Casos de xito

Operacin GUARDIAN
Operacin BACHOCO
o KPIs

Operacin BACHOCO: KPIs

El xito de la operacin es evaluado
continuamente mediante una serie
de reportes diarios, semanales,
mensuales y anuales.



Reportes diarios, semanales y mensuales
Estos reportes contienen indicadores de los parmetros principales (KPIs), los cuales muestran cuantitativamente el desempeo de la operacin.
Los reportes principales de operacin son el DOR y DOR acumulado los cuales muestran los indicadores clave
de desempeo, para el da anterior y el acumulado mensual
Estos reportes son diseados y personalizados para la operacin de BACHOCO e incluyen la informacin que
el cliente considera importante.

DOR Diario
El DOR es un documento que resume en una hoja, la informacin principal sobre las actividades realizadas el
da anterior. Este reporte permite analizar rpidamente el desempeo diario de la operacin.


OPTIPLAN
Optiplan es el panel de seguimiento de la planeacin semanal que muestra el resumen del plan de transporte.


DOR Acumulado
Similarmente el DOR Acumulado, muestra en forma resumida la evolucin de la operacin. Los indicadores se
promedian y acumulan para un anlisis inmediato de la informacin.


El gigante informtico cambi la forma de distribucin, cuando en 1998 compr toda la
carga area disponible para asegurarse de que todos sus clientes pudieran recibir el nuevo
Mac durante la campaa de Navidad de aquel ao.
Mircoles, 14/03/2012 por CdS

El xito de algunas empresas como Inditex o Apple es tema de estudio en importantes universidades pero,
qu lleva a estas empresas a alcanzar el xito? En el caso del gigante informtico es la logstica.
La mayora de los clientes de Apple probablemente nunca han pensando en dnde radica la ventaja
competitiva de la compaa, y la respuesta es sencilla,Operaciones. Operaciones es donde se juntan la
fabricacin, compras y logstica, y es un rea en el que el nuevo director ejecutivo, Tim Cook, ha destacado
en el pasado, lo que le vali la confianza de Steve Jobs.
Apple ha creado un ecosistema cerrado en el que ejerce el control sobre casi todas las piezas de la cadena de
suministro, desde el diseo hasta las tiendas. Debido a su volumen y a las sinergias en este proceso Apple
obtiene grandes descuentos en piezas, mejora su capacidad de fabricacin y ahorra en tasas de carga area.
Esta ventaja operativa es lo que permite a Apple abaratar costes y que el margen de sus productos sea mayor.
Innovar en la cadena de suministro
Apple comenz a innovar en los detalles esenciales de la gestin de la cadena de suministro con el regreso de
Steve Jobs en 1997. En ese momento, la mayora de los fabricantes de ordenadores transportaban sus
productos por va martima, una opcin mucho ms barata que el transporte areo. Pero Apple, para
asegurarse que los nuevos Macs llegaran a su destino en la campaa de Navidad de 1998compr por 50
millones de dlares toda la carga area disponible.
Del mismo modo, cuando en 2001 sali al mercado el iPod, Apple se dio cuenta que poda transportar
grandes cantidades de los reproductores de msica en los aviones, convirtindose en la forma ms econmica
para el envo directo desde las fbricas chinas a las puertas de los consumidores.
Esa mentalidad, de pagar exorbitantes cuentas cuando sea necesario, y cosechar beneficios de un mayor
volumen a largo plazo, se ha institucionalizado a lo largo de la cadena de suministro de Apple, y comienza en
la etapa de diseo.
Cuando llega el momento de la produccin, Apple cuenta con una gran arma, ms de 80 mil millones de
dlares en efectivo e inversiones. La compaa tiene previsto invertir en su cadena de suministro en el
prximo ao 7,1 mil millones de dlares y 2,4 mil millones en anticipos a proveedores.
La tctica asegura disponibilidad y bajos precios para Apple pero a veces limita las opciones a los dems.
Antes del lanzamiento del iPhone 4 en junio de 2010, rivales como HTC no podan comprar tantas pantallas
como ellos necesitaban, porque los fabricantes estaban ocupados en atender los pedidos de Apple. La vida
como un proveedor de Apple es rentable debido a los volmenes altos, pero dolorosa a causa de las
condiciones.
El control de Apple alcanza su clmax en el perodo previo a uno de sus famosos lanzamientos, un proceso
bien orquestado que se ha perfeccionado a lo largo de aos con los debuts de los ordenadores iMac, iPod,
iPhone y tambin,cmo no! del exitoso iPad. Durante varias semanas de antelacin a la convocatoria, en las
fbricas se trabajan horas extra para fabricar miles de dispositivos.
Apple no escatima en gastos para garantizar el secreto de pre-lanzamiento. Cuando el iPad 2 sali al
mercado, los dispositivos terminados fueron empacados en cajas planas y los empleados de Apple controlaron
cada transferencia desde los muelle de carga, aeropuertos, camiones, y centros de distribucin para asegurarse
de que no faltaba ninguna unidad.
Las tiendas minoristas de Apple le dan una ventaja final. Una vez que un producto sale a la venta, la
empresa puede realizar un seguimiento de la demanda por la tienda y ajustar las previsiones de produccin
diaria. Si se pone de manifiesto que un determinado producto se va a terminar, Apple despliega todo su
equipo y se aprueban altos presupuestos para evitar la falta de stock.
Gran parte de los enormes beneficios de Apple se deben a este enfoque en las operaciones, que seguirn
siendo una prioridad para Cook.
El nuevo director ejecutivo es conocido por dar sus colegas copias de Competir contra el tiempo, un libro
sobre cmo utilizar la cadena de suministro como un arma estratgica en los negocios.
1. Marta Mora Curso:1612 INFORME DE INVESTIGACIN Zara: moda espaola
internacionalizada. La logstica, la clave del xito de esta empresa de moda. Entre otro de
los elementos que han hecho posible el xito indiscutible de Zara, voy a investigar sobre la
logstica, ya que aparece como el papel con ms importancia, no slo como transporte y
almacenaje sinotambin como un complejo entramado de informacin fluida entre las
partes que la componen: el diseo, la fabricacin de las prendas y las tiendas en que stas
se venden. Desde la perspectiva pro-empresarial encontramos un elevado nmero de
estudios que se han venido haciendo a lo largo de los aos, en especial estos ltimos, con
respecto al modelo del Grupo Inditex y que ha querido ser un modelo de negocio del
quetoda empresa tiene algo que aprender. Aquellos estudios, entre otras cosas,
desmenuzan el funcionamiento de la logstica haciendo patente que es la clave del xito
de esta gran cadena de moda. @uam_marta http://cienciapliticauaInforme dirigido a
todas las m.blogspot.com.es/empresas emprendedoras, y alas relaciones internacionales
martamorajimenez18@gmail.compara facilitar lainternacionalizacin.
http://www.scoop.it/t/internacionalizacionza raespanamoda
es.linkedin.com/in/martamora
2. Marta Mora Curso:1612Nombre: Marta MoraUniversidad Autnoma de
MadridAsignatura: Ciencia PolticaDNI: 47289026ZCorreo Electrnico:
marta.moraj@estudiante.uam.es ; martamorajimenez18@gmail.comCurso y Grupo: 1-
1612Fecha de entrega:16.04.2013 Zara: moda espaola internacionalizada. La logstica, la
clave del xito de esta empresa de moda.En este trabajo me voy a centrar en la logstica,
por lo tanto probar que, la logstica es la clave delxito de una cadena de moda tomando
como referencia al grupo Inditex en concreto, Zara. Gracias aeste trabajo podemos
comprobar si el grupo Inditex o en concreto Zara es un ejemplo a seguir pormuchas
empresas.Primeros pasos de Zara:La primera tienda Zara abra sus puertas en A Corua en
1975. En los diez aos siguientes seprodujo su expansin en el mercado espaol en el que
hoy supera los 225 establecimientos.Junto a este proceso de implantacin en Espaa, la
cadena Zara ha ido asentando su presenciainternacional a lo largo de la dcada de los
noventa con la entrada en 36 pases. Es la principalcadena del grupo por nmero de
tiendas y en el ltimo ejercicio supuso ms de un 75 por 100 de lasventas totales. A pesar
de que seguir siendo el motor del grupo es previsible que en elfuturo el peso de las otras
cadenas vaya reduciendo progresivamente esta cifra. Adems, suexperiencia acumulada
en cuanto a expansin en nuevos mercados hace que en muchas ocasionesse constituya
como la punta de lanza para la entrada en nuevos mercados. De este modo Zara
es,generalmente, el primero de los formatos comerciales que llega a un nuevo pas y su
desarrollofacilita el establecimiento de las otras cadenas del grupo. En Europa
encontramos 781 tiendas deZara, en Oriente Prximo 52, Asia Pacfico 58 y en Amrica
130 tiendas. Con esto se demuestra queZara tiene una gran expansin internacional,
ahora, investigar si la logstica es la razn de su xito.Cul es la clave del xito de
internacionalizacin de Zara?La importancia de la logstica, es de los elementos que hace
factible el modelo de negocio que Zaraha creado, pudiendo asegurar que ser el punto
fundamental del modelo de xito de la empresa. Laentrega en plazos de tiempo muy
breves, hace posible el que las prendas de las tiendas, se renuevencon frecuencia. La
reposicin de las mismas se da dos veces por semana, no siendo superiores asetenta y dos
horas los plazos de entrega de la mercanca. Ya sea por barco, autopista o avin,
elproducto sale al destino solicitado por la empresa y en el horario requerido por la
misma. Lasdiferentes plataformas logsticas, realizan un trabajo en que se busca ser
eficientes siendo capacesde acoplarse a los ritmos y volmenes impuestos por los clientes.
As, del total del transporte, un80% ser terrestre, es la frmula ms eficiente para llegar
en tiempo y costes a los puntos de ventaeuropeos. El transporte areo parece ser posible
gracias a los acuerdos suscritos entre el Grupo y
3. Marta Mora Curso:1612diversas compaas areas que hacen posible el que los tiempos
entre los pedidos y plazos deentrega se cumplan, no superando nunca las 72 horas. La
posibilidad de contar con este tipo detransporte, hace viable el uso de los aviones para
transportar la mercanca a los puntos ms lejanosdel planeta, haciendo que en el retorno
carguen con suministros necesarios para la fabricacin. Elbarco, en cambio, queda casi en
exclusiva para el aprovisionamiento de materias primas, haciendoque los costes, por los
plazos de entrega ms dilatados, sean menores10. Ya sea en un medio detransporte u
otro, cabra mencionar la subcontrata en los mismos.Por un lado, en lo que se refiere al
transporte por carretera, la empresa Azkar ser la encargada derealizar los portes, eso si,
con el rtulo de Zara. En cuanto a los aviones, la empresa ha llegado adiferentes acuerdos
con diferentes aerolneas, que sern las encargadas de llevar la mercanca a losdestinos
solicitados. An as, en el ao 2006, apareca una noticia en la prensa nacional en la que
sedeca que entre otra de las estrategias del Grupo en su plan de ajuste, Inditex tena
intencin dereducir sus gastos al mximo en lo que a transporte y logstica subcontratada
se refiere, con laintencin de alcanzar mayor eficacia en sus costes.Pero a pesar de la
importancia del transporte, el sistema logstico del grupo noempieza ni acaba en ste, va
mucho ms all La logstica, siendo la distribucin fsica de losproductos terminados con
el consiguiente reparto final a las tiendas, tambin ser de flujosde informacin que se
ponen en marcha con el fin de dar al consumidor el nivel deservicio adecuado a un coste
razonable. Esto es, sistemas informticos a travs de los quetodos los procesos se
mantienen en contacto.Por tanto, cabra preguntarse dnde empieza y dnde termina el
sistema logstico del Grupo Inditex.La central de Grupo mantiene la conexin, en tiempo
real, con todas las tiendas del mundo. Desdelos almacenes a las tiendas, a travs de
sistemas informticos que se han ido adaptando al momento.Zara parece ser la primera
empresa que ha integrado un sistema que se basa en Internet, a travs delque se dan
movimientos de informacin entre las tiendas, la sede central y los talleres ycooperativas
que trabajan para el Grupo, tal y como aparece en el Cuadro 2. De esta manera
lacomunicacin es continua y permite que se procese toda la informacin: desde el
departamento dediseo a las fbricas, pasando por los suministros que han de llegar a
stas, que harn posible el quelas nuevas prendas estn en las tiendas en el plazo de dos
semanas.El sistema logstico, por tanto, consigue ser el nexo de unin entre los
diferentesprocesos de diseo, compra, produccin, suministro y rotacin de prendas, a
travs de loscanales de informacin que se mantienen abiertos. Por tanto, la logstica es
informacin fluida,es procesamiento, es almacenaje, es transporte es la pieza
fundamental del engranaje.La logstica en cuanto al almacenaje y stock en Zara:Hoy en da
el concepto de moda ha cambiado, actualmente es continuo el cambio de modelos y
porsupuesto de temporadas y eso ha condicionado en que la logstica ha de funcionar. El
pilarfundamental a la hora de mantener un flujo de informacin continuo entre clientes,
almacn ytiendas, es la informtica. Con todo ello se intenta evitar una grave acumulacin
de stocks ya queconllevara a una prdida monetaria debido al poco xito de algunas
prendas del mercado.El avanzado cambiado que ha sufro Zara es que el aprovisionamiento
es constante, eso permite quelas tiendas puedan recibir las prendas en plazos que oscilan
desde las 24 horas a las 48 horas. Todoesto facilita y hace factible que sea una zona
exclusiva de ventas y deje muy poco espacio alalmacenaje. As la tienda funciona como el
propio almacn por ello es importtante la informacinentre los distintos puntos de venta y
la logstica.
4. Marta Mora Curso:1612Conclusin:Con el estudio realizado y los resultados vistos, puedo
llegar a afirmar que s, la logstica es unaestrategia de venta, distribucin, transporte, que
ha llevado a Zara a la cspide de las empresascompetidoras. Cabe destacar que Zara, s
puede ser un gran ejemplo para las dems empresas tantonacionales como
internacionales.Bibliografa: Best Workplace (2008) La lista. Los 50 mejores lugares para
trabajar en Espaa Alonso lvarez L. (2000b) Inditex-Zara. Vistiendo a tres continentes
Castellano, J.M. (2002) El proceso de internacionalizacin de Inditex en Boletn
Econmico ICE, n 799, pp: 209-217. Castellano, J.M. (1993) Una ventaja competitiva: el
factor tiempo. El caso InditexZara, en Papeles de economa Espaola, n 56, pp. 402-404
Ballou, Ronald H. (1999) Business Logistics Management , Cuarta edicin. Poltica y
Sociedad, 2012 Vol.49 Nm. 1: 179-191Pginas web visitadas: www.inditex.es
www.zara.es http://www.elpais.es
http://www.scoop.it/t/internacionalizacionzaraespanamoda (mi scoop.it)Artculos de
prensa en internet: CincoDas.com (2007) El ideario del creador de Inditex, 26 de junio
de 2007. CNT Noticias (2002) El grupo Zara y el Pacto Global de la ONU, 17 de enero de
2002. Diario de Navarra (2001) Inditex sube un 22% en su estreno y pasa a ser la octava
mayor empresa burstil, jueves 24 de mayo de 200. El Faro de Vigo (2007) Zara Home
vender sus productos por Internet a partir de octubre, mircoles 5 de septiembre de
2007. El Pas (2010) Las ventas en el exterior impulsan los resultados de Inditex, 18 de
marzo de 2010.Artculos de prensa impresa: El Pas Negocios (2008) Zara conquista el
mundo. El grupo Inditex ha superado por primera vez a la estadounidense GAP como lder
mundial por ventas entre las grandes cadenas textiles de moda, domingo 8 de junio de
2008
5. D DE MXICO (CNNExpansin) Las pequeas y medianas empresas
mexicanas (Pymes), que representan alrededor del 80% de las compaas en
Mxico, ven incrementados sus costos hasta en un 30% de sus ventas por no
tener una poltica adecuada en materia de logstica, dijo Miguel Martnez,
director Ejecutivo del Centro de Innovacin en Logstica y Comercio de Mxico.
6. Los pases con mejores prcticas en logstica ubican el costo por debajo de
10%, con lo cual las empresas mexicanas enfrentan un retraso significativo de
entre 10 y 20 puntos por debajo de aquellas compaas con mejores prcticas
en el mundo en esta materia.
7. "Para que nuestros productos sean ms competitivos en el mbito
internacional, tenemos que lograr incorporar mejores prcticas y, de esa
manera, mejorar nuestros procesos logsticos. El costo logstico en Mxico
como porcentaje de su Producto Interno Bruto (PIB) es de alrededor de 20%,
que se compara desfavorable con pases como EU, Singapur o el promedio de
la OCDE, que est en 10%", puntualiz.
8. En su opinin, si este costo logra reducirse a 10 o 15 puntos del PIB,
"podramos beneficiarnos", por lo cual resalt la alianza entre el Instituto
Tecnolgico de Georgia (Georgia Tech) y el Tecnolgico de Monterrey,
quienes abrieron este viernes el Centro de Innovacin en Logstica de Mxico
(CILTEC).
9. Potencial
10. Mxico tiene potencial para ser una plataforma logstica de comercio
internacional, pues ms de 20,000 pequeas y medianas empresas (Pymes)
no ingresan a los mercados internacionales porque desconocen cmo disear
una cadena logstica para distribuir sus productos.
11. "Falta profesionalizacin de las personas involucradas en la cadena de
suministro y manejo de inventario", mencion Martnez.
12. Las Pymes "tienen la mentalidad de que comprar en grandes cantidades, con
cierto descuento, es bueno, cuando no se dan cuenta que ese producto se les
queda meses y deben tirarlo".
13. Eso habla de un problema en cuestin de compra e inventarios, mencion.
14. El CILTEC se propone ayudar a las empresas a incrementar su desempe
logstico para aprovechar, en forma estratgica, nichos de mercado, y hacer
ms eficiente sus operaciones. En el caso de instituciones gubernamentales,
puede asesorarlas en estrategias y agendas de competitividad, capacitndolos
sobre cmo recudir costos operativos, fortalecer el comercio y promocionar la
inversin en el pas.
15. "No se puede seguir haciendo ms de lo mismo, necesitamos, como pas,
definir para qu somos buenos. La logstica, por ubicacin geogrfica, se
vuelve una gran oportunidad", dijo
16. Marcos Achar, director general de Comex, en la presentacin del centro.
17. Hay temas especficos por mejorar, entre ellos cmo ser ms competitivo en
costos de transportacin, mencion el vicepresidente de Iniciativas
Internacionales de Georgia Tech, Steven McLaughlin.
18. Por su parte, Jayme Forrest, directora del Georgia Tech, seal que de
acuerdo con cifras internacionales, Mexico ocupa el lugar 50 en manejo de
logstica internacional.
19. MALA LOGISTICA LIMITA AL
TRANSPORTE
20. Gastos extras, prdidas y riesgos de accidentes carreteros, son algunas de
las principales desventajas que sufren las empresas transportistas que
operan en Manzanillo, quienes sealaron que es urgente la coordinacin y
trabajo conjunto de las autoridades para corregir dichas fallas.
21.
22. Notas Relacionadas
23. Toman navieras medidas para evitar prdida de Teus en altamar
TecMov favorece ahorro en llantas y combustible
Las fbricas de EE.UU. siguen perdiendo terreno
Observan transportistas focos rojos en carreteras de Veracruz
Muestran a "Nuevo Laredo en el Contexto del Comercio Exterior"
24. Gastos extras, prdidas y riesgos de accidentes carreteros, son algunas de las
principales desventajas que sufren las empresas transportistas que operan en
Manzanillo, quienes sealaron que es urgente la coordinacin y trabajo conjunto
de las autoridades para corregir dichas fallas. Al respecto, Arturo Fuentes
Magaa, operador de servicios Transportes y Fletes de Occidente, dijo que
operar en Manzanillo es un tanto difcil por las carencias en infraestructura y
coordinacin, es ms, ni siquiera se cuenta con un rea industrial bien definida en
donde se concentren las unidades y cuenten con todos los servicios necesarios.
Aadi que el proyecto anunciado del patio especializado de trailers, simplemente
fall y la zona ya se convirti en patios de contenedores, con total anarqua y
graves riesgos de accidentes, y son estos acontecimientos a diario lo que les
generan gastos por pagos extras a conductores o bien las unidades se pueden
quedar sin el mismo debido a la falta de pago. Explic que Manzanillo es un
puerto de gran actividad comercia y concentra al menos 2 mil camiones que
diariamente arriban a dejar o recoger mercancas, los cuales al no tener
organizacin ni patios especiales, se ven en la necesidad de circular p buscar
estacionamientos en las calles de las colonias, en donde sobrevienen mltiples
accidentes por esta causa.
25. Fuente:
26. Empresa logstica con
mala logstica.
27.
28. 06.10.2010
29. Ve
nt
aja
s:
En
vo
s
int
ern
aci
on
ale
s
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sta
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30. De
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31. Re
co
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No

32. teseo73
33.
34. Sobre m:
35. usuario desde:08.05.2003
36. Opiniones:5
37. Comparte esta opinin en
38. Esta opinin ha sido evaluado como til de media por 1 miembros de Ciao
39. Compr por internet a BIOVEA, que parecen estar en Luxemburgo y pude ver el
seguimiento del paquete: Alemania, Francia, Benavente, Madrid...
40. Les llamo para indicarles que no me van a encontrar en casa, as que preferria
recogerlo yo. Me ofrecen las siguientes opciones:
41. A) Enviarlo a otro lugar y/o a otra persona. lo que conlleva: "No considero a UPS
responsable por ningn dao, prdida o retraso que pudiera estar causado por estas
instrucciones e INDEMNIZAR a UPS por cualquier reclamacin de este tipo
efectuada por el remitente o por terceros".
(No me digis que no es intimidatorio). Aceptar esto es, como poco, despedirme de
recibir el paquete!
42. B) La otra opcin es recogerlo en el almacen de Coslada. Por favor! Estoy en Madrid.
Lo entendera si viviera en un pueblo perdido. Pero teniendo ellos las oficinas en el
campo de las naciones (Madrid) y un montn de "Mail Boxes" repartidos por la
ciudad... Tengo que ir a recogerlo hasta Coslada? Menuda Logstica que tienen!