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INGENIERA INDUSTRIAL
TEORA DE LA BUROCRACIA
ADMINISTRACIN

MAYRA RIVERA JUAREZ
ZARELI LLERENA BEJARANO
JOSSELIN MACIAS PINTO
2 SEMESTRE
2011



Las alumnas declaran haber realizado el presente trabajo
de acuerdo a las normas de la Universidad Catlica San
Pablo




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Teora de la burocracia

Introduccin
La burocracia, la teora administrativa y la administracin cientfica son tres corrientes
de la perspectiva clsica que han considerado a las organizaciones, en gran medida
como estructura mecanicistas. De manera sorprendente estas tres escuelas de teoras
de la administracin se desarrollan de manera independiente.
Los fundadores de la disciplina administrativa como ciencia y tcnica debido a lo cual
utilizaban las matemticas y las ingenieras y la ingeniera como base de sus
especulaciones y acciones. Tambin fueron investigadores preocupados por aspectos
especficos del trabajo industrial, particular mente por sus implicaciones sociales como
parte de la estrategia del sistema abierto, ni poda hacerlo hecho, dada la situacin
coyuntura de la poca en que vivi.















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Contenido
Introduccin ..................................................................................................................................... 2
1 Definicin de burocracia .......................................................................................................... 4
2 Orgenes de la burocracia......................................................................................................... 5
3 Los estudios de Weber ............................................................................................................. 5
3.1 La burocracia de Weber ................................................................................................... 6
4 Ventajas De La Burocracia ........................................................................................................ 7
5 Teora de la autoridad .............................................................................................................. 8
6 Funciones de la burocracia ....................................................................................................... 9
7 Difusiones y modelos de la burocracia................................................................................... 10
7.1 Modelo burocrtico de Merton ..................................................................................... 11
7.2 Modelo burocrtico de Selznick ..................................................................................... 11
7.3 Modelo burocrtico de Gouldner .................................................................................. 12
8 Contingencias de la burocracia .............................................................................................. 13
8.1 Burocracia y eficiencia administrativa ........................................................................... 16
8.2 Burocracia y desempeo ................................................................................................ 16
9 Crticas a la burocracia y reformulaciones ............................................................................. 17
10 Relacin entre las teoras clsicas ...................................................................................... 20
Conclusiones .................................................................................................................................. 21
Bibliografa ..................................................................................................................................... 23


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1 Definicin de burocracia
Tanto en la sociologa como en la ciencia administrativa y, especialmente, la de
administracin pblica, la burocracia es una organizacin o estructura organizativa
caracterizada por procedimientos explcitos y regularizados, divisin de
responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. En
principio el trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin, por ejemplo:
empresas privadas, pblicas, sociales, con o sin fines de lucro, etc.
Una segunda caracterstica de las burocracias, particularmente de las de gobierno, es la
contratacin y asignacin o remocin de personal (funcionarios) de acuerdo a criterios
explcitos y relevante al desempeo de funciones (es decir, no est relacionada con
asuntos personales). (ver Funcionario pblico).
Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales,
tribunales, iglesias, escuelas, ejrcito y las empresas, tanto pblicas como privadas. Por
ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de
la distribucin general de recursos entre los departamentos. A cada mdico jefe de
departamento corresponden las decisiones acerca de cmo organizar los recursos que le
han sido designados por el director o supervisor en relacin a la atencin que su
departamento ofrece al pblico (horas y tipos de atencin de mdicos, enfermeras... y
uso de materiales camas, quirfanos...). A cada doctor o enfermera dentro de esos
departamentos corresponden las decisiones acerca de atencin a los pacientes que
asistan, con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido
organizados por el jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras,
etc.) son tanto contratados como promovidos o despedidos en relacin a sus
capacitacin tcnica y funcionamiento en relacin a sus tareas, y no porque sean
simpticos, amigos o parientes del director o descendientes de alguna familia especial.
Por ejemplo, tanto un mdico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en
relacin a los cursos de especializacin que hayan atendido y concluido exitosamente
como en relacin a su experiencia.
En la poca moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo
de las funciones del Estado, sino tambin en las corporaciones y grandes empresas,
capitalistas o no, debido al desarrollo y especializacin del trabajo que han
experimentado estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas
privadas burocracia corporativa', trmino que generalmente se entiende como
refirindose al conjunto de los empleados de mayor jerarqua y especialistas en reas
como marketing, publicidad, ventas, departamentos legales, administracin, relaciones
pblicas, etc. que -se alega- detentan algn tipo de monopolio en ciertos conocimientos.
Este sector de servicios, es adems uno de los segmentos de la sociedad de mayor
crecimiento en poder econmico y de decisin en muchos de los pases del Primer
Mundo.
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2 Orgenes de la burocracia
La administracin burocrtica , que tuvo su origen en Europa a principio del siglo XX ,
como alternativa a las teoras conocidas , trata de imponer la racionalidad tcnica
requerida para proyectar y construir un sistema administrativo basado en el estudio de
los tipos de relaciones humanas necesarias para incrementar la productividad.
La escuela de la burocracia presento una nueva perspectiva de la administracin pues
introdujo el estudio de su aspecto institucional, como base de la ciencia poltica, el
derecho y la sociologa. De tal manera, propuso un modelo aplicable comparable que
completo el panorama de la naturaleza de la administracin pues proporciono el
complemento que se necesita para consolidar la doctrina clsica.
Los conceptos de la burocracia influyen fundamentalmente en el estudio de la
administracin pblica que constituye el campo lgico y natural para aplicar estas
concepciones. Sin embargo, no solo las reparticiones gubernamentales se manifiestan el
fenmeno burocrtico. Todos los tipos de actividades administrativas utilizan la
burocracia, es decir el trabajo basado en papeles y documentos que se mueven en
secuencia continua entre las diversas unidades que componen una estructura
organizacional.
La teora de la burocracia tambin tuvo su origen en la necesidad de organizacin de
empresas cuyo tamao y complejidad operativa aumentaba paulatinamente. Se
requera de un modelo de organizacin racional, que abarcase las muchas variables
involucradas y tambin el comportamiento de los participantes, aplicable no solo a las
fbricas, sino a las areas y forma de actividades de las empresas.
El enfoque de las teoras de la administracin, cientficativa y administrativa era
incompleto, a la vez que la teora de las relaciones humanas, opuesta a ambas, tampoco
permita abordar la organizacin en forma global e integrada.
Encontramos burocracias en la poltica, la religin, los negocios, el ejrcito, la educacin
y en muchas organizaciones ms.
La burocracia como forma de organizacin de las actividades humanas es muy antigua;
sin embargo como teora desarrollada, con objetivos especficos solo las conocemos a
partir de Max Weber
3 Los estudios de Weber
Max Weber naci en Erfurt Turinga, regin central de Alemania, en aquel tiempo bajo el
dominio de Prusia. Weber, socilogo que se destaco por su elaboracin de la teora de
las estructuras de autoridad, estudio derecho y paso casi toda su vida como profesor
universitario. Perteneci a una generacin de educadores liberales, con preocupaciones
liberales, con preocupaciones universales, con una solida formacin en historia,
literatura, psicologa, teologa, filosofa y filologa, algo muy comn en los eruditos de su
poca.
Cuando muri, sus investigaciones presentan un estado catico y ninguno de sus
escritos est escrito en ingls. Weber nunca produjo una obra sistemtica e integral e
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incluso econmica y sociedad, considero el ms importante de sus textos, fue armado a
partir de manuscritos fragmentados, sin un plan previo.
No era versado en la lengua inglesa, pero su mejor trabajo es, sin lugar a dudas, el
ensayo histrico emprico The protestant ethic and the spirit of capitalism, que fue
traducido por Talcott Parsons, socilogo estadounidense, y publicado en 1930.
Los escritos de Weber sobre la burocracia fueron publicados en diferentes secciones de
una minuta incompleta de Economa y Sociedad. L primera parte fue traducida por
Parsons u M. Henderson en 1947, en la seccion3, del libro The Theory of Social and
Economic Organization. L a segunda parte aparesio en el libro Form Max Weber, Essays
in Sociology, publicados en 1946, de Hans Gerth y C. Wright Mills.
El trabajo de Weber sobre la burocracia no fue reconocida en estados unidos sino hasta
los aos cuarenta. Como Fayol, Weber tuvo que esperar hasta que las condiciones
culturales crearon la necesidad de pensar en trmino de su teora.
Como las organizaciones crecan en tamao y complejidad, la bsqueda de una teora de
las organizaciones apunto hacia Max Weber y su modelo burocrtico. Los estudios y
trabajos de Weber se presentaran, de manera cronolgica, paralelamente a los de
Henry Fayol y de Frederick Taylor.
3.1 La burocracia de Weber
El estudio sistemtico de la burocracia corresponde a Weber, quien concibi lo que sera
una burocracia ideal. Algunas caractersticas de esta ya existan en muchas
organizaciones desde hace muchos siglos atrs.
Las investigaciones de Weber pretendan establecer la escritura, la estabilidad y el orden
de las organizaciones por medio de una jerarqua integrada de actividades
especializadas, definidas por reglas sistemticas.
Lejos de ser inflexibles, los sistemas burocrticos fueron establecidos con el propsito
de ofrecer el medio ms eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. Ellos, cada
trabajador podra definir con precisin su actividad y relacin con otras actividades. Los
administradores habilidosos que hacan que las organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tena las siguientes caractersticas:
- Divisin del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal
modo que cualquier persona, de cualquier tipo de organizacin, se puede
convertir en alguien especializado en un tiempo mnimo, la especializacin hace
que el trabajo humano sea intercambiable, lo cual contribuye en gran medida a
lograr la eficacia organizacional. Cada puesto tiene claramente definida las
responsabilidades y la delegacin de la autoridad competente.
- Jerarqua de la autoridad: Los puestos de los empleados se organizan de tal
manera que forman la jerarqua (cadena de mando) sobre la cual se estructura
la organizacin, cada puesto jerrquicos contiene responsabilidades y deberes
especficos, as como privilegios.
- Racionalidad: Todos los miembros de la organizacin son seleccionados con
base en la calificacin tcnica que les permite alcanzar un desempeo
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adecuado; las promociones se obtienen por desempeo y capacitacin (merito);
se realiza un esfuerzo consciente para adecuar la ejecucin del trabajo a las
calificaciones del administrador y/o candidato, independientemente de las
caractersticas de raza, sexo, religin o clase social del mismo. Las promociones
se otorgan por desempeo y capacitacin de excelencia tcnica. En criterio
rector es simplemente el grado de adecuacin del potencial de empleado en
trminos de educacin, entretenimiento, conocimiento y habilidad para realizar
determinada actividad en una organizacin.
- Reglas y Normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y
controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales aplicados de
forma impersonal tanto a los empleados de la organizacin como a los clientes
de la misma.
- Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos pues no
son propietarios de los negocios que administran, son entrenados para realizar
actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificacin en
eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este
mismo fin.
- Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y e
alcanzar la uniformidad de accin, las burocracias cuentan con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organizacin.
- Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo
uniforme e imparcial; todos los administradores son evaluados de acuerdo con
las reglas objetiva, la cual no le permite al superior basarse en consideraciones
personales o emocionales que distorsionan las evaluaciones.
Estas son las caractersticas que presentan las entidades que Weber estudio. Sin
embargo, ms que el anlisis de estas organizaciones, Weber propuso un modelo
analtico para estudiar todas ellas.
4 Ventajas De La Burocracia
De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia
son las siguientes:
- Racionalidad.
- Precisin en el trabajo.
- Rapidez en las decisiones.
- Uniformidad de rutinas y procesos.
- Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
- Reduccin de fricciones personales.
- Unidad de direccin.
- Disciplina y orden.
- Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
- Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
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- Eficiencia y productividad
- Competitividad, etc.
La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la
persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza
entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza
humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones
de la burocracia.
5 Teora de la autoridad
Una de las aportaciones bsicas de Weber es su teora de la autoridad (o estructura de
la autoridad, tambin conocida como sistema de control social, elemento que forma
parte de los estudios de las organizaciones formales.
Weber distingue el concepto de autoridad de otras formas de influencia como por
ejemplo el poder y la persuasin:
- Poder es la probabilidad de que el individuo ejecute su voluntad a pesar de las
resistencias que se le oponen, este factor influye el control de la situacin
mediante amenazas o coaccin, o por medio de la manipulacin de las
condiciones, de modo que se obtengan la obediencia, poder no es autoridad.
- Persuasin es la facultad que tiene el individuo de infundir en la decisin o en la
accin de otro mediante la razn, la lgica y la argumentacin.
Para Weber, la esencia de la autoridad es que las ordenes o las decisiones sean
obedecidas voluntariamente, bien sea porque la fuente de la que emanan es
considerada legtima o porque involucra una suspensin previa del juicio sobre su
naturaleza.
Cada individuo debe reportar a la persona que ocupa el nivel jerrquico superior
inmediato. La autoridad del funcionario, en una burocracia, descansa en el cargo, no en
la persona que lo ejerce.
Por otra parte, la disposicin del subordinado a obedecer la orden del superior es el
resultado, segn Blau y Scott, de las represiones o sensaciones sociales que su grupo
puede ejercer sobre l.
Para Weber, la autoridad presenta las siguientes diferencias.
- Se caracteriza por implicar obediencia voluntaria (no por coaccin)
- Es legtima y legal
- Implica Suspensin anticipada del juicio, por parte del subordinado, de la orden
recibida
- Es inducida por el grupo
Segn Weber, la autoridad legtima presenta tres tipos puros o ideales que
dependen de la naturaleza de la sociedad en la que se aplica. Ellos son:
- Autoridad tradicional, propio de u orden social sagrado y eterno, basado en el
derecho divino, la tradicin cultural, la herencia o factores similares: las
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sociedades que se valen de este tipo de autoridades son la tribu, el clan las
sociedades medievales, la familia.
- Autoridad carismtica, que surge de rechazar la tradicin y el orden social
vigente, se concentra en la aceptacin de un orden encarnado en una
persona; la autoridad tiene rasgos msticos, arbitrarios y personalistas.
- El tipo de sociedad en el que se rige esta autoridad son los partidos polticos y
los grupos revolucionarios y religiosos
- Autoridad racional, que se basa en normas sociales, administrada por la
meritocracia, con rasgos impersonales tcnicos y racionales.
- El tipo de sociedad en la que predomina esta autoridad son os ejrcitos, la
administracin pblica y las empresas. A la autoridad racional tambin se le
denomina legal o burocrtica.
Al especificar el fenmeno burocrtico, Weber fue ms descriptivo que prescriptivo, es
decir, relato hechos ocurridos en las sociedades modernas en lugar de emitir recetas
sobre la formacin que estas deberan adoptar.
La administracin de la burocracia significa, fundamentalmente, ejercer el control con
base en el conocimiento, siendo este el aspecto que la hace especialmente racional.
6 Funciones de la burocracia
La burocracia ejerce funciones poderosas, muchas veces vista como ventajas en las
organizaciones, a saber:
- Especializacin. Su objetivo es el aumento de la productividad, por medio de los
modernos mtodos de trabajo un individuo puede convertirse en conocedor
de apenas unas pocas horas de trabajo. La burocracia permite especializarlo en
las areas para las que tiene ms potencial. Las personas en cada puesto son
competentes en el tratamiento de los detalles que el mismo implica.
- Estructura. Su fin es formar o contenido a la organizacin; existe una jerarqua
de mando, que responsabilidad en cada nivel, para que las subordinadas
realicen diversa actividades, a las cuales las estructura provee una relacin
lgica. La estructura es la caracterstica central de la teora clsica y la
burocracia tarta de aprovechar sus ventajas potenciales.
- Previsibilidad. Su objetivo es estabilizar los efectos de las experiencias validas,
las reglas, los reglamentos, la estructura, los aspectos profesionales y otros
elementos de la burocracia permiten que las organizaciones gocen de
previsibilidad y estabilidad. La burocracia produce certeza de una especie de
orden dentro de una sociedad anrquica, pues racionaliza las relaciones
humanas que de lo contrario, serian ilgicas y accidentales
- Racionalidad. Procura establecer juicios de acuerdo con el objetivo, aceptados
por criterios generales, intentan eliminar los juicios basados en caprichos,
prestigio o estrategia. Segn Weber, una organizacin racional se basa en las
creencias, en la legalidad de los patrones de las reglas normativas y en el
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derecho de quienes estn colocados como autoridad, bajo estas reglas, parar
ejercer el mando.
- La singularidad de una organizacin racional radica en una cuestin muy simple:
quien har mejor el trabajo, de acuerdo con una base impersonal. La
racionalidad hace hincapi en la razn objetiva, ms que en la emocin o en la
opinin personal.
- Democracia. Su objetivo es establecer la competencia como nica base para
alcanzar y mantenerse en un cargo: la habilidad del individuo define todo. Como
la oportunidad para entrenarse, solicitar y ser seleccionado para un cargo est
abierta a cualquier persona, se alcanza un grado significativo de democracia. A
burocracia puede incrementar los niveles democrticos de la organizacin
mediante su poltica objetivos. Sin embargo, cuando es vista desde otro
enfoque, puede operar en contra de los mismos.
Para Weber, la burocracia no era regla-impedimento que provocase la ineficiencia
como se entiende actualmente el trmino:
La experiencia tiende universalmente, a mostrar que el tipo de administracin
organizacional puramente burocrticos, desde el punto de vista estrictamente tcnico,
capaz de alcanzar el grado ms alto de eficiencia y, en este sentido, es, desde una
perspectiva formal, el medio ms racional para llevar acabo u control imperativo sobre
los seres humanos.
7 Difusiones y modelos de la burocracia
Segn Peter Blau y Richard Scott, el libro de Organizacin formales, Max Weber no
haba previsto ni sealado las consecuencias imprevistas de la burocracia, pues realizo
una forma idealizada en la que solo se enumeran las virtudes del sistema.
Adems, haba pasado por alto la organizacin informal, que produce y acrecienta las
ineficiencias. Blau y Scott tambin critica la excesiva importancia que Weber otorgo a la
disciplina burocrtica, en detrimento de la especializacin y las competencias tcnicas.
Las consecuencias no previstas por Weber recrudecen la tendencia a partir de
mecanismo de control.
El modelo de la maquina, es el enfoque que se basa en considerar a los individuos como
maquinas, punto de partida de las teora de Taylor y de Fayol. Sin embargo en muchos
aspectos, Weber sobrepaso este modelo, calificando la relacin entre el administrador y
la organizacin.
Adems, la idea de la burocracia de Weber de la burocracia de Weber adolece de una
importante limitacin pues elimina lo que constitua su mejor ventaja, sea la eficiencia,
pues tiende a ser excesivamente formalista y despersonalizado.
Robert K.Merton denomino disfunciones a la burocracia a las consecuencias imprevistas
que generan ineficiencia, designado as a las anomalas de funcionamiento del proceso
de Weber.
Estas difusiones son; bsicamente:
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- Mayor internacionalizacin de las directrices: la norma los procedimientos y las
reglas, de ser medios se convierten en objetivos.
- Mayor despersonalizacin de las relaciones. Se observa un carcter impersonal
debido a la importancia otorgada a los cargos y no a las personas que los
ocupan.
- Jerarqua como base del proceso de decisiones son tomadas por la persona que
ocupa el puesto jerrquico superior, a pesar de que no sepa nadad al respecto
del problema tratado.
- Formalismo y conformidad con las rutinas: existe la necesidad de documentar y
formalizar las comunicaciones y extrema devolucin a normas y procedimientos
para garantizar que se haga lo que haya sido determinado.
7.1 Modelo burocrtico de Merton
Merton elaboro un modelo de burocracia que representa un conjunto muy completo de
relaciones, que se establece entre un nmero relativamente grande de variables.
El sistema propuesto por Merton comienza con la necesidad del control que exige la
organizacin, impuesta por la autoridad superior, esta exigencia adquiere la forma de
sobrevaloracin en la confianza del comportamiento organizacional (es decir, en la
previsibilidad y el control del comportamiento); la jerarquizacin como base de
procesos de toma de decisiones, la despersonalizacin de las relaciones y la obediencia
ciega a las normas provocan una rigidez de comportamiento y un aumento de la
propensin de los de los miembros de la organizacin a defenderse mutuamente contra
las presiones externas; los factores mencionados provocan una rigidez de
comportamiento, sobre todo debido a la presin que se ejerce sobre los niveles
inferiores, lo que tienden a provocar que se acente la necesidad de defensa de la
accin individual, que refuerza la importancia otorgando a la confianza en el
comportamiento, como consecuencias de las sugerencias realizadas por las partes
(clientes o trabajadores).
7.2 Modelo burocrtico de Selznick
Philip Selznick, socilogo y profesor en la universidad de Berkeley, California, elaboro
otro modelo, en el cual se destaca las delegaciones de autoridad. Selznick pretende
mostrar la forma en la que la delegacin genera una serie de consecuencias imprevistas.
Tambin, que estas consecuencias emanan de problemas ligados al hecho de contar
con sistemas de relaciones interpersonales sumamente complejos.
El modelo de Selznick, que presentamos, puede ser explicado, objetivamente, de la
manera siguiente:
En primer lugar, existe una exigencia de control por parte de la alta direccin, cuya
resultado es la implantacin progresiva de la delegacin de autoridad, la cual a carrera
diversas consecuencias inmediatas, por ejemplo un aumento del grado de
entrenamiento en asuntos especializados que, debido a que restringe la atencin a un
nmero relativamente pequeo de problemas, profundiza la experiencia en reas muy
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limitadas y aumenta la capacidad e trabajador para lidiar con tales problemas; sin
embargo, al mismo tiempo se advierten que la delegacin genera la
departamentalizacin y una mayor divisin de intereses entre la diferentes subunidades
de la organizacin, (es decir, los departamentos, para no ser eliminados, dirigen sus
esfuerzos ms hacia su propio objetivo que a contribuir al programa total); la divisin de
intereses aumenta el conflicto entre las subunidades de la organizacin, lo que se
advierte por el contenido de las decisiones tomadas, que depende cada vez mas de
consideraciones estratgica internas, principalmente cuando existe poca
internacionalizacin de los objetivos de la organizacin, en consecuencia, aumenta la
diferencia entre estos objetivos y sus logros, lo que genera ms delegacin, la lucha por
el contra no solo afecta el contenido de las decisiones, sino que da origen a una mayor
cantidad de ideologas departamentales (cada departamento procura adoptar sus
polticas a la doctrina oficial con el fin de legitimar sus pretensiones) lo que aumenta
dentro de la subunidad , la internalizacin de los subobjetivos por parte de sus
miembros; evidentemente, la internalizacin de los subobjetivos depende de la
operatibilidad de los objetivos generales, (esto, es el grado en que sea posible observar
y verificar en qu medida estos se estn alcanzando). Las variaciones de la operatibilidad
de estos afectan el contenido de las decisiones diarias y tambin el grado de
internalizacin de los objetivos de la subunidad.
7.3 Modelo burocrtico de Gouldner
Otro estudioso de proceso burocrtico, Alvin W. Gouldner, socilogo estadounidense y
profesor le la universidad de Illinois, realizo investigaciones que le permitieron llegar a
la conclusin de que existen diferentes grados de burocratizacin y diversos modelos
de burocracia.
Gouldner elaboro un modelo simple, sin embargo, contiene los enfoques principales de
Merton y de Selznick.
Como Merton y Gouldner se preocupo de las consecuencias que las directrices
admistrativas ejercen para el mantenimiento de la estructura organizacional. De la
misma manera que Merton y Selznick, procuro demostrar la forma en que una tcnica
de control destina da a mantener el equilibrio de un subsistema perturba el equilibrio
del sistema mayor del cual forma parte, lo que produce una retroalimentacin del
subsistema.
Desacuerdo con el modelo de Gouldner, la adopcin de directrices generales e
impersonales, regulan los procesos laborales, constituye parte de la solucin del
problema del control exigido por la alta direccin; una consecuencia estas directrices
es la disminucin de la visibilidad de las relaciones del poder en el interior del grupo, se
produce una interaccin entre la visibilidad de las diferencias de autoridad en el grupo
de trabajo y el grado en que se comprueba que los principios de igualdad afectan la
legitimidad del papel de supervisin, fenmeno que a su vez, incide sobre el nivel de
tensin interpersonal dentro de dicho grupo.
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La supervivencia de este, como unidad operativa es fuertemente favorecida por la
implantacin de directrices generales, hecho que, a su vez, reactiva la adopcin de
estas.
Las normas de trabajo en los miembros de las organizaciones mayores su gerenciales de
lo que pretenden los altos dirigentes, lo que se advierte en la definicin de la conducta
disfuncional, o cual exagera la nocin de las normas mnimas aceptable, conjugada con
el bajo grado de internalizacin de los objetivos de la organizacin aumenta la
disparidad entre metas y logros, la cual nivela el comportamiento en el punto mnimo, el
desempeo en este punto es considerado por los superiores jerrquicos como fracaso, a
lo que se responde incrementando el rigor de la supervisin sobre el grupo de trabajo
8respuesta basada en el modelo maquina del comportamiento humano: la baja
produccin exige inspeccin y control ms detallados sobre las actividades de la
maquina).
La supervisin rigurosa, a su vez, aumenta la visibilidad de las relaciones del poder en la
organizacin y el nivel de tensin en el seno del grupo de trabajo.
Los modelos estudiados, de modo simplificado, dejan algunas dudas:
En el modelo de Gouldner, a qu se debe la reaccin de la jefatura y la supervisin
cuando se presenta una diferencia entre los objetivos organizacionales y el logro de los
mismos?
Hasta qu punto han sido confirmada experimentalmente las hiptesis que plantean
los tres modelos?
Cmo resuelve el modelo de Selznick las consecuencias disfuncionales que provoca la
delegacin en el alcance de los objetivos organizacionales?
Estos aspectos no fueron resueltos satisfactoriamente por quienes investigaron el
asunto.
8 Contingencias de la burocracia
Para muchos tericos, las caractersticas de la burocracia han sido apropiadas para las
grandes empresas. En general, los investigadores interesados en la influencia del
tamao (nmero total de empleados) sobre las caractersticas de la organizacin se
centran en las siguientes dimensiones burocrticas:
- La formalizacin se refiere al nivel de documentacin escrita, lo cual influye
procedimientos, descripcin de cargos, reglamentos y manuales de polticas.
- La especializacin es el grado en que las actividades de la organizacin son
divididas en grandes tareas. En la medida que estas dimensiones aumenta,
disminuye la gama de trabajos realizados por los empleados.
- La estandarizacin es la medida en que las actividades laborales semejantes son
realizadas de manera uniforme; en una organizacin sumamente estandarizada,
las mismas son- prescritas con gran detalle, de tal modo que se espera que los
empleados en cargos similares realicen el trabajo de igual manera.
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- La centralizacin se refiere al punto geomtrico de la toma de decisiones;
cuando mayor sea la centralizacin, tantas mas decisiones sern tomadas en la
cpula y las niveles inferiores sern los responsables de llevarlas a cabo; cuando
las decisiones son tomadas en los niveles inferiores, se incrementa la
descentralizacin.
Los investigadores y tericos argumentan que a medida que las organizaciones crecen,
deben controlar y coordinar las actividades y el trabajo de un gran nmero de
empleados, por el cual la supervisin resulta sumamente cara. Los procedimientos
burocrticos reducen los costos de esta coordinacin. Dicho de otra manera, un grado
alto de formalizacin, de especializacin y de estandarizacin permite descentralizar la
toma de decisiones y sustituye la supervisin personal como mecanismo de
coordinacin. Por ello, las organizaciones grandes asumen dimensiones burocrticas.
Es muy comn que relacionemos la burocracia con las organizaciones grandes, cosa que,
de cierta manera, no estn lejos de la verdad, dudase las exigencias del sistema.
En las organizaciones pequeas, los procedimientos son diferente y alguna metas se
consiguen de forma casual. A continuacin, mostraremos las diferencias bsicas entre
las organizaciones grandes y las pequeas. Las primeras presentan:
- Un nmero creciente de niveles administrativos (complejidad vertical)
- Gran cantidad de actividades y departamentos (complejidad horizontal)
- Creciente especializacin de habilidades y funciones
- Elevada formalizacin
- Gran centralizacin, por la delegacin
- Pequeo porcentaje de administradores es la copula
- Gran porcentaje de tcnico y profesionales staff (personal de apoyo)
- Gran cantidad de informes y documentos escritos.
Un aspecto importante que se debe considerar es que el tamao no provoca estas
variables por s solo. Las organizaciones se desarrollan y, por ello, las caractersticas
burocrticas tienden a influenciarse mutuamente, y tambin a ser afectadas por el
tamao.
La figura 6.6 ilustra diversas relaciones entre las variables de la burocracia y muestra
que el crecimiento incide de manera directa sobre la divisin del trabajo y la autoridad
jerrquica. Dicha divisin requiere de niveles ms elevados de supervisin y
coordinacin para asegurar que las diversas partes trabajen de manera coordinada.
Los numerosos niveles jerrquicos de autoridad generan una mayor descentralizacin a
causa de la sobrecarga de personal en la cima, lo cual, a su vez, aumenta la
formalizacin, que es un sustituto de la supervisin del personal y ayuda a lograr la
uniformidad y la estandarizacin organizacional.
La creciente divisin del trabajo tambin provoca un mayor apoyo por parte del equipo
staff, cuyas tareas no estn separadas del ncleo tcnico. La formalizacin y la
descentralizacin reducen la necesidad de acumular administradores en la cima. Las
reglas toman el lugar de la supervisin y la administracin media asume el desafo que
implica la toma de decisiones. El tamao es, as, la mayor causa de la burocratizacin de
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las organizaciones, pero de una manera ms compleja. Las caractersticas de la
burocracia tambin se influyen mutuamente, de modo que las organizaciones grandes
se burocratizan a medida que adquieran las diversas dimensiones.



Figura 6.6 Relacin entre el tamao y los dems elementos de la estructura burocrtica














El aspecto importante de la relacin entre las caractersticas presentadas en la figura 6.6
es que la burocracia permite a los administradores coordinar y controlar grandes
organizaciones entre s, de modo que los ejecutivos superiores pueden dirigir a centenas
de trabajadores.
El tamao influye en el nivel de burocratizacin de las organizaciones, pero existen
algunos mitos al respecto, as como evidencia que los refuta, como veremos a
continuacin.
Por lo general, el trmino burocracia se asocia con la ineficiencia (no hacer el trabajo de
la mejor manera) y con muchos aspectos desagradables de las grandes organizaciones.
El uso popular del trmino no corresponde a la proposicin terica de Weber. No
Organizaciones
de gran tamao
Divisin del
trabajo
Proporcin
entre
profesionales
y staff

Niveles de la
jerarqua
Descentralizacin
Necesidad de
coordinacin

Necesidad de
uniformidad,
estandarizacin
Porcentaje de
administradores
Formalizacin
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obstante, importantes autores populares han satirizado a la burocracia y propagado
mitos que el trabajo cientfico sistemtico ha refutado.
Citaremos solo dos corrientes de ideas, que examinan la relacin entre tamao y
burocracia. La primera sugiere que el crecimiento de la organizacin genera la
ineficiencia administrativa; la segunda por el contrario, sostiene que, realmente,
produce mejores desempeos.
8.1 Burocracia y eficiencia administrativa
Los investigadores analizaron configuraciones personales de sistemas administrativos,
oficinistas y de staff profesional en escuelas, iglesias, hospitales, agencias de empleo y
otros negocios.
Estos estudios llevan a la conclusin de que, actualmente, en las granes organizaciones
la relacin entre la alta administracin y el personal es menor de lo que era antes. Los
grandes departamentos, reglamentos con base en una gran divisin del trabajo,
requieren de menos supervisin de la cpula.
En 1957, C. Northcote Parkinson publico un libro en el que afirmaba que el trabajo se
expande pues cada vez ocupa una mayor proporcin del tiempo disponible, lo que
ahora se conoce como la Ley de Parkinson. El libro era una stira de la burocracia que
proliferaba en las grandes organizaciones. All sostena que los administradores tenan
diversas razones para aumentar el nmero de subordinados, entre otras, el estatus. El
libro de Parkinson pretendi identificar a las organizaciones grandes con la ineficiencia.
Investigaciones sistemticas no sustentan estos argumentos satricos sobre la
burocratizacin.
8.2 Burocracia y desempeo
Una segunda crtica popular acerca de las burocracias es que stas sepultan a
empleados y clientes en el papeleo y son inherentemente ineficientes.
Un investigador, John Child, investig especficamente si la creciente burocracia
generaba un mal desempeo, expresado en trminos de utilidades y otros indicadores
econmicos, en empresas comerciales inglesas. Child evalu las caractersticas de la
burocracia y el tamao en trminos del nmero de empleados y descubri que a medida
que las organizaciones crecan, se lograba un mejor desempeo, lo cual atribuy a los
mayores niveles de burocratizacin.
Las organizaciones que crecan, pero mantenan su informalidad, mostraban un
desempeo inferior a aquellas que adoptaban caractersticas burocrticas. Sin embargo,
las pequeas tenan un desempeo mejor si no se burocratizaban en demasa.
Las organizaciones exitosas, cuando crecan, se burocratizaban en mayor proporcin
que aquellas con bajo desempeo. Al bajar el crecimiento debera revertirse dicho
proceso, pero Child advirti que las corporaciones de alto desempeo, en ambientes
dinmicos, lo hacan en menor proporcin que las que se encontraban en periodos
estables.
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En un ambiente dinmico se debe encontrar el equilibrio entre la burocratizacin
debida al tamao y la sensibilidad para el cambio. As, queda claro que el tamao no es
el nico factor que determina la forma ms eficaz de burocracia de la organizacin;
otros factores, como el contexto general, tambin cuentan.
9 Crticas a la burocracia y reformulaciones
Las crticas como los principios burocrticos se basan en la diferencia entre los
conceptos tericos y sus aplicaciones (situaciones prcticas). Las responsabilidades
claras en el trabajo, las reglas normativas y la seleccin y/o promocin con base en la
idoneidad son justas, eficientes y racionales, pero son muy difciles de poner en prctica
y no se adaptan bien a cambios rpidos y condiciones inciertas del entorno. Las
caractersticas de la burocracia limitan la iniciativa de los empleados y la flexibilidad de
la organizacin.
Se han lanzado crticas muy severas contra el concepto de burocracia de Weber, sobre
todo debido a la cantidad de desventajas que ocasiona, por ejemplo:
- La exagerada relevancia que se otorga a las reglas y los procedimientos,
registros y papeleo pueden convertirse a estos medios en elementos ms
importantes que los fines;
- Los ejecutivos pueden desarrollar dependencia del status burocrtico, de los
smbolos y las reglas;
- La iniciativa puede ser limitada y, cuando la situacin no est contemplada por
un conjunto de reglas o procedimientos, se producir falta de flexibilidad o
adaptacin a las circunstancias cambiantes;
- Las suposiciones y responsabilidades de la organizacin pueden generar un
comportamiento burocrtico oficioso. Existe tambin la tendencia a ocultar los
procedimientos administrativos a los extraos;
- Las relaciones impersonales pueden provocar comportamientos estereotipados
y falta de sensibilidad ante los incidentes o problemas personales.
En 1966, Warren Bennis, uno de los mayores crticos de la burocracia, present algunas
razones para explicar su declinacin. Bennis dice:
El modelo mquina burocrtico fue desarrollado como una reaccin contra el
sometimiento personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios caprichosos y subjetivos
que imperaron en las prcticas administrativas durante los primeros aos de la
Revolucin Industrial.
La burocracia tuvo su origen en las necesidades organizacionales de orden y precisin,
as como en la demanda de un trato imparcial a los trabajadores. Fue una organizacin
creada idealmente para los valores de la era victoriana. Hoy, ante nuestros ojos, estn
surgiendo nuevas formas de organizacin. Voy a tratar de mostrar por qu las
condiciones de nuestro mundo moderno, industrializado, van a ocasionar la muerte de
la burocracia, contra la que existen, cuando menos, cuatro amenazas:
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1. Cambios rpidos e inesperados: la burocracia trata eficientemente de la rutina y
de los quehaceres humanos previsibles, pero sus reglas y rigidez no se adaptan
con precisin a los cambios rpidos que exige el entorno;
2. Aumento de tamao: aun cuando, en teora, no existe lmite natural para el
crecimiento de la pirmide burocrtica, en la prctica, el gran tamao introduce,
casi invariablemente, el elemento de la complejidad;
3. Complejidad de la tecnologa moderna: las actividades actuales requieren de
personas que tengan una competencia altamente diversificada y especializada.
Estos cambios quiebran la vieja tendencia industrial de contar con ms personas
realizando tareas simples o no diferenciadas. El crecimiento y los cambios
rpidos y el crecimiento y la especializacin actan en el fondo de la estructura
piramidal, que posiblemente est comenzando a fragmentarse;
4. Un peligro bsicamente psicolgico, que ocurre rpidamente a partir de un
cambio en el comportamiento administrativo: existe, creo yo, un cambio sutil,
pero perceptible, en la filosofa que orienta el comportamiento de los
administradores; un nuevo concepto del ser humano, basado en el
conocimiento creciente de la necesidades complejas y el cambio; un nuevo
enfoque del poder fundado en la colaboracin y la razn; y una nueva
perspectiva de los valores de la organizacin, basado en ideales humanistas-
burocrticos.

Autores e investigadores modernos han realizado reformulaciones sobre la burocracia
de Weber.
Philip Selznick y Alvin Gouldner sostienen que Weber se preocup slo por las relaciones
formales entre los elementos de la burocracia, pero pas por alto la administracin
informal y los factores humanos y sociales del comportamiento. Adems, la significacin
otorgada a la disciplina burocrtica reduca la importancia de la especializacin y de la
competencia tcnica, toda vez que concentraba en manos del superior todas las
decisiones, sin el beneficio del consejo y la asistencia, propuestos por Taylor en su
supervisin funcional.
Otra visin crtica del modelo de Weber, que se relaciona con el apoyo al control y la
certeza de la previsin del comportamiento, fue la que elabor Robert Merton, quien
consider, como consecuencia, la despersonalizacin de la relacin, la internalizacin de
las directrices y el mayor peso de la jerarquizacin en el proceso de toma de decisiones.
Todo ello gener consecuencias an ms rigurosas:
- Rigidez del comportamiento;
- Defensa contra personas externas;
- Apego a los reglamentos;
- Exhibicin de seales de autoridad;
- Dificultades crecientes con los clientes.
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Este ltimo aspecto es considerado la consecuencia ms grave, pues significa la
esclerosis de la organizacin, que se olvida de las innovaciones y/o los cambios y
termina por rechazar al cliente, que debera ser el blanco mayor.
Peter Blau y Richard Scott afirman que la organizacin burocrtica enfrenta dilemas que
necesariamente generarn cambios en su estructura, a saber:
a. Necesidad de escoger entre los mecanismos controladores y la libre circulacin
de ideas para la mejor solucin de los problemas;
b. Obligacin de elegir entre la rgida disciplina burocrtica (que reduce la calidad
tcnica de la decisin, incluso ms eficaz a corto plazo) y la especializacin
profesional (que significa innovacin y autoridad plural);
c. Decidir entre la planeacin administrativa (que minimiza las variables y la
improvisacin e impone un comportamiento programado) y la libre iniciativa
(que crea, abre, libera, verifica y actualiza).
Blau y Scott sealan que los burcratas se apegan a los reglamentos y a la letra de la ley,
en perjuicio del pblico que necesita del trabajo que ellos desempean.
Debido a estas disfunciones, el modelo de Weber no se concibe como medio ideal para
alcanzar las metas. La burocracia sirve como instrumento para resolver problemas y as
justifica su existencia. Sin embargo, como los objetivos de las organizaciones no se
mantienen estables en el transcurso del tiempo, sino que siempre se estn modificando,
se produce el desvo o la sustitucin de las metas.
Peter Blau llama desvo de las metas a la tendencia a dejar de perseguir las ideas
sociales con el fin de abrazar una poltica conservadora, que valora la preservacin de la
organizacin. Adems, por sustitucin de metas entiende la adaptacin necesaria de la
organizacin, con el fin de ajustarse a la alteracin de las necesidades.
William G. Scott, inspirado en el humanismo liberal, afirma que, actualmente, se tiende
a descartar el carcter autocrtico de la burocracia, no solo por puro idealismo, sino
porque, como dice Warren Bennis, la democracia organizacional es inevitable, ante los
cambios ocurridos en la naturaleza del trabajo y en las personas que lo ejecutan.
Ernest Dale considera que Weber es, tal vez, el primer cientfico social que analiza el
proceso de estructuracin, cuya consecuencia son las organizaciones, o sea las personas
participantes y la interrelacin entre ellas. Este proceso organizativo consta de:
a. La distribucin de las actividades de forma fija, en calidad de deberes oficiales;
b. La construccin de una jerarqua de cargos y de autoridad;
c. La preparacin de documentos escritos, determinantes de la conducta general
de la institucin.
Sin embargo, es un hecho que la burocracia se aplica en todos los tipos y tamaos de
organizaciones formales. Su objeto de estudio consiste en analizar las estructuras de
organizacin formales, el comportamiento humano dentro de esas estructuras y el
poder.
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10 Relacin entre las teoras clsicas
La escuela de la administracin cientfica concentr sus esfuerzos en analizar las
actividades fsicas del trabajo, mientras que las teoras de la administracin y de
la burocracia hacen nfasis en la estructura organizacional y en los procesos de la
organizacin humana. La administracin cientfica, con sus estudios de tiempos y
movimientos se enfoca, principalmente, a las relaciones del empleado con su
trabajo. Adems, otorga gran importancia a la relacin hombre-mquina, con el
objeto de mejorar el desempao de las rutinas y la produccin repetitiva.
Las otras dos escuelas fijaron su punto focal en las relaciones de la estructura
organizacional as como en los procesos interpersonales y en los niveles
superiores.
La teora de la administracin hizo hincapi en los principios y las funciones de la
administracin, por lo cual es considerada una teora de la cima hacia la base,
tal como la escuela de la burocracia; por su parte, la administracin cientfica
puede ser concebida, comparativamente, como de la base hacia la cima.
Sin embargo, existe una yuxtaposicin significativa entre las tres escuelas.

Cuadro 6.1 Comparacin de las teoras clsicas.




















TAYLOR
Administracin cientfica



WEBER
Modelo burocrtico
FAYOL
Teora administrativa

Caractersticas:
Entrenamiento en reglas
y rutinas.
Una mejor manera de
hacer las cosas.
Motivacin financiera
Divisin del trabajo
Reglas
Impersonalidad
Divisin del trabajo
Jerarqua
Estructura de autoridad
Racionalidad
Definicin de las
funciones administrativas
Divisin del trabajo
Jerarqua
Autoridad
Equidad

Enfoque:
Empleado Organizacin total Estructura administrativa
Beneficios:
Productividad
Eficiencia
Coherencia
eficiencia
Estructura definida
Profesionalizacin de los
papeles administrativos
Inconvenientes:
No considera las
necesidades sociales
Rigidez
Lentitud

Enfoque interno
Importancia vital del
comportamiento racional
de los administradores
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La escuela de la administracin cientfica propone un estudio detallado,
inductivo, emprico de cada tarea, para determinar cmo sta puede ser
realizada con ms eficacia.
Las teoras de la administracin y de la burocracia son menos empricas, ms
axiomticas o deductivas, basadas en modelos prescriptivos no necesariamente
fundamentados en estudios de cambios particulares.
Las prescripciones de estas escuelas fueron extradas de la experiencia o de la
observacin general de muchas situaciones. En cambio, las de la administracin
cientfica fueron derivadas de estudios especficos de cada caso.
El cuadro 6.1 presenta la esencia de la perspectiva clsica, segn Hellriegel,
Jakson y Slocum.
Conclusiones
Llegamos a la conclusin de que el modelo de la burocracia de Max Weber es
ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas
condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados
abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni
gerente, ni mucho menos empresario. Su percepcin sociolgica se ubic en el
terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones
empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la
sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin
gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la
administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del
modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo,
justamente lo que no debe hacerse.
Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:
Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos.
Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos
y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y
prever los riesgos y las incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an,
crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el
futuro.
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Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no
"reactiva".
Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los
administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de
la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.
Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero
que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la
creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.
Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la
misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien
finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la
organizacin es una adecuacin de los medios al cliente.
Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo
realizan: la gente.
El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no
corresponde al sentido de formalismo e ineficiencia.
El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se
utilizan en Organizaciones muy complejas.
El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o
malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas
del diseo Organizacional.
Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar
de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las
dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la
sociedad moderna.
El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto
burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a
una posicin.
Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de
administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad
industrial moderna depende de su uso efectivo.
Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe
imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede
porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es
transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades
equivalentes.
El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal
burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus
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elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana
de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la
burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.



Bibliografa
a) BOONE, Louis y BOWEN, Donald, The Great Writings in Management and
Organizational Behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 1987.
b) CAMPOS, Edmundo, Sociologa da Burocracia, Ro de Janeiro, Zahar,
1976.
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Universidade de Brasilia, 1982.
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Western, 2001.
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Jersey, Prentice Hall, 1996.
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k) WEBER, Max, The Theory of Social and Economic Organization, Illinois,
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m) http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml#EFECT