opnerse); confundir al grupo con un tribunal (aprovechar la ocasin de tener un publico para expresar
sentimientos, ideas u opiniones personales sin relacin con el grupo); negacin (mostrar falta de inters por el grupo)

LAS FOMAS DE DERIMIR CONFLICTOS
Los conflictos deben ser tratados a travs de la comunicacin y con una actitud abierta. Es necesario el planteo de
diversas alternativas para hallar la solucin y no buscar culpables, es todo el equipo quien debe actuar en pos de la
solucin.

Conclusion: la organizacin asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado, pero el equipo dispone de
autonoma para planificarse, para estructurar su trabajo. Dentro de ciertos mrgenes, el equipo tomara sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

DEL CONFLICTO A LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
Saber como anticiparse a las situaciones que van a generar desacuerdos, que son oposicin de intereses, y que hacer
cuando aparecen. Los conflictos son inherentes al ser humano, por tratarse de oposicin de intereses.

Qu hacer cuando una situacin conflictiva no puede enmascararse dentro de ninguna regulacin. La vida personal de
los hombres pueden tener incidencia directa en la imagen de la empresa o en el desarrollo de un clima organizacional
adecuado. Otra situacin sin regulacin es cuando estamos frente a problemas con clientes.

Ambas partes tienen un inters comn por un tema en particular y sobre el cual necesitan llegar a una situacin en
comn.

CONFLICTO: CONCEPTOS BASICOS
La teraputica del conflicto debe ser:
Oportuna: en el momento adecuado.
Petinente: que tenga que ver con la situacin
Efectiva: bien hecha y con buenos resultados.
El conflicto nos permite saber que algo anda mal.

Las relaciones humanas estn basadas en desigualdades y es el poder el instrumento que dirime estas diferencias entre
personas.

Las partes se aferran a su postura sin ceder ni darse cuenta de que de esta forma lo nico que consiguen es demorar
procesos de solucin, ya que asocian esta solucin a una victoria personal y no a la desaparicin del conflicto en si.

Efectos
Un conflicto mal tratado o desatendido implica: INEFICIENCIA + INEFICACIA = IMPRODUCTIVIDAD
Todo lo que hagamos previamente para evitar un conflicto se vera traducido en un ahorro de tiempo y energa, y a la
larga en una mayor productividad.

NIVELES DE CONFLICTOS: 3 NIVELES
Primer nivel: Conflicto intrapersonal
Surge del interior del individuo, cuando se despositan en una persona expectativas contradictorias. Ej: ser jefe y amigo a
la vez. Dentro de la persona existen intereses contrapuestos que debe resolver para que no interfieran en sus relaciones
interpersonales.

Segundo nivel: Conflicto interpersonal
Cuando dos o mas personas son incompatibles y sus personalidades chocan como consecuencia de la oposicin de
intereses. Tambien se puede deber a: fallas de comunicacin; diferencias de poder; falta de confianza.
La consecuencia de un inapropiado tratamiento en este caso es el deterioro de la relacin.

Tercer nivel: Conflicto intergrupal
Puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene una definida identidad propia. Todo
conflicto puede ser constructivo desde el momento en que constituye el inicio de un cambio hacia una situacin mejor.
Si las dificultades no salen a la luz, es imposible entenderlas.

MATERIALIZACION DEL CONFLICTO
Una forma de evitar conflictos mayores es ejercitar el comportamiento asertivo, ser directo, expresarse y ser honesto al
tratar un inconveniente.
Describir el comportamiento; expresar mis opiniones; empatice (comprendo que vos); ofrecer opciones de resolucin
de problemas; sealar las consecuencias.

RESOLUCION DE CONFLICTOS
Etapa de prevencin
Armar un marco normativo que permita hacer predecibles nuestros movimientos y conocidas sus consecuencias. Area
de influencia legitima delimitar hasta que punto la organizacin (lder) puede y debe inmiscuirse en las taras y los
deberes de los empleados. En toda organizacin se desarrollan polticas y requerimientos de desempeo. Si la
organizacin y el trabajador definen de la misma manera los limites de esta influencia legitima, la situacin de conflicto,
si aflora, esta controlada. Pero si la organizacin y los trabajadores definen de manera diferente estos limites, cuando el
conflicto aflora, su falta de tratamiento adecuando implicara una situacin ingobernable, sin un procedimiento
adecuado para abordarlo y resolverlo. Este tipo de situaciones genera una inoperancia para la organizacin.

Existe un mayor acuerdo acerca de la legitimidad cuando el hecho ocurre dentro de la organizacin, y adems, esta
relacionado con el trabajo. En cualquiera de las restantes combinaciones, la legitimidad de la organizacin en el
tratamiento de los temas conflictivos es moderada o baja.

EN QUE MOMENTO IMPONER LAS REGLAS DE JUEGO
Las reglas de juego deben ser expuestas al inicio que se da al comienzo de la relacin laboral donde el empleado es
informado acerca de la empresa, que se espera de el, a quien responder, etc. este proceso es llamado de induccin. El
proceso de legitimar las areas de influencia legitima seguir a lo largo de toda la relacin laboral de la persona dentro de
la organizacin, bajo el proceso de socializacin. Esas reglas se van reforzando y reformulando permantentemente.

ETAPA DE DIAGNOSTICO
Como todo gestor, el lder debe aprender a gestionar este tipo de situaciones con eficacia. Debera conocer y
comprender las eventuales diferencias que puedan surgir, para lo cual ser necesario que tenga una capacidad de ver
mas alla.

COMO DIAGNOSTICAR
Cualquier lder debera plantearse 3 preguntas para llegar a obtener un diagnostico ajustado a la realidad:

1. De que clase es la naturaleza de la diferencia:
O se discute de hechos: que la situacin de la discusin sea un hecho, no quiere decir que el anlisis de los involucrados
sea objetivo y delimitado. Cada uno ve la realidad de la manera que puede y hacer una reduccin de lo que percibe con
el modelo mental con el que cuenta.
Puede ocurrir que falte informacion esencial para entender el hecho y que esto haga que nadie coincida al momento de
describir y entender el suceso.

O se discute de objetivos: el desacuerdo puede surgir a la hora de definir lo que debe lograrse. Para saber a donde
quiero llegar, debo saber donde estoy. Puedo estar al lado de lo que busco, pero como no lo se (o creo que estoy mas
lejos), emprendo mi bsqueda en direccin opuesta.

O se discuten mtodos: (Cada maestro con su manual) hay que buscar lo mas adecuado al momento de plantear las
estrategias, las tcticas o los procedimientos.

O se discute de valores: es enfrentar ideas que rigen nuestras vidas. Para solucionar conflictos hay que saber renunciar y
ceder.

2. Qu factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia
Depender de la habilidad del observador poder encontrar indicios de aspectos que puedan estar influyendo en la
naturaleza real de un conflicto. Este anlisis puede complementarse con la informacin de los puntos anteriores.

Puede existir factores relacionados con la informacin: este aspecto tiene influencia cuando aparecen diferentes
puntos de vista. Cuando dos personas manejan limitada informacion sobre un problema complejo, y si adems esta
informacion es distinta una de otra.
Factores relacionados con la percepcin: frente a los mismos estimulos, evocamos imgenes diferentes. (modelos
mentales). Esa percepcin delimitara visiones, dimensiones, quiz totalmente opuestas a nuestro interlocutor. La tarea
del lder consiste en poner de manifiesto los modelos mentales de los individuos que observan la realidad, para luego
empezar a describir una tercera realidad ajena a cada uno, que es la realidad que ambas partes estn mirando.
Factores relacionados con la funcin: las posiciones, los estatus, los entornos pueden influir en la percepcin de los
hechos limitando la imagen de los acontecimientos (Vision de un cirujano y sepelios de la muerte).

3. En que etapa de evolucin se encuentra esa diferencia
Muchas cosas suelen ser validas o no validas por una cuestin de oportunidad, esta oportunidad es la que establece
muchas veces la pertinencia. (Atacar el fuego al comienzo o a la mitad). Identificar en que fase de evolucin se
encuentra.
Fase de anticipacin: el hecho no ocurri, pero esta por ocurrir. Hay conocimiento de la situacin y de su factible
desenlace futuro.
Fase de la diferencia consciente pero no expresada: se aceleran los tiempos y el hecho trasciende. Las artes se enteran;
saben algo, pero no tienen aun informacion certera. Los animos no son los mejores por el grado de incertidumbre que se
genera. Se empieza a conversar el asunto de manera informal produciendo rumores, suposiciones y malos entendidos.
Se empieza a generar el proceso de desconfianza.
Fase de la discusin: se ofrece la informacion oficial sobre el tema, pero no llega con la intensidad deseada. Esta
informacion es desteida por los trascendidos que tienen mas fuerza y credibilidad. La tensin aumenta y las
suposiciones se empiezan a difundir mas y mas deformadas. Es la etapa del debate, pero surgen cada vez mas opiniones
diferentes y sin rumbo; difcil ordenar los discursos y mostrar las versiones de cada lado.
Fase de la polmica: la situacin se ha ido de los cursos preestablecidos. La planificacin ya no sirve y los esfuerzos son
cada vez mayores. Todo el proceso se ha desordenado y se ha tornado en una gran imporvisacion donde cualquier
resultado es probable.
Fase del conflicto abierto: la disputa ha quedado difinida, pero fuera de tiempo y con un alto grado de intransigencia
por ambas partes. El resultado solo puede describirse en trminos de ganancia o perdida. Si uno gana, el otro pierde. Ya
no hay compromiso para una visin compartida.

ETAPA DE TRATAMIENTO
Resultados esperados
Los resultados de los conflictos dependen de las intenciones de los participantes y esto condiciona la estrategia que
adopten para su solucin. Uno puede querer ganar o querer perder y combinando la voluntad de ambas partes que
intervienen en el conflicto, los resultados pueden ser:
Ambos ganan: las dos partes estn en mejor situacin que antes. Es lo que se intenta buscar para que la relacin sea
duradera.
Ambos pierden: las dos partes esta peor que antes. Es improductivo para ambas.
Gana A y pierde B: la relacin es difcil de recontruir.
Gana B y pierde A. idem

Tecnicas
La estrategia depender de un enfoque de cooperacin o competencia, 5 estrategias diferenciadas, cada una representa
diferentes grados de inters en los resultados propios y ajenos y tiene adems, un efecto previsible sobre los resultados
finales.
Evitacion: implica un distanciamiento mental y fisicio del conflicto cuya estrategia refleja poco inters en los resultados
de cualquiera de las partes. PERDER-PERDER.
Suavizacion: adaptacin a los intereses de la otra parte en detrimento del propio y desmeboca en PERDER-GANAR.
Forzamiento: uso del poder para obtener beneficios. La estrategia se apoya en la agresividad para conseguir las metas
personales a expensas de la otra parte. GANAR-PERDER.
Negociacion: bsqueda de un punto medio de equilibrio. Hay cierta disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener
otra cosa. Su resultado no seria demasiado definido y no podramos hablar de GANAR-GANAR.
Confrontacion: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria.
Busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes, GANAR-GANAR.

No existe un mtodo nico de resolucin de conflictos. Dependera de los diferentes grupos que intervienen, de las
diferentes personas, etc.
Cada parte de un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra.
La gente tiende a optar por diferentes estilos dependiendo del asunto.
Los entornos y las estructuras organizacionales refuerzan el estilo utilizado.

Con la evitacin y suavizacin, la fuente del conflicto persiste. Cuando dos partes adoptan el mtodo de reforzamiento,
que si bien permite el cumplimiento de una meta a corto plazo, puede daar la relacin. La negociacin es buena si el
objetivo es evitar el conflicto a un costo minimo, pero puede no dejar conforme a ambas partes. La confrontacin es
efectiva: aborda las diferencias hasta eliminarlas por medio de la resolucin creativa.

CONSEJOS
-Llegar a un acuerdo sober la meta en comn, que es resolver el conflicto, esto nos ahorrara tiempo, permitir rectificar
el rumbo a cada momento y descartar el esfuerzo esteril.
-Adoptar una posicin flexible: sin desviar el rumbo del objetivo, que es resolver el conflicto.
-Identificar virtudes y defectos de ambas partes
-Ser franco y honesto sin ocultar informacion
-Evitar discutir, en las discusiones uno esta centrado en sus propios argumentos y descuida los argumentos de la otra
parte.
-No menospreciar la preocupacin de la otra parte
-No proponer soluciones irreales
-Controlar las emociones, una buena resolucin esta basado en una mezcla optima de emocin y razn.
-Demostrar empata por la otra persona comprendiendo su punto de vista, ganaremos su confianza. Entender que es lo
que la otra parte quiere para saber: que estamos negociando realmente; que puedo ofrecerle y que cosas no estoy
dispuesto a ceder.
-Preguntar para obtener informacion, esta ligado a saber escuchar a la otra parte.
-Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte, en algn momento se volver a cruzar con la otra parte y es
importante que las relaciones estn intactas.
-No perder el hilo de la conversacin.
Focalizar sobre el problema: no sobre las personas involucradas.
Ampliar los horizontes: no pensar que existe una nica solucin para el problema.
Arreglar para que los encuentros sean constructivo: pensando en positivo y dando la sensacin de que ambos estn all
trabajando para una solucin en comn, conociendo las razones del otro, sus necesidades y deseos.

Preparacion del caso propio y ajeno: familiarizarse con el caso y saber que se espera de la otra parte, esto garantiza
poder reaccionar rpidamente y de manera efectiva. 2 fases:

Preparar el caso propio:
-Focalizar en los resultados finales: tener en claro los objetivos para armar el proceso.
-Conocer mis prioridades y mis limites: una vez que planteo mis objetivos, descomponerlos en partes y priorizar: que es
lo esencial; importante; menos vital y totalmente inaceptable.
-Armar un paquete de puntos con los cuales voy a negociar, preparndome para negociar un todo.
-Pensar en un rpido arreglo en comn pensado: qu estara dispuesto a convenir si se diera un arreglo al principio. Es
probable que esa primera oferta de solucin no se vuelva a repetir.
-Tener una serie de mezclas optimas de alternativas posibles para negociar en vez de girar alrededor de una sola
combinacin de resultados. Podre establecer parmetros dentro de los cuales estare dispuesto a negociar y no fuera de
ellos. Tener en claro lo ultimo a ceder por lo minimo a obtener.

Pensar en la otra parte
Tratar de pensar que puntos o soluciones pedir la otra parte; pensar en cuales sern sus objetivos, sus necesidades y
demandas.
Tener en cuenta el pder de mi contrincante. El poder afectara la habilidad que tenga el otro para negociar. Quien tenga
mas poder, mas cosas conseguir. Una estrategia podra ser desvincular a la persona del entorno del cual proviene su
poder o despojarla de los simbolos en los que sustenta su poder. Pero nunca desestimar el poder propio.

ESCUCHAR: Estar atentos a lo que escuchamos que nos dicen, a lo que pensamos mientras escuchamos y a los que
pensamos que estamos por decir.
-Permite recolectar informacion del otro y clarificarla.
-Pensar permanentemente en otras alternativas.
-Estimula visin de escenarios futuros a medida que voy escuchando.
-Evita desacuerdos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Por crecimiento se lo considero al incremento del PBI. Al no existir coincidencia entre el crecimiento econmico y la
calidad de vida de la gente, se empez a instalar el paradigma del desarrollo humano. La economa crecia y la gente viva
peor.
El desarrollo consiste en transformar la vida de las personas y no solo de la economa, por eso hay que considerar las
polticas de educacin o empleo a travs de cmo promueven el crecimiento y como afectan de manera directa a los
individuos. La educacin y los procesos de formacin deben ser compatibles con el trabajo que la gente deber realizar
cuando acabe sus estudios. Sin empleos adecuados el pas pierde el capital intelectual, que es necesario para el
desarrollo. Puede producir tambin la fuga de cerebros.

El paradigma del desarrollo humano atiende a otras condiciones adems del crecimiento econmico, se basa en el
crecimiento que procura atender las consecuencias y la sustentabilidad.
El desarrollo humano tiene que ser medido de acuerdo con la capacidad de cada pas para crear un contexto cultural y
social en el que las personas de diferentes niveles estn en condiciones de desenvolver su potencial creativo y de
acceder a experiencias de vida acordes con sus necesidades e intereses vitales.
Aun habiendo crecimiento econmico y medidas polticas que parecieran mejorar el nivel de bienestar general, las
desigualdades estructurales impiden superar los problemas y aumentan las injusticias.
El ndice de desarrollo humano paso a ser una preocupacin y su elaboracin permite medir la evolucin de la calidad de
vida, esta formado por 3 indicadores: esperanza de vida; la alfabetizacin, teniendo en cuenta el nivel educativo
alcanzado; el estndar de vida, medido por el poder adquisitivo de los ingresos.

EL ESTADO Y EL MERCADO
Con el libre juego del mercado y el debilitamiento del estado, este ultimo se desentendi de la cuestin social, de las
consecuencias del funcionamiento del mercado y dejo hacer. Este modelo trajo como resultado recuperar las
capacidades del estado y de las empresas.

EL MUNDO DEL TRABAJO Y LA CONCEPCION DE LA EMPRESA
Hoy la empresa no es solo un actor econmico, como fue concebida originalmente haciendo que se destacaran los fines
por encima de los medios y los procedimientos para alcanzarlos.
En la actual concepcin, la empresa se ha transformado en un actor social fundamental, como creadora y distribuidora
de riqueza, productora de innovaciones y empleabilidad. El trabajo constituye un espacio viltal para el desarrollo de las
personas. Ademas al valor multiplicador que produce, fuera del valor econmico que representa (remuneracin), como
la dignidad, la autoestima, etc. conforma un valor cultural que cohesiona a la sociedad.
Otra cuestin es la localizacin de la empresa en trminos del grado de urbanizacin geogrfica. En las localidades
pequeas, la empresa es muy significativa.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL MUNDO
La responsabilidad social (RSE). Los inversionistas y consumidores premian y sancionan a las empresas segn sus niveles
de RSE. Por eso se mide y es un factor cada vez mas influyente en los mercados actuales.
La RSE influye en la productividad del personal de la empresa y hace una diferencia cada vez mas importante en
trminos de competitividad nacional e internacional. Por eso debe ser incluida en la planificacin estratgica de la
empresa, en su visin, misin, objetivos y planes de negocios.

Cada actor social desde su lugar, dada la responsabilidad civica particular, podra lograr transformaciones y aportes. El
empresario posee una mayor responsabilidad, en funcin de los recursos con que cuenta y su relacin con empleados,
consumidores, publico y proveedores. La ciudadana corporativa busca utilizar el poder de las organizaciones para
afectar el gerenciamiento del capitalismo global junto con el desarrollo social global.
La via de excelencia en este marco es hacer converger lo econmico con lo social y lo ambiental.
La viabilizacion de la RSE requiere un conjunto de aspectos para su puesta en marcha y sustentabilidad:
Contar con el compromiso de la alta direccin; involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio;
determinar los valores de la empresa; fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa; extender los valores
hacia todos los actores.

LA RSE Y LOS GRUPOS DE INTERES
La RSE implica replantear el papel de la empresa y los empresarios, y precisa un cambio de mentalidad en lo que
respecta a como hacer negocios, y que el empresariado dirija sus acciones sobre la base de valores ticos y
humanitarios, considerando como fin indispensable de sus empresas la satisfaccin de las necesidades de sus clientes,
de sus empleados y de la comunidad de la cual forman parte, y no solo la obtencin de rditos econmicos.
Las empresas deben actuar contribuyendo activamente al bienestar de la sociedad en que actan.
Parte de la financiacin de las empresas esta ligado a los ahorros de los ciudadanos, lo que implica un enorme
compromiso social para la empresa.
La terciarizacion de procesos forma parte de la nueva identidad empresarial, por medio de la contratacin de
actividades que antes estaban dentro de la empresa. Ha implicado subcontrataciones que van diluyendo las
responsabilidades, produciendo trabajo informal y desproteccin a los derechos de los trabajadores, que ha dado lugar
al concepto de invisibilidad de la empresa.
La informalidad laboral es otro de los desafos en trminos de RSE. En insuficiente la intencionalidad de la empresa en
este sentido, por lo que corresponde involucrarse a los sindicatos, el estado, los competidores, todos aquellos
interlocutores que pueden influir o ser influidos por la empresa.

LAS DIMENSIONES DE LA RSE
Recursos humanos: Trato justo, igualitario; desarrollo de las personas; igualdad de oportunidades; elaboracin de
programas de capacitacin sobre RSE, que estimulen las ideas de los empleados.
Producto: Calidad del producto que se ofrecen al mercado; cuidado del medio ambiente durante los procesos de
produccin y distribucin; condiciones de seguridad y salubridad del empleado durante los procesos de produccin.
Marketing, comercializacin y ventas: publicidad transparente, informacin completa y cierta sobre riesgos posibles en
la utilizacin o el consumo de los productos o servicios; desarrollo de productos y servicios accesibles para los distintos
sectores sociales.
Compras, abastecimiento, suministros: Seleccin de proveedores que respeten las normativas de RSE; intervencin en
toda la cadena de valor de los productos y servicios, asegurando hasta las ultimas instancias la formalidad laboral, el
trato justo con los trabajadores y el respeto a la legalidad; aprovechamiento de la capacidad de compra de la empresa
para negociar ventajas para los empleados y la comunidad.
Finanzas y contabilidad: instalacin y desarrollo del balance social a la par de los estados econmicos financieros;
elaboracin de indicadores que permitan medir las contribuciones de la empresa en materia de RSE, hacia el personal y
hacia la comunidad; aprovechamiento de las relaciones financieras de la empresa para lograr ventajas para los
empleados.
Distribucion: aprovechar capacidades de transporte y/o almacenamiento para causas de bien comn.

El involucramiento de la direccin es fundamental, la RSE debe ser inspirada por la conduccin de la empresa.

La RSE significa el reconocimiento de las desigualdades y el accionar tendiente a disminuirla hasta elminar la brecha.

LA EMPRESA COMO CIUDADANO CORPORATIVO
Al mismo nivel de irresponsabilidad social empresarial se encuentran las empresas que con su actividad contaminan el
medio ambiente por arriba, adentro y abajo.
Por arriba: a travs de sus chimeneas industriales; por adentro: cuando la actividad produce contaminacin ambiental,
con impacto en la vas respiratorias y en los rganos auditivos (ruido); y por abajo: en la falta de tratamiento de los
residuos industriales, que contaminan napas.

La dimensin ecolgica de las empresas se ha instalado como un objetivo estratgico.
El rol que tienen las empresas es actuar como verdaderos ciudadanos corporativos, que tienen derechos pero tambin
obligaciones que son las acciones tendientes a mejorar la calidad de vida de la poblacin.

EL ROL DE LA UNIVERSIDAD
Los empresarios y los profesionales son activos productivos de un pas. De su formacin, actitudes y comportamientos
depende el funcionamiento de la sociedad en su conjunto. Ambos muestran aptitudes interrelacionadas que combinan
experiencia y toma de riesgo (empresarios) con conocimientos cientficos y tecnolgicos aplicados (profesionales), es
una alianza estratgica que articula empresa con universidad.
La universidad tiene que: disear programas de formacin en RSE para organizaciones empresariales; dar nfasis a la
capacitacin para el desarrollo de la RSE en la pequea y mediana empresa; construir espacios de intercambio sobre el
tema que reunan a gobiernos, empresas y organizaciones voluntarias; disear y desarrollar investigaciones; realizar
actividades de sensibilizacin respecto del tema con amplia difusin hacia la opinin publica.

EL ROL DE LA SOCIEDAD CIVIL
ONG estas organizaciones sin fines de lucro, juegan un papel fundamental en la RSE, en muchos casos son las
viabilizadores de los proyectos de las empresas y los diferentes modos de implementacin de la RSE.
Las coaliciones y asociaciones para actuar conjuntamente entre empresas. ONG, ESTADO Y UNIVERSIDADES pasa a ser
una via de excelencia para la RSE efectiva y sustentable.

EL CAMBIO QUE GENERA LA RSE
En lo tradicional hay dos dimensiones: el cumplimiento de las leyes y la filantropa.
El argumento del cumplimiento de las disposiciones legales ha sido el limite de la responsabilidad. El cumplimiento de la
ley no merece premios ni reconocimientos porque se esta cumpliendo con el sistema normativo.
Cuando se incluye como RSE el cumplimiento de la ley, en pases donde la evasin es alta, donde corrupcin esta
instalada como un valor cultural, representa el punto de partida para mejorar la transparencia y la competitivdad.

El segundo aspecto, la filantropa, esta relacionada con las donaciones, la vocacin de la empresa para donar, contribuir
con alguna causa, en forma ocasional o permanente.

En RSE se trata de involucrarse, de formar parte, insertarse en la realidad social y procurar contribuir bajo un modelo de
ganar-ganar: gana la empresa porque se fortalece el reconocimiento de sus stakeholders y gana la sociedad como
receptora de sus actividades.
A medida que el tema sea estimulado desde diversos sectores, se desarrollaran los impactos que permitan distinguir con
indicadores objetivos, las empresas que lo hacen por moda de las que lo hacen por conviccin.

IRRESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Es la contracara de la RSE, el funcionamiento de la empresa bajo la falta de valores. Efectos multiplicadores de las
acciones incorrectas que recaen sobre la sociedad. Fraudes empresariales y acciones de contaminacin del medio
ambiente.

La calidad de los contenidos en el balance econmico-financiero debe estar asegurada en trminos de transparencia, de
inclusin de todas las operaciones realizadas, de correctas valuaciones de los bienes y las deudas, y de los resultados
obtenidos.
Con este instrumento, los accionistas deciden su inversin; los prestamistas, los acuerdos crediticios; y los proveedores
su confianza para la provision de bienes y servicios; los trabajadores lo utilizan para motivarse en la continuacin de sus
tareas y el estado lo emplea para estimar su recaudacin fiscal.
Cuando la informacion contable esta alterada por tcnicas o practicas indeseables, se instala una situacin delctiva, a
veces difcil de detectar e imposible de corregir.
Informacion contable falsa, llegaron a debilitar el funcionamiento de los mercados de capitales, fuente de financiacin
de las empresas, donde los ahorristas depositan el excedente de sus ingresos para confiarlo a una actividad rentable.
Se destacan la contabilizacin de ventas ficticias, la manipulacin de gastos, el ocultamiento de deudas, los
autoprestamos y la creacin de empresas fantasmas.

Los comportamientos corruptos estn presentes en todos los casos: arreglos entre funcionarios de compra y
proveedores, refinanciamiento de deudas, modificaciones dolosas de stock, documentacin flsa.

EL MEDIO AMBIENTE DE LA IRRESPONSABILIDAD
El calentamiento global esta daando el medio ambiente, la economa, la agricultura, la salud. Entre las emisiones de
carbono que contribuyen al calentamiento, las generadas por los vehculos son la fuente que mas crece.
La secretaria de medio ambiente solicito un cambio de actitud de los empresarios en materia de contaminacin.

NIKE
No posee ninguna maquinaria, ni fabrica, ni bienes inmobiliarios. Ha establecido una amplia red de proveedores en el
sudeste asitico, que son los que producen sus diseos de zapatos, ropa y complementos. Externaliza parte de sus
campaas de publicidad y las diversas operaciones de comercializacin.
Supone la explotacin de los trabajadores.

DE LA GERENCIA TRADICIONAL A LA SOCIAL
/Las capacidades gerenciales

El ejercicio de gerencia va a cambiar segn la organizacin. La diferenciacin organizativa tiene como consecuencias las
diferencias de estilos de gerencia, al mismo tiempo que otros factores influyentes, como la cultura, la historia, el
contexto, la actividad, etc.
La capacidad gerencial es un saber cambiante, dinamico, con resultado probable y mas cuando la teora no alcanza en el
tiempo a desarrollar y trasmitir los saberes explorados para ser aplicados en los fenmenos concretos.
Las capacidades gerenciales se desarrollan por la via del conocimiento y la experiencia.

El siglo 21 se presenta una revolucin de informacion y las comunicaciones gracias al progreso cientfico, lo que produce
un aumento de la complejidad de la sociedad y de las organizaciones, los sistemas y las redes, mediante la cual se
articula y se sostiene la vida de nuestra especie.
La complejidad emergente desafia los mtodos tradicionales de anlisis y accin que se empobrecen frente a las
demandas que producen las transformaciones.
La caracterstica principal del pensamiento complejo es que es un pensamiento que relaciona.
La espacializacion ha llevado a saber cada vez mas de menos. Este tipo de sesgo produce inconvenientes para
interpretar el todo. Se debe procurar la articulacin de conocimientos de distintos cambios del saber.

/Gerencia publica y privada
En la gerencia privada, el eje es la empresa y el desarrollo de la gerencia denota los perfiles necesarios para ser exitoso
en los resultados.
Bajo la gerencia publica se identifican las responsabilidades, los roles y el perfil de los que tienen bajo su area
atribuciones en el manejo de los presupuestos y decisiones de poltica, y deben alcanzar objetivos del gobierno.
Se procura hacer del aparato estatal un sistema eficiente, eficaz y econmico, capaz de satisfacer necesidades crecientes
de la poblacin.

En la actualidad, ya no se trata de la intervencin del estado en algunas situaciones particulares, sino de la necesidad de
retomar la gestin pblica como una prioridad en la agenda gubernamental ya que vastos sectores de la poblacin
carecen de lo suficiente para una vida digna.
La cuestin social pasa a formar parte de la plataforma gubernamental, un pas no puede ser prospero y no puede haber
empresas exitosas en un marco donde la mayora de la poblacin vive mal.
El asistencialismo (asistencialistas el estado interviene donde se focaliza el perjuicio, tratando de resolver los problemas,
que suelen quedar a cargo de los organismos del estado vinculados al tema social), agota sus propuestas y emerge un
nuevo paradigma: la gerencia social.

LA GERENCIA SOCIAL
El estado y la empresa tienen que ser articulados con objetivos comunes para recuperar las capacidades potenciales. Se
trata de formular una socioeconomia, un estado que prevea las consecuencias de las polticas econmicas, a quien
afectan y como.
Para la gerencia social se requiere un enfoque diferenciado (de la publica y privada), y de all la especificidad para ser
aplicada en ambos sectores.
El concepto de capital social es uno de los instrumentos relevantes para el desarrollo. El concepto de capital social esta
conformado por un conjunto de dimensiones vinculadas al tema de los valores y las capacidades, se refiere
principalmente a:
El grado de confianza entre las personas, entres personas e instituciones y entre instituciones. Significa la expectativa
positiva del comportamiento del otro. Tiene la ventaja de crecer con el tiempo.
La conciencia civica de la sociedad: articular los comportamientos personales con el de los otros, y refiere al cuidado de
los bienes pblicos, la supremaca del inters general por encima del particular. Se identifica con la cultura de dar.
La capacidad de asociatividad: ventajas semejantes de hacer cosas juntos, de articular personas e instituciones, formas
redes, armonizar intereses. Es un mecanismo de cohesion.
Los valores ticos dominantes en una sociedad, que hacen a la postura de las personas para guiar sus acciones. Dentro
del capital social, se refiere a la tica aplicada como una responsabilidad de la empresa por los productos, por la gente,
por el cuidado del medio ambiente, por la solidaridad, por la equidad.

Articulando RSE, capital social y gerencia social, se establece una nueva cosmovisin de la empresa necesaria para el
siglo 21, asi como tambin del estado, su rol y el diseo de las polticas, en trminos de reconstruccin del tejido social,
armonizacin de intereses comunes, empresas comprometidas con el entorno comunitario y ambiental.

En gerencia social se destaca que es una gerencia:
Participativa: para la eficiencia de las acciones sociales que restauran capacidades y oportunidades para los
beneficiarios, es necesaria la participacin de estos en los programas. La participacin debe darse desde comienzo para
establecer objetivos comunes.
Desjerarquizada: es importante minimizar las jerarquas, para instalar un trato entre iguales. La diversidad de actores
implica diversidad de miradas acerca de los problemas. La estructura organizativa de los programas sociales debe ser
definida a la medida de cada programa. En esta gerencia va desde las bases (los beneficios y sus necesidades) hara
arriba; es una organizacin plana, donde el ejercicio del poder esta en lo que aporta cada parte, pero el fondo esta en
los beneficios.
Heuristica: tiene que ver con el resultado hecho y las acciones, es un continuo prueba y error, el resultado obtenido de
cada accin debe ser evaluado para explorar como se continua, pues todo esta sujeto al cambio, en las actitudes de los
beneficiarios en funcin de los resultados que se van obteniendo. Es comn que surjan aspectos nuevos, no previstos en
el planeamiento y en la programacin.
Inerorganizacional: hay actores diversos: beneficiarios, estado, etc, la coordinacin se transforma en una factor de xito
central en termino de los diferentes intereses por los que cada uno se siente involucrado; de all la necesidad de
sostener una actitud de armonizacin y concordancia. La coordinacin es interorganizacion y no jerquica. No hay alguien
que manda y otro que obedece en el ejercicio diferenciado del poder: hay quien tiene necesidades, otro el dinero, la
teconlogia de gestin, por lo cual los distintos aportes deben armonizarse en funcin del objetivo.

NUEVAS DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO
Cada empresario debe reflexionar en forma individual sobre la moralidad de sus actos, el nfasis de la tica de las
conductas tiene que estar puesto sobre la persona y no en la empresa. Ser tico, supera a ser legal. Una empresa
socialmente responsable debe primer brindar un excelente producto de calidad, y luego colaborar con las necesidades
de la comunidad.

SEGUIR VIENDO EL APUNTE JAJA PELOTUDA

RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE