www.profitcontrolsl.

com Tel 637 40 20 07

1

La magia de Programacin nivelada, por Alan Mitchell






















un da en 2015...

Nivelado de la produccin. No suena muy sexy, y no es tan amenazante como otros
trminos en el lxico Lean (N.T.: Lean Manufacturing, Toyota Production System) como "la eliminacin
de residuos o kaizen. Pero en un nmero creciente de empresas, la introduccin de
la programacin nivelada est creando dramticos efectos no slo sobre la
produccin, la calidad, los niveles de servicio y la rentabilidad sino tambin en la
propia cultura de la organizacin ... la cuenta de resultados, si lo desea.

En la produccin de 3M se ha impulsado una reduccin en ms de un tercio, casi la
mitad, del desperdicio, sin inversiones adicionales en maquinaria o personas.
Kimberly-Clark ha visto incrementos de rendimiento del 15% sin ningn coste
adicional, con producciones mucho ms previsibles y estables. Para Wrigley, la
empresa de la goma de mascar, un salto de la produccin del 10% en su fbrica de
Plymouth fue slo el comienzo. Una vez introducida la nivelacin de la produccin,
se liberaron enormes cantidades de espacio (50% en la planta de embalaje), y el
espacio se est llenando con mquinas nuevas para producir nuevos productos para
nuevos mercados. En otras palabras, para ofrecer crecimiento real.

En la fabricacin discreta, mejoras de rendimiento de esta magnitud pueden ser
normales si las empresas avanzan hacia el flujo continuo: cuando se ajusta el flujo
pieza a pieza, la produccin se puede ajustar para que coincida con la demanda
real. El concepto de flujo continuo se desarroll en la fabricacin de montaje de
componentes. Pero las empresas en este artculo son diferentes. Todas ellas
trabajan en industrias de proceso a granel que, por propia naturaleza de lo que
hacen - papel, goma de mascar, lquidos a granel, etc, significa que su fabricacin se
basa en grandes cantidades que utilizan grandes mquinas con grandes volmenes.
En ese entorno, el ideal de flujo - ser lo suficientemente flexible como para producir
Alberto, cmo
puedes mantener
un nivel de stocks
tan bajo?
Consegu todos los datos
necesarios para ver donde
podra haber problemas,
no cuando ya han
ocurrido!
www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
2
cada uno de los elementos de uno en uno en lugar de los 'bultos' de los lotes -
parece hasta ahora fuera del alcance, parece que sea imposible. Entonces, cmo
han cuadrado el crculo?

La respuesta es bastante simple. Si bien el ideal del flujo continuo puede parecer un
sueo lejano, es posible acercarse un poco ms a este ideal - y llegar a ser mucho
ms flexible - a travs de la nivelacin de la produccin.

Su punto de partida es reconocer que hoy en da los programas de produccin estn
lejos de ser estables. Todo lo contrario de hecho. Los sistemas MRP comienzan con
la mejor de las intenciones - para actuar en los pedidos de los clientes - pero
terminan por crear el caos. A continuacin le indicamos cmo.

MRP est diseado para responder a los pedidos de los clientes. Cada vez que se
calcula la planificacin, el sistema ajusta la produccin prevista a fin de reflejar todos
los nuevos pedidos de clientes antes de reajustar a un objetivo del nivel de
existencias. Como resultado, cada vez que se recalcula la planificacin, se provoca
un cambio en el plan, porque las rdenes reales son siempre diferentes a lo previsto.
Porque algo siempre parece ir mal en produccin (una mquina se rompe, un
suministro vital no llega a tiempo, alguien se pone enfermo). Son muy pocos los
planes de produccin que se cumplen al 100%. As que, para maquillar las
diferencias entre el plan y la produccin real - teniendo en cuenta las infinitas
oscilaciones, mximos y mnimos de los lotes de pedido de los clientes, que tambin
usan MRP para planificar sus pedidos MRP acaba revisando de nuevo los planes
con frecuencia. Resultado: caos normal. El acto de apagafuegos se convierte en la
norma.

El avance de 3M, Kimberly-Clark y Wrigley es que estn aprendiendo la manera de
evitar este caos. El primer paso es darse cuenta de que, mientras que los pedidos
de los clientes a menudo oscilan, aparentemente de una forma impredecible, la
realidad es que la demanda de los consumidores para la mayora de productos a
menudo es bastante estable. Producir de acuerdo con la demanda real y "producir
sobre pedidos", no es lo mismo.

Segundo paso es darse cuenta de que la demanda de algunos productos es ms
estable que para los dems. Al utilizar el indicador Glenday Sieve, es posible
identificar a aquellos productos cuya demanda es especialmente estable.
Normalmente, un pequeo nmero estable de productos, alrededor del 6% del total
de la gama de productos, representan una gran proporcin de la demanda,
alrededor del 50%.

Dentro de la estabilidad de los productos de alto volumen "productos verdes", se
puede introducir la nivelacin de la programacin en lugar de producir un enorme
lote. A partir de aqu, cmo producir el mismo volumen a travs de frecuentes lotes
ms pequeos, planificado de acuerdo con un mismo volumen fijo, fabricando en
ciclos repetitivos? As, por ejemplo, en lugar de producir 100 unidades de un
producto una vez cada cuatro semanas o ms, producen 25 unidades una vez por
semana, tan regularmente como un reloj. Este ciclo fijo y repetitivo se convierte
entonces en sacrosanto. El menos predecible y pequeo volumen de productos
rojos, se trata por separado - ya sea utilizando mquinas y personal independientes,
o bien aprovechando espacios dentro del ciclo previsto.

www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
3
Cules son los efectos de este cambio aparentemente simple? La primera cosa que
pasa es que la estabilidad y la previsibilidad comienzan a sustituir al caos y la lucha
contra incendios. Si todo el mundo sabe, por ejemplo, que el lunes es el da para el
producto A, el martes para el producto B, y los viernes son para los impredecibles
productos rojos, todo el mundo sabe lo que debe hacer y cundo, y se pueden
planificar para ello. Eso significa, por ejemplo, que todos los materiales necesarios,
el envasado y as sucesivamente se pueden preparar para cada da de modo que
(sorpresa, sorpresa!) cada vez ms las cosas van como se haban planificado. Esto
significa menos lucha contra incendios.

Un segundo efecto es que tanto las roturas de stocks como los niveles de stocks de
los productos acabados, los materiales y trabajos en curso bajan. Esto se debe a
que los grandes lotes de produccin tienen dos efectos simultneos: la necesidad de
almacenar la produccin de grandes lotes (que provocan inventarios altos) mientras
se producen roturas de stock porque se agotan las existencias, ya que no se pueden
fabricar otros productos, ni que sus stocks estn bajando.

As pues, lotes ms pequeos permiten hacer frente a ambos problemas al mismo
tiempo - y los efectos pueden ser bastante notables. Wrigley, por ejemplo, tena un
almacn con 5000 espacios para palets, y estaba lleno. Tan lleno, que de hecho,
tuvo que alquilar 1000 espacios en un almacn alquilado. "Ahora tenemos 4000
espacios libres y estamos produciendo ms volumen que antes, y nuestro stock de
productos terminados verdes es muy bajo", dice Alan Richards, director de
produccin de Wrigley. "Hemos comenzado el desmantelamiento de espacio en las
estanteras de nuestro almacn, ya que simplemente no las necesitamos por ms
tiempo". Lo que es ms, liberando espacio juntos, Richards tiene ahora espacio para
las nuevas mquinas para producir nuevos productos - un gran ahorro para la
empresa, cuando antes pensaba que necesitara construir una nueva fbrica.

Un tercer efecto es aumentar la productividad. Una de las razones es que, al pasar a
un ciclo repetitivo para el flujo de productos verdes, los cuellos de botella y los
obstculos que siempre han estado all desaparecen. Se convierten en problemas
que tienen que ser eliminados, si el ciclo se mantiene. "Nuestro cuello de botella en
produccin de pellets era el recubrimiento", dice Richards. "Tenamos nueve grandes
mquinas en funcionamiento 24 horas al da, cinco das a la semana, y estaban tan
ocupadas que tenamos que correr todos los fines de semana con horas
extraordinarias, y aun envibamos volumen a otra fbrica para ayudarnos. Despus
de ir al flujo continuo a travs de ciclos repetitivos, slo es necesario trabajar con
ocho de esas mquinas, no tenemos las horas extraordinarias, y no tenemos que
enviar volumen a otra fbrica. Simplemente organizndonos mejor!

Un obstculo comn a la mejora de la produccin es el cambio de formato. Largos
cambios son un gran obstculo para un sistema basado en tiradas cortas repetidas
muchas veces. En el antiguo entorno de lotes, centrado en tiradas largas repetidas
slo unas pocas veces, el tiempo de los cambios no era tan significativo. Ahora todo
el mundo tiene que centrarse en ellos. "Histricamente, la direccin no ha estado
muy interesada en el proceso de cambio de formato, porque la mentalidad es
grandes lotes", seala Steve Ackroyd, director del proyecto Lean en 3M en Reino
Unido e Irlanda. "Como consecuencia, el equipo, los procedimientos y el diseo
presentan muchas oportunidades de mejora. Los cambios frecuentes forzaron a
centrarnos en la mejora de los cambios".

www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
4
El entorno estable y previsible creado por los fijos y repetitivos ciclos, permite
practicar los cambios de formato y, como todos sabemos, la prctica hace la
perfeccin. Cuanto ms a menudo se realizan los cambios - y siempre hechos al
mismo tiempo en el ciclo mejores tiempos se consiguen. En 3M, uno de los
cambios ms importantes se realizaba en ms de 5 horas. Al centrarse en l, el
equipo de Ackroyd ya lo ha reducido en un 50%, liberando un da de una mquina al
mes para produccin. En Wrigley, el tiempo promedio de cambio era de 100
minutos. Ahora se ha reducido a siete, y Richards cree que es slo el principio.
Piensa que encontrarn la forma de reducirlo a un minuto.

La prctica hace la perfeccin - o las economas de la repeticin", como Ian
Glenday lo llama - subrayar un beneficio crucial del flujo continuo: un mejor uso de
los recursos humanos. En el antiguo sistema, la mejor gente se centraba en la lucha
contra incendios: hacer frente a las crisis, solucionando problemas urgentes. Con el
nuevo sistema puede desviar su atencin de la lucha contra incendios de hoy a
cmo mejorar maana.

Antes de trabajar la corriente de los productos verdes, los responsables de turno
dedicaban las primeras tres cuatro horas de cada turno a tratar de localizar todas
las materias del programa de produccin en el almacn, recuerda Fred Boyd,
Director de Produccin de Kimberly-Clark. Despus de la introduccin del nivelado
de la produccin, le pregunt a un coordinador cmo haba cambiado su vida. Me
dijo Hace 3 meses que no he estado en el almacn!. Sabe lo que va a hacer, y
sabe que lo que va a necesitar estar all. Y aadi, la semana pasada estuve
trabajando en ver cmo hacer las cosas de otra manera, por ejemplo - la forma de
hacer un tipo de cambio mejor. Es proactivo, en lugar de reactivo buscando
materiales. Estas 3-4 horas que se dedicaba a la lucha contra incendios, las dedica
ahora a mejorar. Esta es la gran ventaja. Ahora podemos centrarnos en lo que es
realmente importante para mejorar el flujo".

Y aun hay ms. Al pasar a un ciclo fijo y repetitivo afloran inmediatamente los cuellos
de botella y los obstculos, y esto ayuda a establecer prioridades. Ante cualquier
problema - capacidad de mquina, fiabilidad de mquina, calidad de materiales,
fiabilidad de proveedor, tiempos de cambio - se pone de manifiesto lo que debe
arreglarse. As pues, se focaliza la mejora a lo que realmente ms nos importa,
ahora. Uno de los obstculos en nuestro flujo de productos verdes, era un cambio
que requera cinco horas", recuerda Boyd. "Haba muchos posibles cambios en los
que centrarse. Pero, nos dimos cuenta de que este es el nmero 1! As que nos
hemos centrado en ste y reducido el tiempo en un 43% en cinco semanas. Nos
centramos sobre lo que era realmente importante".

Otro importante cuello de botella para Kimberly-Clark era un tema de calidad con
uno de nuestros proveedores. Pusimos un equipo de mejora para atacar este
problema, y se eliminaron el 73% de los defectos", dice Boyd. "Tuvimos que trabajar
con el proveedor para resolver un problema que habamos sufrido siempre!" (Eso es
otro de los beneficios provocados por el flujo continuo: la necesidad de una
cooperacin ms estrecha con clientes y proveedores).

Todo ello sirve para subrayar una sencilla, pero a menudo perdida idea. Como
objetivo, nadie puede oponerse a la idea de mejora continua. Pero no todo el mundo
puede realmente lograr la mejora continua, debido a que su mejor personal
www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
5
despilfarra sus esfuerzos en apagar el incendio en lugar de mejorar, y porque los
esfuerzos para mejorar no siempre estn dirigidos a lo ms importante.

El flujo continuo hace posible la mejora continua, liberando tiempo a las personas
para hacer lo que hacen mejor: ser creativas, descubrir alternativas, aplicar sus
conocimientos. As, en Wrigley, a pesar de los enormes beneficios conseguidos con
el ciclo de todos los productos cada semana, Richards ya est planeando un
cambio a "cada producto dos veces a la semana. Tambin en 3M, Ackroyd dice:
"Tenemos una planta de produccin de abrasivos y la principal mquina tiene que
producir un gran nmero de productos. Cada 3 semanas sola ser la frecuencia
mxima. Empezamos fabricando una familia de productos cada semana el 40% de
nuestro volumen. Cuando lo logramos, introdujimos otro grupo de productos cada
dos semanas. Ya habamos incluido el 65% de nuestro volumen. Paso a paso se
consigue!".

Sin embargo, un mejor uso de recursos humanos y materiales no slo provoca
mejores resultados financieros: con el flujo continuo se consigue un lugar de trabajo
mejor. En teora, los sistemas MRP crean culturas de buscar culpables. Debido a
que sus planificaciones nunca se cumplen, siempre hay alguien que tiene la culpa.
Planificacin culpa a Operaciones, Operaciones culpa a los proveedores y as
sucesivamente hasta el infinito. Esto se convierte en la norma.

Un estable y repetitivo ciclo de produccin, pone de relieve un punto oscuro del
MRP. No cumplir el plan no es culpa de nadie, es el fallo del sistema en s mismo.
MRP prepara a las personas al fracaso. Es desalentador!. "De hecho, la gente quiere
hacer un buen trabajo. Pero si las rutinas de los operarios se cambian
continuamente, stos pierden el inters", seala Steve Ackroyd de 3M. Esto es lo
que se consigue re-programando continuamente: a la gente no le gustan los
cambios a corto plazo. Con el flujo continuo, el trabajo mejora y hay menos
frustracin, dice Fred Boyd. Jayne Kelly, Director de Planificacin de Kimberly-
Clark, dice, "Hoy en da, la gente se pasa menos tiempo discutiendo entre s, dedica
ms tiempo a solucionar las cuestiones fundamentales. Han mejorado las relaciones
informales. A la gente les gusta trabajar juntos cada vez ms.

Mejor uso de los recursos materiales. Mejor uso de los recursos humanos. Ms
positivos y ms motivados. Habida cuenta de estos beneficios, es difcil entender por
qu las empresas no se mueven hacia el flujo continuo.

La razn, por supuesto, es que es difcil. Cuando se enfrentan con la teora, muchos
administradores - sumidos en las tradiciones de los lotes produccin - simplemente
no creen que pueden trabajar. Sus mentes estn abocadas a ello. Muchos directivos
son ms escpticos sobre los posibles beneficios - mientras que muchos operadores
no estn dispuestos a ningn cambio: no sea que podran perder su puesto de
trabajo.

Hacer el cambio tambin es difcil. Los sistemas MRP, que construidos en torno a la
lgica de los lotes, tienen que ser modificados o incluso descartados (como Wrigley
ha hecho con su sistema de MRP). Se choca con las normas contables. Aceptar que
una mquina no es realmente un activo no conduce a buenos nmeros; en los
actuales sistemas de incentivos, los gerentes de fbrica son incentivados para
producir ms (aunque sea para stock), en lugar de producir lo justo.

www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
6
Asimismo, hay que asumir los cambios que provoca la puesta en marcha de los
workshop. No desafo la forma de llevar el negocio", dice Fred Boyd en Kimberly-
Clark. "Estamos seguros que no se podra haber llevado a cabo sin la comprensin,
aceptacin y patrocinio de la alta direccin. Por otra parte, hay demasiadas
oportunidades para abandonar cuando algo sale mal. Se precisa tener gente que
comprenda el camino, incluidas las trampas".

La gran disciplina de anlisis de la causa raz y la solucin de problemas es otro
reto. Para llevar a cabo un ciclo de trabajo fijo y repetitivo, los problemas tienen que
resolverse cuando se presentan: supone detener la produccin para corregir un
problema. Nadie quiere ver a una lnea de produccin parada. "Antes de RFS (ciclos
repetitivos de suministro), si nos encontrbamos con dificultades se cambiaba a otro
producto. Probablemente, el gerente de la fbrica, nunca haba odo hablar de ciclos
repetitivos, dice Jayne Kelly. "Con RFS, el Gerente de la fbrica los debe conocer.
El dolor de parar una mquina es uno de nuestros mayores retos. Pero, si esto
ayuda a solucionar el problema a largo plazo, es mejor que luchar continuamente o
nunca abordar el problema en absoluto".

Adems, hay que ser pragmtico. "Al pasar a este sistema repetitivo obliga a que
estas cuestiones se planteen, por vez primera. Es necesario superarlo, pero en los
primeros das del cambio, las cosas van mal", dice Steve Ackroyd de 3M. "A veces
tenemos que decir, OK, esta semana es un desastre. Vamos a volver a la situacin
normal de apagafuegos y ya empezaremos de nuevo el lunes".

Pero quizs el mayor obstculo de todos es tambin el ms simple y el ms sutil.
"La mayora de la gente ve Lean como una reduccin de costos, ahorro de dinero",
dice Alan Richards de Wrigley. "La gente piensa que si vamos hacia el Lean, vamos
a recortar costes cortando cabezas. Pero un verdadero negocio; Lean no es esto. Se
trata de ser capaz de hacer ms con lo que tenemos. Con los mismos recursos
humanos y materiales, cunto ms podramos hacer?

Flujo continuo y la nivelacin de programacin
"En Wrigley's hemos aprendido cmo nivelar la produccin, flujo y fijos ciclos
repetitivos son trminos relacionados con Lean", explica Alan Richards. "Con Lean
se trata de alcanzar el flujo perfecto, exactamente lo que se requiere y cuando. Por
lo tanto, "el flujo de una pieza" es el objetivo ltimo. Es contrario a la lgica de hacer
lotes grandes para alcanzar economas de escala, que es la lgica utilizada por los
sistemas MRP.

"La programacin nivelada aspira a producir ms cerca de la demanda real. Como la
demanda de los consumidores es a menudo ms regular que los pedidos generados
por los sistemas MRP, puede ser ms estable. Asimismo, a fin de lograr la
sostenibilidad de la mejora continua es necesario disponer de una base estable
sobre la que construir. Para crear ms estabilidad, se empieza con ciclos repetitivos
fijos, es decir, secuencia fija de productos, a un tiempo fijo, utilizando idealmente
mquinas y personas fijas. Con el ciclo establecido, las personas pueden trabajar en
mejorar la calidad, reducir tiempos de cambio, de hecho, todos los aspectos de la
produccin. Al realizar estas mejoras, es posible hacer que los ciclos fijos sean ms
frecuentes. Y cuanto mayor es la frecuencia de ciclos fijos, ms cerca se est de
llegar al ideal del flujo de una pieza - haciendo lo que se necesita cuando se
necesita.

www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
7
"Es una paradoja el hecho de empezar por un plan rgido para aumentar la eficiencia
con el fin de ser ms flexibles. Pero esta es la mejor forma de salir del crculo vicioso
de la lucha contra incendios, y la reduccin en el rendimiento global que la constante
lucha contra incendios acarrea".

Uso de la aplicacin rpida de Workshops

Ian Glenday recomienda utilizar en las empresas "la rpida aplicacin de
Whorkshops para conseguir su primer flujo de productos verdes. Comparado con la
mayora de iniciativas de cambio, estos Talleres en los que durante cinco das se
identifican y eliminan las barreras al flujo continuo de los productos verdes -
representan un punto de partida. Tres cosas que marcarn la diferencia.

En primer lugar, son totalmente "democrticos" en el sentido de que si realmente se
quiere saber cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, hay que tener tanto las
habilidades y el conocimiento de los operarios del taller como de los altos directivos,
ingenieros o planificadores. El truco es conseguir que todos ellos juntos en una
habitacin, con un mismo objetivo, aporten sus propios conocimientos
especializados y experiencia. La jerarqua no es relevante. Comprender cmo "el
mundo real trabaja, y qu podemos hacer para cambiarlo, es lo que importa.

En segundo lugar, el objetivo de una rpida implementacin de talleres no es hacer
un plan o emitir un informe. Es hacer cambios rpidos. Para llevar a cabo. Ahora. En
Kimberly-Clark, haba una mquina de envasado en medio de la fbrica que no se
haba utilizado durante aos. La mquina es un obstculo para todos, pero se haba
mantenido all slo por si acaso llegaba un pedido especial. Cuando el equipo del
Taller se dio cuenta del obstculo, se fueron todos directamente a la fbrica para
desmantelarla.

Asimismo, en Wrigley, cuando el equipo del taller se dio cuenta de que sera mucho
ms eficaz si una mquina se trasladaba cerca de otra, fueron directamente a la
fbrica, la desatornillaron y la montaron de nuevo. "Mover esta mquina era como
mover una vaca sagrada", recuerda Alan Richards, director de produccin de
Wrigley. "Lo haba sido durante dcadas. Al moverla, se abrieron los ojos de todos.
En realidad, "hey! Podemos cambiar las cosas".

De hecho, el objetivo del taller es crear una nueva forma de trabajo que se iniciar
en tan pronto como se termine el taller. "Al final de la semana", seala Richards, Se
ha cambiado fundamentalmente la forma de llevar la fbrica. Se han cambiado los
layouts. Se han movido las mquinas. Ha cambiado el trabajo de la gente. Ha
cambiado la forma de planificar. As que, al llegar el viernes, se trata de una
organizacin completamente diferente".

En tercer lugar, en un Workshop rpido, nadie sabe de antemano cual va a ser el
resultado final. No es un ejercicio de arriba hacia abajo, en el que un gur gua a los
participantes hacia un objetivo. Es un viaje de descubrimiento. Los ingredientes del
flujo continuo estn ah. La idea es eliminar la lucha contra incendios y crear un
entorno de produccin estable y ordenado: el camino hacia el flujo continuo. Pero
nadie sabe lo que se encontrar durante la semana, o qu soluciones se adoptarn.
El taller est facultado para adoptar sus propias decisiones. Y la direccin est
comprometida de antemano a apoyarles, incluso si esto supone (como ocurri en
Kimberly-Clark) eliminar una mquina o invertir dinero en nuevos equipos.

www.profitcontrolsl.com Tel 637 40 20 07
8
"A veces, las iniciativas pueden ser consideradas totalmente impulsadas por
personal de la sede central, apunta Jayne Kelly, Director de Planificacin de
Kimberly-Clark. Con RFS, el esfuerzo requiere la inclusin de operarios y formar un
equipo multidisciplinar. Se trata de una verdadera gestin participativa. Nadie, ni la
direccin ni los directores, tienen ideas preconcebidas acerca de los resultados. Las
soluciones se descubren en el taller y, en general superan con mucho nuestras
expectativas. Lo hacemos todo durante este Taller semanal!".

Estas tres diferencias, aportan en conjunto dos ventajas. Primero, velocidad. Con el
kaizen Workshop, y el cambio ocurre, y ocurre rpidamente. El objetivo es
conseguir el cambio en movimiento, durante la semana. Es un Just Do It, "en lugar
de" vamos a analizar primero y luego hablar de cmo lo enfocamos.

Esto tiene un efecto sobre las actitudes: Los Workshops de este tipo tienen un efecto
energizante. "La gente llega de la planta con escepticismo. Para ellos, se trata en
principio de una iniciativa ms de la direccin, ms de lo mismo. El inters inicial
est de acuerdo con esto", apunta Steve Ackroyd, gerente del proyecto Lean para
3M en el Reino Unido e Irlanda. Se empieza hablando del crculo vicioso de la
planificacin, la replanificacin y la lucha contra incendios, y la gente habla de ello.
Empiezan a convertirse en escpticos interesados. Y a partir de aqu se construye.
Se crea una motivacin para alejarse del caos. De repente ven que tienen la
oportunidad de realmente influir sobre las cosas y obtener resultados sobre todo lo
que se han quejado durante aos".

"Ian Glenday dijo que la gente no quera ir a casa por la noche. No le crea", dice
Alan Richards de Wrigley. "Pero ocurri. Estaban tan entusiasmados por el potencial
de lo que estaban haciendo que trabajaron durante la noche todas las noches. Se
llevaban el trabajo a casa. Empowerment (darles facultades) es una palabra fcil.
Pero aqu dijimos: "lo que haya que trabajar, lo apoyaremos". Y vaya que
revolucionaron nuestra fbrica!".

"La energa que se crea es increble", segn Kelly Jayne de Kimberly-Clark.
"Concienciarse del mayor potencial de cualquiera de nosotros con respecto a lo que
creamos anteriormente es muy emocionante. Imagnese nuestra empresa si
hacemos todo lo que se ha identificado! Aunque puede ser terrible, en el sentido de
Wow! Estamos dispuestos a hacer todas estas cosas que ahora sabemos que
podemos hacer?".