Garde, Hugo ; Etcheverry, Cristina

El taylorismo en la realidad empresarial

Enfoques: Contabilidad y Administracin N 9, 2007
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Garde, H., Etcheverry, C. (2007). El taylorismo en la realidad empresarial [en lnea], Enfoques: Contabilidad y
Administracin, 9. Disponible en:
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ENFOQUES DEADMINISTRACIN
EL TAYLORISMO
EN LA REALIDAD
EMPRESARIAL
-por Hugo Garde y Cristina Etcheverry
1 Introduccin
ciones que expresaron cientficos ytcnicos con-
temporneos al sistema de direccincientfica.

El objetivo del presente trabajo es indagar sobre
el sistema de organizacin taylorista, origen de la
administracincientfica, en el marco de la llamada
EscuelaTradicionaldeAdministracin, y en lo referen-
te a su fundamentacin y aplicacin en el sector
industrial. Al abordar el sistema taylorista se in-
tentar establecer si la escuela que lo representa
es de naturaleza cientfica, como lo ha pregonado
su fundador y sus continuadores y si su visin
antropolgica se corresponde con la realidad.
El anlisis se llevar a cabo identificando prime-
ro el marco histrico de la corrientecientfica y
reseando la biografa de su fundador, el inge-
niero norteamericano FrederickWinslowTaylor.
Seguidamente, en el marco terico, se abordar
el pensamiento del filsofo y economista escocs
Adam Smith en lo referente a la divisin del tra-
bajo, pilar del sistema taylorista; se examinarn
las premisas del taylorismo y la repercusin his-
trica de su implementacin en las empresas de
su tiempo, para luego recoger las crticas y obje-
Finalmente, las conclusiones expresarn las res-
puestas a los interrogantes planteados.
2 Desarrollo
2.1. Introduccin al Taylorismo
2.1.1. Marco Histrico
2.1.1.1. Precisin temporal y geogrfica
En general los autores coinciden en sealar
como el antecedente ms importante de la ad-
ministracin cientfica la obra de Charles Ba-
bbagel, quien estudi todo lo referente a los
tipos de mquinas existentes; sus estudios ha-
bran de servir de base a muchas de las tipolo-
gas mecnicas del siglo pasado. Tambin, sus
investigaciones lo pusieron en contacto con
mltiples fbricas y talleres, lo que le brind
muchos elementos de juicio para formarse cri-
'
CharlesBabbage(1791-1827)ProfesoringlsdematemticasdelaUniversidaddeCambridge y cien-
tficoprotoinformtico,quiendedicgranpartedesuvidaatrabajarenlainvencindeunamquina
calculadora.
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Hugo Garde y Cristina Etcheverry

terios propios sobre los problemas de organi-
zacin industrial, y que expuso en 18322 , pre-
sentando una serie de proposiciones en mate-
ria de organizacin, planeamiento, produccin,
costos y ventas.A pesar de lo novedoso de sus
proposiciones, la obra de Babbage no tuvo gran
repercusin; el sistema fabril estaba en su etapa
de desarrollo en Europa y apenas comenzaba a
expandirse en Estados Unidos.
Cincuenta aos ms tarde (mayo de 1886), en
condiciones histricas muy diferentes, en un en-
cuentro de la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecnicos, se coincidi en resaltar la necesidad
de hacer cambios de fondo en materia de admi-
nistracin industrial, para reducir el amplio mar-
gen de ineficiencia existente. En esas deliberacio-
nes tambin particip Taylor. A partir de enton-
ces, se hicieron frecuentes las presentaciones de
ideas de esta ndole, y aparecieron las grandes
lneas del movimiento que luego sera llamado
de administracincientfica. En esta poca inici la
presentacin de su pensamiento Taylor, en un
informe ante la misma sociedad, referido a los
mtodos para la obtencin de la productividad
mxima de los obreros3 . En 1911public su obra
central: "PrincipiosdelaAdministracincientfica".
La iniciacin del movimiento de administracin
cientfica y la obra de Taylor, se desarrollan en-
tonces, en las dos ltimas dcadas del siglo XIX
y las dos primeras del siglo XX. La repercusin
y rpida difusin prctica de las ideas de Taylor
culmin en el final de la segunda dcada del
siglo, en la creacin de entidades dedicadas a
extenderlas y profundizarlas. En 1912 se cre
en estados Unidos la"Sociedad para el fomento
de la Ciencia de la Direccin" denominada a
partir de 1915 TaylorSociety.
Entre 1880 y 1920 es cuando naci la llamada
"direccin cientfica", que se propag acelera-
damente entre las ms importantes empresas
industriales de la poca.
Cabe completar la precisin temporal efectua-
da, con una de tipo espacial: el mbito geogrfi-
co de desarrollo de la direccin cientfica es los
Estados Unidos, el sistema industrial de la po-
ca en expansin ms acelerada; luego Inglate-
rra y la Europa continental. Ese espacio corres-
ponde a las primeras etapas de la llamada Se-
gunda Revolucin Industrial.
2.1.1.2. Ambito histrico
Los historiadores coinciden al sealar la exis-
tencia de una Segunda Revolucin Tecnolgica
Industrial, y en resaltar su influencia definidora
sobre las caractersticas econmicas y sociales
de la sociedad norteamericana, ms directamen-
te que la Primera Revolucin. Esa segunda Re-
volucin cientfico tcnica (RCT) se inicia a fi-
nes del siglo XIX (hacia 1870 y 1880).
Edgard Mc Nall Burns identifica la Segunda Re-
volucin Tecnolgica Industrial con dos tipos de
acontecimientos: los de orden econmico y los
de orden tecnolgico. Sobre los primeros expre-
sa que aparecen en este perodo nuevas formas
de economa capitalista:"Hasta mediados del si-
glo XIX (...) los consorcios comerciales haban
seoreado el mundo mercantil (...) Durante la
Segunda Revolucin Industrial, y en especial a
partir de 1890, el capitalismo financiero los ha
superado ampliamente"4. En el campo tecnol-
gico, importantes hechos posibilitan a nivel pro-
ductivo la expansin industrial, entre ellos:
- La sustitucin del hierro por el acero como
material bsico para la industria.
- El vapor es reemplazado por la electricidad
y los derivados del petrleo (invencin del
2
Laobrapublicadafue*ntheeconomy ofmachinery andmanufactures.
3
ElinformellevelttuloApiece-ratesystem.
4
MCNALLBURNS,Edgard.Civilizacionesde*ccidente.BuenosAires,EdicionesPeuser,1951,pg.644.
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ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

motor a dnamo y del motor a combustin
interna).
- Se integra a la industria la produccin en
masa y se adoptan procedimientos autom-
ticos altamente especializados.
- La industria comienza a utilizar la tarea de
los cientficos (las primeras anilinas).
- Se producen importantsimos cambios en el
campo de los transportes (freno automtico
y sistemas de seales automticos para los
ferrocarriles, rpido desarrollo del autom-
vil, perfeccionamiento del avin, invencin del
telfono, del telgrafo sin hilos, etc., etc.).
Los dos tipos de acontecimientos citados se ha-
llan en estrecha interaccin: la concentracin eco-
nmica promovida por el capitalismo financiero
requiere nuevas tecnologas para su expansin al
tiempo que posibilita la aplicacin inmediata de
los inventos que contribuyen a ese fin.
En esa lnea, escribe Roberttson:..."comenzando
alrededor de 1880 y continuando durante casi
un cuarto de siglo, se manifest un cambio pa-
voroso y de vastos alcances en la estructura de
la industria norteamericana"5. En efecto, surge
en este perodo, en el seno de la estructura eco-
nmica norteamericana, la granempresa, elimi-
nando a pequeos y medianos competidores e
imponiendo las nuevas formas de la economa.
Su crecimiento tuvo un ritmo vertiginoso y en
pocos aos se hizo la realidad dominante del
sistema econmico de los pases industrializa-
dos de occidente6.
Cabe agregar que el gran desarrollo de las con-
centraciones se vio favorecido por la ideologa
que reinaba en esa poca histrica: la doctrina
del laissezfaire, que con sus principios de abso-
luta libertad a la actividad econmica privada y
la eliminacin de toda intervencin del Estado,
creaba el marco propicio para la accin sin tra-
bas del capitalismo financiero.
Por otra parte, al finalizar el siglo XIX, la pobla-
cin de la regin industrializada de Europa ex-
periment un extraordinario crecimiento y para
su alimentacin fue necesario recurrir a la im-
portacin de cantidades cada vez mayores de
alimentos y de materias primas de Europa Orien-
tal, particularmente Rusia, y de los Estados Uni-
dos. Esta extraordinaria demanda de alimentos
produjo una rpida transformacin de los m-
todos agrcolas, as como el desarrollo de tcni-
cas para la conservacin y transporte de ali-
mentos.
Las empresas, que competan entre s por con-
trolar los mercados, buscaban reducir sus cos-
tos de produccin. Los primeros pasos consis-
tieron en la imposicin de una disciplina muy
severa y en una mayor divisin del trabajo, para
que cada obrero realice unas pocas operacio-
nes de manera repetida.
El eje del negocio pasaba entonces por aumen-
tar la capacidad de produccin del sistema, res-
petando un mnimo estndar de calidad.
Harold Faulkner describe el clima imperante en
Estados Unidos en ese perodo: "...las ideas de-
rivadas de la obra de Carlos Darwin, Elorigen
~
R*BERTTS*N,RossM.Historiadelaeconomanorteamericana.BuenosAires,Edit.BibliogrficaArgen-
tina,1955,pg.335.
6
ElpresidentedelosEstadosUnidosW.Wilsonescribien1913:"Loshechosdelasituacinimplicanesto:
queunnmerorelativamentepequeodehombrescontrolanlasmateriasprimasdeestanacin;queun
nmerorelativamentepequeodehombrescontrolanlaenergahidrulica;queelmismonmerodehom-
brescontrolanprincipalmentelosferrocarriles,quemedianteconveniosconcertadosentreellosmismos,
controlanlosprecios y queelgrupodehombrescontrolalosmayorescrditosdelpas..."(WoodrowWilson.
Thenewfreedom,Doubleday,N.Y,1913,citadoporKLIKSBERG,BernardoenElpensamientoorganizativo:
delTaylorismoalateoradelaorganizacin.BuenosAires,edit.Paids,10a.Edicin,1985,pg.139)
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
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Hugo Garde y Cristina Etcheverry

delasespecies, la supervivencia de los ms ap-
tos, aadi nuevas fuerzas a los argumentos de
los economistas. Segn esta teora, los mejor
dotados para enfrentarse con su medio son los
que mayores posibilidades tienen de sobrevivir.
Si el laissez faire traa por resultado grandes
desigualdades en la riqueza, si muchos eran
destruidos (...) era la naturaleza la que determi-
naba esa situacin. Si una persona no prospe-
raba era su propia culpa..."
~
.
En su encclica MateretMagistra, el Papa Juan
XXIII caracteriza la poca de la aparicin de la
encclica Rerum Novarum del Papa Len XIII
(1890) de este modo: "...en aquel entonces la
concepcin del mundo econmico ms difun-
dida (...) era una concepcin naturalista, que
niega toda relacin entre lo moral y la econo-
ma. Motivo nico de la accin econmica, se
afirmaba, es el provecho individual. Ley supre-
ma reguladora de las relaciones entre los facto-
res econmicos es una libre concurrencia sin
lmite alguno (...) El Estado debe abstenerse de
cualquier intervencin en el campo econmico
(...) las asociaciones sindicales, segn las nacio-
nes, se pro hben o se toleran o se consideran
de derecho privado (...) En un mundo concebi-
do de esta forma, la ley del ms fuerte encon-
traba plena justificacin (...) Salarios insuficien-
tes o de hambre, condiciones agotadoras de tra-
bajo y sin ninguna consideracin a la salud fsi-
ca, a la moral y a la fe religiosa...."8.
El taylorismo, el fordismo y las polticas keyne-
sianas son las grandes innovaciones de carc-
ter econmico que junto con los aportes tec-
nolgicos de la segunda revolucin (RCT) sien-
tan las bases del capitalismo durante el siglo
XX, del mismo modo que los acuerdos de ca-
rcter poltico (ONU, OEA), econmico (GATT,
Acuerdos de Bretton Woods, FMI, BM, BID) y
militar (OTAN) sentaron las bases que regula-
ron las relaciones internacionales.
2.1.2. Resea biogrfica de Frederic
Winslow Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) naci en los
Estados Unidos en el seno de una familia aco-
modada. Luego de su exitoso ingreso al Colegio
de Harvard, abandon los estudios a causa de
la debilidad de su vista.
Despus de cuatro aos de aprendizaje como
mecnico en una pequea firma, ingres como
obrero a la Midvale Steel donde realiz un rpi-
do ascenso hasta 1889: capataz, Jefe de Taller,
Jefe mecnico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881
introdujo el estudio de los tiempos en la fbrica
Midvale, con mucha oposicin por parte de los
obreros, pero finalmente con xito. En 1883
obtuvo el diploma de ingeniero mecnico y ocu-
p el puesto de Jefe de ingenieros.
A partir de 1889 trabaj como asesor en orga-
nizacin industrial y comenz a publicar algu-
nos trabajos en la revista de laAmerican Socie-
ty of Mechanical Engineer. Cre un proceso de
tratamiento de herramienta de corte rpido que
le vali la fama y una medalla de oro en la ex-
posicin de Pars en 1900; registr unas cua-
renta patentes.
En 1901se retira aquejado por problemas de
salud y se dedic hasta su muerte a difundir su
pensamiento que expuso en su libro "Principios
delaAdministracincientfica'.~Mientras vivi sus
ideas fueron violentamente combatidas: lleg a
constituirse en 1911un comit especial de la
Cmara de Representantes de los Estados Uni-
dos para evaluar elsistemadeF.WTaylor de di-
reccin de talleres, como consecuencia de las
7
FAULKNER,HaroldU.,"HistoriaeconmicadelosEstadosUnidos".BuenosAires,editorialNova,1956,
pg.645.
8
JUANXXIII,EncclicaMateretMagistra.LibreraCatlicaAccin,BuenosAires,1961,pg.14.
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ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

perturbaciones causadas por la aplicacin de
esos principios en un arsenal del Estado.
F.W.Taylor es el fundador del movimiento cono-
cido como organizacincientficadeltrabajoy sus
mtodos fueron ampliados por numerosos con-
tinuadores: H.L Gant, L. Gilbreth, C h. Bedaux,
Rowan, y Halsey, entre otros, que conformaron
progresivamente la escuelaclsicadeorganiza-
cindeltrabajo.~Sin embargo, tales mtodos tar-
daron varias dcadas en difundirse y suscitaron
tambin muchas controversias por provocar
aplicaciones inhumanas y esquematizaciones
muy alejadas del pensamiento deTaylor.
2.2. Marco Terico
2.2.1. Las premisas del Taylorismo
Resulta pertinente citar al economista escocs
Adam Smith, cuya obra Investigacinsobrelana-
turalezaycausasdelariquezadelasnaciones, es-
crita en 1776, es el fundamento de la organiza-
cin cientfica de Taylor en lo relativo a la divi-
sin del trabajo.
Segn la tesis central de Lariquezadelasnaciones,
la clave del bienestar social est en el crecimien-
to econmico, que se potencia a travs de la di-
visin del trabajo que se profundiza a medida
que se amplia la extensin de los mercados y
por ende la especializacin.As lo expresa el au-
tor:"La divisin del trabajo (...) ocasiona en todo
arte un aumento proporcional en las facultades
productivas del trabajo (...) pues generalmente
es obra de muchos, en una sociedad culta, lo
que hace uno solo, en estado de atraso"
9
y nota
que "el progreso ms importante en las faculta-
des productivas del trabajo, y gran parte de la
aptitud, destreza y sensatez con que ste se apli-
ca (...) parece ser consecuencia de la divisin del
trabajo"
10
. Cuando Smith investiga acerca de las
causas del aumento de la produccin establece
que "procede de tres circunstancias distintas:
primera, de la mayor destreza de cada obrero en
particular; segunda, del ahorro del tiempo que
comnmente se pierde al pasar de una ocupa-
cin a otra, y por ltimo, de la invencin de un
gran nmero de mquinas que facilitan y abre-
vian el trabajo, capacitando a un hombre para
hacer la labor de muc hos"
11
.
2.2.1.1. "Principios de Administracin
Cientfica"
Taylor ha sealado que su obra "PrincipiosdeAdmi-
nistracinCient~fica"fue escrita para: "Primero. Se-
alar por medio de una serie de sencillas ilustra-
ciones la gran prdida que todo el pas est su-
friendo gracias a la ineficiencia de casi todas nues-
tras acciones cotidianas. Segundo. Para procurar
convencer al lector de que casi todo el remedio
de esta ineficacia radica en la administracin siste-
mtica, ms que en andar buscando un hombre
fuera de lo comn o extraordinario"
12
. Como se
advierte, su objetivo era remediar la prdida, des-
perdicio o despilfarro que se daba en las empre-
sas de la poca; para elloTaylor parti de ciertas
premisas que daban cuenta de las razones de ese
desperdicio, elaborando un diagnsticodecausas.
2.2.1.2. Diagnstico de causas
Del anlisis causal de las razones del desperdi-
cioTaylor destaca:
a) El comportamiento humano en la empresa
sera la base del derroche existente. Expresa
9
SMITH,Adam.Investigacinsobrelanaturaleza y causasdelariquezadelasnaciones.Mxico,Fondo
CulturaEconmica,1994,Cap.II,pg.16.
10
SMITH,Adam,Idem,Cap.I,pg.7.
11
SMITH,Adam,Ibdem,pg.11.
12
TAYL*R,FredericKWinslow.Principiosdeadministracincientfica.Mxico,HerreroHermanosSuceso-
res,1961,pgs.16 y 17.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
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Hugo Garde y Cristina Etcheverry

Taylor: "~odemos ver y hasta sentir el derro-
che de las cosas materiales; sin embargo los
movimientos torpes, ineficaces o mal dirigi-
dos de los hombres, no dejan tras de s nada
visible o tangible..."
1~
. La ineficiencia del tra-
bajo humano sera la raz del problema.
b) El desperdicio en la industria estaba bsica-
mente ligado a la"holgazanera" de los obre-
ros.Al respecto observaTaylor que "trabajar
menos de lo posible, es decir, trabajar lenta-
mente con todo propsito, de manera que
no se llegue a hacer casi todo el trabajo co-
rrespondiente a una jornada es algo casi
universal en los establecimientos febriles..."
14
.
LuegoTaylor identifica tres tipos de razones que
explican esa tendencia atribuida a los obreros
a trabajar menos: razones originadas en la na-
turaleza del obrero, razones originadas en la
empresa y las de tipo global. Sobre las primeras,
el autor afirma que esa holgazanera o simula-
cin de trabajo se origina en el instinto y ten-
dencia natural de los hombres a no apurarse, lo
cual es denominado "simulacin natural del tra-
bajo"; y a los razonamientos confusos prove-
nientes de su relacin con los otros hombres
(obreros) que denomina "simulacin sistemti-
ca del trabajo". En ese sentido dice Taylor que
"cuando un hombre naturalmente enrgico tra-
baja varios das junto a otro perezoso, la lgica
de la situacin es indiscutible: por qu tengo
que trabajar arduamente, cuando este perezo-
so obtiene la misma paga que yo, y no hace ms
que la mitad del trabajo?..."
1~
.
Respecto a las razones originadas en la empre-
sa,Taylor identifica a "los ineficientes mtodos
establecidos a ojo de cubero"
16
por cuya causa
los obreros malgastan tiempo y esfuerzos. Final-
mente, las razones de tipo global son, a decir de
Taylor:
a) "...la mentira (...) entre los trabajadores, de
que todo aumento material en el rendimien-
to del trabajador (...) habr de tener como
resultado final dejar sin trabajo a un gran
17
nmero de obreros" .
b) Los sistemas de administracin en uso que
dejan librado a la capacidad e iniciativa crea-
dora del operario gran parte del xito de la
tarea, todo lo cual atenta contra la eficiencia.
c) El hecho de que no se utiliza a fondo la am-
bicin personal del obrero. Taylor entiende
que ella es la motivacin ms importante para
inducir al obrero a un mayor rendimiento.Al
respecto, expresa: "La ambicin personal ha
sido siempre, y seguir siendo, un estmulo
mucho ms poderoso para esforzarse que el
deseo del bienestar general"
18
.
2.2.1.3. Proposiciones tcnicas
Habiendo definido el objetivo, que es el de eli-
minar la ineficiencia en la industria, Taylor cen-
tra su tarea en la modificacin de esa situacin,
para lo cual desarrolla las siguientes proposi-
ciones:
a. En materia de divisin de trabajo: se trata de
la poltica base del taylorismo.Taylor ve a la
fbrica dividida en dos sectores: un sector
programador, encargado de definir las carac-
tersticas de las tareas, las normas de trabajo,
13
TAYL*R,F.W.,Idem,pg.15.
14
TAYL*R,F.W.,Ibdem,pg.22 y 23.
15
TAYL*R,F.W.,Ladireccindelostalleres.CitadoporKLIKSBERG,BernardoenElpensamientoorganiza-
tivo:deltaylorismoalateoradelaorganizacin.Paids,BuenosAires,1oaedicin,1985,pg.177.
16
TAYL*R,F.W.Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.24.
17
TAYL*R,F.W.Principiosdeadministracincientfica.Ibdem.pg.24
18
TAYL*R,F.W.Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.86.
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ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

etc., y un sector ejecutor, con la funcin de
llevar a la prctica las instrucciones elabora-
das por los programadores, sin ninguna des-
viacin. El autor expone: "Tos elementos de
la direccin toman para s todo el trabajo,
para el que estn mejor dotados que los tra-
bajadores, mientras que en el pasado, casi
todo el trabajo y la mayor parte de la res-
ponsabilidad se cargaban sobre los hombros
de los trabajadores"
~~
.
As, se produce una variacin fundamental res-
pecto al pasado: la iniciativa y elaboracin inte-
lectual se concentra en un sector (Sector Pro-
gramador) y todo lo que implica mera ejecu-
cin, en otro (Sector Ejecutor).
Jos A. Gilly describe as la divisin del trabajo
taylorista:"Ta especializacin se lleva a su lmite
extremo (...) la direccin concibe y prepara el
plan, los obreros lo ejecutan siguiendo estricta-
mente los procedimientos tcnicos formulados
por la direccin (...) la autonoma del trabaja-
dor como tcnico se reduce a la mnima expre-
sin"20.
El autor propona la mxima fragmentacin de
la tarea, a fin de que por medio de la especiali-
zacin se obtuviera un rpido adiestramiento y
el mayor nivel de habilidad en el cumplimiento
de las tareas. La nica forma de adiestrar al
obrero era la fragmentacin de la tarea, su de-
tallada programacin y su aprendizaje por sim-
ple repeticin.
b. En materia de seleccin del personal: la pol-
tica de seleccin de personal aconsejada por
Taylor consista en separar a aquellos desti-
nados a la tarea intelectual y de supervisin,
de aquellos a ser utilizados para la mera eje-
cucin; esta divisin, sostena Taylor, resulta-
ba congruente con la naturaleza misma de
los hombres. Uno de sus comentadores, H.
Drury, afirma que con esta divisin extrema
del trabajo "se adapta a un estadio de civili-
zacin en el cual los hombres, por regla ge-
neral, no pertenecen a un tipo intelectual
ambicioso"
~~
. Taylor cita como ejemplo un
paralelo entre el hombre apto para la tarea
de manejar hierro en lingotes y el buey:
"...uno de los primeros requisitos para el
hombre que es apropiado para tener como
ocupacin la de manejar hierro en lingotes,
es que ha de ser tan estpido y flemtico
que en su conformacin mental ha de pare-
cerse ms a un buey que a ningn otro tipo
de ser. El hombre mentalmente despierto e
inteligente resulta, justamente por ello, inade-
cuado para lo que para l sera la agotadora
monotona de un trabajo de este tipo (...)
por lo tanto, el trabajador que resulta ser el
ms apto para cargar hierro en lingotes es
incapaz de comprender la verdadera ciencia
(...) es tan estpido que la palabra porcenta-
je no tiene para l ningn sentido..." .
c. En cuanto a los mtodos de trabajo: sobre la
metodologa de trabajo propuesta, Taylor
menciona el estudio de tiempos, la estanda-
rizacin, el planeamiento, el uso de reglas de
clculo, los incentivos, etc. Entre estos ele-
mentos se destaca el que crea el marco para
la ejecucin de la divisin del trabajo postu-
lado por el taylorismo: el estudio de tiempos
y movimientos. El objetivo perseguido era
obtener del hombre un comportamiento an-
logo al de una mquina: mximos niveles de
rendimiento, trabajo especializado, obedien-
cia absoluta a los programas establecidos;
todo ello requera un planeamiento detalla-
19
TAYL*R,F.W.Ladireccindelostalleres.Ibdem,pg.179.
20
GILLY,Jos.LafbricadeMarxaFord.BuenosAires,editorialHachette,1944,pg.143.
21
DRURY,H.B.Scientificmanagement,ahistory andcriticism.CitadoporFRIEDMANN,George,enAdn-
devaeltrabajohumano?BuenosAires,editorialSudamericana,1961,pg.375.
22
TAYL*R,F.W.,Ladireccindelostalleres.Ibdem,pg.181.
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Hugo Garde y Cristina Etcheverry

do del comportamiento del obrero. As, se
procedi a confeccionar una lista de los
movimientos integrantes de cada operacin,
se los estudi y se fij una rutina permanen-
te de movimientos. Respecto al tiempo, se
fij en cada caso marcas de tiempo de cum-
plimiento de los movimientos, operaciones y
tareas, que no deban ser sobrepasadas por
los operarios. Taylor detalla la mecnica de
estudio de tiempos y movimientos: "Los pa-
sos generales que hay que dar son: 1) encon-
trar, digamos, 10 15 hombres distintos (...)
que sean especialmente duchos en hacer el
trabajo determinado que ha de analizarse;
2) estudiar la serie exacta de operaciones o
movimientos elementales que cada uno de
esos hombres utiliza al hacer el trabajo que
se est investigando (...) 3) estudiar con un
cronmetro el tiempo exigido para hacer cada
uno de estos movimientos elementales y es-
coger luego la forma ms rpida (...) 4) elimi-
nar todos los movimientos en falso, los len-
tos y los intiles; 5) despus (...) recopilar en
serie los ms rpidos y mejores, as como los
mejores instrumentos"23. El hombre, cuyos
movimientos y tiempos estaban preestable-
cidos, no tena nada que decidir por cuenta
propia, ni demorar en su tarea para evitar
quedar en descubierto al no cumplir los es-
tndares.
d. En cuanto a la poltica de personal: se distin-
guen los siguientes puntos bsicos propues-
tos porTaylor:
1. La clave de la relacin con el personal
deba ser estimular por todos los medios
la ambicin personal; para ello se deban
promover todos los mtodos de compe-
tencia interna entre los obreros y utilizar
la estimulacin econmica. Taylor evitaba
toda forma de cooperacin por conside-
rarla tentativa contra el individualismo lle-
gando a proponer:"...cuando los hombres
son incluidos en grandes cuadrillas, cada
uno de ellos pasa a ser menos eficiente
(...) por ese motivo (...) a menos de contar
con un permiso especial, no se permitira
trabajar a ms de cuatro hombres en una
misma cuadrilla (...) y sera valedero sola-
mente por una semana"
~~
.
2. Taylor propuso un sistema de incentivo
econmico: sera compensada toda mar-
ca de rendimiento superior a los estnda-
res fijados, con un porcentaje del incre-
mento del rendimiento.As, el estmulo se
autofinanciaba y se alimentaba la ambi-
cin personal del operario y la competen-
cia. Sin embargo, el incentivo deba limi-
tarse y no pasar cierto nivel: "En otras
palabras, nuestros experimentos indicaban
que a la mayora de los hombres no les
hace bien enriquecerse demasiado apri-
sa"25 .
3. Aquellos operarios que no pudieran al-
canzar los estndares de produccin fija-
dos seran reemplazados. Al entender de
Taylor, una vez aplicados en la empresa
los mtodos de la administracin cientfi-
ca, quienes no alcanzaban la meta era fun-
damentalmente por lo que l denominaba
"holgazanera", por lo cual haba que eli-
minarlos de la fbrica. Comenta al respec-
to RaymondWillers:"Respecto a los obre-
ros que no pudiesen alcanzar dicha meta,
aconsejaba que se los despidiera, a menos
que pudiera encontrarse para ellos otro
puesto en la empresa. (...)Taylor procura-
ba convencer a los trabajadores (...) ha-
blando con ellos (...) con persuasiones,
23
TAYL*R,F.W.,Ladireccindelostalleres.Ibdem,pg.182.
24
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.69.
25
TAYL*R,F.W.Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.70.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

promesas, apelacin al amor propio o
amenazas, con el fin de obtener el mxi-
mo de trabajo. Como l mismo asienta, no
debe vacilarse en el empleo del "trato
duro" yen recurrir a mtodos de"coope-
racin forzada"
26
.
e. En cuanto a la innovacin de los capataces:
en el plano organizativo, la innovacin de
Taylor consisti en que la direccin de cada
grupo de operarios fuera ejercida por un
equipo de capataces especialistas en distin-
tas fases del trabajo a desarrollar: capataz
inspector, de planeamiento, de disciplina, de
tiempo, de cuadrilla, de rapidez, de circula-
cin y capataz de reparaciones. De este modo,
si bien el operario dependera de ocho capa-
taces (en lugar de uno), cada uno de ellos
sera un experto en su tema y se aprovecha-
ran al mximo los beneficios de la especiali-
zacin, a nivel de supervisin.
2.2.2. Repercusin histrica del
Taylorismo
Las empresas con las que se ha vinculadoTaylor
y su equipo tcnico adoptaron rpidamente el
sistema taylorista (algunas en su versin ntegra
y otras, parcialmente)
27
, aunque no quisieron
que se supiera que lo aplicaban: "Es imposible
para mi dar una lista de las empresas que han
adoptado la administracin cientfica. La mayor
parte de ellas no desean que se conozcan los
mtodos nuevos que estn empleando"
28
. El
ejemplo de las empresas norteamericanas fue
rpidamente seguido por firmas europeas, es-
pecialmente de Inglaterra, Francia y Alemania.
Entre los aos 1909 y 1911, surgieron infinidad
de libros y artculos sobre direccin cientfica
de la empresa y como ya se ha dicho, los con-
sultores de empresas que se identificaban con
Taylor, fundaron en 1912 la "Sociedad para el
Fomento de la Ciencia de la Direccin", que a
partir de 1915 pas a llamarse "Taylor Society".
Muy distinta fue la reaccin de los operarios: en
1880 los obreros de la Midvale Steel Co llama-
ban a Taylor "malditaherramientadetrabajo". En
1901Taylor y sus asociados implementaron su
sistema en la Bethlehem Steel, pero al no obte-
ner ni una mnima participacin de los opera-
rios, el rendimiento obrero aument muy poco
y al ao siguiente tuvieron que dejar la empre-
sa. En diversos pasajes de su obra Taylor relata
la hostilidad de sus operarios:"Es horrendo para
cualquiera vivir sin poder mirar de frente a un
trabajador para no ver su hostilidad y sintiendo
que cada hombre que te rodea es un enemigo
potencial"
29
.
La creciente protesta de los sindicatos y de los
operarios contra las caractersticas y el ritmo
del sistema taylorista, llev a que en 1911, la
Cmara de Diputados de Estados Unidos resol-
viera investigar el sistema deTaylor y otros simi-
lares. Se form una comisin investigadora que
prest especial atencin a la aplicacin del sis-
tema taylorista en los Arsenales de la Marina. El
Congreso fall a favor de la prohibicin del ta-
ylorismo en los arsenales navales.
La oposicin de los sindicatos en la industria
privada continu creciendo hasta que en 1913,
la central sindical ms poderosa de los Estados
26
WILLERS,Raymond,Dinamismoenladireccinindustrial.CitadoporKLIKSBERG,BernardoenElpensa-
mientoorganizativo:delTaylorismoalateoradelaorganizacin,Ibdem,pg.194.
27
Entrelasgrandesempresasquesereorganizaronadoptandoelsistematayloristapuedenmencionarse:
LaMidvaleSteelCo,AcneWireCo,TaborManufacturing~Co,EngineBuilding~Co y SymondsRolling~Machi-
na.
28
TAYL*R,F.W.,CartaaG.Thayerdel811211911.ColeccinTaylordelInstitutoStevens.CitadoporKLIKS-
BERG,Bernardo.Ibdem,pg.189.
29
KLIKSBERG,Bernardo,Ibdempg.192.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
58
Hugo Garde y Cristina Etcheverry

Unidos, la American Federation of Labor, reali-
z fuertes condenas del taylorismo, expresando
que "ese sistema inhumano y asqueroso reduce
a los seres humanos al estado de simples m-
quinas"3 0 . Esas presiones y el clima creado hi-
cieron que en 1914 la Cmara de Representan-
tes de los Estados Unidos creara un "Comit
para las relaciones industriales", encargado de
evaluar los mtodos y resultados del taylorismo
y conformado por especialistas propuestos por
los patrones y los obreros. El Comit analiz 35
empresas sealadas por el mismo Taylor, donde
se aplicaba su mtodo. Tambin se consult a
150 personas (tcnicos de la administracin cien-
tfica, patrones, dirigentes sindicales y otros pe-
ritos). Las conclusiones de mayor relevancia del
Comit
3 1
fueron las siguientes:
1. El sistema de capataces era poco utilizado.
2. No se realizaban investigaciones detallas an-
tes de fijar las remuneraciones y tareas.
3. No haba preocupacin por la seleccin del
trabajador ni por su adaptacin.
4. El estudio de tiempos y movimientos no te-
na en cuenta los factores psicolgicos y de
fatiga del trabajador; los estndares eran fija-
dos rpidamente, por gente poco experta y
bajo la constante presin de los empresarios
por pagar poco y obtener rpidos beneficios.
5. El problema de la fatiga fue el mayor fracaso
de la administracin cientfica; no se hacan
estudios cientficos sobre la fatiga y se igno-
raba la importancia de esos estudios.
6. Los sistemas de salarios aplicados no guar-
daban relacin con el rendimiento del ope-
rario. Segn el presidente de la Comisin, el
sistema de salarios taylorista desmiente la
pretensin de que la direccin cientfica paga
a los trabajadores en proporcin exacta de
su rendimiento.
7. La direccin cientfica elimina el oficio, lle-
vando a los trabajadores a realizar tareas
cada vez ms sencillas y mecnicas.
Las conclusiones de la Comisin corroboraron
la imagen negativa que del taylorismo tenan
amplios sectores de la opinin pblica.
En Gran Bretaa los mtodos deTaylor provo-
caron agudas crticas y en Alemania fueron re-
pudiados por los obreros. En Francia las ideas
tayloristas fueron rpidamente adoptadas por
las fbricas Berliet en Lyon y Renault en Billan-
court; los obreros franceses contestaron con
huelgas y resistencias de todo tipo y los sindi-
calistas ms destacados de la poca expresa-
ron por escrito su hostilidad por el sistema.
En el resto de Europa, el panorama fue simi-
lar: por un lado las empresas de gran enverga-
dura defendan el sistema, y por el otro, los las
organizaciones sindicales lo resistan y comba-
tan.
En el campo cientfico la controversia fue muy
intensa en los pases en los que se implant el
sistema taylorista. Los especialistas de diversas
disciplinas conectadas al estudio del trabajo se
opusieron al anlisis y a las conclusiones deTa-
ylor y sus continuadores, explicitando numero-
sas objeciones.
2.2.3. Crticas y objeciones al Taylorismo
Como se ha dicho, en el campo cientfico y tec-
nolgico se implant una fuerte discusin so-
bre el grado de validez de las premisas y propo-
30
Diario'LaRazn",BuenosAires,1511011964.Lafbricadegentecontenta.ArtculocitadoporKLIKSBERG,
Bernardo,Ibdem,pg.193.
31
Lasconclusionessepublicaronen1915enellibrodelpresidentedelComit,RobertHoxie,profesordela
UniversidaddeChicago,quellevporttuloScientificmanagementandlabor.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

siciones tayloristas Pero existe una consenso casi
unnime en admitir que el taylorismo fue el pri-
mer intento de organizar integralmente el tra-
bajo humano en la industria y que constituye el
punto de partida de gran parte de la literatura
en administracin de empresas; sus propuestas
se aplican (bajo diversas denominaciones e in-
novaciones) en numerosas empresas.
2.2.3.1. Valores tcitos en el
planteo taylorista
Las objeciones referidas a la escala de valores
tcita del taylorismo, estn dirigidas a su plan-
teo marcadamente pragmtico.Taylor lo expre-
sa claramente al fundamentar su obra principal:
"Principios de la administracin cientfica"
32
: su
preocupacin fue la de elevar inmediatamente
la productividad. La direccincientfica tiende a
ocuparse del hombre slo como un elemento
de produccin. Uno de los bigrafos de Taylor,
Herbert Casson escribi:"importbanle mucho
menos las personas que los hec hos"
33
.
El taylorismo surgi y creci aspirando slo a
cumplir las metas de las grandes concentracio-
nes monopolistas que presionaban por nuevas
tcnicas. Su persecucin de valores exclusivamen-
te prcticos redujo su ptica de la realidad, ma-
nifestando una escala de valores muy limitada.
2.2.3.2. Nivel de anlisis del Taylorismo
La escala limitada de valores del taylorismo ori-
gina la segunda limitacin: su restringido nivel
de anlisis.
Taylor ha expresado:"...abrigamos la esperanza
de que (...) los mismo principios puedan apli-
carse con igual fuerza a todas las actividades
humanas: a la administracin de nuestros hoga-
res, a la de nuestras granjas, a la de los negocios
de nuestros artesanos (...) a la de nuestras igle-
sias...". Pero sus anlisis se limitaron a la empre-
sa industrial privada, a la que encar desde un
enfoque meramente normativo concentrndo-
se en el taller de produccin.Y dentro de ese
taller, se ocupa del trabajo humano, pero limi-
tando su estudio a la puntualizacin de deter-
minados factores y al anlisis de ciertos traba-
jos especficos. Todo lo referente a la motiva-
cin del trabajador, paraTaylor,se limita al tema
del salario.
Taylor realiz sus experiencias casi exclusiva-
mente sobre trabajos de fuerza (trabajos con
pala, los movimientos de tierra, el trabajo de los
carretilleros de lingotes de fundicin, etc.). Las
tareas de mayor complejidad no formaron par-
te de su campo de accin.
2.2.3.3. Metodologa de trabajo
Taylor proclam en sus escritos que la nueva
administracin cientfica es "ciencia y no regla
emprica"
34
, que se basa en "el establecimiento
de una verdadera ciencia"
35
. Sus crticos sostie-
nen que no existe tal ciencia en el taylorismo, y
lo fundamentan en el anlisis de sus mtodos
de investigacin: el camino elegido por Taylor
fue el de dictar normas basadas en un mero
empirismo o en la intuicin obviando los pasos
previos de cualquier tarea de investigacin.As,
un cuerpo de hiptesis sobre la conducta hu-
mana en general, y luego sobre el hombre y el
trabajo, la utilizacin de mtodos de medicin
adecuados e informacin representativa de la
realidad, la confrontacin de las hiptesis de
32
Tematratadoenelpunto2.2.1.1delpresentetrabajo.
33
CASS*N,Herbert,PrlogoaF.W.Taylor,Principiosdeadministracincientfica.CitadoporKLIKSBERG,
Bernardo.Ibdem,pg.202.
34
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.204.
35
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.204.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
60
Hugo Garde y Cristina Etcheverry

trabajo con el material relevado y finalmente la
elaboracin de consistentes teoras explicativas
ligadas a otras teoras ya comprobadas, son los
pasos que brindan la posibilidad de construir
cuerpos de normas destinadas a perfeccionar
el rendimiento productivo.
Las frgiles hiptesis sobre el comportamiento
humano deTaylor,sumado ello a la recopilacin
de experiencias seleccionadas sin ningn rigor
muestral y desconectadas de otros hechos de
la realidad, slo justificaron forzadamente las
hiptesis de partida. En ese sentido afirmaWillia-
ms Morris:"Taylor careca de preparacin cien-
tfica, y lo que es peor, no dispona de ninguna
ciencia bsica a la cual acudir.Tena una excesi-
va predisposicin a considerar sus propias hi-
ptesis como leyes cientficas, lo cual quizs fuera
un reflejo de su exceso general de entusiasmo y
confianza"3 6. Esas carencias llevaron a Taylor a
saltear todo el largo proceso de elaboracin por
etapas, necesario para llegar a hiptesis con cier-
to grado de comprobacin; en su lugar, expe-
riencias aisladas e inmediatas deducciones tc-
nicas.
Estas limitaciones metodolgicas de Taylor es-
tn ligadas, tambin, a su ya resaltado pragma-
tismo.As lo destaca, entre otros, C. Pietragalla:
"el afn de Taylor fue incrementar la eficiencia.
Por eso no estudi el problema industrial en
forma integral, no realiz investigaciones abs-
tractas en pos del conocimiento cientfico, sino
que trat de acumular experiencia sobre ele-
mentos que la mayora de las veces estaban
desconectados entre s, pues los hechos que
componen una situacin prctica estn forma-
dos por una serie grande de fenmenos, los que
son estudiados por distintas disciplinas cientfi-
cas"
37
.
2.2.3.4. Puntos de partida
Las crticas ms representativas a los puntos de
partida del Taylorismo son las siguientes:
a. Para Taylor existe, como ya se indic, una
ineficiencia deliberada de parte de los ope-
rarios a la que denomina "holgazanera" y
cuya causa sera, entre otras, la tendencia
natural a no trabajar ms de lo necesario.
La moderna psicosociologa laboral demuestra
que el trabajo no constituye ninguna carga para
el hombre, sino que cumple funciones vitales para
ste. Es un factor estructurador de la personali-
dad, desarrolla las potencialidades, es factor de
integracin social, etc. La ley natural de "holgaza-
nera" supuesta porTaylor es ajena a la realidad.
b. Un pilar del sistema taylorista es su particu-
lar idea de que existen dos categoras de
hombres (la de los aptos para pensar y la de
los aptos para el esfuerzo muscular) y le
corresponde a la empresa llevar a la prctica
esta divisin. A su vez, naturalmente segn
los tayloristas, el hombre producira ms
cuanto ms especializado estuviere; en otras
palabras, cuanto ms mnima fuera la labor
que desarrollara ms rpido llegara por sim-
ple repeticin continua de la tarea, a un ni-
vel de mxima produccin. Estas dos hipte-
sis resultan impugnables: ningn hombre,
salvo excepciones de orden cuasi patolgi-
co, se halla incapacitado para tareas reflexi-
vas, an cuando pudieran existir diferencias
de inclinaciones y habilidades; por el contra-
rio, la privacin de una tarea mnima de re-
flexin puede conducir al "embrutecimien-
to" del individuo. Por otro lado, la reduccin
del trabajo a contenidos tan mnimos como
36
M*RRIS,William.Lacienciadeladireccindeempresaenaccin.CitadoporKLIKSBERG,Bernardo.Ib-
dem,pg.205
37
PIETRAGALLA,Cndido.Introduccinaladireccindeempresas.CitadoporKLIKSBERG,Bernardo.Ib-
dem,pgs.205 y 206.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

los propuestos por el taylorismo (especiali-
zacin) impide toda expresin del obrero a
travs de l, e incluso puede atentar contra
su actitud psicolgica y anmica frente a la
tarea. Uno de los ms importantes psicotc-
nicos ingleses, C.S. Myers, critic severamen-
te al taylorismo en ese punto:"Hacer entrar
a todos los obreros en el mismo molde no
slo es destruir la individualidad y desarro-
llar una monotona intil, sino tambin opo-
nerse a principios psicolgicos conocidos"
38
.
c. Para Taylor el obrero acta segn las reglas
3~
de comportamiento del homoOeconomicus :
su objetivo supremo es la maximizacin de
sus ingresos y estara movido, segn Taylor,
exclusivamente por la ambicin personal.
2.2.3.5. Limitaciones de las proposicio-
nes tcnicas de Taylor
En principio, el Taylorismo obtuvo resultados
prcticos: la productividad a corto plazo de las
mayoras de las empresas que lo implementa-
ron creci y de ah su rpida difusin. Pero el
siguiente anlisis de las principales proposicio-
nes delTaylorismo permite advertir que su utili-
dad real, es por lo menos, bastante dudosa.
a. Divisindeltrabajo: El anterior sistema de
administracindeiniciativaeincentivo debe ser
reemplazado, segn Taylor, por la administra-
cincientfica, en donde nada queda librado a
la iniciativa del trabajador; todo est prede-
terminado por estudios especiales. Las tareas
se subdividen hasta su mnima expresin y
los operarios deben adaptarse a esa subdivi-
sin.
La divisin del trabajo resulta necesaria en la
industria, pero el Taylorismo la lleva a cabo de
una manera que influye negativamente sobre el
trabajo del operario: anula la posibilidad de usar
el intelecto de la gran mayora de los trabajado-
res (divisin entre los que piensan y entre los
que ejecutan). Nada menos que Adams Smith
adverta sobre estas dificultades, recurriendo al
ejemplo de una manufactura "de poca impor-
tancia", como lo era la industria de los alfileres:
"...el hombre cuya vida ntegra se pasa cum-
pliendo un pequeo nmero de operaciones
simples cuyos efectos quizs son siempre los
mismos o casi siempre los mismos, no tiene
oportunidad de ejercer su inteligencia o su fa-
cultad de invencin para encontrar un medio
de superar dificultades que nunca se presentan.
Por eso pierde el hbito de ese ejercicio y gene-
ralmente se vuelve tan estpido e ignorante como
es posible que una criatura humana lo sea"
40
).
b. Seleccindepersonal: los mtodos de selec-
cin de personal aconsejados por el Tayloris-
mo se reducen a dos caminos. Una primera
seleccin se realiza en el ingreso, identifican-
do cules individuos resultaban adaptables a
esa divisin del trabajo y la segunda, sera la
prueba de rendimiento. Para ilustrar el mto-
do podemos citar a modo de ejemplo, que
para elegir el hombre ideal para ocupar el
puesto de carretillero de lingotes se deba dis-
tinguir a los que "intelectualmente se parecen
41
ms a un buey que a cualquier otra cosa" .
38
MYERS,C.MindandwroK.Londres,1920.CitadoporKLIKSBERG,Bernardo.ibidem,pg.208 y 209.
39
Palabralatinaquesignifica"hombreeconmico"utilizadaparadesignarunaabstraccinnecesariapara
laconstruccindeteoraseconmicas;elhombreeconmicoesaquelquemaximizasuutilidad,tratandode
obtenerlosmayoresbeneficiosposiblesconelmenoresfuerzo.Elhomoeconomicusesunmodelodecom-
portamiento.
40
SMITH,Adams.Investigacinsobrelanaturaleza y causasdelariquezadelasnaciones.Mxico,Fondode
CulturaEconmica,SeriedeEconoma,NuevaTraduccin y estudiopreliminardeGabrielFranco,*ctava
reimpresin,1994,LibroI,Cap.I,p.8.
41
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.59.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
62
Hugo Garde y Cristina Etcheverry

La seleccin definitiva, la prueba de rendi-
miento, consista en alcanzar los estndares
fijados, y los dems seran despedidos.
Frente a estas poco cientficas pruebas de se-
leccin, Taylor declaraba que uno de los "cua-
tros grandes principios bsicos de la adminis-
tracin cientfica (...) es la seleccin cientfica
del trabajador"
42
.
En los mtodos de Taylor no hay intentos de
medicin de orientacin vocacional, ni pruebas
de aptitud fsica e intelectual, ni mediciones de
resistencia fsica.
c. Elestudiodetiemposymovimientos: el ta-
ylorismo estableca para cada operario una
rutina ntegra de todos los aspectos de su
tarea, y le fijaba los movimientos que deba
realizar y los estndares de tiempos perti-
nentes. Entre las limitaciones de este sistema
se cuentan:
1) El mtodo deTaylor para fijar los estndares
de produccin consista en fijar el prome-
dio de los tiempos para cada elemento del
trabajo y sumarle los tiempos elementales
de descanso y otras demoras, valindose para
ello de un cronmetros de segundero.
Si bien Taylor y sus discpulos adicionaron
al estndar mrgenes por "tiempo muer-
to" utilizables para descanso y otras de-
moras necesarias. Parte importante de esos
"tiempos muertos" son empleados para
actividad psicolgica del organismo que
los emplea en funciones de anlisis, eva-
luacin de situacin, etc., necesarias para
su equilibrio; en el largo plazo, esos tiem-
pos revisten el carcter de imprescindi-
bles. Para Taylor, en cambio, todo tiempo
no utilizado en el trabajo, era tiempo
"muerto" y salvo las excepciones espe-
cialmente admitidas, deba ser eliminado.
2) En su estudio de movimientos,Taylor asu-
me que la misma rutina puede aplicarse a
todos los obreros, sin considerar que el
ciclo ptimo de movimientos puede va-
riar segn las caractersticas especficas de
cada operario; no existen sobre la tierra
dos hombres de estructura fsica y psqui-
ca igual.
Los cronometristas tayloristas tenan por obje-
tivo fijo, la rapidez.As, los movimientos deban
acelerarse, los segundos ahorrados significaban
ahorro de costos para el empresa. En ese pun-
to, los psicofisilogos modernos han demostra-
do que ese patrn est equivocado: el criterio
de eficiencia en materia de movimientos no debe
ser la velocidad con que se realizan, sino la faci-
lidad de ejecucin. Esa facilidad, por ejemplo,
contribuye a la satisfaccin en el trabajo, que es
la contribucin ms importante a un efectivo
incremento de la productividad. El Taylorismo
busca obtener el mximo rendimiento en el
mnimo tiempo; los fisilogos del trabajo, en
cambio, buscan el mximo rendimiento, pero
con el menor desgaste fsico y psquico. Los fi-
silogos del trabajo, en general, no se oponen
al estudio de tiempos y movimientos, pero en-
tienden que deben ajustarse a determinados prin-
cipios y ser flexibles. El estndar que Taylor em-
pleaba como meta normal de estudio de tiempos
era "la mxima cantidad de trabajo que pudiese
efectuar un trabajador considerado en su ramo
como de primera clase"
43
; emple para el clcu-
lo del estndar del acarreo de lingotes de fundi-
cin a un semigigante, el holands Sc hmidt
44
,
42
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.bdem,pg.111.
43
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.115.
44
Schmidtgastabaen10horasdetrabajo5.555caloras,necesitandoconsumir7.651caloras;setratabade
unverdadero"hombremontaa".
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
ELTAYLORISMO EN LA REALIDAD EMPRESARIAL

cuyas marcas de produccin no estaban al al-
cance de los dems operarios.
d) Polticadepersonal: El instrumento princi-
pal al que Taylor recurre y propone para
movilizar la ambicin personal de los opera-
rios es el sistema de incentivos, como ya se
ha expuesto, y con topes mximos. Esta nor-
ma se complementa con una poltica de des-
pidos inflexible para quien no cumpla con
las rutinas y metas fijadas.
Detrs de esta poltica de personal se hallaba
todo un estilo de encarar las relaciones Hu-
manas, que Taylor explicitaba: "...algunos po-
dan ser tratados con suavidad, pero otros
hombres, sin embargo, son cnicos, no sirvien-
do con ellos los modales suaves y los mtodos
amables de decir las cosas (...) con tales hom-
bres, la severidad tanto de palabra deber ir
gradualmente en aumento hasta conseguir el
resultado deseado o agotar las posibilidades
del idioma ingls"
45
.
Taylor desconoca el derecho del sindicato a
representar a todos los trabajadores: "...el sin-
dicato laboral es sagrado mientras sus actos sean
buenos y justos y es condenable tan pronto
como sus actos sean reprochables, siendo sus
derechos idnticos a los de los trabajadores no
sindicados (...) el boicot, el empleo de la fuerza
(...) y la opresin de lo trabajadores no sindica-
dos por los sindicatos, son actos reprobables y
tirnicos, completamente antinorteamericanos
y no sern tolerados por el pueblo norteameri-
cano"
46
.
Taylor afirmaba que la productividad es direc-
tamente proporcional a la remuneracin, sin
embargo no aplica esa proporcionalidad en for-
ma efectiva en sus incentivos. Su actitud se ejem-
plifica en el siguiente extracto, en relacin a un
operario manejador de hierro en lingotes que
haba superado la meta de rendimiento: "el
manejador de lingotes de hierro no es ninguna
persona extraordinaria que cueste mucho en-
contrar (...) un hombre ms o menos del tipo
del buey, tardo tanto fsica como mentalmente
(...) el trabajo que este hombre hace no le can-
sa ms de lo que se cansa un pen saludable
normal (...) no se debi a la iniciativa ni a la
originalidad de tal individuo el que l haya he-
cho una gran labor diaria, sino al conocimiento
de la ciencia de manejar hierro enseada por
otra persona (...) As vemos que un aumento de
60 centavos en su salario (...) no es objeto de
lstima, sino ms bien enhorabuena"
47
.
3 Conclusiones
Por sistema taylorista se entiende, en el mbito
de la Administracin de las empresas, la organi-
zacin racional de la industria en serie que bus-
ca definir y dividir con el mximo de precisin
los puestos de trabajo y las tareas de manera
de controlar el trabajo prescrito. Esta corriente
fue concebida e implementada por el ingeniero
norteamericano FrederickW. Taylor (1856-1915)
y surgi como respuesta prctica a las necesi-
dades de nuevas tcnicas de produccin de las
grandes empresas monopolistas norteamerica-
nas de finales del siglo XIX.As, en sus elabora-
ciones el Taylorismo no pretende llegar a una
teora explicativa del fenmeno "trabajo" o de
la organizacin en su conjunto, ni a la com-
prensin cabal del trabajo humano en la indus-
tria, sino exclusivamente de elevar la producti-
vidad. Mientras el cientfico procura compren-
der la realidad objeto de su estudio, la meta
"practicista" delTaylorismo es lograr resultados
inmediatos.Y esos resultados se obtendran prin-
45
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica,Ibdem,pg.134.
46
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pg.136
47
TAYL*R,F.W.,Principiosdeadministracincientfica.Ibdem,pgs.117 y 118.
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
ENFOQUES - 2007-9 (setiembre)
64
Hugo Garde y Cristina Etcheverry

cipalmente, segn este autor, erradicando los
"tiempos muertos" en el trabajo y combatien-
do la deliberada "holgazanera" de todos los
trabajadores, en otras palabras, corrigiendo las
"fallas del factor humano".Taylor engloba a to-
das las formas de restriccin del rendimiento
laboral en su versin de "holgazanera natural".
Los estudios del Taylorismo, con pretensiones
de aplicabilidad en todos los mbitos de la vida
humana, se han limitado al taller, esto es, a un
sector limitado aun dentro del conjunto de tra-
bajos de la industria, manifestando as un nivel
de anlisis delimitado por un lado, por los tra-
bajos de tipo fsico, y por el otro, por los talle-
res de las empresas industriales.
La metodologa deTaylor se basa en la recopila-
cin de experiencias seleccionadas sin rigor
muestral y salteando todo el largo proceso de
elaboracin por etapas, necesario para llegar a
hiptesis con cierto grado de comprobacin;
por el contrario, se trataba de experiencias ais-
ladas e inmediatas conclusiones tcnicas.
Taylor elabora su organizacincientficadeltraba-
jo, a partir de la divisin de trabajo postulada
por el filsofo y economista escocsAdam Smi-
th, pero llevndola a su mxima expresin al
afirmar que los hombres son estratificables en
dos categoras: la de los aptos para pensar y la
de los aptos para el esfuerzo muscular; as, deli-
beradamente se le quita la posibilidad de reali-
zacin a la mayora de los trabajadores, cuando
salvo excepciones, ningn hombre est imposi-
bilitado a actividades de tipo reflexivas. As, no
incentiva la iniciativa ni la participacin indivi-
duales. De este modo, los postulados tayloristas
dan cuenta de una concepcin antropolgica
embuda del concepto de homuseconomicus, en
esa lnea no manifiesta consideracin de los as-
pectos, fsicos, psquicos y psicolgicos de cada
operario, igualando la exigencia de rendimien-
to establecida por sus estndares de produc-
cin; las concepciones mecanicistas y economi-
cistas delTaylorismo demostraron su contradic-
cin con la naturaleza del hombre.
La aplicacin del sistema deTaylor ha trado un
alto grado de tensin social y humana generan-
do vigorosas resistencias, aunque permita obte-
ner importantes rendimientos productivos a
corto plazo con un bajo nivel de salarios.
El aporte de Taylor se reconoce como til en
campos estrictamente pertinentes a la ingenie-
ra mecnica, pero sus hiptesis en relacin al
"factor humano" y su metodologa de estudio
restan alTaylorismo posibilidades de naturaleza
cientfica.
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