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Este documento presenta la teoría de los recursos y capacidades como un enfoque para el análisis interno de organizaciones. Explica que esta teoría estudia los recursos y capacidades propios de una empresa como fuente de ventaja competitiva sostenible. Además, describe el origen de este enfoque y cómo los recursos y capacidades internos pueden ser una fuente clave para la dirección estratégica de una organización.
Este documento presenta la teoría de los recursos y capacidades como un enfoque para el análisis interno de organizaciones. Explica que esta teoría estudia los recursos y capacidades propios de una empresa como fuente de ventaja competitiva sostenible. Además, describe el origen de este enfoque y cómo los recursos y capacidades internos pueden ser una fuente clave para la dirección estratégica de una organización.
Este documento presenta la teoría de los recursos y capacidades como un enfoque para el análisis interno de organizaciones. Explica que esta teoría estudia los recursos y capacidades propios de una empresa como fuente de ventaja competitiva sostenible. Además, describe el origen de este enfoque y cómo los recursos y capacidades internos pueden ser una fuente clave para la dirección estratégica de una organización.
CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS La teora de los recursos y capacidades: An lisis interno de orgnizciones
MATERIA: Poltica Empresarial (A D M 5 2 0) DOCENTE: Lic. Jaime Ortiz Delgado UNIVERSITARIA: Univ. Aviza Aviz Alan Seint Fermn FECHA: P 18 X 2013
Potos Bolivia 1
La teora de los recursos y capacidades: An lisis interno de orgnizciones 1.- Introduccin La estrategia empresarial hasta la dcada de los ochenta centraba sus esfuerzos en detectar las necesidades del mercado y posteriormente dotarse de la capacidad necesaria para satisfacerlas. Por esto, el anlisis sectorial buscaba la obtencin del poder de mercado de las empresas que ya estaban instaladas en el sector. Ante el fenmeno de la globalizacin, cada vez resulta ms difcil competir en los mercados domsticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia, esto es, ofrecer productos de valor aadido exclusivo. En este escenario global, altamente veloz, cambiante y complejo, como el que enfrentan las organizaciones en la sociedad del conocimiento, la gestin de ste como recurso y capacidad constituye un elemento clave para el xito organizacional. La clave para lograr este objetivo se encuentra en potenciar aquellos activos propios que acumula la empresa como resultado de su trayectoria y que difcilmente pueden ser copiados por la competencia. La teora de los recursos y de las capacidades, que aqu se trata, estudia las potencialidades propias de la empresa para lograr la ventaja competitiva tras la idea de que son los recursos propios los que llevan a la empresa a lograr su objetivo. En este trabajo se estudia la teora de recursos y capacidades desde sus orgenes y como una fuente para la direccin de la empresa y como lograr la ventaja competitiva. Este trabajo aplica la teora de recursos y capacidades a la Universidad Autnoma Tomas Frias.
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2.- Origen del enfoque de los recursos y capacidades El paradigma de la Direccin Estratgica vigente durante los aos ochenta, ha venido justificando en el entorno y en el sector industrial en que la empresa opera las diferencias en la forma de competir y la rentabilidad obtenida. Pero, dado que la explicacin proporcionada por el anlisis estructural ha resultado insuficiente para justificar las diferencias entre empresas pertenecientes al mismo sector ha emergido un nuevo modelo conocido como teora de los recursos y capacidades, bautizada con este nombre por Wernerfelt (1984). 1
En los ltimos aos de la dcada de los ochenta e inicios de los noventa el inters se centr en la Ventaja Competitiva que analizaba los aspectos internos de la empresa, aprecindose esta ventaja menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posicin en el mercado y ms de la explotacin de recursos y capacidades internas nicas, a partir de la influencia de autores como Penrose (1959), Nelson y Winter (1982), Wernerfelt (1993), Prahalad y Hamel (1990), Mahoney y Pandian (1992) y Peteraf (1993). Estos estudios de la concepcin de la empresa basada en los recursos y de las competencias y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atencin de la direccin estratgica hacia los aspectos de la ventaja competitiva, la importancia de la innovacin y el papel central de los procesos internos en la empresa, siendo esta ltima etapa a la que dedicaremos este trabajo. 2
El nfasis en el aspecto interno de la empresa de cara a la competitividad se aprecia ya en Penrose, E. (1959) al sealar que "la posibilidad de producir nuevos artculos y de entrar en nuevos mercados hace que la expansin de la empresa no dependa de la demanda de los productos que actualmente obtiene y si de los recursos de los que dispone". Tambin, incidiendo en el mbito interno de la organizacin, Grant, R.M., (1994) estima que para adaptarse a un entorno cambiante "una definicin de la empresa en trminos de 10 que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte ms firme para la estrategia que una definicin fundada sobre las necesidades que pretende satisfacer".
1 PREZ AGUILAR, Waldo, Asociacin cientfca de economa y direccin de la empresa. La teora de los recursos y capacidades: presiones terminolgicas. Espaa 1994. 2 SUAREZ HERNNDEZ, Jess e IBARRA MIRN, Santago. La teora de los recursos y las capacidades: un enfoque actual de la estrategia empresarial. Cuba 1996. 3
Respecto a la ubicacin de esos recursos y capacidades, Porter, M. (1985) introduce el concepto de cadena de valor y lo ofrece como mecanismo para detectar la potencialidad de los recursos como fuente de ventaja competitiva sostenida y Fernndez, Z. (1993) afirma que "la explotacin de un recurso especializado genera rentas ms elevadas mediante la formacin de una cartera de negocios estrechamente conectados por el dominio de unos conocimientos tecnolgicos o comerciales". En la figura N 1 que se presenta a continuacin se pueden observar los generadores de valor. 3
Figura N 1: Generadores de valor
Fuente: Investigaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa En resumen, la dimensin de una empresa se explica, para Penrose, por el conjunto de recursos, y su crecimiento por la capacidad de generar a partir de dichos recursos, servicios empresariales y, en particular, servicios directivos, siendo los servicios los configuradores de las competencias empresariales y directivas. El hecho de que los recursos y capacidades se hayan convertido en la base para la estrategia a largo plazo de la empresa descansa en dos premisas: primero, los recursos
3 ARRANZ D. Sez De Viteri. Investgaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa. Universidad de Vigo. Espaa 2000. GENERADORES DE VALOR RECURSOS CAPACIDADES RUTINAS Tangibles Operatvas Gestn y apoyo Estratgica Econmica Personal Organizatva Intangibles Humanos Tcnicos Fsicos Financieros 4
y capacidades internos proveen la direccin bsica para la estrategia de la empresa, y segundo, los recursos y capacidades son la fuente principal de rentabilidad para la empresa. A continuacin se presenta la Figura N 2 que muestra un modelo general de la Universidad Autnoma Tomas Frias:
3. Postulado La teora de recursos y capacidades se basa en la concepcin de la empresa como un conjunto de recursos, preocupndose del estudio de los factores sobre los que se apoyan las ventajas competitivas, para poder justificar la formulacin de determinada estrategia de una empresa. As, de acuerdo con Fernndez y Surez (1996), 1) cada empresa es heterognea ya que posee diferente dotacin de recursos, producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre las que se puede sustentar una ventaja competitiva; 2)
UNIVERSIDAD PROCESOS PRINCIPALES Docencia PRODUCTOS RECURSOS Y CAPACIDADES Investgacin Asistencia tcnica Extensin universita ria PROCESOS DE APOYO Gobierno universitario Mejoramiento y calidad Gestn servicios de apoyo Figura N 2: Modelo general: universidad, sus procesos, productos, clientes, y recursos y capacidades 5
puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo, es decir, la ventaja competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionara una renta a largo plazo. 4
La teora de los recursos y capacidades plantea que las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, y que dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las mismas (Carrin & Ortiz, 2000). Sostiene tambin que los recursos y capacidades cada vez tienen un papel ms relevante para definir la identidad de la empresa y que el beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas del entorno, como de la combinacin y uso de las capacidades y recursos de que dispone. Cabe aadir que mediante el anlisis de los recursos y capacidades se identifican las fortalezas y debilidades de una organizacin y si con base en ellos se pueden explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, se constituyen en fuente de ventaja competitiva, por lo que ha de apuntarse a la generacin de capacidades distintivas en aras a lograr ventajas competitivas sostenibles. 5
4.- Los recursos y capacidades como una fuente de direccin para la empresa El primer punto para la formulacin de la estrategia debe ser una declaracin de misin que responda a la pregunta: Cul es nuestro negocio?. Lo normal es que el negocio se defina en trminos del mercado atendido por la empresa: Quines son nuestros clientes? y Cules de sus necesidades buscamos servir?. Pero en un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientacin externa no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo, sin embargo, los recursos y capacidades de la empresa pueden ser una base mucho ms slida para establecer su identidad, por lo tanto una definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte ms firme para la estrategia que una definicin sobre las necesidades que se pretende satisfacer. En general, cuanto mayor sea el cambio en el
4 CASTILLO SALDAA, Iren & PRTELA MASEDA, Marta. Tecnologa y compettvidad en la teora de los recursos y capacidades 5 DEM 1 6
entorno de una empresa, ms debe procurar basar su estrategia en los recursos y capacidades internos, en vez de hacerlo en el mercado. En la figura N 3 se observa un enfoque basado en la teora de los recursos y las capacidades para el anlisis estratgico. 6
Figura N 3: Un enfoque basado en la teora de los recursos y las capacidades para el anlisis estratgico
Este trabajo se aplica a los diferentes campos que debera abarcar la universidad que son: docencia, investigacin, asistencia tcnica, extensin universitaria, gobierno universitario, gestin servicios de apoyo, y mejoramiento y calidad centrndose en la identificacin de recursos y capacidades que debe poseer para satisfacer las necesidades del entorno social que las rodea. 4.1.- Recursos y Capacidades La unidad bsica de anlisis son los recursos individuales de la empresa, pero para examinar cmo la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos observar como
6 DEM 2 4. Seleccionar las estrategias que aprovechen mejor las capacidades de la empresa en relacin con sus oportunidades externas. 3. Evaluar el potencial de generacin de renta de los recursos/capacidades en trminos de su potencial para crear, mantener y desarrollar una ventaja compettva. 2. Identfcar las capacidades de la empresa: Qu puede hacer la empresa? POTENCIAL PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE ESTRATEGIA 5. Identfcar las carencias de recursos que se necesitan cubrir. Invertr en reponer, aumentar y mejorar los recursos bsicos de la empresa. RECURSOS CAPACIDADES 1. Identfcar los recursos de la empresa y localizar las fortalezas y debilidades relatvas respecto a los competdores. 7
los recursos trabajan en conjunto para crear capacidades. Por tanto, es til realizar una distincin entre recursos y capacidades. Existen dos criterios claves para diferenciar los recursos de las capacidades. El primero reside en la ausencia de fungibilidad de las capacidades, comparado con el desgaste de los recursos (Prahalad y Hamel 1990), pues mientras el uso de los recursos los agota (la erosin segn Dierickx y Cool 1989), las capacidades cuanto ms se utilizan ms se perfeccionan, esto se debe a la rutina. 7
4.1.1.- Recursos Por recursos debe entenderse los " stock de factores disponibles y controlables por la empresa para desarrollar una determinada estrategia competitiva " (Cuervo, 1993; 368), esto es, "las entradas bsicas necesarias para el funcionamiento del proceso productivo que incluyen elementos como el equipamiento de capital, habilidades individuales de los empleados, patentes, marcas comerciales, etc." (Grant, 1991; 118). As, todos los elementos disponibles por la empresa y susceptibles de ser utilizados en su proceso productivo son los recursos con que desarrollan las funciones que, en ltimo trmino, generan el valor que justifica su existencia. Los recursos de la empresa han dado lugar a diversas clasificaciones, normalmente coincidentes. A modo de ejemplo, se ha propuesto dividirlos en cinco categoras, recursos financieros, fsicos, humanos, organizacionales y tecnolgicos (Hofer y Schendel, 1978; 145). 8
Tambin se los pueden clasificar en tangibles e intangibles, segn que se puedan definir y valorar con criterios contables, pues estn recogidos en la situacin patrimonial de la empresa, o aquellos que son difciles de valorar ya que escapan al control contable y hacen que el valor real de la empresa difiera de su valor contable (Grant, R.M., 1994). Los recursos tangibles son fundamentalmente de tres clases, recursos humanos tangibles, recursos fsicos tangibles y recursos financieros tangibles.
7 DEM 2 8 DEM 1 8
Los recursos humanos tangibles responden al cuerpo de personal que en nmero, cualificacin y jerarqua articulan el organigrama de la empresa. Entre los recursos fsicos tangibles estn la localizacin y dimensin de las plantas de produccin, la distribucin en planta, las instalaciones y equipos productivos, y los recursos para el aprovisionamiento. Los recursos financieros tangibles comprenden la relacin entre capitales propios y ajenos, el poder de endeudamiento y la facilidad de generar recursos financieros. Los recursos intangibles estn basados en la informacin tanto externa como interna y en la formacin de los recursos humanos tangibles pudiendo ser de dos tipos, a saber, recursos intangibles humanos y recursos intangibles tcnicos. Son ejemplos tpicos de recursos intangibles humanos el oficio, experiencia y habilidad de los empleados, y la cultura que oriente, motive y comprometa a los empleados. Dentro de los recursos intangibles tcnicos estaran el dominio de tecnologas concretas, la rapidez de respuesta a los cambios del entorno a travs de un potencial de innovar y buena informacin comercial de las necesidades del mercado y del comportamiento del consumidor as como una buena relacin con los proveedores y clientes. 9
Identificacin de los recursos de la empresa La principal desventaja para identificar los recursos es que el sistema de informacin de gestin provee una visin parcial y distorsionada de los recursos empresariales, pues el balance contable ignora los recursos intangibles y las habilidades de las personas. Un til punto de partida es una clasificacin funcional que anteriormente se mencion de tangible e intangibles, los mismos que toman cada vez mayor importancia y efectividad en la creacin de valor de competitividad para la empresa, en relacin con los activos tangibles. Considerando este enfoque de recursos y capacidades sirve para la formulacin de estrategias que maximicen las rentas hay que responder dos preguntas:
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- Qu oportunidades existen para economizar el uso de los recursos? Implica utilizar menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para lograr un gran volumen de negocio. - Cules son las posibilidades para usar los recursos existentes ms intensamente y en un ms rentable empleo? Una gran proporcin de adquisiciones corporativas est motivada por el hecho de que los recursos de la empresa adquirida pueden ser colocados para un uso ms rentable. 10
Una vez identificados los recursos podemos ordenarlos en el siguiente cuadro 11 . Los recursos que se muestran son los que debera contener la Universidad Autnoma Tomas Frias. Recurso Es un recurso esencial? Si-NO Qu aporta a la organizacin? Cmo podemos mejorar su utilizacin? 1. Cultura organizacional 2. Capital humano 3. Acuerdos de colaboracin 4. Clima institucional 5. TICs 6. SI y TI 7. Relaciones 8. Conocimiento 9. Recursos materiales: instalaciones 10. Recursos materiales: equipamiento 11. Imagen 12. Canales de comunicacin interna y externa
13. Recursos econmicos, financieros 14. Capital humano 1. Favorable a la mejora y al cambio, cultura de calidad, cultura de evaluacin. 2. Considera profesores, investigadores, directivos, administrativos, con buen nivel formativo (tanto en trminos cientfico-tcnicos como organizativos). 3. Empresas, universidades, instituciones, etc. (en el mbito nacional e internacional).
10 DEM 2 11 GROSS, Manuel, Anlisis estratgico: recursos y capacidades organizaciones 10
4. Clima institucional global de relaciones humanas, valores, actitudes y motivaciones adecuadas. 5. Tecnologas de la Informacin y Comunicacin. 6. Sistemas de Informacin y Tecnologas de la Informacin adecuados para apoyar la labor de docencia, investigacin y gestin. 7. Empresas, instituciones, Colegios Profesionales, sindicatos, ONGs, universidades, organizaciones en general. 8. Relacionado con: mejoramiento de calidad, evaluacin, otras experiencias en mejoramiento de calidad (universidades, instituciones pblicas y empresas privadas). 9. Considera: aulas, salas de seminarios, laboratorios docentes y de investigacin, instalaciones de bibliotecas, instalaciones informticas, instalaciones destinadas a servicios de apoyo a la docencia, despachos. 10. Considera: mobiliario y equipamiento de aulas, equipamiento de laboratorios docentes y de investigacin, recursos informticos (a cooperacin de profesores, investigadores, administrativos, directivos y alumnos), recursos didcticos (impresos, audiovisuales, etc.), dotacin bibliogrfica (libros, revistas, etc.). 11. En docencia, investigacin, asistencia tcnica, extensin universitaria, etc. 14. Se refiere a conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivacin, capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia la empresa, etc. 4.1.2.- Capacidades Las capacidades o competencias son un conjunto de conocimientos y habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, consecuencia de la combinacin de recursos, de la creacin de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de informacin con base en el capital humano de la empresa, y dependen del sistema de incentivos e integracin del personal (Cuervo 1993). 12
Por capacidad se entiende "la posibilidad de ejecutar algunas tareas o actividades por parte de un conjunto de recursos" (Grant, 1991; 119), "la forma en que la empresa despliega sus recursos, generalmente de forma combinada, a lo largo del tiempo,
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mediante complejas interacciones entre ellos que resultan de la experiencia diaria" (Fernndez, 1993; 181). En este planteamiento, las capacidades son las habilidades que la organizacin ha hecho suyas, con independencia de los empleados que las ejecuten. Una habilidad individual es un recurso disponible para la empresa solo mientras su portador permanezca en plantilla. Si la organizacin dispone de instrumentos para asimilar ese conocimiento o habilidad, se mantendr disponible con independencia de la persona ejecutora. 13
Los recursos en s mismos no son proveedores de ventaja competitiva, sino que sta depende de cmo se utilizan y con qu habilidad se gestionan. Por lo tanto de la habilidad de combinar los recursos tangibles e intangibles de los que dispone la empresa sobrevienen las capacidades o competencias de la misma (Amit, R. YSchoemaker, P.J., 1992). El modelo de competencias nucleares o fundamentales, propuesto por Prahalad y Hamel en 1990, propone que las empresas deben dedicarse a identificar y mejorar una serie de competencias bsicas en las que afianzar ventajas competitivas a largo plazo. Definen las competencias nucleares como el conjunto de tecnologas y capacidades que se distinguen por tener las siguientes caractersticas (Prahalad, C.K. y Hamel, G. 1990): - Contribuyen a aumentar el valor aadido del producto que perciben los clientes. - Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia, siendo difcilmente imitables. - Tienen un espectro de aplicacin amplio hacia una gran variedad de productos. - Plataformas flexibles de largo plazo capaces de adaptacin y evolucin. - Fuentes de potenciacin, fuera de lo comn, de la cadena de valor. - Incorporados a los sistemas de organizacin.
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Por lo tanto, la ventaja competitiva identificada por poder dar respuesta a la demanda y alcanzar altos niveles de rentabilidad, es aquella que basndose en competencias nucleares, es capaz de provocar mercados de competencia imperfecta a largo plazo, convirtindola en ventaja competitiva sostenida. Esta significa que la empresa est implantando una estrategia de creacin de valor que no est siendo implantada por ninguno de sus competidores actuales o potenciales y que estos son incapaces de imitarla.
= + + La Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA, 1999) acua el trmino de competencia bsica distintiva como sinnimo de competencia nuclear y las categoriza en cuatro clases; estratgicas, tecnolgicas, personales y organizativas, cuya interaccin es el valedor de la ventaja competitiva. 14
El concepto y componentes de las cuatro competencias bsicas distintivas se recogen sintticamente en la cuadro N 1. Cuadro N 1: Concepto y componentes de las competencias bsicas distintivas. COMPETENCIAS CONCEPTO COMPONENTES ESTRATEGIA La existencia de un proyecto de estrategia corporativa que tiene en cuenta los grupos de inters (stakeholders) y combina las actividades para crear valor aadido hacia clientes en mltiples mercados. Lo que quiere ser la empresa=visin, misin y objetivos. Lo que es y lo que sabe hacer=Recursos. Lo que es capaz de ser y hacer=Capacidades. Gestin y coordinacin de los generadores de valor. TECNOLOGA La capacidad de disear, comprar, fabricar y vender. Stock de tecnologas. Know-Huw para aplicarlas. Capacidad de innovacin. PERSONAL La fusin de la organizacin como conjunto de capacidades de las personas, conocidas o no y utilizadas o no. Aptitudes o conocimientos (lo que sabe hacer). Oficio o habilidades (lo que puede hacer). Actitudes o comportamientos (lo que quiere hacer). ORGANIZATIVA La coordinacin de los generadores de valor a travs de la estructura organizativa de la empresa. Diseo de tareas. Rutinas o mtodos. Estructura de poder. Sistema de direccin. Sistema de informacin.
Identificacin de las capacidades Antes de identificar cules de ellas son esenciales necesitamos conocer las que estn presentes en la empresa. Para ello, Grant (1991) recomienda una clasificacin que identifique las capacidades organizacionales con cada una de las reas funcionales de la empresa. En cuanto a la valoracin de las capacidades, una tcnica apropiada para lograr su objetividad es el benchmarking. Dicha necesidad de ser objetivos se basa en que las organizaciones frecuentemente son vctimas del pasado glorioso, esperando y soando con el futuro. Pero para lograr dicha objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados, a travs del benchmarking, que permitan la comparacin de la empresa con otras o funciones que desean mejorarse en la empresa. Otro aspecto de importancia es el hecho de que la creacin de capacidades no es simplemente la accin de ensamblar un conjunto de recursos: las capacidades implican un patrn de coordinacin entre personas y entre estas y otros recursos, por lo que perfeccionar tal coordinacin requiere un aprendizaje mediante la repeticin, aqu Nelson y Winter (1982) definen el concepto de rutinas organizativas para referirse a tal coordinacin, considerndolas como el conjunto de relaciones, pautas de actuacin o patrones de interaccin que implican un proceso de aprendizaje, aprecindose como la expresin de la memoria de la organizacin. Ya identificados las capacidades podemos elaborar el siguiente cuadro 15 . Las capacidades que se muestran a continuacin son las que deberan tener la Universidad Autnoma Tomas Frias. Capacidades Es una capacidad esencial? Si-NO Qu aporta a la organizacin? Cmo podemos mejorarla? 1. Desarrollar y mantener relaciones con el entorno
2. Captar, seleccionar y mantener profesores e investigadores de calidad
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3. Orientarse y adaptarse a las demandas, cambios sociales
4. Desarrollar planes de evaluacin institucional
5. Desarrollar una cultura favorable 6. Definir y desarrollar una estructura 7. Planificar, captar y gestionar los recursos
8. Crear, desarrollar y transmitir conocimientos
9. Fomentar el uso de las TICs 10. Apoyar y desarrollar la movilidad de profesores, investigadores, estudiantes
11. Definir y aplicar incentivos y estmulos adecuados para alcanzar los objetivos.
1. mecanismos de colaboracin y cooperacin. 5. Desarrollar una cultura favorable a la mejora, al cambio, a la calidad, a la evaluacin. 6. Que facilite el gobierno y la gestin. 9. Como herramienta de apoyo a la docencia, investigacin, gestin. En este punto tambin podemos incluir dos modelos referidos a la universidad que se muestran en las siguientes figuras:
Figura N 4: Docencia - Capacidades de docencia CAPACIDADES DOCENCIA 1. Impulsar, motvar la aplicacin de nuevas tecnologas que permitan apoyar el proceso de enseanza/aprendizaje. 2. Conocer e interpretar correctamente la demanda social en cuanto a Docencia. 3. Motvar e incentvar la labor docente. 4. Evaluar el proceso docente. 5. Disear, revisar, evaluar, actualizar planes de estudios y asignaturas 5. Mejorar la formacin, actualizacin y perfeccionamiento del profesorado 6. Apoyar y desarrollar la movilidad de profesores y estudiantes. 7. Organizar prctcas en empresas. 8. Brindar una oferta formatva docente amplia. 8. Ponderar y establecer una relacin ptma entre enseanza e investgacin. 9. Atencin personalizada al alumno (tutorizacin y asesoramiento). 10. Desarrollar programas de doctorado. 11. Ofrecer programas de formacin. Contnua. 12. Mejorar y actualizar mtodos de enseanza/aprendizaje. 13. Desarrollar y ofrecer educacin a distancia, no presencial, sistemas virtuales de educacin. UNIVERSIDAD DOCENCIA 15
4.2.- Caractersticas de los recursos Cuando la empresa analiza la forma de alcanzar ventajas competitivas partiendo de los recursos, capacidades y rutinas, deber tener en cuenta que estos atributos, al ser formas de conocimiento, son el resultado de fusionar las ideas de la alta jerarqua con las del resto de la organizacin. Esta fusin organizativo (Filella, J., 1989) contiene una energa latente de recursos conocidos y no conocidos, utilizados o no utilizados, que indica a la empresa el cmo progresar y cambiar, pues se pueden desarrollar a partir de este potencial capacidades y rutinas mejoradas. 16
As mismo estos atributos deben tener las siguientes particularidades: ser valiosos, raros o idiosincrticos, imperfectamente imitables y transmisibles, y que difcilmente tengan sustitutos (Bamey, l.B. (1991), Peteraf, M.A., 1993 y Fernndez, Z. 1993), que se observan en la figura N 6.
16 DEM 3
Figura N 5: Modelo partcular: Investgacin Capacidades Investgacin CAPACIDADES INVESTIGACIN 1. Desarrollar programas, proyectos de investgacin en colaboracin con otras organizaciones de mbito nacional. 2. Seleccionar, defnir lneas de investgacin. 3. Desarrollar incentvos, medidas de estmulos a la investgacin (nacional e internacional). 3. Desarrollar programas de investgacin en colaboracin con organizaciones de mbito internacional. 4. Apoyar, afrontar nuevas lneas/retos de investgacin. 5. Controlar y evaluar la actvidad investgadora. 6. Planifcar, captar y gestonarlos recursos necesarios. 7. Desarrollar la cooperacin con el sistema empresarial, con centros de investgacin. 8. Asignar presupuestos a proyectos de investgacin. 9. Difundir los resultados de la investgacin. 10. Utlizar las TICs como herramientas de apoyo. UNIVERSIDAD INVESTIGACIN 16
Figura 6: Caractersticas de los recursos, capacidades.
4.3.- Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva sostenible. Su dinmica Los recursos y capacidades son la base para el diseo de la estrategia e introducir la empresa en negocios que necesiten de unas determinadas condiciones de los dos factores, ya que estos sern los que proporcionen las competencias. La identificacin de las competencias bsicas exige un proceso de reflexin hacia el contexto interno de la empresa para elegir aquellas que permiten alcanzar la ventaja competitiva, concentrar la gestin en ellas y externalizar los procesos que no estn sustentados por las competencias. La teora de los recursos y capacidades considera que no todos los atributos de los que dispone una empresa pueden ser considerados como recursos. Slo aquellos que exploten las oportunidades y neutralicen las amenazas del entorno se podrn considerar como atributos vlidos y por tanto recursos generadores de ventaja competitiva. El anlisis externo se convierte en un complemento de la teora de los recursos ya que detecta las oportunidades y amenazas del entorno que permiten aislar aquellos atributos de la empresa que se pueden considerar como recursos y capacidades. 17
La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario especfico, ventajas econmicas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, as como de polticas y acciones
17 DEM 3 VALIOSOS RAROS IMPERFECTAMENTE IMITABLES Y TRANSMISIBLES INSUSTITUIBLES GENERADORES DE VALOR RECURSOS, CAPACIDADES 17
apropiadas. Esa relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de factores no controlables por sta, que constituyen el entorno. La empresa, a travs de la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultneamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales (Martn Lpez, 2003). Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la organizacin para hacerle frente y aprovecharlo al mximo. En especial el conocimiento que constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa. Por otra parte, se trata de un recurso intangible valioso estratgicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su rplica o imitacin puede ser difcil dada su naturaleza tcita y compleja (Ortiz de Urbina, 2000). Para concluir este epgrafe, can base en lo dicho se puede afirmar (Barney, 1991) que la ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, caractersticas que presenta el conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactan en la organizacin y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinmica de la organizacin. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja competitiva ser sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente, o de manera ms precisa, dirigidos, por lo que las reas de talento humano y los lderes en la empresa son actores cruciales en la ecuacin que integra el conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organizacin. 18
Para optimizar los recursos de los que se dispone, se debe dotar a la organizacin de una estructura flexible e interconectada donde fluya la informacin segn el principio de autoridad y orden. En este punto son determinantes los sistemas de direccin o capacidades directivas, la arquitectura organizativa y sus rutinas, la cultura y normas que sostienen y desarrollan las capacidades y las hacen difcilmente replicables (Cuervo, A.,
18 VANEGAS GARCA, Jos Hoover. Contribuciones a la administracin, Universidad Autnoma de Manizales, Manizales 2009. 18
1995). Por lo tanto, un modelo dinmico para el estudio de la ventaja competitiva tiene dos etapas centrales, determinar la posicin competitiva en la que se encuentra la empresa en un momento dado y disear la nueva estrategia que le permitir alcanzarla. En la figura N 7 se muestra la dinmica de los recursos y capacidades y la ventaja competitiva. La posicin competitiva surge del anlisis estratgico y ser el resultante de comparar las competencias claves que exige la competencia (anlisis externo) con las competencias claves que posee la empresa (anlisis interno). Se puede hacer uso de la tabla N 1. El objetivo del estudio de la posicin competitiva es evaluar si la empresa dispone de los generadores de valor o activos estratgicos adecuados para afrontar la rivalidad que ofrece la competencia actual y potencial y mitigar el poder negociador de clientes y proveedores. El perfil competitivo permite detectar aquellos aspectos en los que la estrategia y estructura que le permita la correccin de las diferencias apreciadas en el anlisis anterior. 19
19 DEM 3 19
Figura N 7: La dinmica de recursos y capacidades y la ventaja competitiva
ENTORNO VISIN+MISIN+ POSIBLES NUEVAS ESTRATEGIAS ANLISIS ESTRATGICO ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS (GRAN ENTORNO, REA Y SECTOR) DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL REA- SISTEMA FACTORES CLAVE DEL XITO COMPETITIVO EN EL SECTOR (RIVALIDAD AMPLIFICADA) RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS NECESARIAS PARA CADA REA Y SECTOR RECURSOS (STOCKS) CAPACIDADES (FLUJOS ACTUALES) COMPETENCIAS ACTUALES POSICIN COMPETITIVA (POTENCIALIDADES Y DEBILIDADES COMPETITIVAS ACTUALES PARA CADA REA Y CADA SECTOR) NUEVOS OBJETIVOS NUEVAS ESTRATEGIAS NUEVAS ESTRUCTURAS + EVALUACIN ESTRATGICA VENTAJA COMPETITIVA NUEVA ESTRUCTURA DEFINITIVA NUEVA ESTRATEGIA DEFINITIVA 20
Tabla N 1: Situacin competitiva POSICIN COMPETITIVA COMPETENCIAS CLAVE Empresa (Anlisis interno) Competencia (Anlisis externo) Perfil Competitivo (Posicin relativa) Variable Ponderacin Valoracin Total Valoracin Total ++ + n - -- COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Inters estratgico por permanecer en el sector
Imagen y prestigio
Localizacin e instalaciones
Cuota de mercado
Fortaleza de la red comercial
Rentabilidad
Capacidad financiera
Vulnerabilidad a cambios en la demanda
Barreras a la salida de la empresa
Barreras a la movilidad dentro del grupo
Fidelidad de los clientes
Dependencia de los clientes
Coste de cambio para los clientes
Integracin hacia atrs de clientes
Control de las materias primas
Dependencia de los proveedores
Integracin hacia delante de proveedores
COMPETENCIAS TECNOLGICAS
Productos diferenciados y exclusivos
Procesos de gran valor aadido
Dominio de la tecnologa
Capacidad de innovacin
Activos estratgicos difciles de imitar
Flexibilidad productiva
Sistema de calidad
COMPETENCIAS DE PERSONAL
Aptitudes y formacin
Habilidades del personal
Actitud y comportamiento del personal
Formacin del capital humano
Posicin en la curva de experiencia
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
Direccin estratgica
Capacidad directiva
Diseo de tareas y mtodos
Estructura de poder
Sistema de informacin
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5.- Conclusin Con la Teora de Recursos y Capacidades, el anlisis del entorno no competitivo a dado paso a un cambio de paradigma el cual considera el anlisis interno de la organizacin como el aspecto prioritario. Ello hace que las organizacin es deban dedicar una preferente atencin a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible, siendo esta la idea bsica de dicha teora, y, por tanto, rentas superiores en el largo plazo, preocupndose por los procesos dinmicos y el comportamiento organizativo. Este enfoque basado en los recursos y capacidades es aplicable, e incluso muy necesario, en las organizaciones actuales, y discrepamos de criterios relativos a la complejidad de este paradigma para ser aplicado por los directivos y del tiempo que necesita la empresa para conocer, evaluar y prever los recursos actuales y futuros frente a la dinmica del entorno. Para todos est muy claro que el universo empresarial actual es muy complejo y que el entorno en que estamos inmersos es altamente turbulento e impredecible, por ello mientras menos hagamos nfasis en conocer y explotar las potencialidades internas de la organizacin as como prever lo que nos exigir el entorno futuro, entonces nos estamos condenando al fracaso. Realmente, aplicar la teora de los recursos y las capacidades en la empresa actual no es tanto un problema de complejidad y turbulencia, sino que su aplicacin para lograr la competitividad necesita un cambio de mentalidad, un cambio real y apreciable en la forma de hacer las cosas, dejando de seguir vindolas como hacinamos antes. Si una Universidad, y en general cualquier tipo de organizacin, tiene claridad en torno a cules son sus recursos y capacidades, le ser ms fcil definir y desarrollar estrategias adecuadas para enfrentarse a un entorno cada vez ms exigente. En este sentido, el estudio planteado ha pretendido colaborar en la identificacin de tales recursos y capacidades para las Universidades, constituyendo un aporte en la informacin necesaria para el desarrollo de stas.
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6.- Bibliografa PREZ AGUILAR, Waldo, Asociacin cientfica de economa y direccin de la empresa. La teora de los recursos y capacidades: presiones terminolgicas. Espaa 1994. SUAREZ HERNNDEZ, Jess e IBARRA MIRN, Santiago. La teora de los recursos y las capacidades: un enfoque actual de la estrategia empresarial. Cuba 1996. SEZ DE VITERI, Arranz D. Investigaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa. Universidad de Vigo. Espaa 2000. VANEGAS GARCA, Jos Hoover, Contribuciones a la administracin, Universidad Autnoma de Manizales, Manizales 2009. GROSS, Manuel, Anlisis estratgico: recursos y capacidades organizaciones
Informe Anual 2015. (Ed. Perú) La Marca España desde la Teoría de la Reputación. La Comunicación Empresarial y La Gestión de los Intangibles en España y Latinoamérica