Talbi JESA

L'analyse de lentreprise 1
Analyse de lentreprise dans une dmarche

dintgration

Abdennebi Talbi *

Amar Hammouche **

Christian Tahon ***

*

cole Suprieure de Technologie. Route dImouzzer. BP: 2427 - Fs, Maroc.
Tlphone : 212 (55) 60.15.41
Tlcopie : 212 (55) 60.05.88
E-mail : abdennebi.talbi@caramail.com

** Facult des Sciences et Techniques BP. 577 Route de Casablanca, SETTAT,
Maroc.
*** Universit de Valenciennes et du Hainaut Cambrsis - LAMIH - Le Mont
Houy, 59313 Valenciennes cedex9 - France.

RSUM. Dans cet article, nous prsentons une stratgie et une dmarche globale
dintgration des fonctions production et maintenance. La dmarche globale dintgration
sappuie sur deux analyses : lune externe (analyse de lenvironnement), lautre interne
(analyse de lexistant). Elle conduit vers un plan dintgration de lentreprise. cette
dmarche se prsente en trois phases : analyse, intgration / modlisation et implmentation.
Nous nous intressons plus particulirement la description de la phase danalyse.
ABSTRACT. In this paper, we propose a strategy and a global approach of integration
production and maintenance functions. The integration strategy can be summed up in two
steps : one external analysis (environment analysis), the other intern analysis (as-is analysis)
to lead to the enterprise integration plan. The global approach is based on three steeps :
analysis, integration / modelisation and implementation steep. We are particularly interested
in the description of the analysis phase.
MOTS CLS: Intgration - Modlisation - Production - Maintenance - Analyse de lentreprise -
Benchmarking.
KEY WORDS: Integration - Modeling - Production - Maintenance Enterprise analysis
Becnchmarking.
2 APII - JESA. Volume36 n 8/2002
1. Introduction
Face la globalisation des marchs et l'mergence de nouvelles formes de
concurrence, les entreprises doivent tre de plus en plus flexibles et ractives pour
pouvoir sadapter aux nouvelles exigences de leur environnement. Les mutations
perptuelles quelles soient de nature conomique, technologique ou sociologique,
ont pouss ces entreprises engager depuis plusieurs annes des programmes de
restructuration et d'amlioration continue. Ces mesures n'ont pas suffi assurer ces
dernires le maintien de leurs positions concurrentielles sur des marchs fluctuants.
Il a donc fallu envisager une gestion cohrente des changements, des mutations en
profondeur et une remise en cause des systmes existants par une refonte complte
des produits, des marchs et des mthodes de travail.
Pour tre oprationnel et efficace, tout projet de restructuration doit
ncessairement sinscrire dans une stratgie clairement dfinie et approuve. La
stratgie dintgration est une composante essentielle et commune aux diffrentes
stratgies de lentreprise. Elle sapplique aux diffrents aspects du systme de
production des entreprises : physique, informationnel, fonctionnel, dcisionnel,
organisationnel, etc.. Elle constitue une rponse aux besoins exprims par une
grande partie de ces entreprises.
Pour sa mise en uvre, une stratgie dintgration ncessite la dfinition dune
dmarche, le choix dune mthodologie et doutils de modlisation.

Cet article prsente tout dabord la problmatique lie aux choix stratgiques de
lentreprise. Une dmarche dintgration structure en trois phases (analyse,
intgration / modlisation, implmentation) est ensuite propose. La phase danalyse,
indispensable pour mener tout projet dintgration, est dcrite en dtail. Dans cette
phase, le benchmarking est utilis comme une mthode daide la mise en place de
la stratgie dintgration des fonctions de lentreprise.

2. La stratgie dentreprise
2.1. Dfinition

Selon Fournier, La stratgie, c'est la dfinition des rgles de comportement
donnes l'entreprise et couvrant l'ensemble de ses fonctions en vue d'atteindre la
mission et les objectifs gnraux [FOU 92].
Selon Thietart, La stratgie est un ensemble de choix, de priorits,
dengagements pris en vue datteindre un certain nombre dobjectifs [THI 80].
Orsoni dfinit la stratgie comme tant un ensemble de dcisions et dactions
relatives aux choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre
un objectif [ORS 90].
Selon Tarondeau, La stratgie permet dassurer la cohrence entre le march et
les produits, les processus technologiques et lorganisation de lentreprise [TAR
98].
La stratgie dtermine la survie des entreprises. Lentreprise peut tre
performante dans certains domaines : gestion industrielle, innovation, gestion des
ressources humaines, gestion financire..., si elle ne se dveloppe pas dans un cadre
stratgique parfaitement rflchi et correctement tudi, elle rencontrera, terme des
problmes, quelles que soient les performances obtenues.
laborer la stratgie d'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans
lesquels l'entreprise veut tre prsente et allouer des ressources pour maintenir,
amliorer ou dvelopper sa position dans ces domaines.
La stratgie dentreprise permet danalyser o et comment faire face la
concurrence, afin de trouver o et comment sen dmarquer. Une meilleure stratgie
permet lentreprise de mieux se positionner sur le march (stratgie
concurrentielle) et de trouver les meilleurs modes daffectation des ressources tant
humaines que financires par une exploitation optimale des moyens existants
(stratgie fonde sur les ressources). Habituellement, les dirigeants sont senss bien
connatre lentreprise quils dirigent. Or, l'analyse des raisons des difficults des
entreprises montre clairement que trs souvent l'entreprise est trs mal connue de ses
dirigeants quant son comportement rel ou ses capacits de raction par rapport
l'environnement (points forts, points faibles, capacit relle des moyens de
production, tat des quipements et des stocks, etc.).
Les informations primaires existent dans l'entreprise mais elles sont mal
exploites pour les raisons suivantes [FOU 92] :
- manque de structures fonctionnelles qualifies,
- sujets tabous,
- difficults se remettre en cause.
Une grande partie des PME/PMI se caractrise par une trs forte prdominance
des structures oprationnelles dans l'organisation, c'est--dire gnralement de la
production et/ou de la vente. Les autres fonctions sont gnralement sous-structures
voire sous-estimes, c'est le cas :
- de la fonction maintenance qui est dans le cas des petites et parfois mme des
moyennes entreprises confie au service production et le cas chant sous-traite,
- de la fonction contrle qualit qui se limite encore dans de nombreux cas au
contrle final des produits,
- du marketing, parfois assimil la vente et qui, de ce fait, ne fait pas l'objet
d'une activit permanente et structure,
- etc.
Lentreprise doit traduire sa stratgie globale en stratgies spcifiques et adaptes
chacune des fonctions et les coordonner. Ainsi, chaque fonction doit mener sa
propre stratgie dont les objectifs restent cohrents avec les objectifs stratgiques de
l'entreprise. En effet, toutes les fonctions sont troitement lies et contribuent la
performance globale de l'entreprise [LOR 95]. D'o la ncessit d'une stratgie
globale qui dfinit des objectifs cohrents pour lensemble des fonctions de
lentreprise. Ceci permet dviter que les objectifs d'une fonction soient obtenus au
dtriment des objectifs d'une autre fonction. C'est le cas notamment des fonctions
production et maintenance dont les objectifs sont parfois contradictoires.

2.2. Les choix stratgiques de l'entreprise

Toute entreprise volue dans un environnement complexe compos
essentiellement dun certain nombre dagents quil faudra connatre de manire
comprendre leurs motivations, et entretenir avec eux des contacts favorables au
dveloppement de lentreprise. Pour se dvelopper, chaque entreprise doit interagir
avec un ensemble de partenaires trs diversifi dans un cadre stratgique
parfaitement dfini. Elle doit adopter au pralable des choix stratgiques exprims
souvent sous forme de plans stratgiques de dveloppement.

Une stratgie pour tre oprationnelle, doit se dcliner en termes pratiques et
facilement assimilables, elle doit rpondre aux problmes de terrain qui se posent
l'encadrement et prendre en compte l'volution de lenvironnement de lentreprise.
l'oppos, l'absence de stratgie ou une stratgie inadapte constituera un
facteur d'chec puissant, mme si toutes les fonctions de l'entreprise sont
parfaitement gres.
Le choix dune stratgie simpose lors de la mise en place dune dmarche
dintgration des fonctions de lentreprise. Ce choix est conditionn par plusieurs
paramtres :
- linfluence de lenvironnement interne et externe lentreprise,
- les objectifs fixs par lentreprise moyen et long terme (Plan Stratgique et
Industriel),
- les contraintes dordre technique, conomique, financier, organisationnel, social et
humain.
- la structure hirarchique de lentreprise elle-mme,
- lexistant en moyens matriels et logiciels, les mthodes et les outils, le savoir-faire
ainsi que le degr dinformatisation des diffrents services de lentreprise,
- etc.
La stratgie d'intgration qui fait partie des stratgies de l'entreprise (industrielle,
commerciale, financire, technologique,) se situe dans le prolongement logique
des objectifs stratgiques. Elle intgre les objectifs de ces diffrentes stratgies.
Cette stratgie d'intgration porte essentiellement sur [VER 96] :
- les matires (matire premire, produits semi-finis, finis, composants, ...),
- les processus (tches, activits, ...),
- lorganisation (en structure : personnalise, fonctionnelle centralise,
divisionnelle dcentralise ou matricielle),
- les ressources (machines, hommes, ...),
A titre dexemple, pour construire sa stratgie, une entreprise doit valuer sur
quelles ressources elle doit btir ses avantages comptitifs et dterminer celles qui,
cet gard, apportent la plus forte valeur ajoute aux produits. Cela suppose de bien
les caractriser et pour cela de les analyser avec un degr de dtail suffisant. Une
bonne approche consiste construire des arbres qui partent de la valeur client et
qui sattachent reprsenter comment elle est constitue. A partir dun tel
diagramme, lentreprise dtermine quelles sont les ressources qui peuvent lui donner
un avantage comptitif. Souvent, il sagit dune combinaison de ces ressources.
Certaines ressources se dprcient avec le temps comme les systmes
informatiques, dautres au contraire peuvent samliorer dans la dure. Par exemple,
la notorit dun atout correspond sa capacit satisfaire un attribut important de
valeur pour ses clients si lentreprise fait de la publicit de manire continue sur ce
point fort. Plusieurs possibilits de choix existent :
- Renforcer les ressources existantes
- Ajouter des ressources complmentaires
- Dvelopper de nouvelles ressources
- Utiliser leffet de levier de ces ressources en les affectant dautres lignes de
production.
Ces choix traduisent la stratgie de lentreprise labore partir des ressources et
dont les rsultats font lobjet des analyses des forces et faiblesses, des opportunits
et menaces (FFOM).
Avant la mise en application d'une stratgie, il faut dabord justifier sa faisabilit
et sa pertinence, celle-ci doit tre approuve et accepte par lensemble du
personnel. En gnral, et compte tenu des habitudes, le personnel est souvent
retissant tout changement. Ainsi, il ne faut pas oublier que le facteur humain est
trs dterminant pour la russite de cette stratgie.
Dfinir la position stratgique de l'entreprise, c'est rpondre aux questions
suivantes [FOU 92] :
- O en sommes-nous par rapport aux concurrents nationaux et internationaux ?
- Quels sont nos points forts ? Quels sont nos points faibles ?
- O avons-nous dcid d'aller par rapport ces concurrents ?
En consquence, quelles sont les actions caractre stratgique que nous devons
dvelopper pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixs ?
Afin deffectuer les meilleurs choix stratgiques, lentreprise doit mener des
tudes de benchmarking lui permettant de se positionner par rapport ses
concurrentes, de mieux cibler ses objectifs et dtre en phase avec les besoins et les
volutions futures du march.
Lintgration du benchmarking peut tre assimile un processus damlioration
de la performance. A ce stade, il est intressant de se poser la question de savoir
comment il se positionne et sintgre parmi dautres dmarches ou processus
damlioration existants.

3. Lintgration

3.1. Dfinition

Intgrer c'est tablir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou
plusieurs entits de base afin d'en dduire une et une seule entit qui agrge les
entits prcdentes et prserve dans son comportement la cohrence intra et inter
entits [TAL 97].

Dans notre cas, lintgration est considre comme une dmarche globale de
simplification et d'organisation du systme de production dans un objectif de
dcloisonnement des fonctions de l'entreprise et de synchronisation des activits qui
concourent la ralisation du produit. Elle doit s'inscrire dans une vision globale du
plan de dveloppement stratgique de l'entreprise qui prend en compte, ses priorits,
ses objectifs, ses contraintes, son existant et lvolution de son environnement [VER
96].

3.2. Les raisons de lintgration des fonctions production et maintenance
Trop souvent, les squences de maintenance et de production sont perues
comme antagonistes : Les priodes d'immobilisation des quipements ncessaires
aux interventions de maintenance sont plutt considres comme perturbant et
pnalisant la production (rduction des priodes qui lui sont consacres), que comme
ncessaire son bon droulement (limination de pannes intempestives). Ainsi, le
service maintenance voudrait disposer dun temps maximum pour assurer son
activit, tandis que la production recherche ne lui cder que le minimum
compatible avec ses contraintes de production. Ce type de contrainte entrane des
querelles inter services qui nuisent la productivit globale de lentreprise. Il
engendre des surcots au niveau de lexploitation gnrale du systme de
production.
Une premire analyse des flux dinformations montre que certaines informations
sont utilises et traites par les services maintenance et production dans un mme but
defficacit et de disponibilit. Cependant, dans lindustrie, on observe souvent une
certaine volont de dcloisonnement de ces services qui les amne devoir changer
des informations.
S'il existe un domaine o l'intgration est essentielle pour atteindre une efficacit
optimale, il s'agit bien de la maintenance. Cette fonction reprsente, par nature, une
activit transversale de l'entreprise au service des autres fonctions.

3.3. Les objectifs de lintgration des fonctions production et maintenance
Les objectifs de lintgration sont multiples :
- Simplifier les flux physiques et informationnels, les procdures, lorganisation,
- Acclrer le cycle de dveloppement des produits,
- Augmenter la disponibilit des quipements (planification et gestion des
interventions),
- Matriser les procdes (rduction des dysfonctionnements, ...),
- Mieux grer les ressources (planification des activits de production et de
maintenance),
- Mieux orienter la stratgie dachat (choix des fournisseurs et des mthodes
dapprovisionnement),
- Diminuer le niveau des stocks (gestion flux tendu, mthodes de gestion des
stocks),
- Simplifier et acclrer les flux physiques et informationnels lis aux ressources et
produits,
- Dcloisonner lorganisation (dfinir et coordonner tout type dchange entre
services),
- Justifier et mieux orienter les investissements futurs (dfinir les besoins et les
priorits),
- etc.
Ces objectifs dintgration sont ceux dune entreprise qui se veut comptitive
grce lamlioration de la productivit, de la qualit des produits et loptimisation
des cots.

3.4. Les stratgies et les dmarches dintgration existantes
Le problme de lintgration dans les entreprises manufacturires concerne la
capacit faire communiquer et travailler ensemble les divers composants de
lentreprise (hommes, machines, systmes informatiss, etc.) dans un environnement
distribu et de manire coordonne et cohrente en fonction des objectifs de
production atteindre [FOU 94].
Il est couramment admis que seule l'intgration, qui permettra d'avoir une
approche pour aller "de l'ide l'objet" et apportera les vritables gains que l'on peut
attendre de la production et de la maintenance. Malheureusement, l'intgration
dpend de facteurs bien difficiles matriser :
- l'informatique, bien entendu omniprsente;
- les machines de fabrication ( CN, Robots, ...);
- la planification et le contrle;
- les stocks, les transferts, ...;
- les hommes.
De la complexit de ces facteurs apparat la ncessit de mettre en place de
vritables stratgies permettant d'aboutir des approches pour la rsolution des
problmes lis l'intgration.

3.4.1. Les stratgies dintgration existantes
Il existe trois types dintgration:
Lintgration du personnel dont le centre dintrt est loprateur humain,
Lintgration du systme de production oriente vers la technique,
Lintgration socio-technique dont lintrt principal est de prendre en compte
les interactions entre les systmes humain et technique.

1- L'intgration du personnel (approche anthropocentre)
Un individu est intgr dans l'entreprise lorsqu'il se considre comme un membre
part entire d'une entit socio-conomique dont il connat, comprend et accepte les
Politiques, les Objectifs et les Organisations. Accepter les Politiques, les Objectifs et
l'Organisation de l'entreprise suppose que l'individu trouve dans celles-ci une
satisfaction raisonnable de ses besoins [GER 93]. Lintgration du personnel dans
l'entreprise est la fois plus largement souhaite par les individus, et plus difficile
raliser. Pourtant, avoir un personnel intgr est pour l'entreprise tout fait essentiel,
d'autant plus essentiel que l'entreprise est amene dvelopper ses objectifs dans un
environnement de plus en plus concurrentiel.
Pour raliser un degr optimal l'intgration de son personnel, l'entreprise doit
prvoir et mettre en uvre un ensemble cohrent de moyens dont les principaux sont
:
Une structure organique, donnant chacun des attributions prcises.
Une organisation du travail motivante.
Des politiques de personnel ralistes et adaptes l'entreprise et son personnel.
Une hirarchie qui assume ses responsabilits.
Une organisation convenable de la concentration et de la participation aux
dcisions.
Des relations efficaces avec les instructions reprsentatives du personnel.
Une excellente organisation des communications.

La structure organique est un facteur trs dterminant pour la russite de
l'intgration de l'entreprise et en particulier celle de son personnel. C'est du type de
structure que dpend la manire de conduire une dmarche d'intgration du
personnel. Ainsi, lintgration du paramtre humain doit tre le souci principal des
industriels. Au niveau recherche, la grande majorit des modles et simulateurs de
systmes de production nintgre pas laspect humain ou, dans le meilleur des cas,
modlise loprateur humain comme une machine associe un taux de dfaillance
et un taux de rparation [CER 88], [PAR 97]. Ces modles, destins rsoudre des
problmes de dimensionnement de stocks, de minimisation des cots, ou encore,
dvaluation des capacits de production, adoptent une approche rsolument
technocentre.

2- L'intgration du systme de production (approche technocentre)
Ce type dintgration concerne le systme physique de production
indpendamment du rle que peut jouer loprateur humain dans le processus
dintgration.
Selon [MAR 94], une vision sur lintgration du systme de production rside
dans les deux dmarches suivantes :
* Lintgration horizontale pouvant se dfinir comme un processus de
simplification des changes et de dcloisonnement des fonctions de lentreprise,
telles que la conception, lindustrialisation, la gestion et la fabrication. Lobjectif
premier de cette dmarche est la rduction des dlais et des cots de dveloppement,
lamlioration de la qualit par le partage et la rutilisation des donnes,
* Lintgration verticale supposant une remise en cause complte du systme de
pilotage afin dune part, de dcentraliser et dacclrer les processus de dcision et
dautre part, de mettre en uvre des processus de coordination, de coopration
permettant de garantir la prennit de lensemble. Cette intgration concerne les
diffrentes tches, activits, procdures et tapes au niveau de la conception et la
fabrication des produits.

3- L'intgration socio-technique
Ce type dintgration prend en compte les ressources humaines et techniques
ainsi que leurs interactions. Intgrer les ressources humaines et matrielles relve,
suivant cette approche, dun partage intelligent des tches et des responsabilits
entre ces ressources.
Lautomatisation pousse des systmes de production a provoqu le dplacement
des activits de loprateur humain vers des tches plus qualifiantes de surveillance,
de contrle, de maintenance et de supervision [ORT 95]. Cependant, ce changement
dans la nature des tches ncessite de la part des oprateurs une amlioration de la
comprhension et de la perception du systme et de son environnement. Des travaux
rcents, adoptant lapproche socio-technique, abordent le problme de loptimisation
de lintgration des sous-systmes humains, techniques et environnementaux des
systmes de production [LAM 97].

3.4.2. Les dmarches dintgration existantes
Selon Dumoutier, une dmarche dintgration doit tre effectue en trois phases
[DUM 92] :
- Lintgration du systme physique, celle-ci traite principalement des
communications internes du systme et se dcompose en quatre niveaux
hirarchiques afin de dcrire les fonctions et les moyens automatiss de commande
dun processus industriel ;
- Lintgration des applications : elle traite de lintgration de linformation, de
la portabilit des programmes dapplication et de la normalisation des interfaces
entre les systmes informatiques, les ressources humaines et les machines ;
- Lintgration des oprations qui traite lintgration des diffrentes fonctions
telles que la conception, la production, la mercatique, les finances, etc... au sein de
lentreprise. Elle traite galement de la facult de sadapter, de manire dynamique
et souple, tous les changements auxquels ces fonctions oprationnelles sont
soumises.
On peut ainsi distinguer trois familles de dmarches dintgration [AMI 93] :
1- Lintgration physique des composants
Ce niveau concerne essentiellement la communication entre les diffrents sous-
systmes et quipements du systme physique. L'intgration ce niveau consiste
grer aussi bien les flux d'information que les flux physiques entre les diffrentes
ressources. Intgrer le systme physique signifie donc, en dfinitive, faire
communiquer entre eux les centres de traitement de l'information (au sens large,
quipements compris). Le problme fondamental de l'intgration consiste alors leur
permettre d'changer des informations. Cet change se heurte deux difficults: l'une
d'ordre technique (problme de compatibilit du matriel), l'autre de nature plus
organisationnelle (la transformation de l'information qui n'est pas toujours disponible
sous une forme directement utilisable).
2- Lintgration des applications (ou par les donnes)
Ce niveau concerne le systme d'information de l'entreprise et plus
particulirement la connexion entre les diffrentes applications informatiques dans
l'entreprise. L'intgration consiste alors en une rorganisation des dveloppements
informatiques de manire amliorer les changes d'informations entre les
diffrentes applications (base de donnes commune, etc.), leur mise en uvre sans
dveloppement supplmentaire d'interface (rduction des cots relatifs) ainsi que la
possibilit d'intgration de nouvelles applications (change de Donnes
lectroniques, Multimdia, etc.) sans devoir tout remplacer.
Lintgration par les donnes est la transmission des informations indispensables
chaque tape de la ralisation du produit. La communication de linformation peut
se raliser lorsque les formats informatiques des bases de donnes sont compatibles.
Elle peut aussi se faire par le partage des fichiers laide du standard STEP
(Standard for the Exchange of Product Model Data).
Lintgration par les donnes permettra donc au produit industriel davoir
plusieurs reprsentations ou vues (gomtriques, mcaniques, dessin, ...) pour un
mme niveau davancement ou varit de projet. Ces vues sont cres par un
ensemble de travaux mens successivement ou en parallle. La cohrence entre les
vues est un besoin essentiel pour russir correctement lintgration.
Grer les donnes techniques, cest donner linformation voulue la personne
voulue et en un temps voulu [JAG 93]. Par consquent, intgrer les donnes
techniques cest intgrer linformation. Deux stratgies sont possibles : la premire
est une stratgie dinterfaage entre les applications, cest dire que lon se contente
dune communication ou de simples changes entre les mtiers. La seconde stratgie
est un peu plus complexe, la communication se fera via une base de donnes
gnrale, commune et accessible pour tous les mtiers. Celle-ci repose sur un
Systme de Gestion de Donnes Techniques (SGDT) constituant un outil logiciel qui
organise, gre et contrle les accs, les modifications, le partage et lapprobation des
fichiers de bases de donnes techniques cres sous diffrents formats. Pour ce faire,
tout dpend de la complexit du systme informationnel.
3- Lintgration des processus (ou fonctions) de lentreprise
Cette intgration inclut les deux formes prcdentes. Elle vise lintgration des
activits de lentreprise, cest dire toutes les fonctions de lentreprise, en prenant en
compte une bonne partie de la base de connaissances de celle-ci (politique de
lentreprise, objectifs, prises de dcision, etc.). Elle consiste en une modification
fondamentale de l'organisation. La gestion se fait dsormais sur la base d'objectifs
globaux et non plus sur la base d'objectifs locaux spcifiques une fonction. Intgrer
les fonctions de l'entreprise revient donc les dcloisonner et tablir des relations
troites, systmatiques et frquentes entre-elles. Ainsi, par exemple, les quipes de
production seront plus impliques dans le processus de conception des produits, etc.
Cette intgration s'avre plus difficile cause des problmes relationnels entre
individus dans l'entreprise. Cette difficult peut tre ponctuellement vite en
impliquant le personnel dans le processus d'intgration ds le dbut.

Ce type d'intgration couvre les aspects fonctionnels, dynamiques, ressources,
informationnels. Lobjectif est dintgrer lensemble du processus de lentreprise
(politiques, objectifs et prises de dcisions) [FOU 94].

Une rponse originale au problme de lintgration globale est apporte par
CIMOSA [AMI 93]. Pour intgrer deux systmes htrognes (Systme A et
Systme B), CIMOSA fournit une infrastructure intgrante qui permet de relier
physiquement les deux systmes et dassurer les changes de matires (flux
physique) et dinformations (flux dinformations). Elle fournit aussi une intgration
conceptuelle au moyen dun modle dentreprise unifi qui sert de rfrentiel et
ralise lunification smantique des concepts (figure 1). Ainsi, on assure que lorsque
le systme A dit X, le systme B comprend bien X. Les deux systmes
parlent le mme langage et ont une vision commune du systme global, mme si
intrieurement ils utilisent des langages spcialiss et des technologies diffrentes.

Les changements en vu de lamlioration des performances de lentreprise
peuvent tre mens par tapes successives mais toujours dans une dmarche globale.
Celle-ci prconise lintgration de tous les systmes de lentreprise dans un seul,
vritable noyau de communication. Ce rseau prsente les caractristiques suivantes
: disponibilit et unicit des donnes, fiabilit, cohrence, transparence. Lusine
intgre par ordinateur ou CIM, rend possible et entrane mme vers le
dcloisonnement tant recherch. Lintgration ne se limite pas laspect base de
donnes mais recouvre toute structure de lentreprise visant abattre les cloisons et
optimiser les organisations.

Ainsi, lintgration, telle quelle est prsente ici, peut tre considre comme le
moyen de rduire la complexit de lentreprise. Cette proprit est lie la relation
existante entre flexibilit et complexit. Introduire dans un systme une flexibilit
supplmentaire revient augmenter les interactions entre les composantes du
systme et entre ce systme et son environnement. En dautres termes, le nombre de
transactions crot. Ainsi, la notion de complexit pourra tre approche par le
nombre de transactions gnres par les procdures lies la gestion du systme
[COH 87], [WEB 90], et lintgration va permettre une diminution du nombre de
transactions gnratrices de cots (cost driver).

L'intgration recouvre plusieurs aspects dont les plus importants sont :
- l'tablissement de liaisons plus troites entre les fonctions de l'entreprise,
- la communication entre quipements, entre matriels, etc.
- l'assistance de l'homme dans les tches de traitement de l'information par des
systmes d'aide la dcision,
- la simplification et lhomognisation des flux physiques des produits,
- la coordination des diffrentes oprations de production et de maintenance.

Cad r e d e Mo d lis at io n
Mo d le
d 'e nt r ep r ise
( Un if ic at io n s ma nt iq u e)
co ncep t s
co ncep t s
f lu x
p h ys iq u e
( lie n in fo r mat io n ne l)
I n fr a st r u ct u r e
int g r a nt e ( II S )
S yst me A S yst me B
Figure 1. Lapproche CIMOSA pour lintgration des systmes

Actuellement, il existe plusieurs approches de modlisation des systmes
industriels. Ces approches ont pour but de concevoir, modliser et intgrer
lensemble des processus de lentreprises. Elles offrent un cadre de modlisation et
proposent des architectures qui couvrent les diffrents aspects modliser dans une
entreprise.

3.5. Les mthodes de modlisation pour lanalyse et la conception des systmes
industriels
Lintrt du concept de modlisation en entreprise a engendr le dveloppement
de plusieurs formalismes tels que : GRAI-GIM [ROB 93 ; DOU 97] ; CIMOSA
[AMI 93] ; [VER 96 ; 99] ; PERA [WIL 94] ; GERAM [BER 94] ;
Une analyse de ces formalismes montre lintrt accord aux notions de vues
fonction, information, organisation et ressources qui se retrouvent dans les
mthodologies CIMOSA et GIM. PERA met particulirement laccent sur les
activits humaines. Par ailleurs, ces trois mthodologies introduisent des notions
relatives lvolution du cycle de vie des produits. Selon la mthodologie, CIMOSA
prsente trois niveaux de modlisation (expression des besoins, spcifications de
conception et description de limplantation) ; PERA introduit sept phases (de
conceptualisation, de dfinition, de conception, de construction et dinstallation,
oprationnelle et de maintenance, de rnovation ou de dmantlement puis la phase
de dissolution de lentreprise).

Une analyse des mthodes dintgration et de leur applications montre clairement
que la mthode CIMOSA est de loin celle qui couvre un large domaine dutilisation
[VER 96]. Cette mthode se distingue des autres formalismes de modlisation par
lutilisation dun langage de modlisation base de constructs.

3.6. Lapproche dintgration propose
A lorigine, les principales mthodes danalyse et de conception des systmes de
production ont t cres pour rpondre essentiellement lintgration doutils de
GPAO mais en se basant sur des thories, des tudes de cas et un contexte
conomique diffrent de celui que subit actuellement les entreprises.

Pour ce qui nous concerne, la mthode CIMOSA, vu les avantages quelle
prsente, nous semble particulirement bien adapte et constitue ainsi un cadre
gnral permettant de supporter les diffrentes tapes de la dmarche globale
dintgration propose. Cette dmarche a pour but de garantir quaucun oubli
essentiel na t fait en faisant ressortir la fois les principaux dysfonctionnements,
les manques et / ou les outils, procdures, mthodes inutiles, et de proposer en
consquence une solution dintgration (plans dintgration) adapte la ralit de
lentreprise.

La Dmarche Globale dIntgration se droule selon les tapes suivantes (Figure 2):
1. Lanalyse externe : (Position stratgique de lentreprise, besoins du march),
2. Lanalyse interne : (tat des indicateurs, moyens disponibles),
3. Le choix de la stratgie dintgration : (Plans dintgration),
4. La modlisation intgre : (Modle Global Intgr)
5. La programmation globale : (Planning Global Intgr),
6. La mise en uvre de la dmarche : (selon le Modle dIntgration
Oprationnel)
7. La validation de la dmarche: (degr de satisfaction des objectifs, niveau de
ltat des indicateurs de performance).

1- L'analyse externe : elle sappuie sur ltude des prvisions du march menes par
le service Marketing, elle a pour but de dfinir les objectifs stratgiques de
lentreprise. Elle permet de positionner lentreprise par rapport ses concurrentes.
Cette analyse, base essentiellement sur une tude benchmarking, est trs
dterminante pour la russite de lintgration de lentreprise dans son
environnement.

2- Lanalyse interne : elle a pour but d'identifier, de comprendre et de reprsenter la
structure et les lments composant les diffrents processus de lentreprise. Il s'agit
non seulement de comprendre la situation existante, mais galement d'identifier et de
mettre en vidence les principaux problmes et faiblesses existantes.
Pour mener cette analyse, nous dveloppons une mthode dauto-diagnostic des
fonctions production et maintenance. Celle-ci se prsente sous forme de
questionnaires, de graphe dvaluation et de plans d'actions [TAL 98]. Cette
mthode peut tre applique au diagnostic des autres fonctions de lentreprise.

3- La stratgie dintgration : une telle stratgie doit tre personnalisable pour tenir
compte de lenvironnement interne et externe de lentreprise. Il faut par consquent
vrifier sa faisabilit puis analyser les scnarios possibles afin de matriser les
diffrentes volutions du projet. A chaque scnario, est associ un bilan : dun cot
les dpenses (consommation de ressources) et de lautre les recettes (gains potentiels
raliss). Le choix de la stratgie dintgration seffectue selon les objectifs suivants:
- lintgration des applications (par les donnes),
- lintgration des quipements : (informatiques, de production, de maintenance, ),
- lintgration organique (du personnel),
- lintgration des activits de production,
- lintgration des activits de maintenance,
- lintgration des fonctions production et maintenance,
- lintgration de toutes les fonctions de lentreprise (intgration interne),
- lintgration de lentreprise dans son environnement (intgration externe),
- etc.
Pour tre exploitable, la solution dintgration prconise doit tre planifie :
cest la planification de lintgration (plans dintgration).

- Simulation
- Mesure des performances
- Rajustement des actions
Modle Intgr
* Inventaire
* Diagnostic interne
* Diagnostic externe
* Evolution des besoins
* Matrice de performance
* Atouts
* Faiblesses
Besoins du
march
- Planification des activits
de production et de
maintenance
- Elaboration du Modle Global
Intgr
P.D.P
MISE EN UVRE
VALIDATION
Modle dintgration
opr ationnel
Etat des
indicateurs
Systme
intgr
Dmarche valide P
h
a
s
e

d
i
m
p
l
m
e
n
t
a
t
i
o
n
STRATEGIE
DINTEGRATION
ANALYSE
INTERNE
ANALYSE
EXTERNE
- Etude de faisabilit
- Analyse des scnarios
- Choix dun scnario
- Choix des indicateurs
de performance
- Elaboration de la
stratgie dintgration
- Personnalisation
- Plans dintgration
- Motivation et formation
- Spcification de ralisation
- Mise en place de la
nouvelle organisation
- Ajustement des actions
Systme
existant
Environnement
de l'entreprise
PROGRAMMATION
GLOBALE
P.D.M
MODELISATION
INTEGREE
- Choix du formalisme dintgrat.
- Modlisation des activits de
Production
- Modlisation des activits de
Maintenance
- Modlisation Globale
Modle Global Intgr
Fusionnement des
plannings
Systme de planification
Globale

P
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/

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d
l
i
s
a
t
i
o
n
Moyens
disponibles
Position
stratgique
de lentreprise
Figure 2. Les diffrentes phases de la dmarche globale d'intgration [TAL 00]

Afin de mettre en uvre ces plans dintgration, il faut ainsi vrifier que
lentreprise dispose (ou peut disposer) des moyens techniques ncessaires
lexcution de ces plans ainsi que des ressources: humaines, matrielles et
financires. Lentreprise doit par consquent garantir la disponibilit de ces
ressources des moments bien prcis de lavancement du projet dintgration.
4- La modlisation intgre : la modlisation de lexistant simpose afin de mieux
capitaliser les rsultats des analyses externes et internes et de constituer une
rfrence pour le projet dintgration des fonctions de lentreprise. La modlisation
de lexistant dbauche sur le Modle de lExistant : (As-Is). Cette modlisation
couvre les diffrents aspects du domaine analys : fonctionnel, informationnel,
organisationnel et physique. Nous prconisons lutilisation dune mthode de
modlisation base sur les diagrammes UML (Unified Modelling Language) afin de
couvrir ces diffrents aspects. La stratgie dintgration a pour but de faire voluer
dans le temps le modle de lexistant vers un modle idal qui est le Modle Cible :
(To-Be) .
Lvolution du modle de lexistant vers le modle cible (Figure 3) est ralise
grce au Modle Global dIntgration (MGI). Ce modle prsente un niveau
dintgration intermdiaire situ entre le modle de lexistant et le modle cible.

5- La programmation globale : elle sappuie sur les Plans Stratgiques et Industriels
de Production (PSIP) et de Maintenance (PSIM) et plus particulirement sur les
Plans Directeurs de Production (PDP) et de Maintenance (PDM). Elle a pour
objectif de fusionner les plannings de production et de maintenance pour gnrer un
seul planning qui intgre les interventions des deux services la fois : cest le
Planning Global [TAL 98].

Figure 3. Le sens dvolution du Modle Global dIntgration (MGI)

La planification dynamique des activits de production et de maintenance est une
mthode de planification intgre qui peut tre ajuste et adapte en temps rel tout
vnement inattendu caus par une panne machine, une charge insuffisante, le besoin
Horizons
Niveau
dintgration
Court terme Moyen terme Long terme
Modle de lExistant : AS-IS
Modle Global
dIntgration (M.G.I.)
Modle Cible: TO-BE
Sens dvolution du
Modle
de changer du type de produit, la rupture de la matire premire, etc. Ce type de
dynamique est surtout exig au dernier niveau de planification (ordonnancement) o
les ruptures et les problmes d'allocation des ressources arrivent frquemment.
Lensemble de la planification globale et de lordonnancement constitue le systme
de la planification intgr.

6- La mise en uvre de la dmarche dintgration : elle repose essentiellement sur
lexcution du planning global. Elle est soumise des contraintes concernant
limplmentation et lexploitation des connaissances des diffrents intervenants.
Pour mettre en uvre cette dmarche, notre approche consiste construire une
reprsentation structure des activits de production et de maintenance sur laquelle
diffrents traitements peuvent avoir lieu.
La mise en uvre du planning global stend du planning gnral des activits de
l'entreprise, jusqu'au planning d'engagement d'une section d'atelier ou mme d'une
simple machine. Les procdures adoptes dpendent de l'importance et du degr de
dcentralisation de l'activit.
La mise en place dun planning global qui intgre aussi bien les tches de
production que de maintenance ncessite le franchissement des tapes suivantes :
- La dfinition des tches de maintenance et de production intgrer selon les
horizons temporels;
- La gestion des tches prioritaires avec allocation des ressources;
- Lidentification des rgles de dcision et leurs horizons dans la planification des
tches de production et de maintenance;
- La prise en compte des contraintes et des alas de production et de maintenance;
- Lvaluation des performances du nouveau planning rajust.
La mise en place dun ensemble de critres de prise de dcisions pour
llaboration dun planning global constitue ainsi une tche dterminante dans la
russite du planning. Toute dcision doit tre prise dans des situations prcises et sur
un horizon donn en fonction des objectifs atteindre et sous des contraintes lies
la production et la maintenance. Les dcisions prises refltent un caractre
dynamique car nous estimons que celles-ci doivent voluer avec le temps et prendre
ainsi en compte les changements de situation et les alas de fonctionnement des
systmes de production et de maintenance.

7- La validation de la dmarche globale dintgration : elle se traduit par la
validation du modle global puis du planning global. La validation du modle ce fait
grce la mesure des indicateurs de performance des activits lies au modle. Cest
le rapport entre les rsultats des actions engages et celles planifies. Les activits
critiques sont examines sous langle de la caractrisation des paramtres de
performances bien dtermine (quantit, dlai, cot, retouches, rebuts,).
La validation du planning global ce fait dans un premier temps laide de
doutils de simulation pour simuler le flux physique dans le but de faire un lissage
des charges, dans un second temps elle se fera sur le terrain par la mesure des carts
entre les tches planifie et les rsultats de leurs excution.
Parmi les indicateurs de performance, nous suggrons les trois suivants :
- Indicateur de dlai = (temps dexcution rel) / temps programm
- Indicateur du taux de charge machine = (taux de charge rel) / taux de charge
programm,
- Indicateur du taux doccupation du personnel = (taux doccupation rel) / taux
doccupation programm.

La simulation est un outil de vrification de la cohrence du planning global. Un
rajustement de ce planning simpose lors de llaboration du programme
d'ordonnancement et intgre ainsi les diffrents alas de la production.

4. Lanalyse de lentreprise

Le dveloppement technico-conomique dune entreprise peut tre parfaitement
matris si lon connat bien la valeur de ses moyens (optique technologique) et la
demande du march (optique conomique).
Il existe deux types danalyse (figure 4):

Figure 4. La dmarche dlaboration des plans dintgration

- Une analyse interne qui a pour but de mieux connatre le potentiel existant (atouts,
mais aussi handicaps), par une analyse des principales fonctions de lentreprise et
de son outil de travail ;
Moyens de lentreprise x Besoins du march = Produits raliser
(diagnostic interne) (diagnostic externe) (dveloppement)
ANALYSE INTERNE
- Fonctions (Prod., Maint)
- Equipements
- Produits actuels
- Organisation
ANALYSE EXTERNE
- Fournisseurs
- Clients
- Concurrents directs
- Concurrents indirects
Position stratgique
&
Besoins du march
PLANIFICATION
DE
LINTEGRATION
Etat des indicateurs
&
Moyens disponibles
Plans dintgration
Objectifs dintgration
- Une analyse externe de lenvironnement qui permet de dtecter les besoins, les
amliorations effectuer, les activits dvelopper et les produits raliser. En
effet, un produit est, par essence mme, le rsultat de moyens mis en uvre pour
satisfaire les besoins existants.

De telles analyses nous permettent de dterminer les axes de dveloppement
possibles :
- par crativit interne (ventuellement brevetable) ;
- par achat de licence (transfert de technologie), pour un nouveau produit ;
- ou, par reprise dentreprise, pour largir son domaine dactivit
(diversification externe) ;
- et enfin, investir sur ses points forts, lorsquon les a parfaitement identifis.
La partie gauche du diagramme correspond lanalyse de lexistant (analyse
interne), la partie droite lanalyse stratgique (analyse externe). Une telle analyse
constitue un pralable pour :
- un projet dintgration des fonctions de lentreprise,
- une action de restructuration, ou de rorganisation,
- une tude de faisabilit dun projet industriel,
- une cession, un achat ou un regroupement, etc.
Applique une pluralit dentreprises dun mme secteur dactivit, elle permet
de faire des comparaisons qui peuvent tre intressantes pour chacune et faciliter
leur dveloppement.
Gnralement, on sattarde beaucoup trop la seule analyse interne de lentreprise.
Pourtant, cest la bonne comprhension de lenvironnement externe qui est
primordiale pour assurer sa prennit.
Cette analyse doit conduire la mesure du niveau des indicateurs de performance en
identifiant les points forts et les points faibles. Le positionnement de ce niveau sur
une chelle de progrs permet lentreprise de se situer et dvaluer par la suite le
chemin parcourir pour progresser en adoptant une dmarche damlioration
continue de type KAIZEN {IMA 89].

4.1. Lanalyse interne (diagnostic de lexistant)

Aborde dans le cadre dune vision ncessairement dynamique et globale de
lentreprise, le diagnostic de lexistant ou prise en compte de la situation interne
comporte cinq objectifs majeurs [TIX 96] :
1. Replacer dans lensemble des proccupations oprationnelles pour sassurer que
lon peut vritablement attendre de la redfinition du mode de pilotage des flux
un avantage comptitif,
2. Dgager les caractres dominants de la reconfiguration, du statut et du niveau de
maturit de la dmarche logistique telle quelle est vcue dans lentreprise,
3. Cerner les principaux points forts et points faibles dans les modalits de la
ralisation de la mission, tant en matire de performances obtenues et de
mthodes adoptes que dobjectifs recherchs,
4. Localiser les origines et la porte complte des vulnrabilits majeures ;
reconnatre les causes dinsuffisance, les freins au changement, mais galement
les lments moteurs,
5. Identifier les conditions de rsolution des problmes et denrichissement de la
dmarche qui se montrent compatibles avec les conditions de mise en uvre
dun processus de changement dans lentreprise.
Pour une meilleure prise en compte de lexistant dans lentreprise, il faut :
- Analyser, de faon critique (ratios, critres ), les diffrents processus (tudes,
achats, production, logistique, commerciale, maintenance), afin doptimiser
leur contribution au dveloppement de lentreprise;
- Bien comprendre son ou ses mtiers qui reprsentent le savoir-faire, et de
contrler les principaux paramtres qui influencent la productivit (cots
dchelle, masse critique) ;
- Mesurer limpact des produits mis sur le march, et de bien suivre la logique de
leur distribution, car ils prsentent limage de marque de lentreprise.
En matire dintgration, lanalyse de lexistant a pour finalit :
dvaluer le taux dintgration actuel
didentifier les fonctions, ressources et applications dj intgres
didentifier les points forts et points faibles du systme actuel
didentifier les fonctions, ressources et applications intgrer
destimer le niveau dintgration souhait
didentifier la nature des contraintes et obstacles qui sopposent lintgration
Etc.

Pour mener lanalyse interne, nous proposons deux niveaux de diagnostic: un
pr-diagnostic qui permet didentifier les problmes et davoir une vision globale
concernant le domaine trait et un diagnostic approfondi qui a pour but danalyser en
dtail les rsultats du pr-diagnostic. A ces diagnostics, nous avons associ un
questionnaire qui est organis sous forme de fiches (fiches de pr-diagnostic, fiches
de diagnostic approfondi, fiches de diagnostic de laptitude au changement et fiches
de conclusion du diagnostic). Les questions lies chaque fiche ont pour but de faire
remonter lessentiel des informations relatives un ensemble daxes bien dtermins.

Lanalyse approfondie concerne les processus et les facteurs de production. Elle
permet de mettre en vidence lensemble des facteurs caractrisant un phnomne ou
un produit donn et didentifier par consquent celui ou ceux entranant son
dgradation ainsi que les sources de dysfonctionnement
On peut avoir une bonne ide de son efficacit partir de lanalyse des donnes
lies aux phnomnes observs. En effet, le diagnostic de lentreprise cest celui de
ses produits, qui sont en quelque sorte ses ambassadeurs auprs de la clientle.
Un bon produit doit satisfaire aux critres suivants :
- sadapter une demande solvable pour un prix acceptable, en qualit,
quantit et dlai de livraison ;
- sidentifier par la clientle et les utilisateurs potentiels (image) ;
- tre facile transporter, stocker ou conserver ;
- apporter un profit tous les partenaires de la filire conomique.

Lanalyse pralable permet lvaluation des indicateurs de performance par le calcul
des principaux ratios : quelques ratios simples peuvent permettre de vrifier a priori
la bonne ou la mauvaise sant de lentreprise, davoir une ide de son volution.

4.1.1. Les principaux ratios
Nous avons retenu trois types de ratios : lefficacit globale, le degr de
transformation et la structure des effectifs.
1. Lefficacit globale
Deux indicateurs permettent de la mesurer [REY 95] :
- Valeur Ajoute / Effectif global (VA/E) : il dpend du domaine dactivit et de
linflation annuelle. Un ratio qui reste, sur deux ou trois ans infrieur celui de la
moyenne de la profession est un signe de carence. Il ne faut cependant comparer,
partir de ce critre, que des entits homognes car ce ratio varie considrablement
dun domaine industriel un autre.
- Valeur Ajoute / Frais de Personnel (VA/FP) : cest un invariant (units
homognes), il doit en principe tre suprieur ou gal 1,5. Au-dessous de ces
valeurs on ne dgage pas assez de VA, ou bien les salaires sont trop levs.
Une erreur classique consiste comparer des entreprises industrielles partir du
ratio CA/effectif, car le CA dpend fortement de la politique dachat et/ou de la part
de ngoce de lentreprise. En effet, les ratios nont pas la mme signification dans la
production, la distribution ou le financier.
2. Le degr de transformation (VA/CA)
Il caractrise le niveau industriel de lentreprise (40 % = lev, 15 % = faible :
forte part dachat ou de ngoce) [REY 95].
- Taux dutilisation de lquipement : (Production / Capacit de production)
Lutilisation de la capacit est souvent infrieure celle que lon prtend. Ce taux
dutilisation est de 20 40 % dans la transformation des mtaux ; 70 80 % dans
celle des plastiques ; 90 95 % dans lindustrie lourde [REY 95].
- Productivit physique globale : (Production / Effectif)
Elle ne peut tre significative que si lentreprise ne transforme quun seul type de
matriau (sans reprise).
- Taux de renouvellement de lquipement : (Investissement moyen annuel/CA)
Pris sur les trois dernires annes, ce taux devrait tre suprieur 5 % en moyenne ;
les entreprises performantes investissent toujours fortement. Il faut bien diffrencier
les investissements matriels (corporels) des investissements immatriels, dits aussi
intellectuels (ou incorporels). Ces derniers ont tendance crotre et demeurent
indispensables au dveloppement de lentreprise (formation du personnel, achat de
logiciels, etc.).
Les premiers sont prvus pour tre rentabiliss, on calcule alors systmatiquement la
dure de retour de linvestissement. Les seconds sont de nature plus stratgique et
doivent tre soigneusement dtermins.

3. La structure des effectifs
La ventilation en qualification des salaris et de leur fonction constitue un premier
indicateur de lquilibre des moyens humains mis en uvre par lentreprise.
Lautomatisation de plus en plus pousse des systmes de production cre de
nouveaux besoins en comptences, un niveau de qualification et un taux
dencadrement de plus en plus levs. Il faut parvenir une meilleure rpartition des
comptences disponibles en fonction du niveau requis par le poste de travail.
Lallocation des ressources humaines, chaque fonction de lentreprise et selon le
niveau de qualification, le taux dencadrement et la nature des comptences requises
pour laccomplissement des diffrentes tches est un facteur dterminant pour une
meilleure efficacit du travail. Soient les ratios suivants (ratio effectif de la
fonction/effectif global) :
- matrise datelier (encadrement) : si le taux est faible, on aura une sous
productivit, sil est trop lev, on atteint une atmosphre parkinsonienne, et le
rsultat sera le mme. Actuellement, le ratio type est voisin de 15 % de la main-
duvre productive ;
- manutention et magasinage (logistique) : les meilleurs ratios sont ceux de
lagroalimentaire, en gnral de lordre de 10 15 % de la main duvre
productive ;
- service commercial : le taux reste trs variable en fonction du type dactivit, et
oscille entre 8 15% de la main duvre productive.

4.1.2. Le diagnostic de la fonction maintenance
Par dfinition, le diagnostic est une analyse critique de l'tat des composants et
de leur fonctionnement permettant une valuation du systme. Le diagnostic
maintenance est bas sur des questionnaires et des interviews dont l'objectif est de
permettre aux responsables du service maintenance de porter une rflexion
qualitative sur le fonctionnement de leur service : les actions mener pour que la
fonction maintenance rpond au mieux aux besoins de la production et aux objectifs
de l'entreprise, de pouvoir dfinir par la suite un plan d'intgration qui constitue une
plate-forme pour intgrer le reste des fonctions de l'entreprise. Ce plan doit tre
suffisamment dtaill et sa mise en uvre sera clairement explicite.
Chacun des questionnaires retenus s'articule autour de lun des axes suivants (figure
5) [TAL 98] :
1- la planification des activits de maintenance
2- la gestion des travaux,
3- la gestion des stocks et pices de rechange,
4- la gestion des quipements,
5- la gestion des ressources humaines,
6- l'informatisation de la fonction maintenance.
7- le dcloisonnement de la fonction maintenance

En rpondant chaque questionnaire, une grille d'valuation est remplie.
chacune des questions poses, il existe quatre types de rponse (vraie, plutt vraie,
plutt fausse, fausse), chacune de ces rponses est attribu respectivement un
coefficient de pondration (1- 0,7- 0,3- 0).
Nous donnons titre dexemple le questionnaire relatif laxe n 7 : le
dcloisonnement de la fonction maintenance.

L'valuation du niveau de performance selon cet axe consiste calculer la somme
des trois premires colonnes qui sont pondres par les coefficients "1" pour vraie,
"0,7" pour plutt vraie, "0,3" pour plutt fausse.

Questionnaire n : 7

Le dcloisonnement de la fonction maintenance
V
r
a
i
e

P
l
u
t
t

v
r
a
i
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P
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s
s
e

f
a
u
s
s
e

1 Un change d'informations entre Agents Production et Maintenance existe
2 Les agents de production sont impliqus dans la maintenance de 1
er
niveau
3 Le plan de maintenance tient compte du plan de production
4 Le plan de production tient compte du plan de maintenance
5 Les objectifs de maintenance sont compatibles avec ceux de la production
6 Le dlai client est tabli en fonction de la disponibilit des quipements
7 Le plan d'entretien prend en compte la charge des quipements
8 Les moyens de manutention production / maintenance sont partags
9 Il existe une base de donnes commune production / maintenance
1
0
Il existe un logiciel de gestion de la production et de la maintenance
Tableau 1. Le questionnaire n7 : le dcloisonnement de la fonction maintenance

Le total des points obtenus est exprim par rapport aux dix questions poses, puis
port sur laxe li au dcloisonnement de la fonction maintenance (Tableau 1). Nous
procdons de la mme faon pour les autres axes. Nous construisons ainsi un graphe
en radar grce au trac d'un polygone dont les cots relient les axes voisins (Figure
5).

Gestion
des
quipements
Gestion des stocks et
des
pices de rechange
Planification des activits
de Maintenance
L'informatisation
(M.A.O.)
Gestion des
ressources
humaines
Gestion des
travaux
Situation idale
Situation relle
Dcloisonnement
de la fonction
Mintenance

Figure 5. Le graphe d'valuation des performances de la fonction Maintenance

Le graphe obtenu permet aux dcideurs de faire une valuation rapide et prcise
du niveau de performance de la fonction maintenance. Il permet de visualiser la
position de la fonction maintenance et le manque gagner afin de rendre cette
fonction de plus en plus performante. Pour augmenter le niveau de sa performance, il
faut dfinir des actions adaptes aux quilibres et aux dsquilibres provoqus ou
subis, au terme desquels la fonction maintenance amliorera sa position en tenant
compte des forces en prsence (opportunits) et en s'assurant que toute dcision prise
sera base sur des critres objectifs.

4.1.3. Le diagnostic de la fonction production
En production, on procde de la mme faon que pour la fonction maintenance.
Un questionnaire qui sarticule autour de huit axes couvrant les principales activits
de gestion de production a t labor. Les axes ayant t retenus sont :

1. La gestion des commandes (clients / fournisseurs)
2. La gestion des approvisionnements et des stocks,
3. Linformatisation de la fonction production,
4. La gestion des installations de production,
5. La conception et le dveloppement de nouveaux produits
6. La gestion des ressources humaines,
7. La planification et lordonnancement de la production,
8. Le dcloisonnement de la fonction production.

A chaque axe est associ un questionnaire permettant dvaluer le niveau de
performance de lentreprise. Le trac du graphe en radar permet de visualiser le
niveau de performance de la fonction production de faon globale et au niveau de
chaque axe. Lidentification rapide des points forts et des points faibles permet de
mieux orienter les actions damlioration engager.
La finalit de lanalyse de lexistant concerne essentiellement la dtermination
des axes possibles damlioration de lorganisation, compatibles avec les conditions
de ralisation du changement au sein des fonctions production et maintenance. Cette
amlioration est ncessaire pour faciliter lintgration de ces deux fonctions.

4.2. Lanalyse externe

Une bonne comprhension de lenvironnement de lentreprise reste fondamentale
pour assurer son dveloppement. Il importe dassurer la fois une bonne matrise de
linformation, et un suivi continu de la concurrence et de prvoir avec une avance
suffisante les mutations par une veille technologique au sens large. Une bonne
perception de cet environnement suppose galement davoir une optique raliste de
linsertion de lentreprise dans sa filire et une approche systme car rien nest
jamais durablement acquis.
La matrise de linformation constitue de plus en plus une ncessit vitale pour
lentreprise et une condition principale garantissant son intgration dans son systme
environnemental. Il faut savoir de quoi lentreprise dpend, et sur quoi elle peut agir
(champ daction). Pour cela il est ncessaire de pouvoir bien la situer par rapport
ses concurrentes afin de mieux identifier ses atouts et ses faiblesses. Toute entreprise
comptitive doit ncessairement jouer sur ses points forts en adoptant une stratgie
clairement dfinie. Elle doit constamment renforcer le noyau dur du mtier pour
pouvoir bnficier dune position dominante. En simplifiant, on peut retenir trois
stratgies types :
1. la stratgie de domination par les cots : elle est fonde sur la capacit de
l'entreprise contrler ses cots oprationnels de faon si efficace qu'elle soit en
mesure de proposer ses produits ou services des prix infrieurs ceux de la
concurrence et possdera ainsi un avantage concurrentiel significatif.
2. la stratgie de diffrenciation par les produits ou les services (notorit ou niche,
positionnement de haut de gamme, rseau spcifique) : cest une stratgie qui
consiste offrir un produit ou service qui apparat comme unique lorsqu'il est
compar l'offre concurrente. Ce caractre d'unicit peut porter sur des aspects aussi
divers que : l'image de marque, la technologie, les options ou caractristiques du
produit, le service la clientle, le rseau de commercialisation et bien d'autres. En
rgle gnrale, une stratgie de diffrenciation est labore partir d'une
combinaison d'au moins deux de ces aspects.
3. la stratgie de concentration sur le mtier : elle peut-tre la plus sophistique et
la plus complique des stratgies gnriques en ce sens qu'il s'agit d'une forme
intense de stratgie de domination par les cots ou de stratgie de diffrenciation.
Elle consiste se concentrer sur un ou plusieurs segments d'un march dont les
besoins ont t parfaitement identifis puis laborer sur le segment retenu une
stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation. Cette approche est
gnralement adopte lorsque lapplication dune stratgie gnralise de
Domination par les cots ou de diffrenciation s'avre inadquate. Il s'agit donc de
servir de faon exceptionnelle une cible de prospects bien dlimite empchant de ce
fait d'autres acteurs de concourir sur ce segment parfois appel "niche". Cela sous-
entend gnralement que l'on va s'adresser un segment plus petit que ceux sur
lesquels les concurrents voluent; mais du fait de la trs faible concurrence
rencontre sur ce segment les marges dgages peuvent tre trs leves.

Dautres stratgies peuvent tre adoptes par les entreprises telles que :
- la stratgie de domination par les investissements (droit dentre lev) ou par une
position internationale (masse critique) ;
- la stratgie de diversification continuelle (crativit) ;
- la stratgie technologique ;
- etc.

Pour mener la phase danalyse externe, nous prconisons dappliquer une tude
de benchmarking. En effet, le benchmarking peut tre dfini comme : Un processus
continu et systmatique pour lvaluation des pratiques dorganisations reconnues
comme reprsentantes des meilleures pratiques au service de lamlioration de la
performance [SPE 92].

4.2.1. Les mthodes de conduite dune tude benchmarking
Il existe de nombreuses mthodes qui ne diffrent que par des dtails. A titre
dexemple, nous prsentons une tude inspire de la pratique de Renault. Celle-ci se
droule selon les tapes suivantes [BRI 98] :
1. Dterminer le processus sujet au benchmarking,
2. Connatre et dcrire dans le dtail son propre processus,
3. Constituer lquipe de travail avec les acteurs concerns par le processus,
4. Choisir les partenaires avec lesquels ses processus seront compars,
5. Prparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires
lavance,
6. Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite,
7. Vrifier les rsultats obtenus,
8. Analyser les carts, fixer les objectifs, slectionner les meilleurs processus et les
adapter son activit,
9. Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter,
10. Et recommencer.

Le benchmarking peut tre effectu avec ses partenaires ou avec dautres services
ou filiales de lentreprise, des concurrents directs et des entreprises dautres secteurs
dactivits qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou
fonction analogue.

4.2.2. Le choix des types de benchmarking
Parmi les diffrents types de benchmarking, il semble que le benchmarking
fonctionnel est le plus utilis par les entreprises. Celles-ci sont gnralement de taille
internationale, et les types de benchmarking quelles ralisent sont souvent en
direction de leurs concurrents directs ou vers dautres entreprises reconnues comme
leaders dans leur mtier. Celles-ci sont en gnral mieux disposes accepter un
change dinformations que dans le cas dun benchmarking concurrentiel. Ce type de
benchmarking nous permet dlaborer :
- La description des volutions de lenvironnement conomique
- Lidentification de la stratgie industrielle de lentreprise,
- Lanalyse des segments dactivits,
- Llaboration du plan de dveloppement de lentreprise,
- Ltablissement du plan du progrs selon les trois ou quatre prochaines annes.

1. Les volutions de lenvironnement conomique
Cet axe a pour but de dcrire les volutions de lenvironnement conomique tout
en apportant des rponses aux questions suivantes :
- Le secteur conomique dont fait parti lentreprise est-il globalement en expansion
ou est-il devenu un march de renouvellement ?
- Quelle est lvolution prvisible de lactivit de vos clients actuels ? Comptez-
vous atteindre de nouveaux clients ?
- De nouveaux concurrents sont-ils apparus ou risquent-ils dapparatre ? Quels
sont leurs avantages comptitifs ?
- Quelles est lvolution prvisible en volume des marchs sur lesquels vous tes
prsent ? Comptez-vous atteindre de nouveaux marchs ?
- La nature des produits fabriqus va-t-elle changer ?
- Quels produits sont appels disparatre ?
- Quels sont les nouveaux produits prvus ?
- La varit va-t-elle augmenter ?
- Les exigences de vos clients vont-elles changer dans les trois prochaines annes ?
- Dans quels domaines ?
- Lentreprise est-elle certifie ISO 9000 ?
Si non, cette certification constitue-t-elle un objectif ?

2. La stratgie industrielle
Cet axe a pour but de dcrire la stratgie industrielle en cherchant apporter des
rponses aux questions suivantes :
- Quelles sont les volutions prvues dans les technologies des produits ?
- Doit-on mettre en uvre des technologies non matrises aujourdhui ?
- Quelles sont les volutions prvues dans les technologies de conception et dans
lorganisation des tudes ? Doit-on cooprer avec les bureaux dtudes des
clients et des fournisseurs ?
- De nouvelles technologies de production doivent-elles tre mises en uvre ?
- Le degr dautomatisation va-t-il augmenter ?
- Quelles sont les volutions prvues dans les processus de production ?
- Quels sont les cycles de fabrication actuel et objectif dun produit ?
- A-t-on organis des lignes de fabrication et prvoit-on de le faire ?
- Comment vont voluer les relations avec les fournisseurs ?
- Va-t-on acheter des composants que lon fabrique actuellement ?
- Va-t-on sous-traiter certaines oprations que lon ralise actuellement ou
certaines fonctions ?
- Les niveaux de qualit exigs vont-ils changer ?
- Est-on certifi ISO 9000 et va-t-on chercher obtenir la certification ?
- Quelles est lvolution souhaitable et les objectifs des cots de production ?
- Lentreprise livre-t-elle en juste temps ?
- Quels sont les dlais de livraison actuels et les objectifs associs ?
- Dcrivez lvolution prvue de lorganisation industrielle (mise en ligne, lots de
fabrication, quipes autonomes, TPM, 5S, rle dvolu lencadrement, aux
services denvironnement, etc.

3. Lanalyse des segments dactivit
Un segment dactivit correspond un ensemble de produits fabriqus
homognes du point de vue des processus de production, des clients, des
fournisseurs et de limportance respective des lments de la performance. On
dcompose lactivit de lentreprise selon les divers segments identifis et pour
chacun deux, on note son importance relative (en chiffre daffaires et marge) ainsi
que les caractristiques des divers acteurs (clients, concurrents, fournisseurs) sur le
segment. On ralise ainsi lestimation de limportance relative des lments de la
performance (cot, dlai, flexibilit, performance technique et qualit).

4. Le plan de dveloppement de lentreprise
Selon chaque segment dactivit, un plan de dveloppement est dress afin de
rcapituler les principales informations telles que les forces et les faiblesses de
lentreprise, les menaces sur les diffrents segments et les choix stratgiques adopts
par lentreprise (qualitatives et quantitatives).

5. Le plan de progrs
Le plan de progrs a pour but de visualiser les objectifs de progrs sur un horizon
de trois ans. Il permet la rpartition des facteurs cls de progrs selon les trois
prochaines annes (Tableau 3) :

Axes de progrs Anne 1 Anne 2 Anne 3
Chiffre daffaire par personne
Dure de dveloppement dun nouveau produit
Taux de retour client
Temps de changement de srie
Cots de non-qualit (en % du CA)
Cycle de fabrication
Nombre de fournisseurs en assurance qualit
Temps pour atteindre la cadence nominale sur des
produits nouveaux

Taux de rendement global des quipements goulet
Niveau global des stocks (en % du CA)
Nombre de postes en auto-contrle
Nombre de postes en SPC
Nombre de propositions damlioration par personne
et par an

Autres
Tableau 3. Le plan de progrs

4.3. La stratgie dintgration

La stratgie dintgration fixe les domaines concerns par lintgration, les
priorits, les exigences dintgration et les objectifs attendus. Elle dbauche sur la
mise en place des plans dintgration. Elle est fonde sur la recherche du meilleur
compromis entre la dure dintgration et le cot des dveloppements spcifiques
doutils dintgration, en tenant compte des ressources humaines former, des
disponibilits prvisibles des ressources matrielles et des essais ncessaires la
validation des plans dintgration.
laborer une stratgie dintgration, cest mettre en place des plans dintgration
long terme (Planification stratgique), moyen terme (Planification tactique) et
court terme (Planification oprationnelle). Cela ncessite une phase de prparation
ayant pour but de satisfaire les exigences dintgration. Pour chaque niveau
dintgration, il faudra fixer les actions prioritaires ainsi que les moyens ncessaires
leur excution.

4.3.1. Le processus de planification de lintgration
La figure suivante synthtise de manire un peu formelle les activits des
processus dintgration (Figure 7). La phase de planification des processus, en
principe ralise pendant lingnierie systme, la spcification des exigences devant
dfinir la manire dont elles seront valides, la conception de larchitecture systme,
la manire dont les constituants seront assembls et intgrs, la spcification de
linstrumentation interne des constituants en vue de lintgration, la spcification des
tests et essais dintgration et la spcification des outils spcifiques dvelopper :
outils de tests et dessais, outils de vrification dinterfaces, simulateurs
denvironnement, simulateurs de constituants disponibilit tardive, simulateurs de
charge [MEI 98].

4.3.2. Les plans dintgration
Sur la base des informations recueillies lissue des analyses interne et externe,
une stratgie dintgration peut tre labore. Celle-ci doit prendre en compte les
ressources existantes dans lentreprise et tre adapte aux besoins du march.
Toute stratgie doit fixer les axes de dveloppement futurs de lentreprise et les
changements oprer au niveau du systme de production. Ces changements
conduisent lentreprise restructurer de nouveau son systme de production en
mettant gnralement en cause son organisation, ses ressources matrielles, les
comptences et les habitudes humaines, etc.
Une telle stratgie dintgration se traduit gnralement sous forme de plans
dintgration. Ces plans dfinissent les moyens techniques, logistiques,
organisationnels et humains mettre en uvre. Ils couvrent les diffrents horizons
temporels :
1- Le plan dintgration stratgique couvre lensemble des actions de nature
stratgique planifier sur le long terme, par exemple :
- Lassociation ou fusion dentreprises,
- Le redressement de la situation dune entreprise,
- La formation du personnel aux Nouvelles Techniques dInformation et de
Communication (NTIC),
- Lintgration dun nouveau produit, dune nouvelle technologie ou de
nouveaux quipements,
2- Le plan dintgration tactique couvre lensemble des actions de nature tactique
planifier sur le moyen terme, parmi ces actions nous pouvons citer :
- La prparation des Plans Directeur de Production et de Maintenance
intgrs,
- La formation du cercle qualit,
- La restructuration du systme de production : amnagement des postes de
travail, automatisation des quipements,

Figure 7. Le processus simplifi de planification de lintgration

3- Le plan dintgration oprationnel couvre lensemble des actions de nature
oprationnelle planifier sur le court terme, il comporte les actions correctives
permettant de remdier court terme aux dfaillances du systme existant,
comme il planifie de faon rigoureuse et dtaille chaque pas dintgration en
dfinissant :
- La configuration correspondante en termes de constituants et de moyens
dessais,
- Les procdures de correction des anomalies,
- Les procdures de gestion des configurations,
Dfinir la stratgie
dintgration
Spcifier les exigences
dintgration
Dvelopper les moyens
et procdures
dintgration
Spcifier les critres de
validation
Conception systme
Indicateurs de
performance
Fixer les moyens
humains et horizons
Dfinir linfrastructure
dintgration
tablir les plans
dintgration
Valider les moyens
et procdures
dintgration
Dvelopper les
moyens humains et
horizons
Simulation
- Les essais et tests raliser chaque pas avec les rsultas attendus.
A ce niveau, une simulation des plans dintgration est ncessaire afin de vrifier
ladquation entre les objectifs viss et les moyens disponibles.

5. Conclusion

Lamlioration de la productivit de lentreprise passe obligatoirement par
lintgration de toutes les fonctions de lentreprise. Une telle intgration est de
nature stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la conjugaison des
actions menes par lensemble des acteurs dans lentreprise.
Le choix dune double analyse : externe (Analyse stratgique) puis interne
(Analyse de lexistant) permet non seulement la prise en compte de lexistant et des
besoins du march mais dexploiter au mieux les ressources disponibles en
amliorant ainsi la performance de toutes les fonctions lentreprise. Une bonne
connaissance de lentreprise et de son environnement est ncessaires pour mieux
apprhender la complexit du systme de production. Les rsultats dune double
analyse (externe et interne) permettent lentreprise deffectuer les meilleurs choix
stratgiques et dlaborer ainsi une dmarche dintgration qui soit base sur des
informations fiables et objectives.
La dmarche globale dintgration permet de dcrire lensemble des phases
successives, ncessaires lintgration des fonctions de lentreprise. La russite
dune telle dmarche dpend essentiellement le choix de la stratgie dintgration et
de limplication de tout le personnel de lentreprise.
Pour des raisons de longueur de larticle, nous navons pas pu prsenter une
application dtaille. Celle-ci a t ralise dans le but dlaborer les plans
dintgration dune entreprise manufacturire partir des analyses externes et
internes [BOU 02].

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Abdennebi Talbi est docteur / ingnieur en production automatise. Il est actuellement
Professeur Assistant lcole Suprieure de Technologie de Fs (Maroc). Ses travaux de
recherche portent sur les mthodes dintgration et de modlisation en entreprise, il
sintresse lintgration des fonctions de lentreprise et plus particulirement aux
fonctions production et maintenance.
Amar Hammouche est professeur de lenseignement suprieur lcole Mohammadia des
Ingnieurs Rabat. Il occupe actuellement le poste de Doyen la Facult des Sciences et
Technique de Settat.
Christian Tahon est professeur lUniversit de Valenciennes. Il est Directeur du
laboratoire de Gnie Industriel et Logiciel (LGIL).

Talbi JESA

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