Chiavenato - Introd A La Teoria - Cap 12 PDF

CAPTULO 12
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVOS
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la
organizacin: en una sociedad de organizaciones, cada organizacin
debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior.
Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple
y amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizaciones, con el fin de facilitar
el estudiocomparativo de stas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la
dinmica y la estructura de las organizaciones.
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios
e innovaciones que ocurren en las organizaciones.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la
administracin.
Hacia el final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas
experiencia tpicamente democrtica y estadounidense entr en
decadencia. Ese primer intento sistemtico de introducir las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa
humanstica sobre la participacin del hombre en la organizacin, transform
profundamente la administracin: combati la teora clsica, aunque no proporcion
las basesadecuadas para formular una nueva teora que pudiera sustituirla. La
oposicin entre lateora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un
impasse dentro de la administracin, que la misma teora de la burocracia no
estuvo en condiciones de superar.
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.12
Autor. Chiavenato, I.
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La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas incompatibles entre s requiri una visin ms amplia y ms
comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e
ignorados por la otra, y viceversa. La teora estructuralista pretende sintetizar la
teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal),
inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta ciertopunto, en los trabajos de
Karl Marx.
La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y compleja
donde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los
objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica de la misma), los cuales
pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias
de la organizacin)
1
. En este sentido, la teora estructuralista estuvo ms cerca
de la teora de las relaciones humanas.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de s-
tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se
concentran en el estudio de las organizaciones sociales.
Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.
Herclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el logos como una
unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inte-
ligible: es la estructura que permite reconocer el mismo ro, aunque sus aguas
jams sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura
es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea
en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se
mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La
comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad
permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e ignor otros
modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y
comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad,
destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis
interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo
2
.
El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es
mayor que la simple suma de las partes son las caractersticas bsicas del
estructuralismo.
"El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estruc-
tura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, adems de la
simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .
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resultan de su dependencia de la totalidad'' '. Existe estructur a "cuando los
elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos
elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la
totalidad
3
. As, "toda modificacin de un elemento implica la modificacin de los
otros elementos y relaciones''
4
.
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir
5
. Esas
organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin
simultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los
roles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.
El estructur alismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos socia-
les, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre
las organizaciones sociales.
Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la poca de los faraones
y los emperadores de China antigua. La Iglesia desarroll su organizacin a lo
largo de los siglos; tambin los ejrcitos, desde la Antigedad, desarrollaron formas
organizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer un
nmero mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidades
sociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tan
diversas organizaciones que se hace necesario todo un conjunto de
organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayora de
los rganos pblicos. En opinin de los estructuralistas, la teora de las
organizaciones es un campo definido dentro de la administracin derivado de
varias fuentes, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y la
sociologa, de la escuela de las relaciones humanas, que se desarroll ms
intensamente a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de la
burocracia, de Max Weber.
Las organizaci ones sufri eron un largo y penoso desarroll o a travs de cuatr o
etapas
6
:
1. Etapa de la natur aleza: etapa inici al, cuando los factores natur ales, es
decir , los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia
de la humanidad.
2. Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
determina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el
trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que
pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad.
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3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y
se convierte en uno de los factores bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las
fuerzas natur ales, el trabajo y el capital se someti eran gradualmente a la
organi zacin. Desde los inicios de la evolucin humana la organizacin ya
exista en forma rudimentaria, del mismo modo que el capital ya exista
antes de la fase capitalista, pues el capital estuvo presente desde el
momento en que surgieron los instr umentos de trabajo. El desarrollo social,
caracterizado por el predominio de la organizacin, revel de manera gradual
el carcter autnomo de sta, que exista independientemente de la
natural eza, el trabajo y el capital , valindose de ellos para alcanzar sus fines.
Para alcanzar el ms alto grado de indust rializacin, la sociedad pas
sucesi vamente por varias fases en la etapa de la organizacin:
Univer salismo de la Edad Media, caract erizado por el predominio del
espri tu religioso.
Liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por
el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
Socialismo, con la llegada del siglo XX, que oblig al capitalismo a lograr
el mximo desarrollo posible.
La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.
Etzioni
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reconoce una verdadera revolucin de la organizacin en estas fases, y
cada una de ellas revela las caract ersti cas polti cas y filosficas que
const ituyen los aspectos ms destacados de los diversos sistemas de
organizacin econmica. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguas
cambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolucin
trae como consecuencia la aparicin de muchos tipos de organizaciones, de las
cuales la sociedad pasa a depender intensamente. As, la aparicin de
organizaci ones complejas en todos los campos de la actividad humana no est
separada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y me-
dievales por dos razones fundamentales
8
:
1. Los cambios histricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad
permitieron el surgimiento de un ambiente social ms compatible con las
organizaciones.
2. Las teor as de la admi nist racin permitieron el desarrol lo de las tcnicas
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para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, as como el aumento del
alcance y el racionalismo de las organizaciones.
La sociedad moderna atribuye un elevado valor moral al racionali smo, la eficien-
cia y la competencia, pues la civilizacin moderna depende, en gran parte, de las
organizaciones, las formas ms racionales y eficientes de agrupamiento social
que se conocen. "La organizacin crea un poderoso instrumento social a travs
de la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina personal
y recursos al reunir lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Al
mismo tiempo, evala continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para
alcanzar sus objetivos
9
.
1. La s or ga ni za ci on es
Las organizaciones constituyen la forma de institucin dominante en nuestra
sociedad: son la manifestacin de una sociedad muy especializada e
interdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Las
organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la
atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin,
restringida por sus recursos, que no son ilimitados, no puede aprovechar todas las
oportunidades que se presentan: de all la necesidad de distribuir los recursos de
la mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin destina
sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado.
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, princi-
palmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaci ones,
a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamientos humanos)
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos. En este concepto se incluyen las corporaciones, los ejrcitos, las
escuelas, los hospital es, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las
clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias"
10
. Las
organizaci ones se caracteri zan por un "conjunt o de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente con la explcita intencin de alcanzar objetivos y
propsitos". As, "una organizacin es una unidad social dentro de la cual las
personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre s,
orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas"
11
.
Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado orga-
nizaciones formales. stas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de manera deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico
12
. Una organizacin formal se caracteriza principalmente por las
normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relaciones entre
sus miembros. La organizaci n formal permite reducir la incertidumbre resultante
de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), obtener
ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso de decisin y
asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema
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formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficiente de
los objetivos explci tos permite que la organizacin formal sea nica entre las
instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial"
13
. La
organizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explcitos
y constituye un sistema preestablecido de relaciones estructur ales impersonales,
del cual resulta una relacin formal entre personas, que permite reducir la ambi-
gedad y la espontaneidad y aumentar la previsin del comportamiento
14
.
Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizaciones
complejas, en donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado de
complejidad debido al gran tamao (proporciones mayores) o a la naturaleza
compleja de las opera-:iones (como los hospitales y las universidades). En las
organizaciones complejas es ms difcil lograr la convergencia de esfuerzos entre
las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existen
innumerables variables (como su gran tamao, a estructura diferenciada, las
caractersticas personales de los participantes) que com)lican bastante su
funcionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atencin a ste tipo de
organizaciones debido a los desafos que stas imponen al anlisis)
organizacional.
2. El hombre organi zaci onal
Mientras que la teora clsica caracteriza al horno economicus , y la teora de las
relaciones humanas al "hombre social", la teora estructuralista caracteriza al
"hombre organizacional"
15
, es decir, al hombre que desempea roles en diferentes
organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura
del "hombre organizacional": al participar simultneamente en varias
organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita
poseer las siguientes aractersticas de personalidad para tener xito
16
:
Flexibili dad, frente a constantes cambios que ocurren en la vida moderna,
as como frente a la diversidad de roles desempeados en las organizaciones,
los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las
organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones.
Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado
del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades
individuales, cuya mediaci n se hace a travs de normas, racionales
escritas y exhaust ivas, que intentan cobijar a toda la organizacin.
Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la
organizacin, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por
otros tipos de actividades profesionales.
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Permanente deseo de realizacin, para garanti zar la conformidad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos
de carrera de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y
sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones no siempre exigen estas caractersticas de personalidad al
mximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varan
enormemente de acuerdo con la organizacin y el cargo ocupado. As, el hombre
organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivista
que parece diferenciarse de algunas caractersticas de la tica protestante
eminentemente individualista definidas por Max Weber, quien haba relacionado
las caractersticas del protestantismo asctico con el espritu del capitalismo
moderno, es decir, el espritu de realizacin, la bsqueda de la propiedad, la
laboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudes
importantes en el comportamiento del hombre organizacional, que busca progreso y
riqueza a travs de la competencia. Como esta conformidad exigida por las
organizaciones no se encuentra en gran nmero de personas, surgen conflictos que
generan cambios organizacionales
17
.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacio-
nar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus
objetivos. Las personas desempean ciertos roles en la organizacin social. Rol es
el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una
persona, es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la
consecuente interiorizacin de los valores y normas que el grupo, explcita o
implcitamente, prescribe para el individuo. Muchas veces, el rol determinado para
un individuo es reforzado por su propia motivacin para desempearlo con eficacia.
Como cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones,
desempea diversos roles, ocupa muchas posiciones y acepta, igualmente, gran
nmero de normas diferentes. Las normas de su grupo o de la organizacin
constituyen formas de presin para que los individuos se limiten a desempear su
rol. Una norma del grupo o de la organizacin es una exigencia de uniformidad de
comportamiento entre dos o ms de sus miembros, la cual se mantiene por las
presiones del grupo o de la organizacin.
ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis
organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. La teora
estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones
humanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis de las
organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras
mencionadas. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:
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1. La organizacin formal y la informal.
2. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las
simblicas.
3. Los diferentes enfoques de la organizacin.
4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El anlisis interorganizacional.
1 . Enfoque mltiple: organizacin formal e informal
En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora de
las relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teora
estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal y
la informal, desde un enfoque mltiple.
Una de las contribuciones de la teora estructuralista consisti en identificar rela-
ciones formales e informal es dentro de la organizacin y fuera de sta. Los
estruct uralistas no modifican los conceptos en s de la organizacin formal o
informal. Segn ellos, la organizacin formal es el patrn de organizacin
determinado por la administracin: el esquema de divisin del trabajo y poder de
control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc. La organizacin
informal son las relaciones sociales espontneas que desarrolla el personal fuera
y ms all de la organizacin formal
18
.
2 . Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las
personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de
las relaciones humanas
19
porque el enfoque de ambas teoras es fragmentario y
parcial . Concluyen que es tan grande el signif icado de las recompensas
sal ari ales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los smbolos
de una posicin (tamao del escritori o o de la oficina, automvil es de la
empr esa, etc. ) es importante en la vida de cualquier organizacin.
3. Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin
Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes: el modelo racional y el natural
20
.
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1. Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional par a alcanzar met as conoci das. Se explican los
obj eti vos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se
escogen los aspectos y componentes de la organizacin, en funcin de su
contribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos
de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo
determinan los planes, de modo que los resul tados coincidan con lo
planeado. De all el enorme nfasis puest o en la planeacin y el control .
En la organizacin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo
con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms
econmico, con el objetivo buscado. Las partes de la organizacin estn
completamente sometidas a una red monoltica de control. En estas condi-
ciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado que excluye
la incertidumbre
21
. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la
administracin cientfica, en el que la nica incgnita importante en la
ecuacin era el operador humano; de ah que la administracin fuese
considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aqul. Acoge tambin
el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y
manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las
influencias ambientales, bajo la forma de clientes, se controlan a travs del
tratamiento impersonal de stos, as como de reglas estandarizadas.
2. Modelo natural de organizaci n: concibe la organizacin como un conjunto de
partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una
relacin de interdependencia con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico
es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan
mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs de
procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea
funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La
autorregulacin es el mecanismo fundamental que gobi erna, las relaciones
entr e las part es y sus acti vidades para mant ener equili brado y estable el
sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El
modelo de sist ema natural presupone la interdependencia con un am-
biente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de
las compl icadas interdependencias dentro del sistema o entre ste y el
medio ambiente. Aqu, el concepto de sistema cerrado es inadecuado, y
los intentos planeados para controlar o regular el sistema natural llevan
inevitablement e a consecuen cias indeseadas y no planeadas que
pert urban el deli cado equi libr io. El sist ema natural se consider a abierto a
las infl uencias ambi ent ales y no puede abor darse desde el punto de vista
de la certeza absol uta y del compl eto contr ol. Su comportamiento no es
gober nado por una red de contr ol monoltica y todopoderosa, sino que
est determinado por la accin del medio ambiente y obedece a una lgica
de sistema abierto.
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4. Enfoque mltiple:diferentes niveles de la organizacin
Las organi zaciones se caract erizan por la diferenciaci n de poder, es decir,
por la jerarqua de autoridad. Parsons
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sugiere que todas las organizaciones
poseen tres grandes niveles organizacionales
23
:
1. Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos
funcionar ios. Tambi n se denomina nivel estratgico, pues se encarga de
definir los principales objetivos y estrategias de la organizacin, y determina
los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organizacin. Es
el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin.
2. Nivel gerencial: es el nivel intermedio; est situado entre el nivel instit ucional
y el nivel tcni co, y se encar ga de relacionar e integrar estos dos nivel es.
Una vez tomadas las decisiones en el nivel instit uci onal, el nivel
ger encial se encarga de transformarlas en pl anes y programas par a que
el nivel tcnico los ejecut e. El nivel gerencial se encarga de detallar los
problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes
de la organizacin, y distribuir y colocar los productos y servicios de la
organizacin.
3. Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denomina
nivel operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programasy se
aplican
5. Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones
Mientr as que la teora de las relaci ones humanas y la administracin cient fica
se concentraron casi exclusivamente en las fbricas, el enfoque estructurali sta
ampli el campo de anlisi s de la organizacin, con el fin de incluir una mayor
variedad de organi zaciones. A partir del estructurali smo, se analizaron otros
tipos difer entes de organi zaciones, adems de las fbricas: organi zaciones
pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms
diversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios,
comerciales, agrcolas, etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerza
area), organizaci ones religi osas, organizaciones filantrpicas, partidos
polti cos, prisiones, sindicatos, etc
24
. A partir del estruct uralismo, la
administracin ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos los
tipos posibles de organizaciones.
Toda organizaci n, a medida que crece, se vuelve compl eja y necesita ser
administrada adecuadament e. Las organizaciones complejas, por sus
caracter sti cas de tamao y dimensin, interesaron profundamente a los autores
estructuralistas
25
.
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6. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional
Todas las teor as admi nistr ativas anter iores estudiaron, exclusivamente, los
fenmenos que ocurren dentro de la organi zacin. Tanto es as, que son
criticadas por adoptar en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, el
modelo racional de organizacin.
Los estructuralistas ampl an ese enfoque limit ado y restr ictivo y se preocupan
por estudiar los fenmenos externos a las organizaciones, pero que afectan
poderosament e los fenmenos int ernos. Adems, muchos de st os se
comprenden mej or cuando se conocen los fenmenos externos que los
provocan. Los estr uct ural istas adoptan el enfoque de sist ema abierto en sus
estudios y uti lizan el modelo natural de organizacin. De este modo, se pone
en prct ica un enfoque mlt iple en el anli sis organizaci onal: se combina el
anl isis intr aorganizacional (f enmenos internos) con el anl isis
interorganizacional (fenmenos externos, en funcin de las relaciones de la
organizacin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente)
26
.
Adems de preocupar se por el anlisis int erno de las organi zaciones, los
estructuralistas fueron los primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional .
Por otra parte, el anlisis del comportamiento interorganizacional se volvi
significativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependencia
gradual de las organizaciones". Hasta entonces, los autores no se haban
preocupado por el ambiente organizacional como unidad de observacin y
anlisis". Todas las organizaciones formales estn involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, as como en un complejo de normas, valores y
organizaciones de una sociedad mayor. El anlisis de las relaciones
interorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona con
base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia entre ellas.
Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las dems
organizaciones presentes en l.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentan
enorme variabilidad. No obstante, ciertas caracter sticas permiten clasificar las
en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomas" tipologa de las
organizacionespermiten realizar un anlisis comparativo de las organizaciones
desde el punto de vista de cierta caracterstica comn o de una variable
important e. La tipologa, como cualquier esquema de clasificacin, tiene la
ventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de
tipologas basadas en caractersticas comunes del objeto de estudio no es nueva
en el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de clasificar las
empresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y
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grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de
transformacin y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes de
capital o empresas de bienes de consumo) o posesin (empresas pblicas o
empresas privadas).
Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los auto-
res estructurali stas desarrollaron tipologas de las organi zaciones, intentando
clasif icarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.
1. Ti polog as de Et zi oni
Segn Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes caractersticas
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:
Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo con
una planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos
especficos.
Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los
dirigen hacia sus objetivos. Esos centros de poder necesitan reexaminar
continuamente el desempeo de la organizacin y, cuando sea necesario,
reorganizar su estructura, con el fin de aumentar su eficiencia.
Sust itucin de personal: las personas cuyo desempeo es poco
sati sfactori o pueden ser despedidas o sustituidas por otras personas para
realizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su personal
mediante transferencias y ascensos.
Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, como
unidades sociales con finalidad especfica, son unidades artificiales: estn
planeadas y estruct uradas deliber adamente, revisan constante y
autoconscient emente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con los
resultados. En este aspecto, difieren de unidades sociales naturales como la
familia, los grupos tnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizaciones
es una caracterstica resultante de dos factores: preocupacin por el desempeo y
tendencia a ser mucho ms complejas que las unidades naturales. El control
informal no es adecuado en las organizaciones porque no se puede confiar en la
identificacin de sus participantes con las tareas que deben realizar. Por tanto, las
organizaciones requieren una distribucin formalmente estructurada de
recompensas y sanciones para garant izar la obedi encia de sus normas,
reglamentos y rdenes. Los medios de control aplicados por una organizacin
pueden clasificarse en tres categoras: fsicos, materiales y simblicos
31
:
1. Control fsico: se basa en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones o
amenazas fsicas. Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas
o sanciones fsicas, coaccin, imposicin, fuerza o temor a las
consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos. Corresponde
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al poder coercitivo.
2. Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensas
materiales constituidas por bienes y servicios ofrecidos, y por la concesin de
smbolos (como el dinero o el salario), que permiten adquirir bienes y servicios.
Es el control basado en el inters, en la ventaja pretendida y en los incentivos
econmicos y materiales.
3. Cont rol simblico o normativo: se basa en smbolos puros o en valores
soci ales cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de
recompensas materiales. Existen smbolos normativos (como el prestigio y la
estima) y smbolos sociales (como amor y aceptacin). Es el control moral y
tico por excelencia, y se basa en la conviccin, en la fe, en la creencia y en la
ideologa.
Cada uno de estos tipos de control genera un patrn de obediencia frente al tipo de
inters en obedecer a tal control. Existen tres tipos de inters o de involucramiento
de los participantes de la organizacin:
a. Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar, pero
es coaccionado a permanecer en la organizacin.
b. Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus
esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja.
c. Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo
dentro de ella, desempendolo de la mejor manera posible.
Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones
32
clasificndolas con base en el
uso y significado de la obediencia. La estructura de obediencia en una organizacin
est determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes; por tanto,
presenta la siguiente tipologa de las organizaciones:
a. Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o por
controles basados en premi os o castigos. Utilizan la fuerza disimulada o
manif iestacomo principal medio de control sobre los participantes del nivel
inferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser "alienante" con
relacin a los objetivos de la organizacin. En este tipo de organizacin se
incluyen los campos de concentracin, las prisiones, las instituciones penales,
etc.
b. Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos
econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Los
participantes del nivel inferior responden a la organizacin con un
involucramiento tpicamente "calculador", basado casi exclusivamente en los
beneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones de trabajo se
incluyen en esta clasificacin.
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c. Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre los
objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como principal
fuerza de influencia sobre los partici pantes, quienes tienen un alto
involucramiento "moral" y motivacional. Las organizaciones normativas se
denominan tambin "voluntarias", e incluyen iglesi as, univer sidades,
hospi tales y muchas otras de tipo poltico y social. All los miembros tienden
a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales.
La tipologa de Etzioni es muy utilizada debido al nfasis que pone en los
sistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la desventaja de
tener poco en cuenta la estructura, la tecnol oga utili zada y el ambiente
externo. Es una tipologa sencilla y unidimensional, basada exclusivamente en
los tipos de control.
2. Tipologa de Blau y Scout
Las tipologas de organizacin se basan en determinadas caractersticas y
dimensiones comunes a varias organizaciones, como si stas existieran en el
vaco, y se olvidan de que stas estn inmersas en sociedades, y existen para
proporcionar beneficios o resultados. As, Blau y Scott presentan una tipologa de
las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del cui bono), es
decir, basada en quin se beneficia de la organizacin. Los beneficios para la
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parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin
33
.
Segn Blau y Scott, existen cuatro categoras de participantes que pueden
beneficiarse de una organizacin formal: los propios miembros de la organizacin;
los propietarios, dirigentes o accioni stas de la organi zacin; los clientes de la
organi zacin; el pblico en general.
A estas cuatro categoras de beneficiario principal que la organizacin pretende
atender, corresponden cuatro tipos bsicos de organizaciones:
1. Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los
propios miembros de la organizacin, como en las asociaciones
profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los
consorcios, etc.
2. Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o
accionistas son los principales benef iciarios de la organizacin, como en
la mayor part e de las empresas privadas, sean sociedades annimas o
sociedades de responsabilidad limitada.
3. Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario
principal. Ejemplo: hospit ales, univer sidades, escuelas, organi zaciones
religi osas y sociales.
4. Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el pblico en general.
Ejemplo: fuerzas militares, correos, instituciones jurdicas y penales,
instituciones de seguridad pblica, instituciones de salud bsica, etc.
La tipologa de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder y
de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de
condicionar su estructura y sus objetivos. Esta clasificacin, basada en el cui
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bono, proporciona una mejor agrupacin natural de las organizaciones cuyos
objetivos son semejantes.
Sin embargo, tal como le ocurre a la tipologa de Etzioni, esta clasificacin no
sumini stra informacin con respect o a las diferentes tecnologas, estruct uras o
sistemas psicosociales y administr ativos existent es en las organizaciones. Es,
igualment e, una tipologa sencilla y unidimensional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son un campo de estudio intensamente
explorado por los autores neoclsicos (APO) y estructur alistas. Las
organizaci ones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos:
su razn de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una
situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la
organi zacin pretende para su futuro. Si se logra el objetivo, ste deja de ser la
imagen orientadora de la organizacin y es incorporado a ella como algo real
y actual.
Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En este
sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no un estado que se
posee. Casi todas las organizaciones poseen un rgano formal destinado a
establecer los objetivos. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos
formalmente por el voto de los accionistas; en algunas, por el voto de los
miembros; y en otras, por un individuo que es dueo del capital de la empresa y
la dirige.
La eficiencia de una organi zacin est determinada por la medida en que sta
alcance sus objetivos. La competencia de una organizacin se mide por la
cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. La
competencia est muy ligada a los objet ivos de la organi zacin, pero no se
confunde con ellos; adems, crece a medida que los costos (los recursos
utilizados) disminuyen
34
.
Exi sten organizaci ones que tienen dos o ms objetivos; algunas aaden
nuevos objetivos a los original es. Por ejemplo, en el campo acadmico
algunas se dedi can a la enseanza y la investi gaci n. Algunos hospital es
funcionan como cent ros de preparacin para mdicos o como centros de
investigacin.
Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber
35
:
Mediant e la present aci n de una sit uacin fut ura, indican la ori ent aci n
que la organizacin desea seguir. De este modo, establecen guas
rect oras para la activi dad de la organizacin.
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Constituyen una fuente de legit imidad que just ifica las acti vidades de una
organi zacin e, incluso, su existencia.
Sirven como estndares para que los miembros de una organi zacin y los
extraos a ella pueden evaluar el xito de la misma, es decir, su eficiencia y
su rendimiento.
Sirven como unidad de medida para el estudioso de las organizaci ones
que intenta verificar y comparar su productividad.
Los objetivos son unidades simblicas, son ideales que la organizacin
pret ende alcanzar y transf ormar en realidad. Toda organi zacin debe
buscar condiciones par a mant ener se y funcionar con eficienci a. En este
sent ido, Etzi oni
36
se refiere a dos modelos de organizacin:
1. Modelo de supervivenci a: cuando la organi zacin desarr olla objetivos que
le permiten simplemente existir y mantener su continuidad.
2. Modelo de eficiencia: cuando la organi zacin desarrolla objetivos que le
permiten no slo existir, sino tambin funcionar dent ro de estndar es de
crecient e excelencia y competitividad.
El establecimiento de objetivos en una organizacin es intencional, pero no
necesar iamente racional, pues es un proceso de int eraccin ent re la
organi zacin y el ambient e, que consiste en determinar las relaciones de la
organizaci n con la sociedad en general, con lo que la sociedad desea que se
haga o pueda ser persuadida a apoyar.
El est udi o de los obj eti vos de las organi zaciones per mit e identi fi car las
rel aciones entre las organizaciones y la sociedad en general
37
, que est siempre
en permanent e cambi o. Es probable que las organizaciones presenten ms
incl inacin haci a el cambi o que cualquier otra unidad social , dado que son
unidades social es planif icadas y ori ent adas hacia obj eti vos espec ficos,
baj o un liderazgo rel ati vament e racional y autoconsciente
38
. Las
organizaciones pueden modi ficar drstica e intempestivament e sus objet ivos
en el proceso de ajust e a problemas y situaciones de emer genci a e impre-
vistas. A su vez, tales alter aciones pueden crear nuevas necesidades de
cambi o que exijan ajustes adicionales. Los cambi os organi zacionales pueden
ser provocados por determinados fact ores internos o exter nos. Una
organizacin no persigue un solo objetivo, pues necesi ta sat isf acer una
enorme cantidad de requisitos impuestos por el medio ambiente y por la
organi zacin interna de los participant es. As, en vez de hablar de un objet ivo,
es ms apropiado refer irse a un total de objet ivos que forman la estructura de
objetivos de una organizacin. Tales objetivos tampoco son estticos, pues
estn en continua evol ucin, modi ficando las relaciones de la organizacin
con su medi o. Es necesario revaluarlos const antemente respecto de los
cambi os del medio ambiente y de la organizacin.
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AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organi zaciones viven en un mundo humano, social, polti co, econmico;
existen en un cont exto denomi nado ambi ente, que rodea a la
or gani zaci n. Segn los estructuralistas, el ambiente est constitui do por
las dems organizaciones que forman la sociedad.
Una organi zacin depende de otr as par a avanzar y alcanzar sus obj eti vos.
La interaccin entr e la organizacin y el ambi ente es fundamental para la
comprensin del est ructur ali smo. La sociedad moderna es una sociedad de
organi zaciones. Los estr ucturali stas crit ican el hecho de que conocemos
mucho sobr e la interaccin ent re per sonas, menos sobre la int eracci n ent re
grupos y muy poco sobre la int eracci n entre las organizaci ones y su
ambiente. Estos teri cos van ms all de las front eras de la organi zacin
par a ver lo que exi ste a su alrededor: las dems organizaciones que forman
la sociedad, es decir , la sociedad organizacional. De esta manera, pasan a
ocuparse no slo del anlisis organizacional, sino tambin del interorganizacional.
Dos conceptos son fundamentales para este tipo de anl isis: la
interdependenci a de las organizaciones y el conjunto organizacional.
1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad
Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda
organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para
sobrevivir; por esta razn existe una interdependencia de las organizaciones y la
sociedad en general debido a las complejas interacciones entre ellas. Esta
interdependencia trae algunas consecuencias, como los cambios frecuentes en
los objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en el ambiente
externo, y cierto control del entorno sobre la organizacin, el cual limita su
libertad de actuacin.
Cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente.
Existen estrategias de competencia y de cooperacin
39
:
Competencia: rivalidad, entre dos o ms organizaciones, mediada por un
tercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estar
representado por los compradores, los proveedores u otros grupos. La
competencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por
recursos (como clientes o compradores o incluso miembros potenciales). Es
un proceso en el cual la seleccin del objetivo de la organizacin est
controlada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempre
implica interaccin directa entre las partes rivales.
Ajuste o negociacin: estrategia que busca negociar acuerdos relacionados
con el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones. Aun
cuando las expectativas sean estables, la organizacin no puede garantizar
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la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros,
clientes, etc. El ajuste es una negociacin respecto de la decisin sobre el
comportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. El ajuste
peridico en las relaciones ocurre en los acuerdos sindicales colectivos, en
las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. A diferencia de
la competencia, el ajuste implica interaccin directa con otras organizaciones
del ambiente, y no con un tercer grupo. El ajuste invade y penetra el proceso
real de la decisin.
Cooptacin: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraos al
liderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organizacin para
impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A travs de la
cooptacin, la organizacin atrae hacia su interior elementos provenientes de
otras organizaciones amenazas potenciales para compartir su proceso
poltico de toma de decisiones y neutralizar posibles retaliaciones. La
cooptacin, aceptacin de representantes de otras organizaciones (como
bancos acreedores o instituciones financieras) en la directiva de una
empr esa, ayuda a la integracin de las part es heterogneas de una
sociedad compleja y limita la arbitrariedad de una organizacin en la
determi nacin de sus objetivos.
Coalicin: combi nacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un
objet ivo comn. Es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los
objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una
sola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidad de
obtener ms apoyo o recursos que no podra conseguir cada organizacin
por separado. La coalicin exige el compromiso de que las decisiones sobre
actividades futuras se tomen con-. juntamente, lo cual limita las decisiones
arbitrarias o unilat erales. Es una forma de control social.
A diferencia de la competicin, las otras tres estrategias ajuste, cooptacin y
coalicin son subtipos de una estrategia cooperativa que requiere la
interaccin directa de las organizaciones del ambiente.
2. Conjunto organizacional
40
El estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto conjunto de
roles
41
, el cual se define como el conjunto de papel es y relaci ones de papel es
que debe asumir quien tiene determinado estatus. El concepto conjunto
organizacional es anlogo al de conjunto de roles. Cada organi zacin interacta
con otras organi zaciones de su ambiente para formar un conjunto
organizaci onal. La organizaci n tomada como punto de referencia se denomina
organi zacin focal. Las relaciones entre una organi zacin focal y su conjunto
organi zacional son medidas por los conjuntos de papeles de su personal de
frontera, es decir, por su personal orientado externamente hacia el contacto o
alianza con otras organizaciones. De este modo, los estructuralistas inauguran un
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nuevo ciclo en la teor a administrativa: el desplazamiento gradual de lo que
ocurr e dentro de las organizaciones hacia lo que ocurre en el exterior de stas.
Aqu comienza a hacerse nfasis en el ambiente.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Los estructuralistas no creen que existe armona de intereses entre patrones y
empleados (como afirmaba la teora clsica) ni que esa armona deba ser
preservada por la administracin a travs de una actitud comprensiva y teraputica,
equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las relaciones
humanas). Las dos teoras dejan por fuera de la discusin el problema del conflicto,
quiz debido a su carcter prescriptivo
42
. Segn los estructuralistas, los conflictos
aunque no todos sean deseables generan cambio y desarrollo en la
organizacin.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag-
nicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo,
aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, coherencia, armona,
debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento,
incongruencia, discordancia, incoherencia u oposicin, lo cual indica conflicto,
condicin general del mundo animal
43
. El hombre sobresale entre los dems
animales por su capacidad de atenuar aunque no siempre eliminar esta
condicin. La sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, son
viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al
menos, debido a algunos mecanismos o reglas que imponen orden y adaptacin. En
la organizacin, lograr congruencia entre sus operaciones y entre sus
departamentos, y prevenir la proliferacin futura de incongruencias y disparidades
constituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas.
Si las fuentes de cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o su-
puestas, entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflicto
se hallan en algn grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentes
de conflicto pueden representarse en un continuumque va desde la colisin frontal
de intereses y la incompatibilidad total, en un extremo, hasta intereses diferentes,
aunque no necesariamente incompatibles, en el otro extremo:
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Conflicto y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin,
que han recibido mucha atencin por parte de las recientes teoras de la
organizacin. Las teoras administrativas anteriores ignoraron completamente el
problema conflicto-cooperacin. En la actualidad, cooperacin y conflicto se
consideran dos aspectos de la actividad social o, mejor an, dos lados de una
misma moneda, inseparablemente unidos en la prctica; tanto es as, que la
resolucin del conflicto se percibe ms como una fase del esquema conflicto-
cooperaci n que como un "fin del conflicto" o como una "solucin final" del
mismo. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los
problemas de obtener cooperacin y resolver conflictos. La administracin debera
crear condiciones o situaciones en las que el conflicto parte integrante de la vida
de la organizacin pudiese controlarse y orientarse hacia canales tiles o
productivos
44
.
Los estructuralistas sealan las numerosas e importantes funciones sociales del
conflicto y no estn de acuerdo con ninguna represin artificial de ste. El
conflicto puede ayudar a verificar el poder de la organizacin y a ajustar el sistema
a la situacin real y, en consecuencia, a lograr la armona en ella. El conflicto
genera cambios y produce innovacin, a medida que se llega a soluciones. Sin
embargo, stas constituirn la base de nuevos conflictos que generarn nuevos
cambios, los cuales a su vez provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente.
Si el conflicto se disfraza y se sofoca, tomar otras formas de expresin, como el
abandono del empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta
desventajas para el individuo y la organizacin
45
.
En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan con-
flictos. A continuacin estudiaremos algunos de ellos:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa (jerarqua)
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin existente en la organizacin
por la utilizacin del conocimient o: cmo crear, cultivar y aplicar el
conocimiento, sin minar la estructura jerrquica de la organizacin. Muchas
veces, el conocimiento acarrea conflictos con la jerarqua
46
. Etzioni sugiere tres
tipos de organizacin
47
que corresponden a tres maneras de organizar el
conocimiento:
1. Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores o
casi todas las escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales, etc.,
donde el conocimiento es creado y aplicado en una organizacin desarrollada
especialmente para ese fin. Las organizaciones especializadas emplean
personal con gran preparacin profesional, generalmente superior a cinco
aos, que se dedican, principalmente, a la creacin y aplicacin del
conocimiento. La gestin es ejercida por el tcnico (el profesor director de la
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escuela, el mdico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve
apenas como apoyo secundario, como staff.
2. Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejrcito, donde el
conocimiento es instrumental y accesorio para la consecucin de los
objetivos. La gestin es ejercida por el administrador que se identifica con los
objetivos globales, y la estructura tcnica es accesoria o subalterna.
3. Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas en
consultora o asesora, y los centros de investigacin y desarrollo, donde los
especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organizacin principal ni estn subordinados a sus
administradores, a no ser por contratos de asesora o de prestacin de
servicios.
En estos tipos de organizacin, los conflictos entre los especialistas y los
administradores pueden adoptar las siguientes formas
48
:
Organizaciones especializadas: en este tipo de organizacin se invierte la
correlacin entre el conjunto de auxiliares-especializacin y jerarqua-
administracin, si es que puede aplicarse. Aqu, los administradores se
preocupan por las actividades secundarias respecto a los objetivos de la
organizacin: administran medios para la actividad principal, que es
desempeada por los especialistas. En otras palabras, si hubiese alguna
relacin de cooperacin, los especialistas deberan tener la autoridad
principal, mientras que los administradores deberan tener la autoridad se-
cundaria del conjunto de auxiliares. La decisin final queda en manos de los
primeros, mientras que los segundos asesoran.
Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de
propiedad y administracin particulares, en que los principales medios son la
produccin y las ventas. Los especialistas estn subordinados a la autoridad
de los administradores, pues stos identifican mejor los objetivos de la
organizacin, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienen
la autoridad principal (jerrquica), mientras que los especialistas tienen que
ver, nicamente, con los medios y actividades secundarias, formando un
cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensin radica en el escaso
control que la organizacin de servicios (como fuente de recursos) puede
ejercer sobre la produccin, pues est a merced de los especialistas. stos
reciben recursos, instr ument os y medios de la organizacin para
desarroll ar su trabajo; sin embargo, no son empleados de la organizacin ni
estn bajo su control, aunque pueden ser objeto de algn control
administrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo, el ritmo de trabajo
y el pblico al que se dirige el producto o servicio de la organizacin (como es
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el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a
pensar que pierden su tiempo en el trabajo administrativo, generalmente
despreciado en este tipo de organizacin.
2. Dilemas de la organizacin, segn Blau y Scott
Segn Blau y Scott
49
, existe una relacin de mutua dependencia entre conflicto
y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan
innovaciones. Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en la
organizacin, que aunque estn ocultos o reprimidos por la rigidez burocrtica,
se convierten en la fuente inevitable del cambio organizacional. En ocasiones
las innovaciones aplicadas para resolver un conflicto crean otros e inducen
una relacin dialct ica y dinmi ca entre la organi zacin formal y la
organizacin informal.
Mientras que el conflict o representa un choque de intereses antagnicos, el dile-
ma representa una situacin en que se desea atender a dos intereses
incompatibl es entre s, pues la atencin puesta a uno de los intereses impide
prestar atencin al otro. La figura 12.3 da una idea de la diferencia entre conflicto
y dilema.
Todas las organizaciones enfrentan dilemas, es decir, seleccin de alternativas
en que algn objetivo importante y valioso deber sacrificarse en favor de otro.
Los conceptos conflicto y dilema permiten comprender los procesos de cambio
generados en el interior de una organizacin. El cambio y el ajuste ocurren
siempre que nuevas situaciones los exijan, cuando surjan nuevos problemas y
deban crearse nuevas soluciones.
De all nace la innovacin. Los problemas son endmi cos y act an como
condicin interna y continua de cambio dentro del sistema.
Segn Blau y Scott, en toda organizacin formal existen tres dilemas bsicos
50
:
1. Dilema entre coordinacin y comuni cacin libre. Para desempear sus
funciones, las organizaciones exigen una coordinaci n efici ente y una
eficaz solucin de los problemas admini strativos. Per o la coor dinaci n
ya sea ent re depart amentos o entr e indivi duos se dif iculta cuando se
per mit e la libre comuni cacin ent re las par tes involucradas, puesto que
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st a int roduce nuevas sol uci ones y sit uaciones no previst as par a la
coordinaci n adecuada. Los niveles jerrquicos tienden a proporci onar
coor dinacin eficient e, pero rest ringen el fluj o de las comuni caci ones e
impi den la solucin creativa y diferenciada de los problemas. Mediante
los procesos de libr e comunicacin se logra un desempeo superior de
los indi viduos, tomados aisladamente, cuando trabajan en acti vidades de
solucin de problemas; sin embargo, cuando trabajan en grupo, los
individuos present an un desempeo pobre en actividades de
coordinaci n. Las exigencias de coordinaci n y de comunicacin libre son
conflictivas entre s.
2. Dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional. Hay
oposicin entr e los principi os que gobi ernan el comportamiento
burocrt ico y los que rigen el compor tamiento profesional. Los pri nci pios
bur ocr ti cos est n ligados a los inter eses de la organizacin, mient ras
que los principios prof esionales se refieren a normas tcnicas y cdi gos
de tica de la prof esin. Mientras que el especiali sta prof esi onal debe
representar los intereses de su prof esi n, el burcrata debe re presentar
los de la organizacin. En tanto que la autor idad del profesional se basa
en el conoci miento de la especi ali zacin tcnica, la aut ori dad del
bur cr ata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decide
con base en estndares prof esionales uni versales, el burcrat a deci de con
base en directri ces discipli narias estableci das por su organizacin.
Cuando la deci sin de un prof esional no es bien recibida, el arbit raje
corresponde al gremi o profesional; el juzgamient o de la decisin de un
burcrat a compete a la admi nist racin de la organizacin. Entr e la
orientacin cosmopolit a de los profesionales y la orientacin local de los
burcratas se present a un dil ema a causa de tres mot ivos: las
organi zaciones modernas deben emplear profesional es y burcr atas; el
trabajo de los profesionales se realiza cada vez ms dent ro de las mismas
organizaciones burocrt icas, y las acti vidades dentro de las burocracias se
tornan cada vez ms profesionales.
3. Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de
iniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avance
tecnolgico a travs de un gran esfuerzo creador que les permita crecer y
sobrevivir . El dest ino de las organizaciones depende, en gran part e, de la
iniciati va y creatividad indi vidual. Aunque la neces idad de planeacin y
control es vital para la organizacin, tiende a inhi bir la iniciati va y la
creativi dad indi vidual. Cuanto ms cent rali zada sea la planeacin, menor
ser la iniciativa individual, y viceversa.
Estos tres dil emas organizacionales son manifestaciones del dilema mayor
existente entre orden y liber tad. Tales dilemas ayudan al desarroll o de las
organizaci ones: en el proceso de resol ver viejos problemas, se crean otros
nuevos, y la experiencia adquir ida en la decisin contr ibuir a la bsqu eda de
soluciones de nuevos problemas, lo cual permite que el desarrollo
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organizacional sea un proceso dialctico en esencia.
3. Conflictos entre lnea y asesora (staff)
La estructura lnea-staff se caracteriza por posibles enfrentami entos entre el
personal de lnea que posee autor idad lineal y el personal de asesora,
que posee autor idad de staff . Como necesitan convivir en mutua dependenci a,
surgen inexor ablemente conflictos entre lnea y asesora".
EV ALUACI N CR TI CA DE L. ES TRUCTURAL IS MO
Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asign
un lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportado
por el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo siguiente:
1. Convergencia de varios enfoques divergentes
El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, la
teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar y
ampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis
organizacional.
2. Ampliacin del enfoque
El estruct uralismo ya no se concent ra en el individuo (teora clsica) ni en el
grupo (teora de las relaciones humanas), sino en la estruct ura de la
organi zacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no se
interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio
ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social
cuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacin entre
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individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, que
se convierte en el centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con el
surgimiento del neoestr uctural ismo, nace la preocupacin por el ambiente.
3. Doble tendencia terica
En el estruct uralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: la de
integracin y la de conflicto:
Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos de
integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como
un todo.
Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la
organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos.
En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto puede ser
ms pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras
que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece ms til
(como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas). Parece obvio
afirmar que una teora debe explicar tanto el aspecto de la integracin como el del
conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integracin y de
conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente entre
ambos
52
.
4. Anlisis organizacional
,
ms extenso
La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no
empresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. El estructuralismo estudia las
organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y
anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitos
explcitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales
organi zaciones. Las organi zaciones complejas aquell as cuya estructura y
proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientemente de
su tamao, como los hospitales y las universidades constituyen el objeto de
estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin
"organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de
dimensiones mayores, corresponde ms a la opinin de los autores
estructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en s,
pues algunos autores como Blau y Scott hablan de organizaciones formales.
Lo importante es que la organizacin puede analizarse en el contexto total de la
sociedad (macronivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contexto
interpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos,
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son parte de una sociedad ms amplia sobre la cual influyen y de la cual reciben
influencias.
5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales
Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son
criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el
hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su
aplicabilidad es discut ible en ciertos casos, lo mismo que su validez.
En realidad,
los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accin
en cada faceta de la vida social. Las tipologas son necesarias porque no se
dispone de un esquema adecuado para estudiar las organizaciones. Las
divisiones basadas en el "sentido comn" (organizaciones con nimo de
lucro y sin nimo de lucro o gubernamentales y no gubernamentales),
introducen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simple
principio bsico, como las de Etzioni y Blau y Scott, no discriminan las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa.
La intencin de elaborar una taxonoma basada en un conjunto de datos
empricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la
importancia de las variables medidas
53
.
En suma, esas tipol ogas son sencillas y unidi mensional es, y reducen las
organizaciones a una nica dimensin para poder compararlas entre s.
6. Teora de la crisis
La teor a estr ucturali sta puede denominarse "teora de la crisis", pues tiene
ms que deci r sobre los problemas y patol ogas de las organizaci ones
compl ejas, que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son
profundamente crti cos y se preocupan por localizar en las organizaciones el
centro de sus problemas.
7. Teora de transicin y de cambio
El est ructur ali smo es una teora de transicin y de cambio. El
est ruct uralismo no es propiament e una teora, sino, ante todo, un mt odo
que Lvy-Str auss tom de la lingsti ca y lo introdujo en las ciencias social es
con bastante xito. Este mtodo se extendi post eriormente al campo de
estudio de la economa, la psicologa, la soci ologa, y pront o lleg tambi n a
la administracin" . En el fondo, la idea de la integracin de los elementos en
una totalidad, como pregona el estr ucturalismo, es la misma idea bsi ca que
sustenta la teor a de los sistemas: la compr ensin de la inter dependenci a
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recproca de todas las organizaciones y de la consigui ente necesidad de
integracin. La misma palabra sistema da idea de plan, mtodo, orden,
organizacin".
En resumen, el intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos
y humanst icos, la visi n crt ica del modelo burocrt ico y su desarrol lo
ter ico, la ampliacin del enfoque en el estudio de las organizaciones,
involucrando el contexto ambiental y las relaciones inter organizaci onales
(var iables extremas), adems de destacar las variables organizaci onales
internas (el enfoque mlt iple estructuralista) y el avance haci a el enf oque
sist mi co, son aspectos que marcaron prof undament e la teor a admi -
nistrativa. El estructurali smo representa una clara transi cin hacia el enfoque
sistmico. Adems, los autores neoest ruct uralistas que se est udiarn ms
adelant e son los responsables del surgimiento de la teora situacional.
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RESUMEN
La teor a estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una
deri vacin de los anl isis de los autores orientados haci a la teora de la
burocracia, quienes intentaron conciliar las tesi s propuest as por la teor a
clsica y por la de las relaciones humanas.
Los autores estr ucturali stas (ms orientados haci a la soci ologa
organizacional) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De all surge un
nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempea roles simultneos en diversas
organizaciones.
El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza
un enfoque mltiple y globalizante: abarca la organizacin formal y la
informal (en una alusin a la teora clsica y a la de las relaciones humanas),
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales
en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejrcitos,
organizaciones religiosas, partidos polticos, universidades, hospitales, etc.),
incluye los diferentes niveles jerrquicos en el anlisis organizacional y las
relaciones externas de la organizacin con otras organizaciones (anlisis
interorganizacional).
El anlisis organizacional se facilita enormemente en este enfoque mltiple y
globalizante por la utilizacin de tipologas organizacionales, tema en el cual
los estructuralistas son maestros. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologas
sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones.
Par a evaluar mej or el desempeo de las organi zaciones, los obj eti vos
organizacionales representan las intenciones de stas, y su logro demuestra
hasta qu punto las organizaciones son eficaces y exitosas.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante
interaccin con su medio ambiente. Hasta entonces la teora administrativa
parta de una concepcin de sistema cerrado y se haba dedicado al estudio
de los aspectos internos de la organizacin. Se sealan los diversos estratos
ambientales y se definen debidamente los ambientes general y operacional.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropiezos. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y
antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin
exige innovacin y cambios en la organizacin.
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La evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin, con sus aspectos
positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teora
de transicin hacia la teora de sistemas.
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Comente los orgenes de la teora estructuralista.
2. Defina el concepto estructura.
3. Qu se entiende por sociedad de organizaciones?
4. Defina organizacin, organizacin formal y organizacin compleja.
5. Qu significa hombre organizacional?
6. Cmo concibe la teora estructuralista el anlisis de las organizaciones?
7. Explique los tres niveles de las organizaciones.
8. Explique la tipologa de Etzioni.
9. Explique la tipologa de Blau y Scott.
10. Comente los objetivos organizacionales.
11. En qu consisten los conflictos y dilemas en las organizaciones?
12. Existen dos grandes tendencias tericas dentro del estructuralismo: la de la
integracin y la del conflicto. Explquelas.
13. Por qu la teora estructuralista se denomina "teora de la crisis"?
14. Por qu la teora estructuralista es una teora de transicin y de cambios?
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EL CASO DE LA EMPRESA
DE CALZADO NUEVA YORK LTDA.
La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma del ramo, cuenta con
setecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de la
empresa. La direccin de la empresa est compuesta por un director-presidente,
un vicepresidente, un director industrial y un gerente financiero.
El director-presidente, se reuni con el vicepresidente para planear la implanta-
cin de un sistema actualizado de produccin que pudiese ponerse a tono con el
desarrollo tecnolgico, ya que el sistema de produccin era obsoleto. Al analizar
el problema, concluyeron que el departamento de produccin deba recolectar
algunos datos y elaborar varios informes, los cuales fueron solicitados al director
industrial, ingeniero mecnico Amrico Guimares, quien se comprometi a
entregarlos con prontitud. Como Guimares desempeaba demasiadas funciones
dentro de la organizacin, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no
obstante la solicitud de urgencia hecha por la direccin.
Al percatarse de que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimares no
entregaba los informes, sino que presentaba disculpas, la direccin decidi
nombrar a Roberto de Freitas, recin graduado en administracin, como
coordinador con autonoma total y libre acceso al departamento de produccin
para reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se le
haba marginado, Guimares se disgust con la empresa y comenz a
obstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboracin del informe de
normas y directrices exigido por la direccin.
Despus de cierto tiempo, Freitas descubri que Guimares, gracias a las buenas
relaciones con sus colaboradores y al afecto que le profesaban, influa en stos
para que le dificultaran al mximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados le
suministraran informacin errada, con el fin de que la inexactitud del informe
generara dudas en la direccin respecto de los resultados presentados, en razn de
las inconsistencias de datos e informaciones. Guimares esperaba que la direccin,
al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que ste contena y le
devolviera la confianza a l, que le haba dedicado trece aos de buenos servicios
a la empresa. Posiblemente la direccin lo encargara de recolectar la informacin
en toda la empresa para descubrir las irregularidades existentes.
Dado su prof undo conocimi ento admi nist rati vo, Frei tas advi rti la trampa que
le tendan y llev el problema a la direccin para que sta adoptara las medidas
pertinentes.
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CITAS
1 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 68.82-120.
2 Jean Viet, Mtodos Estruturalistas nas Ciencias Sociais, Rio de Janeiro,
Editora Tempo Brasileiro, 1967, p. 8.
3 Ibid., p. 8.
4 Ibid.
5 Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva York, Vintage Books,
1965.
6 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
7 !bid.
8 lbid.
9 !bid.
10
Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society, Glencoe, III., The Free
Press, 1960, p. 17.
11 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en Handbook
of Organizations, James G. March (Ed.), Chicago, III., Rand McNally College
Publishing Co., 1965, p. 142.
12 Joseph A. Litterer, Organizations: Structure and Behavior, Nueva York,
John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5.
13 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy., p. 4.
14 Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organizations. A System
Approach, Homewood, III., Richard D. Irwing, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p.
12
15. William F. Whyte, ir., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co.,
1966.
16. ibid., p. 435.
17 Fernando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Vase tambin Joo Bosco
Lodi, Administracao por Objetivos, pp. 139-142.
18 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas, p. 15.
19 'Ibid., pp. 78-79.
20 Alvin Gouldner, "Organizational Analysis", en Sociology Today.
21 James D. Thompson, "Modelos de Organizaao e Sistemas Administrativos",
en L. von Bertalanffy, A. Rapoport, J. D. Thompson, W.J. Mackenzi e y E K.
Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentacao, Editora da Fundaao
Getlio Vargas, 1976, p. 48.
22 Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociologi cal Approach to the Theory
of Organizations" en Administrative Science Quarterly, junio, 1956, p. 67.
23 Talcott Parsons, "Some Ingredients of a General Theory of Formal
Organization", en Structure and Process in Modem Society.
las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, y est
orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel
gerencial.
24 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 79.
25 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas.
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26 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton y Stephen M. Rose,
"The Interaction of Community Decision Organizations: Some Conceptual
Considerations and Empirical Findings", en Modem Organization Theory,
Contextual, Environmental, and Socio-Cultural Variables, Anant R. Negandhi
(Ed.), The Kent State University Press, 1973, p. 146.
27 Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", en Studies on
Behavior in Organizations. A Research Symposium, Raymond V. Bowers (Ed.),
Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12.
28 Una de las notables excepciones que tuvo en cuenta el ambiente es Philip
Selznick, TV A and the Grass Roots: A Study in the Sociology ofFormal
Organizations, Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1949.
29 En este texto, la palabra taxonoma se emplea como sinnimo de
clasificacin o tipologa.
30 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
31 bid., pp. 94-98
32 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,
Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3, 1961.
33 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais, So Paulo, Ed.
Atlas, 1970, pp. 54-74.
34Vease David L. Sills, en Amitai Etzioni, "A Modificaao de Objetivos", en
Organizacoes Cornplexas, pp. 148-160.
35 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 13-35.
36 !bid., p. 35.
37 lbid., pp. 146-148.
38 bid., p. 35
39 James D. Thompson y William 1. McEwen, "Objetivos de Organizacao e
Ambiente: Estabelecimento do Objetivo como um Processo de Interaao", en
Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de Grupo. Pesquisa e Teoria, So
Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.
40 William M. Evan, "The Oxganization-Set: Toward a Theory of
Interorganizational Relations", en James D. Thompson
(Org.),Approaches to Organizational Design, Pittsburg, University of Pittsburg
Press, 1966, pp. 177-180.
41 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III., The
Free Press, 1957, pp. 368-380.
42 Fernando C. Prestes Motta, Teora Cera! da Administracao-Uma
Introducao, p. 31.
43 Konrad Lorenz, On Agressin, Nueva York, Harcourt, Brace & World, Inc.,
1966.
44 H. A. Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict. en
Conllict Management in Organizations, Foundation for Research on Human
Behavior, Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33.
45 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 72-73.
46 lbid., p. 119.
47 !bid., pp. 121-124
48 !Ibid., pp. 119-147.
49 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais.
UNTREF VIRTUAL | 34
50 !bid., pp. 276-288.
51 Melville Dalton, Men Who Monago: Fusion of Feelings and Therapy in
Administration.
52 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, Cap. 7
53 Richard H. Hall, Organizacoes: Estrutura y Proceso, p. 72.
54 C. H. Escobar. O Mtodo Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores,
1969, pp. 7-13.
55 Beatriz Marques de S. Warhlich, Urna Anlise das Teoras da
Organizacao, p. 124.
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