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DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCION

El mundo es un escenario, y los hombres y mujeres
meramente actores. Entran y salen de la escena,
y cada personaje representa en su momento muchas partes.
William Shakespeare, Como gustis, acto II, escena 7.

Durante el presente trabajo vamos a explorar el mundo de las
organizaciones a fin de analizar cul es el lugar de ms fortaleza para los actores
de Recursos Humanos -especialmente para el responsable de su conduccin: El
Gerente- desde dnde asociarse para acompaar la Estrategia y objetivos del
Negocio siempre a travs del desarrollo y cuidado del capital humano.
Gran parte de la vida social y por ende organizacional-, se asemeja a la
actuacin en un escenario con variedad de escenas, papeles y mscaras. Al
cumplir sus roles dramticos, los actores estn condicionados por su propio
libreto, por lo que dicen y hacen los dems actores y por las reacciones del
pblico.
Ms all de los lmites entre el mundo real y el de ficcin, la analoga de
Shakespeare nos permite comprender cmo se montan los escenarios en el
mundo laboral y cmo se interrelacionan los diversos papeles y actores.
Si definimos Recursos Humanos como la disciplina que estudia las
relaciones de las personas en las organizaciones, las relaciones entre personas y
organizaciones, la relacin con el ambiente externo, las causas y consecuencias
de los cambios en las personas, organizaciones y ambiente y el manejo del
conflicto generado en estas relaciones, es ms que evidente que quienes trabajen
en ella tendrn que estar especialmente atentos a cualquier modificacin ya sea en
los papeles, libretos y/o repertorios.
El escenario ha cambiado rotundamente: El Siglo XXI, recin estrenado,
es marco de una transformacin sin precedentes con comunicacin casi
instantnea de punta a punta del mundo que habilita el nacimiento de un mercado
autnticamente global. Este nuevo orden extremadamente competitivo impone
nuevas reglas de juego: formas de organizacin ms flexibles y giles y aptitudes
humanas
Este paisaje impone al profesional de Recursos Humanos la necesidad de re
fundarse para no re- fundirse. Es impostergable que demuestre, con aportes
concretos, su papel como activo estratgico para no correr peligro de extincin y/o
terciarizacin.
Justamente de estos nuevos retos nos encargaremos a lo largo de esta
presentacin. Para esto comenzaremos con una breve resea histrica de la
funcin de administracin de personal, luego gestin de recursos humanos,
pasando luego por los mltiples roles que se requieren actualmente en dicha
profesin. Y terminaremos con las competencias y herramientas que son
necesarias desarrollar y consolidar para alcanzar el perfil futuro como socio del
negocio.


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2- DESARROLLO TERICO

2.1- El camino de Recursos Humanos
Frente a nuestro propsito de entender y potenciar el rol y perfil futuro del
Gerente de Recursos Humanos y sus colaboradores, es importante, primero,
detenernos unos instantes en la historia de la funcin de personal y explorar los
caminos transitados hasta aqu.
Conocer las propias races da fuerza para emprender futuros desafos. Se torna
ms complicado definir hacia donde vamos si desconocemos de dnde venimos...
El presente de Recursos Humanos es fruto de un largo recorrido. La
gestin de Recursos Humanos es consustancial a las Organizaciones, es decir, que
determinadas prcticas de RR. HH. existen desde el momento mismo en que
existen las organizaciones. stas ltimas, como configuracin bsica de la
sociedad, se remontan al comienzo de la civilizacin. Motivo por el cual all
mismo habra que buscar los primeros esbozos de la administracin de personal,
luego devenida en gestin de recursos humanos.
Transcurri mucho tiempo desde aquellos comienzos informales, intuitivos,
atericos hasta el tratamiento cientfico de esta disciplina.
Para los fines del presente trabajo, nos centraremos en la evolucin de Recursos
Humanos durante los ltimos cincuenta aos aproximadamente. Es en este lapso
de tiempo donde hubo un profundo cambio de paradigma desde un enfoque
administrativo-burocrtico (administracin de personal) a otro de planeamiento
estratgico con foco en los negocios (Gerencia de Recursos Humanos).

Breve crnica de su Historia....
En los aos 50 tuvo auge la figura del Jefe de Personal y Liquidador de
Sueldos. La funcin principal era de control y sancin y en general estaba a
cargo de contadores.
En los aos setenta, era poco usual an la expresin recursos humanos, la
mayora de las grandes empresas tenan un departamento de Personal a cargo
de un empleado con amplios conocimiento en leyes laborales, mucha
experiencia y sin estudios universitarios. ste era el perfil tpico del
responsable del rea hasta que se intensificaron los conflictos gremiales.
Cuando esto ocurri, desde las organizaciones se busc quin manejara y
negociara con los sindicatos las huelgas y dems menesteres.
Mayoritariamente fueron abogados los elegidos para dicha negociacin.
Estos hitos importantes en relacin a la lucha laboral hacen que se comience a
buscar otro perfil de responsables de la funcin de personal, posicionando a
esta tarea en un nivel superior al que tenia hasta entonces. Sin embargo an no
estaban muy bien definidas ni sus funciones ni su nivel.

A partir de los 80 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro
manejo del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos.
Recin aqu se empieza a hablar de recursos humanos estratgicos, pero an
falta tiempo para el inicio de su direccin estratgica.
En los aos 90 el paradigma dominante fue la bsqueda de la Eficacia. sta
inclua todos los niveles y mtodos de la organizacin. Aqu toma relevancia
la reingienera y los sistemas gestin de calidad, por lo cual empiezan a llegar
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al rea de Recursos Humanos profesionales provenientes, por ejemplo, del
campo de la ingeniera.
La primera dcada del Siglo XXI es, definitivamente, la dcada de la
Direccin Estratgica de los Recursos Humanos. Actualmente se est
produciendo una transformacin que invita a los profesionales de Recursos
Humanos al desafo de construir y/o desarrollar el capital humano que
necesitan las organizaciones para cumplir sus objetivos.

Como vemos en esta referencia de la evolucin del rea de Recursos Humanos, a
medida que fue pasando el tiempo fueron cambiando sus prioridades. Desde la
oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias de ley, pasando por
la preocupacin por resolver problemas gremiales en forma casi exclusiva, hasta
la actual direccin estratgica que debe procurar que los trabajadores sean
competitivos y trabajen alineados a los planes del negocio.
Estos cambios de prioridades se reflejan fuertemente en la ubicacin que tiene
esta rea dentro del organigrama de una organizacin. La ubicacin en la
estructura nos revela su grado de preponderancia y la manera en que la
organizacin piensa acerca de sus recursos humanos.
No es lo mismo tener un jefe de personal que reporta al gerente administrativo, -lo
cual indica que slo se liquida los sueldos de los empleados y otros menesteres
administrativos-, a tener una gerencia de recursos humanos, cuyo gerente este al
mismo nivel que los dems gerentes (comercial, financiero, de marketing, etc. )
reportando en forma directa al gerente general.

Hoy se requiere del rea de RR.HH una gestin integral con formacin
tcnica especfica a la que se le suma una mirada estratgica y global del negocio.
Es imperativo conocer del negocio en donde se est trabajando para alinear la
estrategia de Recursos Humanos a esta visin general.
Resumiendo podramos decir que actualmente el profesional de Recursos
Humanos desempea mltiples roles tanto operativos como estratgicos.
Recursos Humanos es un rea que convoca diversas profesiones y formaciones ya
que los nuevos roles que fueron surgiendo no reemplazaron a los anteriores, sino
se fueron sumando a stos.

Podemos sealar como principales subsistemas los siguientes:
1. Relaciones Laborales-
Comprende el cuidado de la relacin con los empleados y con sus
representantes gremiales. Vela por las Comunicaciones internas o por un
ptimo clima de trabajo.

2. Calidad de Vida Laboral-
Se ocupa del cuidado de la salud fsica y mental del trabajador y del ambiente
laboral. Las cuestiones claves son prevencin y profilaxis de accidentes y
enfermedades.

3. Administracin de Recursos Humanos-
Cubre los aspectos administrativos en general: liquidacin de haberes, control
de ausentismo, compensaciones, remuneraciones, polticas de beneficios,
encuestas salariales para comparar con el mercado, descripcin y anlisis de
puesto de trabajo.
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4. Desarrollo de Recursos Humanos-
Mejorar las competencias del capital humano actual para convertirlas en las
que requiere el perfil futuro de RR.HH., preferentemente con mayora del
personal actual.
Comprende: Seleccin de personal/ job posting (promocin interna),
Capacitacin, Evaluacin de personal, Evaluacin de potencial, Plan de
Jvenes profesionales, Desarrollo Gerencial y Organizacional (por ejemplo un
Taller de Estrategias o un Programa de Cambio cultural), Fortalecimiento de
equipos gerenciales, Programas de Coaching/ Mentoring, Programas de
Outplassment, Couseling, Plan de carrera y Cuadro de reemplazos.

De esta manera podemos ver que Recursos Humanos contina siendo el
responsable de liquidar sueldos (o de controlar su correcta ejecucin en caso de
que esta tarea haya sido terciarizada). Adems tiene que alinear toda su gestin y
herramientas con la Estrategia de RR. HH - alineacin horizontal - y esta
estrategia tiene que ser un reflejo del plan de negocios general de la compaa, es
decir tiene que estar integrada en forma vertical con la estrategia global del
negocio - alineacin vertical -.

El pasaje del enfoque administrativo-burocrtico al enfoque de planeamiento
estratgico an no se consolid totalmente. Y esto se comprueba, sobre todo, en la
mirada de los otros hacia el rea y/o los profesionales de RR.HH.
As en las comunicaciones informales, extraordinaria fuente de comentarios
soslayados, Recursos Humanos suele recibir apodos tales como:
Recursos Inhumanos, Curros Humanos, Recursos Casi Humanos,
perro guardin, polica, profetas, opinlogos o directamente
como el Che pibe de la organizacin.

Los otros nos reflejan nombrndonos, asignndonos un rol, una posicin y un
status. A partir de su respuesta construimos nuestra identidad. (Dime como te
nombran y te dir quin eres...). Somos como dicen que somos.
Entonces si no nos gusta cmo nos nombran, si queremos construir una nueva
identidad y recibir otros reflejos, ser nuestro deber replantearnos qu hacemos
o que no hacemos para modificar esta percepcin.
Debemos reflexionar sobre las conductas propias a travs de las cuales
mantenemos estos nombres/rtulos.
En estas mentiras verdaderas seguramente contribuimos con nuestro granito de
arena...
Hasta el presente el acento estuvo puesto en lo que Recursos Humanos
haca (atraccin, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo).
Hoy es imperativo hacer foco en lo que aporta. ste es el reto RR.HH Siglo XXI.
Poder transmitir cules son sus beneficios y no slo sus caractersticas.
Como punto de partida hay que indagar en lo que la gente y los directivos
necesitan de RR. HH.
Existe una primordial necesidad de profesionalismo en la funcin de RR.HH.
Para que este profesionalismo deje de ser una expresin de deseo y se convierta en
iniciativas concretas los profesionales de dicha rea tendrn que redefinir sus
enlaces hacia fuera (con el resto de la organizacin) y entre s (RR.HH. puertas
adentro).

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2.2 Roles mltiples del Gerente de Recursos Humanos como socio del
negocio-

La contundente transformacin de comienzos del siglo XXI con continuos
y arrolladores avances de la tecnologa slo se ver limitada por la disponibilidad
de trabajadores calificados.
En esta moderna jungla el mejor preparado para sobrevivir, el ms fuerte para
continuar su especie, ser aquel que cuente con la mejor integracin y desarrollo
de su capital humano. Para competir las empresas necesitarn planificar, atraer,
remunerar, desarrollar y retener a sus activos humanos con una eficiencia mucho
mayor que en el pasado.
La eficiencia y efectividad necesarias van a ser posible merced al trabajo de los
profesionales de Recursos Humanos que cumplirn su propsito incorporando a
su gestin datos cuantitativos para diagnosticar, analizar y mejorar
permanentemente la gestin econmica del capital humano.
Este panorama obliga al profesional de Recursos Humanos, principalmente al
gerente, a ampliar an ms su perfil de competencias. Actualmente necesita ser
operativo y estratgico, administrativo y consultivo, con prcticas especficas y
visin de negocio, con tareas de back y de front office, etc.

Para lograr profesionalismo es prioritario poseer:
Objetivos RR.HH concretos y medibles
Conocimientos especficos. Dominio terico y prctico.
Capacidades relevantes, propias, nicas, que se distingan.
Claridad en la definicin del Rol.

Paralelamente para impulsar la Competitividad hay que analizar en profundidad
las siguientes cuestiones:
Capacidades actuales de la Organizacin
Capacidades que se necesitarn para el xito futuro de la empresa.
Cmo poner a tono las capacidades con las estrategias de la empresa
Cmo disear las prcticas de Recursos Humanos para crear las
capacidades requeridas.
Cmo medir el logro de las capacidades requeridas.

Los objetivos especficos son:
Ver las cuestiones de Recursos Humanos como parte de una ecuacin de la
competitividad empresarial.
Definir la importancia de los Recursos Humanos en trminos de negocios,
empezando por el valor de stos.
Dislumbrar la forma en que los desafos competitivos dictan las actividades de
Recursos Humanos.
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Para lograr este cometido es necesario que el profesional de Recursos
Humanos cuente con un perfil holstico y desarrolle roles mltiples a fin de
aportar valor y convertirse en un verdadero socio del negocio.
Ser socio del negocio implica mucho ms que ser un socio estratgico que
implementa la estrategia.
Hoy una ecuacin ms dinmica y abarcante reemplaza el concepto simple
de socio de negocio.

Para ser un verdadero socio del negocio todos y cada uno de estos cuatro roles,
enunciados por Dave Ulrich, son relevantes. Son cuatro maneras diversas y
complementarias de asociarse al negocio a travs de:
Ayudar a ejecutar la estrategia,
Construir la infraestructura,
Garantizar el aporte de los empleados y
Manejar la transformacin y el cambio.
No se puede alcanzar el status de socio del negocio si se omite cualquiera de estos
roles. Cada uno contribuye con su aporte distintivo a la esencia misma de
Recursos Humanos.

Ayudar a ejecutar la estrategia: Socio Estratgico-
El desafo del Gerente de Recursos Humanos como socio estratgico es
alinear las estrategias y prcticas de Recursos Humanos con la estrategia global
del negocio.
Es decir, se asocia estratgicamente y pone la estrategia propia de Recurso
Humanos al servicio del negocio y su xito. Traduce los planes organizacionales
en prcticas de Recursos Humanos. Convierte la Estrategia en acciones concretas.
De esta manera ayuda a que la Organizacin se adapte al cambio y que a travs de
una efectiva ejecucin de su estrategia se logre un mejor desempeo financiero.

Ser Socio Estratgico implica:
Participar en el proceso de definicin de la Estrategia Global.
Hacer preguntas que conduzcan la estrategia a la accin.
Trabajar con la gerencia general y de lnea para instituir y manejar un proceso
que cree una organizacin que sirva para cumplir los objetivos del negocio.
Aprender a realizar, metdica y sistemticamente auditoras o diagnsticos
organizativos.
Disear prcticas de Recursos Humanos que estn en sintona con la estrategia
empresarial.

El trabajo de Recursos Humanos tiene que estar integrado a los planes
empresariales. Para tal fin es necesario que los profesionales de Recursos
Humanos trabajen conjuntamente con los gerentes operativos detectando cules

Ulrich Dave, 1997 , pag 77.

Socio del Negocio = Socio Estratgico + Experto Administrativo +
Adalid de los empleados + Agente de Cambio

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son las mejores prcticas de Recursos Humanos para concretar la Estrategia y
generar resultados.
Esta integracin se logra cuando el gerente de Recursos Humanos participa del
proceso de planificacin estratgica. As logra una mejor comprensin de las
cuestiones del negocio. Con este entendimiento se pondr a trabajar en el proceso
de identificar y optimizar las capacidades -conjunto de prcticas propias que
distinguen a la organizacin de otras organizaciones- que potencian la estrategia y
los nuevos negocios.
El punto de partida para identificar las prcticas de Recursos Humanos ms
acordes a la Visin general es: el Diagnstico Organizacional.
ste consiste en evaluar las diversas prcticas organizativas para analizar su
alineamiento con los objetivos estratgicos.
As como existe una auditoria financiera, Recursos Humanos realiza una auditora
organizativa para detectar las fortalezas y debilidades de los diferentes sistemas y
procesos en relacin al logro de las metas estratgicas.

Dave Ulrich propone 4 pasos para un diagnstico completo de la Organizacin:
1. Definir una arquitectura de la Organizacin
Esta arquitectura debe comprender todos los sistemas que le dan forma. Su
propsito es que, en su conjunto, est diseando y opere de forma efectiva
para lograr una visin integral.
En la construccin de la arquitectura existen 6 factores preponderantes:
Actitiud compartida- representa la identidad y cultura comn.
Competencia- engloba el conocimiento, las capacidades y las habilidades
de cada uno y de los empleados en general.
Consecuencia- estndar de desempeo del management que incluye las
medidas, los sistemas de evaluacin y los premios.
Direccin- estn en juego las relaciones dentro de la organizacin frente a
los procesos de toma de decisiones, las polticas y los procesos de
comunicacin.
Proceso de trabajo/capacidad de cambio- en qu forma la organizacin
maneja los procedimientos de mejora, aprendizaje y cambio.
Liderazgo- en qu manera la organizacin conforma, comunica y se
compromete en cierta direccin.
La arquitectura organizativa est al servicio de los profesionales de Recursos
Humanos para guiar su anlisis, definir cmo opera la organizacin y crear el
escenario para un diagnstico organizativo efectivo y confiable.
2. Crear un proceso de evaluacin
El modelo de evaluacin es importante que permita recolectar datos vlidos y
confiables para analizarlos y luego tomar decisiones que deriven en acciones
concretas.
3. Aportar liderazgo en la mejora de las prcticas
El liderazgo de Recursos Humanos est puesto al servicio de la superacin y
de la promocin del cambio cultural necesario para concretar la estrategia.
4. Fijar las prioridades.
Una vez fijadas las prioridades es igualmente importante realizar un
seguimiento posterior para supervisar que las iniciativas se concreten.
De esta manera los socios estratgicos son socios del negocio porque direccionan
los sistemas de Recursos Humanos de acuerdo con la estrategia de negocios.
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Construir la Infraestructura: Experto Administrativo-
El experto admnistrativo es socio del negocio al hacer que la empresa
ahorre dinero gracias a un diseo y aporte ms eficiente de los sistemas de
Recursos Humanos.
Para lograr dicho propsito necesita disear y aportar procesos de RR. HH
eficientes. Revisar la ingeniera de los procesos de Recursos Humanos y las
opciones organizativas para prestar los servicios correspondientes.
Crear infraestructura examinando y optimizando los procedimientos de Recursos
Humanos: Encontrar mejores maneras de hacer las cosas, reduciendo y/o
eliminando costos innecesarios.
Cabe aclarar que se entiende por Eficiencia: al logro del objetivo en tiempo y
forma con el mnimo costo posible.
En el nuevo contexto Siglo XXI la productividad tienen un rol relevante: Se toma
como medida y el personal va a ser medido en funcin de la rentabilidad que le
aporta a la empresa. Un rea que no pueda expresar su productividad en nmeros
concretos est predestinada al olvido y/o la indiferencia.

Garantizar el aporte de los empleados: Adalid de los empleados
El management de contribucin de los empleados se logra al involucrarse
en sus problemas, demandas y preocupaciones. Es una tarea cotidiana donde el
profesional de Recursos Humanos est disponible para escuchar. ste es el primer
paso para cuidar el capital intelectual.
La funcin de Recursos Humanos es doble y requiere mucha sensibilidad. El
mismo tiene que ser adalid y al mismo tiempo contribuye par que otros gerentes
tambin lo sean (modelado de conducta y aprendizaje social).
Entender las necesidades, responder en consecuencia y aportar recursos que
contribuyan a sus requerimientos, es la mejor manera de aumentar la contribucin
As se maximiza el aporte del personal al negocio, bsicamente cuidando el
adecuado balance entre las demandas que la organizacin vuelca sobre sus
empleados y los recursos con que stos cuentan.
En esta dimensin est en juego el contrato psicolgico entre el empleado y la
empresa. De ah su importancia.
Los adalides de los empleados son socios del negocio al garantizar que se
mantenga alta la contribucin - en trminos de dedicacin y competencia- de los
empleados a la empresa.

Manejar la transformacin y el cambio: Agente de cambio
Como paso inicial para conducir la transferencia y el cambio e preciso
entender la teora sobre el proceso del cambio y cmo se aplican sus herramientas.
La responsabilidad de Recursos Humanos frente al cambio es identificar
problemas, crear planes de accin para resolverlos, todo bajo un clima de
confianza. Contribuir a planificar y conducir los procesos de cambio organizativo.
El agente de cambio acta como socio del negocio porque ayuda al desarrollo de
dichos negocios en las transformaciones y a adaptarse a condiciones comerciales
cambiantes.




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2.3- Competencias y Herramientas excluyentes de Recursos Humanos
Siglo XXI-

Del mismo modo en que Recursos Humanos trabaja sobre el capital
humano para disminuir la brecha entre ste y el perfil futuro requerido para
alcanzar los objetivos del negocio, debe auto- aplicarse este procedimiento.
En la definicin del perfil futuro de los profesionales de Recursos Humanos
juegan un papel clave las expectativas de los directivos. Dichas expectativas estn
relacionadas con la capacidad del gerente de Recursos Humanos para integrar
recursos humanos, negocios y cambios.

Comnmente se conceba a los recursos humanos como centros de gastos
o como un mal necesario. Hoy se sabe que el capital intelectual reemplaz al
capital fsico en los procesos de creacin de riqueza. La verdadera ventaja
competitiva de las empresas reside en las habilidades, el conocimiento y el
compromiso de la fuerza laboral. El desafo para los responsables del rea es
demostrar a travs de sus acciones y aportes cmo agregan valor medible para
mejorar los resultados y lograr los objetivos del negocio.
Es sumamente importante poder medir la contribucin del capital humano, y el
resto de los activos intangibles, a la marcha del negocio. Esto tiene una sencilla
pero a la vez contundente razn: los activos intangibles son difciles de copiar por
los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
De aqu surgen los siguientes interrogantes: Estos activos son mesurables?, Se
puede establecer una conexin entre las capacidades de los empleados y los
resultados del negocio?.
La tarea de medir dichos activos no es sencilla, tampoco imposible. Es, sin lugar a
dudas, compleja, principalmente porque los intangibles raramente afectan de
manera directa al resultado financiero. Su complejidad esta dada por el hecho de
que actan de manera indirecta, a travs de complejas redes de causa y efecto.
Para que los beneficios de Recursos Humanos como activo salgan a la luz es
necesario combinar su gestin con otro activo intangible como por ejemplo:
clientela, investigacin, desarrollo, etc.

La influencia de Recursos Humanos en el rendimiento global es difcilmente
medible. Por tal motivo es un reto dirigir bienes intangibles, cuyos beneficios son
mucho ms difciles de medir que sus costes.
La accin ms potente que el gerente de Recursos Humanos puede tomar para
asegurar su contribucin estratgica es desarrollar un sistema de medicin que
demuestre el impacto de su gestin sobre el rendimiento de la empresa. Esto es
posible desarrollando un cuadro de mando: Tablero de comando.
sta es una poderosa herramienta para seguir el proceso de implementacin de la
Estrategia.
El diseo apropiado de la arquitectura estratgica de Recursos Humanos permitir
que los gerentes en todos los niveles entiendan exactamente cmo la gente crea
valor y cmo medir el proceso de creacin de valor.
El mtodo para cuantificar los vnculos generadores de valor surgen a partir del
anlisis de la interaccin de dos tipos de factores:
I- Los relacionados con los Recursos Humanos (planes de incentivos,
costos de contratacin, rotacin de personal)
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II- Los impulsores del desempeo ( ingresos, productividad,
participacin de mercado)
El primer tipo de factor consiste en identificar las conexiones que generan valor
(ente clientes, empleados, procesos y tecnologa).
El segundo factor apunta a cuantificarlas.

Las caractersticas del presente trabajo impiden desarrollar el concepto de Cuadro
de mando de Recursos Humanos en su totalidad. Nos limitaremos a mencionarlo
brevemente dada su importancia en el reto de Recursos Humanos de asentarse
como un activo estratgico medible.

Cuadro de Mando de Recursos Humanos-
Su principal objetivo es expresar las actividades de Recursos Humanos en
trminos comprensibles para todos, (especialmente para el gerente general), al
vincular parmetros de su gestin (ej- satisfaccin de personal, horas de
entrenamiento) con factores de xito del negocio como ser la tasa de retorno de
inversin.
Este cuadro permite que cada empleado entienda su papel en el proceso de
creacin de valor.
El foco est puesto en los parmetros de medicin ms importantes.
Becker B, Huselid M y Ulrich D, en Cuadro de mando de Recursos Humanos en
la empresa, presentan un proceso en siete pasos para implementar un papel
estratgico de Recursos Humanos.
I- Estrategia Empresarial claramente definida
Expresar los objetivos estratgicos en trminos precisos de manera
que los empleados los entiendan fcilmente y puedan verificar el
cumplimiento en tiempo y forma.

II- Crear la Conciencia para que Recursos Humanos se convierta
en activo estratgico.
Justificar y calcular los ingresos, costos y el retorno sobre la
inversin de los recursos humanos como activo estratgico.
Explicar cmo y por qu los empleados apoyarn la estrategia.

III- Creacin del Mapa Estratgico
El primer paso en el proceso de alineacin, es comprender
profundamente la cadena de valor ( qu y cmo genera valor). Es
importante conocer la forma en que los resultados financieros se
relacionan con los impulsores del desempeo, tanto en el plano de
los clientes como en el de las operaciones, el personal y los
sistemas informticos.

IV- Identificar los productos de Recursos Humanos en el Mapa
Estratgico.
Los objetivos estratgicos de Recursos Humanos son los puntos de
interseccin entre los recursos humanos y el plan de
implementacin de la estrategia global.
Existen dos categoras: impulsores/inductores y factores
posibilitadores. Ambas tienen que reflejarse en este mapa.
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Los inductores son las capacidades relacionadas con la gente:
productividad, flexibilidad y satisfaccin del personal.
Los facilitadores, como su nombre lo indica, refuerzan (facilitan) a
los impulsores del desempeo.

V- Combinar la Arquitectura de Recursos Humanos con los
productos de Recursos Humanos.
Definir el sistema de Recursos Humanos estrategias, planes de
retencin, seleccin y gestin de personal- para producir los
resultados esperados.

VI- Disear el Cuadro de Mando Estratgico de Recursos
Humanos.
Al disear este sistema de medicin, en la primera etapa se utilizan
mediciones operativas y luego se avanza sobre la medicin del
impacto de las polticas sobre el desempeo.
VII- Implementar un Sistema de Direccin a travs de la Medicin.
En esta gestin por mediciones es crucial una vez implementado el
sistema ajustarlo peridicamente.

En trminos generales el Cuadro de Mando de Recursos Humanos hace foco en
cuatro temas principales:
Los resultados esperables que potencian la funcin de los recursos humanos en
la estrategia general de la compaa.
Un sistema de trabajo de alta performance o rendimiento (STAR).
El grado en que dicho sistema est alineado con la estrategia de la compaa.
La eficiencia para producir resultados.

El cuadro de mando de Recursos Humanos, aplicado correctamente, se convertir
en un recurso para poder medir los intangibles con mayor precisin y de esta
manera lograr que los inversores empiecen a contemplar los parmetros del capital
humano como otro indicador de valor y contribucin.

Despus de haber mencionado la herramienta de medicin que permite
contribuir estratgicamente al negocio, pasaremos a analizar cules son los retos
especficos de este Siglo XXI para el gerente de Recursos Humanos

Primer Reto: El gerente de Recursos Humanos como descubridor de
talentos-
Ya mencionamos la poderosa fuente de ventaja competitiva que representa
el capital humano por su imposibilidad de copiarlo. Y que ste marcar la
diferencia en el Siglo XXI. Para marcar la diferencia hay que descubrirlo,
desarrollarlo y fidelizarlo. Esta tarea se le exigir al gerente de Recursos Humanos
que la realice tanto dentro como fuera de la organizacin.
Necesitar identificar talentos giles y dinmicos que sean proactivos, impulsen
el cambio, contagien en sus propsitos al resto de los empleados y que tambin se
asocien estratgicamente con el negocio y el cambio cultural.
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Para conseguir los talentos buscados habr que desplegar todas las herramientas
de seleccin, desarrollo, evaluacin de potencial, etc.
Una vez identificados los talentos actuales y potenciales es aconsejable generar un
plan de desarrollo que incluya procesos de mentoring y/o coaching para que salga
a la luz toda su potencialidad convertida en accin.


Segundo Reto: El gerente de Recursos Humanos como creador de valor
Este valor es concretamente el valor de la accin en el mercado.
Para esto Recursos Humanos no est exento de misin de agregarle valor al
cliente final. Un cliente satisfecho y fidelizado es un cliente que contribuye a que
la empresa est mejor, sea productiva, rentable y que tenga un retorno de su
inversin con aumento del valor de la accin. Al cuidar y desarrollar el personal,
Recursos Humanos est implicado en procurar que con dicho personal no slo se
disminuyan los costos sino que tambin se aumente las ventas y la productividad.

Tercer Reto: El gerente de Recursos Humanos como creador de una nueva
cultura
Este desafo est principalmente asociado con la globalizacin en los negocios
que conlleva permanentes fusiones y adquisiciones mundiales. Ser agente del
cambio en estos casos implicar ser agente en la creacin de una nueva cultura
que contenga los valores funcionales a los nuevos objetivos y polticas
empresariales.
La mayora de las veces los cambios en los paquetes accionarios se dan mucho
ms rpido que los cambios culturales. Esto genera un desafo casi paradojal de
tener que asegurar que se cumplan al mismo tiempo las nuevas demandas
organizativas y el asentamiento de una nueva cultura.
En este proceso es importante utilizar la motivacin para lograr la identificacin
de los trabajadores al mismo que el actual mundo acelerado lo requiere. A su
vez hay que formar equipos plurinacionales eficientes contemplando las
diferencias culturales para, a partir de all, crear un lenguaje comn.
Como adalid de los empleados deber lidear con las demandas y expectativas
tanto de los empleados de la firma adquirida como de la adquirente. Siempre
teniendo presente su funcin como indentificador de talentos para evitar que e
medio de los desajustes fusionales se pierdan personas claves.

El xito de cada uno de estos tres retos depende no slo de su correcta ejecucin
sino de su ejecucin a la velocidad que los tiempos modernos exigen. Hay una
meta para alcanzar en un tiempo reloj muy acotado. El tiempo meta requiere una
velocidad sorprendente.
Es necesario aprender a pensar y tomar decisiones en medio de grandes tensiones
y ejecutarlas al instante sin que el miedo nos paralice.
Si un adecuado manejo de las emociones es condicin primordial para un
pensamiento eficaz, hoy ms que nunca los lderes en general (no slo los de
Recursos Humanos) tendrn que trabajar acerca de su inteligencia emocional.

Todo lo hasta aqu planteado invita a una transformacin de la profesin
de Recursos Humanos, para adquirir las capacidades que aseguren su
protagonismo en el presente siglo.
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Podramos definir el perfil futuro del gerente de Recursos Humanos a partir de las
siguientes 6 competencias:

1. Dominio del Negocio: Conocimiento empresarial
Implica entender cmo opera el negocio para adaptar las actividades de
Recursos Humanos a las condiciones empresariales dominantes. Este
conocimiento abarca las dimensiones financiera, tecnolgica y organizacional.
El principal requisito es entenderlas y no sabe gestionarlas.

2. Dominio de los Recursos Humanos: Amplio conocimiento y visin sobre las
prcticas de Recursos Humanos.
Ser experto en su especialidad. Tener dominio de las principales prcticas de
Recursos Humanos: Teora y Prctica. Saber adaptar la teora a prcticas
concretas.

3. Dominio del Cambio: Gestin del Cambio
Hace referencia a la capacidad para diagnosticar problemas e implementar
objetivos. Supone poseer conocimientos sobre el proceso del cambio para
convertirse en su agente y lograrlo. Orquestar el cambio. Ser de las personas
que hacen que las cosas pasen y no ser personas a las que las cosas le pasan.

4. Gestin de la Poltica Cultural
La cultura est ntimamente ligada a la identidad. Los profesionales de
Recursos Humanos son responsables de mantener la poltica cultural o
impulsar su cambio en caso de que una nueva visin requiera una nueva
cultura. Una estrategia de RR. HH. de alto rendimiento est asociada con una
cultura de alto rendimiento e incluso la primera puede considerarse indicador
de causa de la segunda.

5. Credibilidad personal.
Decir lo que hago y hacer lo que digo. Predicar con el ejemplo, mantener la
cultura y vivir los valores. Tener buen dominio de la inteligencia interpersonal
en la relacin con sus compaeros. Actuar con visin de futuro.
Fundamentar su opinin en evidencias.

La visin/metfora del Socio del negocio implica una nueva competencia:
6. Gestin Estratgica del Rendimiento de Recursos Humanos.
Se refiere al proceso que, por medio del cuadro de mando integral de
rendimiento, dirige la implementacin de la estrategia empresarial.
Abarca dos dimensiones: qu y cmo medir.
Ayuda a demostrar la influencia estratgica de Recursos Humanos a los
directivos de la empresa.
Esta competencia comprende diferentes dimensiones:
Pensamiento Causal Esencial- para descubrir conexiones causales entre
recursos humanos y el rendimiento organizativo.
Comprender los principios de la buena medicin- distinguiendo entre
fundamentos e indicadores para centrarse en los mejores indicadores.
Comunicar los resultados de rendimiento estratgico de Recursos Humanos a
los altos directivos de la empresa.
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Estimar las relaciones causales entre recursos humanos y el rendimiento
empresarial.
De esta manera vemos que el gerente de Recursos Humanos adems de
aprender sobre contabilidad y finanzas, debe aprender a medir su gestin.

Todas estas competencias son esenciales para el nuevo rumbo del gerente de
Recursos Humanos. Al poder especificar cules iniciativas de recursos humanos
podrn contribuir a la calidad de gestin y qu tipos de resultados empresariales
podrn esperar los altos directivos, stos se mostrarn ms disponibles a invertir y
apostar en Recursos Humanos.

Hasta aqu hemos presentado un panorama general de las contribuciones del
gerente de Recursos Humanos como socio del negocio. Luego cada empresa
pondr su toque de distincin ya que al igual que las personas, -como bien
propone Clyde Kluckhohn-, cada organizacin es en algunos aspectos como
cualquier otra, en algunos aspectos como algunas otras y en otros aspectos como
ninguna otra.


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3- CONCLUSI ONES

De lo nico que tenemos certeza es del cambio.
Luchar contra el cambio es perder el tiempo, se trata
de una batalla perdida.
Convertirse en aliado del cambio significa asegurarnos la Vida.
Buscaglia, Leo, El Camino del Toro, Bs. As, Emec, 1987.

Para los que elegimos la vida laboral en el mundo de los recursos humanos
no es inocuo detenernos a reflexionar sobre el estado actual de nuestra profesin.
ste es el paso inicial para poder aliarnos al cambio y asegurarnos la vida...
Actualmente desempearse en Recursos Humanos implica manejar con igual
comodidad y destreza una visin integral de la organizacin y un esfuerzo
constante por la excelencia operativa y la efectividad en los procesos bsicos de
Recursos Humanos. Equilibrio altamente complejo de alcanzar ya que los
objetivos de la organizacin y la preocupacin por las necesidades de las personas
no suelen ir de la mano. Hay que moverse con suma precaucin para no quedar
atrapados en la paradoja de un doble vnculo.

Este eclectisismo, impensado aos atrs, es la clave para lograr el
protagonismo que los recursos humanos se merecen. Protagonismo que nadie nos
lo va a regalar. Por el contrario nos lo tenemos que ganar a travs de nuestros
aportes concretos, siendo rgidamente flexibles para propulsar el cambio sin
mitigar nuestra esencia.

Los mltiples aportes del gerente y de los profesionales como socios del negocio
permitirn:
Consolidar y prestigiar, an ms, el lugar de recursos humanos dentro de las
empresas que ya cuentan con una gerencia o direccin de recurso humanos
que trabaja con visin estratgica del negocio.
Generar espacios para Recursos Humanos Estratgicos dentro de las
organizaciones, especialmente pymes, que an desconocen o descreen de los
beneficios de contar con una direccin estratgica de los recursos humanos.
Recordemos que entre una empresa grande y una pequea las diferencias son
de volumen y no de funciones. Tambin all debe conocerse e implementarse
una gestin estratgica de RH para optimizar los resultados.

Uno de los desafos ms novedosos que rescato es la Gestin estratgica del
Rendimiento de Recursos Humanos. Principalmente porque siempre tuve la
sensacin de que la gestin de Recursos Humanos era ms sencilla de demostrar
por su ausencia que por su presencia. Era fcil detectar las consecuencias de no
haber hecho una buena seleccin o de no comunicar efectivamente los cambios
dispuestos. Pero una vez que estas herramientas s se aplicaban era complicado
demostrar que tan valioso era su aporte.
Contar con un cuadro de mando es extender un puente hacia un lenguaje comn
con el resto de la organizacin que nos asegura un lugar de pertenencia respetado
y valorado por un mismo parmetro de medicin.
Es estar en sintona entonando la misma meloda.
Estamos inmersos en el mundo de los intangibles ms preciados y es nuestro reto
darlos a luz y legitimar su rol en el escenario organizacional.....

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4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Vander Zanden, James W., Manual de psicologa social, barcelona, Paids,
1986.

Alpander, Gouvenc, Planeacin estratgica aplicada a los recursos
humanos, Ed. Norma,1985.

Ulrich, Dave, Recursos Humanos Champions, Buenos Aires, Grnica ,1997.

Becker Brian E., Huselid Mark A. y Ulrich Dave, Cuadro de mando de
recursos Humanos en la empresa, Barcelona, Gestin 2000, 2001.

Perez van Morlegan, Luis , "Claves para la gestin RH en la primera dcada
del S. 21, Art. Publ. en Rev. Personal - Nro. 67, 2000.

Alles Martha, Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por
Competencias-, Buenos Aires, Granica, 2000.